Gestion de la Cadena de Suministros de Industrias Mayo S.A.C

Universidad Peruana Unión
Facultad de Ciencias Empresariales
Escuela Profesional de Administración
“Plan de Gestión de la Cadena de Suministros de Industrias Mayo
S.A.C”
Por
……………………………………….
Asesor:
Mg. Regner Nicolás Castillo Salazar
Morales, San Martin 2018

Agradecimiento
Queremos agradecer a nuestros maestros Regner Nicolas Castillo Salazar ya que él fue el
que nos enseñó a valorar los estudios y a superarnos cada día también agradecemos a
nuestros padres porque ellos estuvieron en los días más difíciles de nuestras vidas como
estudiantes
Y agradecemos a Dios por darnos la salud que tenemos por tener una cabeza con la que
podemos pensar muy bien y además unos cuerpos sanos y unas mentes de bien
Estamos seguros que nuestras metas planteadas darán frutos en el futuro y por ende nos
debemos esforzar cada día para ser mejores en universidad y en todo lugar sin olvidarnos el
respeto que nos engrandece como personas

Tabla de Contenido
1. Antecedentes ..................................................................................................................7
2. Datos generales de la empresa....................................................................................11
3. Gestión de las Relaciones con el Cliente (CRM – Customer Relationship................12
4. Selección de los clientes clave para el negocio .............................................................13
4.1. Nivel de servicio ....................................................................................................15
4.2. Evaluaciones de desempeño del sistema de gestión de la calidad .........................15
4.3. Medición de la satisfacción de los clientes ............................................................16
4.4. Evaluación de la rentabilidad de los clientes .........................................................18
5. Gestión del Servicio al Cliente (Customer Service Management)..............................19
5.1 Características y especificaciones de los productos o servicios ............................20
5.2 Cumplimiento de los compromisos de envíos .......................................................20
5.3 Disponibilidad del producto...................................................................................21
5.4 Sistemas de distribución ........................................................................................22
6.1 Puntos De Venta.....................................................................................................23
6.2 Bases De Datos De Los Clientes ...........................................................................24
6.3 De Previsión De Las Necesidades De Suministro .................................................25
6.4 El Flujo De Mercancías En La Cadena De Suministro..........................................25
6.5 Capacidad De Producción......................................................................................26

7.1 Proveedores............................................................................................................27
7.2 Los Planes De Fabricación.....................................................................................28
7.3 Transporte Y Distribución .....................................................................................28
7.4 Costes De Transporte Y Distribución ....................................................................29
8. Los proveedores.........................................................................................................29
8.1 Análisis de los proveedores....................................................................................29
8.2 Principales Proveedores .........................................................................................29
8.3 Deficiencias con los proveedores...........................................................................30
9. Almacenes de Materias Primas..................................................................................30
9.1 Análisis de Almacenes de materias primas............................................................30
9.2 Distribución de almacén.........................................................................................30
9.3 Principales Deficiencias del almacén.....................................................................30
9.4 Principales Fortalezas ............................................................................................30
10. Producción .............................................................................................................31
10.1 Análisis del proceso de producción .......................................................................31
10.2 Flujograma del proceso de producción ..................................................................31
10.3 Tecnología aplicada a la producción......................................................................32
10.4 Distribución de la planta de producción ................................................................32
10.5 Análisis de la demanda ..........................................................................................33

10.6 Principales Deficiencias.........................................................................................33
11. Almacenes de Productos finales ............................................................................34
11.1 Análisis del almacen ..............................................................................................34
12. Logística de puntos de ventas ................................................................................37
12.1 Análisis los puntos de ventas .................................................................................38
13. Clientes...................................................................................................................40
13.1 Análisis los clientes................................................................................................41
14. Plan de la Gestión de Suministros .........................................................................44
14.1 Análisis Externos ...................................................................................................51
14.2 Evaluación de la organización ................................................................................52
Principales fortalezas y debilidades ..................................................................................53
14.3 Objetivos ................................................................................................................54

14.4 Metas......................................................................................................................56
14.5 Estrategias ..............................................................................................................57
14.6 Cronogramas y Presupuesto...................................................................................58
14.7 Conclusiones y recomendaciones ..........................................................................59
14.8 Bibliografía ............................................................................................................64
14.9 Anexos ...................................................................................................................65

Introducción
1. Antecedentes
Internacional:
Flores Cevallo y Núñez castellanos, (2009), Plan de Negocios Chocolatería Rincón
del Chocolate (Proyecto de Graduación Ingeniería Comercial), Universidad Católica
de Santiago de Guayaquil, Guayaquil, Crear una sucursal de empresa innovadora que
promueva el consumo del chocolate ecuatoriano con valor agregado y de una manera
diferente.
Conclusiones y recomendaciones
Gracias a la información recolectada para el desarrollo del proyecto, se ha podido
constatar que los guayaquileños están dispuestos a probar algo nuevo y diferente en la
manera de cómo servirse el chocolate y de que usos se le puede dar, como la
elaboración de infinita variedad de esculturas a base de chocolate. De acuerdo a los
resultados de las encuestas realizadas al azar a personas de un centro comercial, se
determinó el mercado chocolatero que no está siendo satisfecho del todo, puesto que
la cafeterías existentes en el país, no muchas de ellas, le ofrecen al consumidor la
satisfacción de comer y beber un chocolate de calidad, como lo es el chocolate
proveniente de la pepa del Cacao Arriba, un producto muy bien aceptado por el
mercado europeo. Por otra parte se determinó que los guayaquileños que gustan del
chocolate, buscan un sitio agradable para satisfacer sus caprichos dulceros; desde
bombones rellenos de chocolate, pasando por las tabletas de chocolate de diferentes

tipos y productos diversos como frutos secos, hasta incluso mermeladas a base de
chocolate, y por supuesto diferentes formas de beber el chocolate. Es así que la
chocolatería “Rincón del Chocolate” se convertiría en la mejor opción para el consumo
saludable del verdadero chocolate ecuatoriano. Otro punto importante que debe ser
mencionado es la ventaja que tendría esta chocolatería de tipo “cafetería” frente a las
cafeterías tradicionales, como ventaja se define ser la primera chocolatería de la ciudad
de Guayaquil, ofertar una variedad de productos de regalo a base de chocolate, una
amplia variedad de opciones para beberlo, un consumo saludable del mismo, y que no
se ha explotado en el país el PLAN DE NEGOCIOS: 155 consumo de chocolate
gourmet, que es a donde apunta la chocolatería “Rincón del chocolate”. Por estas
razones se puede considerar que el proyecto de negocios tiene un gran potencial para
ser llevada a cabo.
Nacional:
Cornejo, Lavado, Triveño, Vidal. (Julio 2017)
Plan estratégico para el lanzamiento de la línea chocolates orgánicos
Para obtener el GRADO DE MAGISTER EN DIRECCIÓN DE MARKETING,
PONTIFICA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERU ESCUELA DE
POSGRADO, Al 2020, lograr una facturación anual para Nestlé de S/ 7,5 millones
con la nueva línea de chocolates orgánicos, con un share de mercado de 1% sobre el
mercado total de chocolates y 40% de share sobre el mercado de chocolates orgánicos.
Asimismo, generar un impacto positivo en términos económicos, sociales y
ambientales para la comunidad de Mazamari.

La industria de confitería de chocolate en el Perú está en crecimiento, apalancada no
solo por el crecimiento demográfico, que es un factor determinante, sino también por
la creciente demanda por parte de los consumidores en las sub categorías de producto
que se manejan en el mercado. La empresa Nestlé como protagonista de la industria
de confitería de chocolate ha incorporado nuevas marcas y nuevos productos que le
han permitido desarrollarse en los diferentes nichos. Nestlé lidera la industria de
confitería de chocolate con sus principales marcas: Sublime, Triangulo D'onofrio,
Princesa, Beso de Moza, Lentejitas y Nestlé Milk, con un 40% de participación en el
mercado. Estas marcas han experimentado crecimiento, pese a encontrarse en un
mercado bastante competitivo y dinámico. Si bien actualmente Nestlé cuenta con la
marca Sublime como líder indiscutible del mercado, se concluye que no es
recomendable lanzar este chocolate orgánico bajo la misma marca ya que esta se
enfoca en un posicionamiento distinto. La marca Sublime se posiciona con la felicidad
mientras que Pachi con un placer que hace bien a la sociedad y medio ambiente.
Asimismo, el porcentaje superior de cacao modifica el sabor del chocolate por lo que
no es recomendable manejar una base diferente para una misma marca. El nuevo
chocolate Pachi tiene potencial de crecimiento en la industria de confitería de
chocolate gracias a que los consumidores están dispuestos a pagar más por un producto
de mejor calidad. Adicionalmente, existe un cambio en la conducta del consumidor
con una fuerte tendencia al consumo de productos 119 saludables y/o orgánicos, así
como también una conciencia por temas de responsabilidad con el medio ambiente y
con la sociedad en general. Entre las principales marcas como competencia de Pachi
se encuentra La Ibérica, con las barras de chocolates Milky, además de los chocolates

importados y los chocolates peruanos que tiene como insumo principal el cacao
peruano, muchos de ellos comunicando una producción orgánica. Tanto La Ibérica
como los chocolates importados son los que poseen una mayor participación de
mercado y nivel de recordación, lo cual constituye un factor clave de éxito para la
venta. Cabe mencionar que los chocolates peruanos orgánicos se encuentran en una
etapa de introducción, con una gran variedad de marcas que hacen un volumen muy
pequeño y que además aún no son muy conocidas en el mercado. Nestlé tiene la
oportunidad de innovar para ofrecer productos confiables, sabrosos y con el mejor
perfil nutricional que responda a la nueva necesidad de los consumidores peruanos. Al
lanzar Pachi, Nestlé contaría con el primer producto orgánico del mejor contenido
nutricional dentro de su portafolio de chocolates a un precio accesible, a pesar de
encontrarse por encima de los chocolates regulares. Dada la tendencia actual de
consumir productos que promuevan la salud y tengan un impacto social, el concepto
de Pachi se convierte en una opción atractiva para el consumidor, ya que lograría
posicionarse bajo el mensaje de “Placer que hacer bien”, es decir, que el consumidor
sienta que le está haciendo un bien a su organismo y, al mismo tiempo, a su entorno.
La categoría de chocolates orgánicos es aún bastante pequeña, sin embargo, dada la
necesidad en base a una tendencia creciente sobre el consumo de productos saludables
y amigables con la sociedad y medio ambiente, se concluye que el 120 ingresar a un
nuevo mercado con un consumidor con preferencias distintas y dispuesto a pagar un
precio superior por un producto de mayor calidad le resulta conveniente a la marca
Nestlé. Por ello, se recalca la importancia de la no canibalización de productos sino el
de generación de ingresos adicionales. Nestlé continuaría con el posicionamiento con

el que actualmente promueve temas de nutrición, salud y bienestar, proporcionando la
información necesaria al consumidor para que logre relacionar la marca Pachi con la
calidad que se espera, lo cual se verá reflejado en el empaque. Con esto, se mantendría
la esencia que la marca corporativa busca transmitir.
2. Datos generales de la empresa
Nombre de la empresa: Industrias Mayo S.A (orquídea)
Datos generales:
 Razón Social: INDUSTRIAS MAYO S.A.
 Nombre Comercial: Industrias Mayo
 Tipo Empresa: Sociedad Anónima
 Condición: Activo
 Fecha Inicio Actividades: 01 / Abril / 2008
 Actividad Comercial: Cultivo de Frutas.
 CIIU: 01136
 Distrito / Ciudad: Tarapoto
 Departamento: San Martin, Perú
Dirección: Jr. Santa Mónica 200, Tarapoto, Perú
Teléfono: (511) 372 3130
Correo: hola@orquideaperu.com
Página Web: http://www.orquideaperu.com/en/home-2
Página de Facebook: https://web.facebook.com/pages/Chocolateria-
Orquidea/1334234810019837

RUC: 20450301214
Gerente: Ing. Industrial. Twyggie Damian Gronesth
Hacer un breve Reseña Histórica.
3. Gestión de las Relaciones con el Cliente (CRM – Customer Relationship
Management).
). La gestión de las relaciones con clientes (CRM) permite hacer frente a retos como el
incremento de la competencia y la heterogeneidad de la demanda. Pero no siempre genera
resultados positivos, pudiendo erosionar las relaciones con los clientes y la rentabilidad
Orquídea, es una marca de chocolate Premium elaborado con los más finos y aromáticos cacaos
de la región San Martín. Hace más de 15 años nace esta dulce iniciativa, con el objetivo de cultivar
el cacao como producto alternativo a la hoja de coca y de esta manera lograr un desarrollo
sostenible dentro de nuestra selva peruana. Para esta importante misión, decidimos buscar en el
corazón de nuestra Amazonía a las comunidades más “chamba” del lugar, y generar alianzas
para trabajar de la mano con los agricultores más emprendedores. Como resultado, conseguimos
la mejor selección de cacao y muchas familias beneficiadas al sumarse a este nuevo propósito
mediante prácticas de comercio justo. Visto el potencial de nuestros granos y aplicando novedosas
técnicas de producción post cosecha es que logramos de Orquídea un chocolate de
calidad superior; y además, como buenos peruanos, rico en diversidad de sabores a través de los
más deliciosos insumos. Hoy queremos contarte nuestra historia no solo para darte a conocer el
mejor chocolate hecho con el mejor grano de la Amazonía, sino para invitarte a ser parte de esta
cadena de buenas acciones y construir más historias auténticas en los hogares de los nuestros, los
peruanos.

empresarial. Entre las causas de su fracaso destaca la inexistencia de un marco integral de
medición de los beneficios asociados a las distintas dimensiones que integran el CRM,
dificultándola toma de decisiones estratégicas. Se propone un modelo multidimensional para
medir el desarrollo y éxito del CRM, a partir de cinco grupos de factores, incluyendo aspectos
relacionados con la alta dirección; la organización de los recursos humanos; la orientación
hacia el cliente; el desarrollo tecnológico; y la gestión del conocimiento. Estas dimensiones
son validadas para una muestra de 110 empresas industriales, utilizando una metodología
basada en encuestas. Mediante análisis factorial exploratorio y análisis clúster, se
identificaron cuatro grupos diferenciados de empresas, si bien en todos los casos destacaba
el reducido valor de las dimensiones organizativas. Posteriormente, se analizaron los
beneficios generados por la interacción de las dimensiones CRM, en términos de valor del
producto (calidad, servicio, precio) y resultados financieros (beneficios, rentabilidad). Los
resultados confirmaron la asociación directa entre el desarrollo de las dimensiones CRM y
los indicadores de beneficio. Destaca el hecho que, si bien las dimensiones no organizativas
del CRM constituyen una condición necesaria para su éxito, son los factores organizativos
los que permiten explotar en términos financieros los recursos invertidos en CRM.
4. Selección de los clientes clave para el negocio
Clientes actuales. Son aquellos que te compran periódicamente, bien sean empresas
o particulares. En definitiva, son aquellos que sostienen tu negocio.
Clientes activos. Son aquellos que hacen compras con cierta frecuencia y que lo
hicieron recientemente o en un periodo de tiempo establecido por la empresa. Este
periodo de tiempo dependerá del tipo de empresa o el producto.
Clientes inactivos. Son clientes que han realizado compras, pero fuera del periodo
establecido por la empresa. Son clientes a los cuales se puede recurrir en algún

momento, de cara a que vuelvan a comprarnos, previo análisis del motivo de la baja,
la frecuencia de compra, etc.
Clientes potenciales. Son aquellos que no han realizado compras a la empresa, pero
que han mostrado interés a través de la solicitud de información, petición de
presupuesto, y que cuentan con capacidad de compra pudiendo convertirse en
cualquier momento en generadores de ingresos para la empresa.
Clientes probables. Son clientes que no han comprado nunca a la empresa, y que no
han manifestado interés en nosotros. Sin embargo, por sus características
consideramos que podrían convertirse en generadores de ingresos a futuro. Otra
clasificación muy común, es la que se realiza en función del volumen de ventas. Para
poder realizar esta clasificación, hay que partir de la premisa del 80/20, es decir, el
80% de tus ventas las realizan el 20% de tus clientes. En función de esto, los
clasificaríamos de la siguiente manera:
Clientes Top. Son aquellos clientes que generan un volumen de ventas muy por
encima de la media. Estos deberían ser los menos. Lo interesante de conocerlos
perfectamente, está en que podremos definir nuestros esfuerzos y recursos en función
de dicho criterio.
Clientes Grandes. Clientes que generan un volumen de ventas medio-alto. Son
importantes, pero no representan el volumen de los Top.
Clientes Medios. Son aquello clientes que generan un volumen de ventas medio.
Clientes Bajos. Son aquellos cuyas ventas están muy por debajo del promedio. Otra
manera de clasificar a nuestros clientes, sería a través de la frecuencia de compra. Lo
ideal es determinar una frecuencia de compra promedio, y a partir de ahí clasificar a
nuestros clientes:
Clientes frecuentes. Es muy importante cuidar muy especialmente a los clientes de
compra frecuente y darles un trato preferencial que les haga sentirse valorados y
mantener de esta forma su nivel de compras.
Clientes habituales. A estos conviene mantenerlos con un excelente nivel de
satisfacción generando actividades que propicien un aumento en la frecuencia.

Clientes ocasionales. Si bien es cierto que los clientes ocasionales merecen recibir
un buen servicio como todo cliente, el nivel de inversión y atención a destinar, será
menor que el suministrado a los clientes más rentables para la compañía.
4.1.Nivel de servicio
El nivel de servicio representa una compensación entre el coste de inventario y el coste de la
falta de existencias (que genera pérdida de ventas, de oportunidades y la frustración del
cliente, entre otras cosas). El nivel de servicio también puede definirse como la probabilidad
de poder satisfacer la demanda de los clientes sin enfrentarse a pedidos pendientes o a una
venta perdida. Si bien un nivel de servicio del 100 % es decir, servir a todos los clientes todo
el tiempo podría parecer deseable, generalmente no es una opción factible. (Vermorel.
“2012)
Nuestro nivel de servicio es muy bueno, porque es rápido y brindamos la mejor atención a
nuestros visitantes y clientes, ya que de nuestros clientes depende nuestro crecimiento
como empresa a nivel local, nacional, internacional.
4.2.Evaluaciones de desempeño del sistema de gestión de la calidad
Cuando un cliente valora la calidad de un servicio lo juzga como un todo, realizando una
simple comparación entre sus expectativas y el servicio ofrecido por la empresa,
prevaleciendo la impresión en su conjunto y no el éxito relativo de una u otra acción
específica. En servicios, la productividad se expresa en términos de satisfacción del cliente
y, en consecuencia, se mide por el aumento de ventas (Horovitz, 1991).
Luego del esfuerzo realizado en una empresa antes, durante y después de la implementación
de un sistema de calidad, prosigue la evaluación de dicha utilización mediante auditorías de
calidad realizadas por terceros (Lambín, 1996).

La gestión de calidad se mide de acuerdo a las ventas realizadas mensualmente, ya sea al
contado o crédito.
4.3.Medición de la satisfacción de los clientes
Resulta evidente que el cliente ha de tener una consideración preferente dentro de la gestión
de cualquier organización. Así, el primero de los ocho principios de gestión de la calidad (en
los que se basan la familia de normas ISO 9000) sugiere que las organizaciones adopten para
su gestión un enfoque al cliente. El objetivo final de tal enfoque es aumentar la satisfacción
del cliente, lo que supone una muestra más de la importancia que se le concede al mismo.
Así, en la norma ISO 9001, se establece específicamente que las organizaciones deben
determinar los métodos correspondientes para obtener información acerca de la satisfacción
de sus clientes: “Como una de las medidas del desempeño del sistema de gestión de la
calidad, la organización debe realizar el seguimiento de la información relativa a la
percepción del cliente con respecto al cumplimiento de sus requisitos por parte de la
organización. Deben determinarse los métodos para obtener y utilizar dicha información”.
(Gonzales. 2014)
También a continuación les presentaremos 6 métodos comprobados para la medición de la
satisfacción del cliente:
 Encuesta de satisfacción del cliente
La encuesta de satisfacción del cliente es el método estándar para la recogida de datos sobre
la felicidad del cliente. Consiste en preguntarles a tus clientes qué tan satisfechos están, con
o sin preguntas de seguimiento. Tres variaciones útiles:

 Encuestas en Apps
 Encuestas post-servicio
 Encuestas largas vía email
 Índice de satisfacción del cliente (CSAT)
Esta es la métrica de satisfacción del cliente más estándar y pide a tu cliente evaluar su
satisfacción con tu negocio, producto o servicio. Tu puntuación CSAT es entonces el
promedio de las respuestas de tus clientes. La escala suele oscilar entre 1 - 3, 1 - 5, o 1 - 10.
No se recomienda un rango más amplio debido a las diferencias culturales en cuanto a cómo
las personas califican su satisfacción.
 Índice Net Promoter Score (NPS)
El Net Promoter Score (NPS) mide la probabilidad de que un cliente te recomiende a alguien
y es probablemente la forma más popular de medir la lealtad del cliente. Al cliente se le pide
la probabilidad que existe de recomendarte en una escala del 1 al 10.
 Índice Customer Effort Score (CES)
Con este método no se les pregunta a los clientes sobre su satisfacción o inclinación a
recomendar, sino por el esfuerzo que tuvieron que invertir para que su problema o inquietud
fuera resuelta - generalmente en una escala de 1 (muy poco esfuerzo) a 7 (muchísimo
esfuerzo).
 Social Media Monitoring

Las redes sociales han tenido un enorme impacto en la relación empresa-cliente.
Anteriormente una excelente o deficiente experiencia de servicio podría ser compartida con
los familiares y amigos más cercanos, pero hoy en día las redes sociales ofrecen una
plataforma que puede llegar potencialmente a millones de personas.
 Índice Things Gone Wrong (TGW)
Esta métrica se origina desde el enfoque Lean Six Sigma, y mide el número de quejas, o
"cosas que han salido mal", por 100, 1000, o hasta 1.000.000 unidades de respuestas de la
encuesta, unidades vendidas, u otros. El enfoque estándar para medir el TGW es a través de
las secciones de queja en encuestas a los clientes, pero también puedes mantener métricas
internas. En el peor de los casos tu puntuación es 1 o un número superior, lo que significa
que recibes al menos una queja por unidad escogida.
La satisfacción se mide mediante la fidelización de los clientes y porque hasta el momento
no hemos tenido ningún inconveniente.
4.4.Evaluación de la rentabilidad de los clientes
Ser una empresa centrada en el cliente es algo que muchas empresas declaran, pero pocas
alcanzan. En un mercado altamente competitivo, centrarse en los clientes y gestionar su
rentabilidad a largo plazo puede ser una fuente de ventaja competitiva sustentable. El análisis
de rentabilidad actual y potencial (life-time value – LTV) de clientes permite identificar las
palancas clave a gestionar, orientando a la empresa hacia iniciativas de alto impacto en la
rentabilidad y el valor de largo plazo.
Las empresas que utilizan metodologías de análisis de la rentabilidad de sus clientes tienden

a focalizar sus recursos en los clientes más valiosos y en actividades de fidelización y
retención que aumentan la rentabilidad a largo plazo (Toma. 2011).
Se mide de acuerdo a las ventas realizadas semanales y mensualmente.
5. Gestión del Servicio al Cliente (Customer Service Management).
La gestión del servicio se encuentra integrada en la gestión de la cadena de
suministro como el punto de unión entre las ventas y el cliente. El objetivo de lograr un
alto rendimiento en la gestión del servicio es optimizar las cadenas de suministros
centradas en el servicio, que son más complejas que aquellas centradas en los productos.
El que aprende y aprende cosas pero no la práctica, es como el que ara y ara pero no
siembra. (Platón)
Contamos con un área comercial que se encarga de promocionar nuestros productos y
posibles clientes, en este proceso se especifica el tipo de producto que el cliente desea:
1. Precio
2. Forma de pago
3. Fecha
4. Variedad de tableta
5. Otros.

5.1 Características y especificaciones de los productos o servicios
Chocolates
Tabletas clásicas Tabletas orgánicas Otros
 CHOCOLATE CON LECHE
Y PECANAS
Y KIWICHA
Y NUECES
Y COCO
Y CAFÉ MOKA
 CHOCOLATE BITTER
Y QUINUA
Y MANÍ
 CHOCOLATE BITTER
 MILD DARK CHOCOLATE
 DARK CHOCOLATE WITH
KIWICHA (AMARANTH)
QUINOA
 DARK CHOCOLATE
MOKA
COCONUT
CACAONIBS
 DARK CHOCOLATE
 CHOCOLATE PARA
TAZA
 PASAS
 GUIDONES
 PECANAS
 MARACUYÁ
 CHOCOLATE PARA
TAZA (100% CACAO)
5.2 Cumplimiento de los compromisos de envíos
Para poder llegar a obtener un buen cumplimiento de las fechas y plazos de entrega a
nuestros clientes, es necesario que sigamos unos criterios y que contemos con una serie de
herramientas que nos ayuden en la gestión para cumplir con los plazos de entrega.

Planteo aquí un análisis de tramos temporales, en base a los cuales vamos a regular la
actividad de todos los subsistemas de nuestra organización, desde los aprovisionamientos de
materias primas hasta las expediciones y el transporte.
 Fecha del pedido
 Fecha de entrega o plazo de entrega
 Fecha de carga del pedido
 Fecha de preparación del pedido
 Fecha de producción
 Fecha de carga del producto
 Fecha de entrega del producto
Nuestra empresa está muy comprometida respecto al envío que realizamos tanto a nivel
regional (La inmaculada, hoteles, autoservicio Bigote), nacional (Lima – plaza vea, Tottus,
Wong, Viva banda, Metro, Grifos de Lima, Vio tiendas) e internacional (Estados Unidos,
Canadá, Francia, Chile, Bélgica y Suecia), ya que nuestros productos llegan siempre a
tiempo.
5.3 Disponibilidad del producto
Si existe disponibilidad del producto, ya que contamos con mercadería en nuestro
almacén, para los clientes que nos visitan a nuestra organización.
Criterios de almacén Stock de seguridad Distribución de almacén

 Productos semiterminados proceso:
Cuentan con stands de madera que
están dentro de una habitación con
aire acondicionado a 16°
 Productos terminados: Cuentan con
stands de madera que están dentro de
una habitación con aire
acondicionado a 16°
 Insumos: están a temperatura
ambiente.
 Tienen 1200
tabletas en reserva
por cada sabor de
chocolate
 Selección por porcentaje de
cacao.
 Sellado de envoltura
 Empaquetado
5.4 Sistemas de distribución
6. Gestión o planificación de la demanda
Si bien los expertos coinciden en la importancia de la denominada Planificación de la
Demanda (PD) para la actividad logística de las compañías y la consecuente rentabilidad de
las mismas; es importante constatar que estos se detienen en un aspecto conceptual, que tiene
relación con el carácter premonitorio de este proceso. En esta línea, expertos explican que no
existe forma de conocer fehacientemente lo que se demandara al futuro. No obstante, este
Transporte
[Capte la
atención de
los lectores
mediante
una cita
importante
extraída del
documento
o utilice este
espacio para
resaltar un
punto clave.
Lima
Supermercados
Locales: La
inmaculada,
hoteles.
Grifos
Extranjeros:
Suiza

tipo de procesos apunta a tratar de detectar la demanda para comprar de forma eficiente los
insumos y materias primas que se requerirían para producir lo que vendemos o para adquirir
el mix adecuado de productos que se comercializaran.
(Demanda Management). Para reducir el nivel de incertidumbre, los sistemas de
planificación de la demanda utilizan los puntos de venta y bases de datos de los clientes clave.
Su objetivo es equilibrar lo máximo posible la demanda del cliente y el suministro. Por ello,
ha de coordinarse con las tareas de previsión de las necesidades de suministro y planificación
de las adquisiciones en el tiempo, que son parte del proceso de aprovisionamiento, en aras de
una mayor eficiencia en el flujo de mercancías en la cadena de suministro. En la actualidad,
las tecnologías permiten gestionar las necesidades de aprovisionamiento, teniendo en cuenta
la optimización de la gestión del inventario. En aplicaciones muy avanzadas, la demanda
del cliente y la capacidad de producción, se sincronizan para gestionar el inventario, de forma
integral.
6.1 Puntos De Venta
Punto es un término con múltiples significados: en este caso, nos interesa su acepción como
un lugar físico o sitio. Venta, por su parte, es el proceso y el resultado de vender (entregar la
propiedad de un bien a otro sujeto, quien pagará un cierto precio ya acordado para quedarse
con el producto en cuestión).
A nivel regional (La inmaculada, hoteles, autoservicio Bigote), nacional (Lima –
plaza vea, Tottus, Wong, Viva banda, Metro, Grifos de Lima, Vio tiendas) e
internacional (Estados Unidos, Canadá, Francia, Chile, Bélgica y Suecia).

6.2 Bases De Datos De Los Clientes
La base de datos de clientes es una de las herramientas de mercadeo más valiosa para
cualquier empresa, contiene información específica de tu cliente que puedes aprovechar para
dar seguimiento de venta.
Ventajas:
o Resume la información más importante: puedes obtener con rapidez lo que buscas.
o Es eficaz: porque dispones de la información de manera detallada en el momento que
la requieras
Con la base de datos de los clientes puedes:
o Mantener comunicación constante con tus clientes (ya sea por teléfono, por correo
electrónico, etc.).
o Desarrollar estrategias para publicitar tu producto o servicio.
o Proporcionar información sobre novedades, ofertas, cambios de productos, o
cualquier otra información de importancia.
o Conocer los gustos y preferencias de cada uno de tus clientes.
Al crear una base de datos de clientes considera que pueden ser de diferentes tipos, como
regla general, debe crearse y adaptarse para facilitar la tarea de satisfacer al cliente, se
recomienda que una base de datos de clientes contenga la siguiente información:
 Nombre del cliente.
 Dirección.
 Teléfonos.

 Correo electrónico.
 Fecha de cumpleaños.
 Productos que ha comprado.
 Categoría/categorías de participación (productos comprados, eventos a los que
asistió, etc.).
Una buena lista no se nutre de una sola fuente de información, busca fuentes diferentes, ya
sea las llamadas telefónicas, correo electrónico, redes sociales o encuentros que hayas tenido
con tus clientes.
La base de datos es algo confidencial de la empresa, por tal motivo no podemos
exponerlo.
6.3 De Previsión De Las Necesidades De Suministro
En el entorno empresarial y económico, se le conoce como “forecasting”, al proceso de
pronosticar ventas, es la fórmula para predecir el futuro del comportamiento de las demandas
por parte de los consumidores, basado en estadísticas, estimaciones, cambios en el entorno a
través de técnicas presupuestarias. También se le conoce como previsión de ventas.
6.4 El Flujo De Mercancías En La Cadena De Suministro

6.5 Capacidad De Producción
Se puede definir la capacidad como; la máxima cantidad de bienes o servicios que puede
obtenerse en una unidad productiva en condiciones normales de funcionamiento en un
período de tiempo determinado.
Producción:
 En stock siempre tenemos 3000 tabletas
 La capacidad de producción es de 3500 tabletas
7. Cumplimiento de los pedidos (Order Fulfillment).
Nuestra empresa está muy comprometida respecto al envío que realizamos tanto a
nivel regional (La inmaculada, hoteles, autoservicio Bigote), nacional (Lima – plaza
vea, Tottus, Wong, Viva banda, Metro, Grifos de Lima, Vio tiendas) e internacional
(Estados Unidos, Canadá, Francia, Chile, Bélgica y Suecia), ya que nuestros productos
llegan siempre a tiempo.
Empresas cliente:
Regional  La inmaculada
 Hoteles
 Autoservicio Bigote

Nacional  Lima – Plaza vea
 Tottus
 Wong
 Viva banda
 Metro
 Grifos de Lima
 Vio tiendas
Internacional  Estados Unidos
 Canadá
 Francia
 Chile
 Bélgica
 Suecia
7.1 Proveedores
Proveedores de cacao:
Proveedor es la persona o empresa que abastece con algo (servicio o producto) a otra
empresa o a una comunidad. El término procede del verbo proveer, que hace referencia a
suministrar lo necesario para un fin.
Proveedores de cacao:

 Allima
cacao
 Lamas  Sisa  San
francisco
 Rio del
Mayo
7.2 Los Planes De Fabricación
Ser originales y creativos en el trabajo. La innovación en el sabor, elegante y exótico, así
como la presentación del producto serán las bases de su éxito. Tanto en el servicio, el
ambiente, la decoración del lugar y en los productos. Se ofrecerá al público, nuevas formas
de consumir el chocolate.
Planes de fabricación:
 Bombones
 Chocotejas
 Tabletas de leche de 50% de cacao
7.3 Transporte Y Distribución
8.
Transporte
[Capte la
atención de
los lectores
mediante
una cita
Lima
Locales: La
inmaculada,
hoteles.
Grifos
Extranjeros:
Suiza
supermercados

7.1 Costes De Transporte Y Distribución
Costes de transporte:
 35 soles por 20 kg que equivale a 2 cajas.
 Cada dos meses se exporta 1000 kg de chocolate, por lo que el flete cuesta 3000 a
4000 soles.
8 Los proveedores
 Los proveedores de las cajetillas y nueces de Brasil.
 Los proveedores de pecanas de Ica.
 Los proveedores coco, café, maní de Tarapoto.
 Los proveedores de Quiwicha y Quinua de Lima.
8.1 Análisis de los proveedores
Nuestros proveedores son muy responsables y comprometidos y no tenemos inconvenientes
al recibir la materia prima.
8.2 Principales Proveedores.
Son la ciudad,

Proveedores Producto Ciudad Importancia
Allima Cacao Cacao en baba Chazuta Principal.
8.3 Deficiencias con los proveedores
 No tenemos ninguna deficiencia con nuestros proveedores, debido a que nos cumplen
satisfactoriamente.
9 Almacenes de Materias Primas
9.1 Análisis de Almacenes de materias primas
 Almacén de fermentación: En buen estado.
 Almacén de secado: En buen estado.
 Almacén del cacao en pasta: En buen estado.
9.2 Distribución de almacén

9.3 Principales Deficiencias del almacén
 El Espacio es muy reducido.
9.4 Principales Fortalezas
 Ambiente adecuado y manejan un margen del control de calidad.

10 Producción
10.1 Análisis del proceso de producción
Almacén de Productos Terminados: Son los que más nos interesan dentro del campo de la
logística de distribución que estamos estudiando. Los productos almacenados están
destinados a ser vendidos.
El almacén de productos terminados presta servicio al departamento de ventas guardando y
controlando las existencias hasta el momento de despachar los productos a los clientes.
Agrupa las cuentas que representan la acumulación de los costos directos e indirectos
necesarios en la elaboración de productos y/o prestación de los servicios vendidos, de
acuerdo con la actividad social desarrollada por el ente económico, en un período
determinado. Costos fijos: Son aquellos que en su magnitud permanecen constantes
independientemente de las fluctuaciones en los volúmenes de producción. Semivariables:
Son aquellos que tienen una raíz fija y otra variable.
Costo fijo comprometido: Surge al tener una estructura organizacional básica, es decir, al
contar con propiedad, planta y equipo, personal asalariado, se tiene el compromiso de cubrir
con las erogaciones que conlleva el tenerlos. Costo fijo discrecional: Surge de decisiones
anuales de asignación de costos para reparaciones y mantenimiento, costos de publicidad,
etc., donde se pude decidir si se erogan o no de acuerdo al criterio de la Administración.
Costos relevantes: Son costos futuros esperados que difieren entre cursos alternativos de
acción y pueden descartarse si se cambia o elimina alguna actividad económica, es decir,
pueden modificarse de acuerdo a la opción que se tome. Ejemplo: Pedido especial de un
cliente existiendo capacidad ociosa. Costos irrelevantes: Son aquellos que permanecen
inmutables sin importar el curso de acción elegido.

10.2 Flujograma del proceso de producción
Compra de materia prima
Compra de suministros
Fermentacion

Secado
10.3 Tecnología aplicada a la producción
Es una empresa semiindustrial, contamos con maquinas que no son viejas son modernas pero
pero tampoco de ultima tecnología; gracias a esto podemos agilizar procesos ya sea en
moliendo tostado descascarillado que antes se hacían de manera manual.
10.4 Distribución de la planta de producción
Materia prima
Suministros
Productos semiterminados
Productos terminado
Almacen

10.5 Análisis de la demanda
En la actualidad la demanda por productos orgánicos, que es el que brindamos al cliente sin
ningún tipo de preservantes esta subiendo de manera considerable es por lo que tenemos una
buena demanda y estamos en proceso de implementar nuevos productos gracias a la gran
clientela de nuestros productos.
10.6 Principales Deficiencias
La meta de cualquier organización es dar a los consumidores más valor que el que dan sus
competidores. El valor es la diferencia entre lo que pagan los consumidores (con tiempo,
dinero, y otros recursos) por un producto, en comparación con los beneficios que reciben.
Innovar a la hora de hacer el producto, eso implica más inversión y talvez más gastos lo que
el cliente quiere no es importante cuando existen una gran cantidad de empresas como
sublime, Nacional de Chocolates, que ya están satisfaciendo sus deseos, el contexto te obliga
a sacar un chocolate innovador que se diferencie de las demás
La competencia y su estrategia dependen del tipo de estructura económica del sector, en tu
caso el mercado, puede llegar a ser muy competitivo y para que tu empresa de chocolates
desaparezca no es necesario cometer errores en el desarrollo de estrategias, sólo basta con
ser menos exitoso que la competencia, para que tu empresa llegue a su fin
Viendo todo esto se sabe que una de las mayores deficiencias de chocolatería Orquídea son
los espacios reducidos que dificultan la mejora y rapidez de los procesos.
El concepto de fortaleza posee múltiples usos. Se lo presenta, por ejemplo, como un
sinónimo de fuerza o de vigor, tal como se puede apreciar en ejemplos como “Admiro la
fortaleza de Elena para sobreponerse a tan duro golpe” o “Javier necesitará mucha fortaleza
para salir adelante”.
Por otra parte, una fortaleza describe a un espacio o lugar fortificado que está acondicionado
para soportar ataques o invasiones. Un castillo y una ciudadela, por citar algunos casos, son
fortalezas. Asimismo, hay que decir que se conoce como bastión (en ocasiones, también
citado como baluarte) al sitio que está proyectado hacia la parte externa de la estructura
principal de la fortaleza. El bastión posee forma pentagonal y constituye el punto más sólido
y fuerte para las tareas de defensa.

 Cacao orgánico y artesanal
 Siempre cuentan con productos en stock
 Buen sabor
 Reconocido nacional e internacionalmente
11 Almacenes de Productos finales
Son los que más nos interesan dentro del campo de la logística de distribución que estamos
estudiando. Los productos almacenados están destinados a ser vendidos.
El almacén de productos terminados presta servicio al departamento de ventas guardando y
controlando las existencias hasta el momento de despachar los productos a los clientes.
Agrupa las cuentas que representan la acumulación de los costos directos e indirectos
necesarios en la elaboración de productos y/o prestación de los servicios vendidos, de
acuerdo con la actividad social desarrollada por el ente económico, en un período
determinado.
Costos fijos: Son aquellos que en su magnitud permanecen constantes independientemente
de las fluctuaciones en los volúmenes de producción. Semivariables: Son aquellos que tienen
una raíz fija y otra variable.
Costo fijo comprometido: Surge al tener una estructura organizacional básica, es decir, al
contar con propiedad, planta y equipo, personal asalariado, se tiene el compromiso de cubrir
con las erogaciones que conlleva el tenerlos. Costo fijo discrecional: Surge de decisiones
anuales de asignación de costos para reparaciones y mantenimiento, costos de publicidad,
etc., donde se pude decidir si se erogan o no de acuerdo al criterio de la Administración.
Costos relevantes: Son costos futuros esperados que difieren entre cursos alternativos de
acción y pueden descartarse si se cambia o elimina alguna actividad económica, es decir,
pueden modificarse de acuerdo a la opción que se tome. Ejemplo: Pedido especial de un
cliente existiendo capacidad ociosa. Costos irrelevantes: Son aquellos que permanecen
inmutables sin importar el curso de acción elegido.
En este almacén contamos con 1200 tabletas de chocolate de cada variedad que ofrecemos.
11.1 Análisis del almacén
El almacén es una instalación que, junto con los equipos de almacenaje, de manipulación,
medios humanos y de gestión, nos permite regular las diferencias entre los flujos de entrada de

mercancía (la que se recibe de proveedores, centros de fabricación, etc.) y los de salida (aquella
mercancía que se envía a la producción, la venta, etc.). Estos flujos suelen no estar coordinados
y esa es una de las razones por las que se precisa definir una óptima logística de
almacenamiento.
Tipos de almacenes
En ocasiones, la actividad económica de una empresa puede exigir de uno o varios tipos de
almacén: de materias primas, de productos semielaborados, de productos terminados, etc.
Todos ellos han de estar ubicados en función de las necesidades específicas de su
funcionamiento y de acuerdo con las restricciones o las posibilidades de cada localización y
su entorno.
La mejor manera de clasificar los distintos tipos de almacenes que se pueden dar en la
actualidad es agrupándolos según sus características comunes:
 Según la naturaleza del producto se pueden encontrar almacenes especializados en
bobinas, productos inflamables, perfiles, pequeño material, recambios, productos
perecederos e incluso almacenes que son de uso general, entre otras posibilidades.
 El edificio también puede ser un criterio de clasificación y así se habla de almacenes al
aire libre, naves, sótanos, almacenes de gran altura o depósitos, cámaras frigoríficas,
almacenes autoportantes (las estanterías conforman el armazón del propio edificio), etc.
 Dependiendo del flujo de materiales, las instalaciones pueden agruparse en aquellas
destinadas a materias primas, componentes o productos semielaborados, productos
acabados, almacenes intermedios, de depósito, para distribución, etc.
 En cuanto a su localización, se habla de almacenes centrales, regionales y de tránsito.
 En cuanto a su mecanización, pueden ser manuales, convencionales o automáticos.
¿Qué actividades se llevan acabo enun almacén?
Las labores desarrolladas en un almacén principalmente son:
1. Recepción de mercancía
2. Su verificación
3. Transporte interno (entre distintas zonas del almacén)
4. Almacenaje y custodia
5. Preparación de pedidos y la consolidación de cargas
6. Expedición de mercancía
7. Gestión e información relativa a stocks, flujos, demanda, etc.

¿Qué elementos intervienen enun almacén?
Son varios los factores que hay que tener en cuenta a la hora de estudiar una instalación.
Principalmente, se ha de considerar el producto que se va a almacenar, el flujo de
materiales o mercancías, el espacio disponible para albergarlos, los equipos de almacenaje –
tales como las estanterías y los equipos de manutención–, el factor humano (el personal), así
como el sistema de gestión y la política de la empresa.
A partir de todos estos elementos se han de recopilar una serie de datos que influirán en
diversos aspectos de la instalación y que se tomarán en cuenta a la hora de desarrollarla.
¿De qué partes consta un almacén?
El almacén más simple suele constar de puertas de acceso, una zona libre para maniobra y
verificación, una zona de almacenaje para ubicar la mercancía, una oficina de control para la
gestión de la planta y unos aseos y vestuarios para el personal.
En almacén no contamos con espacios suficiente para una mejor cabida en el y asi mejorar y
agilizar procesos.
Hoy queremos contar desde aquí cuáles son los principales problemas derivados de una
mala gestión de almacenes que pueden suceder en una empresa.
-Desconocer ubicaciones: cuando la organización falla al momento de repartir los
productos en el almacén, luego se pierde tiempo muy valioso para encontrar y
manipular el producto.
-Falta de espacio: debido a que la mercancía no está distribuida de manera adecuada en
el almacén, no se puede optimizar el espacio y de esta forma, muchas veces, no hay
suficiente lugar para los nuevos ingresos.
-Falta de control: conocer qué productos están en el almacén y tener un adecuado
control de las entradas y las salidas se dificulta al no contar con un adecuado inventario.
-Falta de información: el hecho de no tener acceso a información en tiempo real, hace
que se torne difícil la toma de decisiones y también se pierdan de vista detalles
fundamentales para el adecuado control de stock.
-Errores en la preparación de pedidos: cuando el proceso de preparación de pedidos no
se realiza de manera correcta la pérdida de tiempo es mucha y también aumenta el nivel
de trabajo para el personal.
Nosotros en chocolatería no contamos con estas deficiencias, con el único inconveniente con
el que contamos ahora es con la falta de espacio en almacén.

El concepto de fortaleza posee múltiples usos. Se lo presenta, por ejemplo, como un
sinónimo de fuerza o de vigor, tal como se puede apreciar en ejemplos como “Admiro la
fortaleza de Elena para sobreponerse a tan duro golpe” o “Javier necesitará mucha
fortaleza para salir adelante”.
Por otra parte, una fortaleza describe a un espacio o lugar fortificado que está
acondicionado para soportar ataques o invasiones. Un castillo y una ciudadela, por citar
algunos casos, son fortalezas. Asimismo, hay que decir que se conoce como bastión (en
ocasiones, también citado como baluarte) al sitio que está proyectado hacia la parte
externa de la estructura principal de la fortaleza. El bastión posee forma pentagonal y
constituye el punto más sólido y fuerte para las tareas de defensa.
Rapidez gracias a las nuevas maquina que nos ayudan al proceso
Limpieza
Reserva de cada producto
12 Logística de puntos de ventas
Canal de distribución es el circuito a través del cual los fabricantes (productores) ponen a
disposición de los consumidores (usuarios finales) los productos para que los adquieran.
Un canal de distribución está constituido por una serie de empresas y/o personas que facilitan
la circulación del producto elaborado hasta llegar a las manos del comprador o usuario y que
se denominan genéricamente intermediarios.
Los intermediarios pueden ser: Mayorista. El comercio mayorista es un intermediario que se
caracteriza por vender a los detallistas, a otros mayoristas o fabricantes, pero nunca al
consumidor.
Factores que intervienen en la elección de un canal de distribución Existen diversos factores
que influyen en la elección del canal de distribución ya que todos son importantes para la
organización, algunos son: Mercado: son las personas u organizaciones con necesidades que
satisfacer, dinero para gastar y voluntad de gastarlo (tipo de mercado, clientes, concentración
geográfica, pedido) Producto: Es el conjunto de atributos tangibles e intangibles que abarcan
empaque, color, precio, calidad y marca, más los servicios y la reputación del vendedor; el
producto puede ser un bien, un servicio, un lugar, una persona o una idea (perecedero, valor,
naturaleza) Intermediarios: Son los eslabones que están colocados entre los productores y los
consumidores o usuarios finales de tales productos (servicios, disponibilidad, políticas)
Compañía: Es el organismo formado por personas, bienes materiales, aspiraciones y

realizaciones comunes para dar satisfacciones a su clientela (servicios, control,
administración, recursos financieros)
12.1 Análisis los puntos de ventas
venta local
Contamos con una tienda de ventas en nuestra fabrica que impulsa también al desarrollo
turístico en la región ya que continuamente y de forma diaria tenemos la visita aprox. de 100
turistas entre locales y extranjeros, quienes a parte de disfrutar de un rico chocolate pueden
acceder a un recorrido guiado, donde pueden observar todo el desarrollo productivo y de la
transformación de la cadena del cacao al chocolate y luego deleitarse de la excelente vista
del paisaje que rodea la fábrica.
ventas nacionales
Estamos en: Plaza Vea, Wong, Metro y Vivanda, en aeropuertos, hoteles a nivel nacional.
exportación
Nuestros productos estamos exportando a Estados Unidos, Canadá, Francia, Suecia y Chile.
 Las previsiones son a menudo preparadas, sin la colaboración entre las diferentes partes
involucradas (dentro y fuera de la empresa).
 Los datos históricos de ventas (no los datos en tiempo real del cliente) se suelen utilizar
para generar previsiones utilizando modelos estadísticos, con muy poca visión de futuro.
 Diferentes departamentos de las compañías preparan diferentes previsiones.
 Existe una pobre distribución temporal, el nivel temporal en que se trabaja es
normalmente demasiado alto para poder realizar un adecuado proceso de planificación
de la cadena de suministro.
 No se identifican las distintas posibilidades de venta de un producto, como pueden ser
funcionamiento normal, promoción, temporada, aspectos que tienen una gran incidencia
de manera habitual en el desarrollo de la previsión.

Estas debilidades suelen generar un conjunto de problemas en el funcionamiento de la cadena
de suministro en nuestra empresa, entre ellos podemos destacar:
 Altos costes del inventario, por excesos o roturas de stock y obsolescencia o caducidad de
productos
 Incrementos de plazos en los ciclos operativos de la cadena de suministro.
 Bajo nivel en el servicio al cliente consecuencia de las roturas de stock o los problemas de
plazo de entrega.
 Falta de compromiso en las cifras de previsión entre los actores de la cadena de suministro y
entre los diferentes departamentos de la empresa.
 Mal dimensionamiento de la capacidad en los diferentes procesos operativos de la empresa
y desconocimiento del impacto de las variaciones en todos los eslabones de la cadena de
suministro.
 Fortalezas de las previsiones de venta.
La aplicación de una adecuada metodología de previsiones de venta, produce en la empresa
mejoras clara en todos los aspectos de la organización, entre ellos podemos destacar:
 Generales
 Compromiso de todos los integrantes de la organización, con una única cifra de ventas,
lo cual implica que toda la empresa rema en la misma dirección.
 Dimensionar todos los recursos de la gestión logística en la empresa y en los diferentes
actores de la cadena de suministro, con la incidencia en costes que representa.
 Una previsión de ventas que se ajusta a la realidad nos permite reaccionar con tiempo
suficiente a los cambios y adecuar nuestros recursos a las necesidades
 Capacidad de mejora continua al poder establecer indicadores que nos comparen la
previsión realizada con la situación real.
 Gestión comercial y marketing.
 No se producirán tantas perdidas de venta por rotura de stock.
 Se puede controlar el adecuado desarrollo de las promociones de productos, al disponer
de información que nos permite realizar una planificación adecuada.
 Control del precio de los productos, por no necesitar de una serie de recursos adicionales
que sean generadores de despilfarros que tengamos que llevar finalmente al precio.
 Mejor cumplimiento de los parámetros de servicio al cliente que hoy en día son
habituales en todos los sectores de la economía.
 gestión de stocks.

 Menor nivel del inventario, fundamentalmente desde la perspectiva del stock a mas que
mantenemos por desviaciones de demanda o del plazo de entrega.
 .Disminución de los costes ocultos del inventario por problemas de rotura de stock,
exceso de stock o de obsolescencia de productos
 gestión de compras.
 Posibilidad de compartir con los proveedores una información de ventas ajustada en gran
medida a la realidad posterior.
 Capacidad de emitir pedidos a proveedores totalmente fiables.
 Aumentar la capacidad de negociación con proveedores.
 gestión de la producción.
 Planificación más fiable y exacta de la capacidad productiva de la empresa.
 gestión de pedidos.
 Optimización de los recursos utilizados en el almacén para la gestión de pedidos.
 Mejora en la ocupación y planificación de rutas de transporte.
13 Clientes
¿Qué es un cliente?
Es una persona física o jurídica que recibe un servicio o adquiere un bien a cambio de un
dinero u otro tipo de retribución.
Con debido, programa de facturación, puedes llevar la gestión de clientes y enviarles facturas
de un modo sencillo e intuitivo.
En toda transacción comercial se dan dos partes: la del vendedor, o proveedor del servicio o
bien, y las del comprador.
Este último es el denominado cliente, esto es, una persona física (particular o autónomo) o
persona jurídica que adquiere dicho bien o servicio a cambio de una transacción monetaria o
artículo de valor.
Cuándo el cliente ha de recibir una factura
No es obligatorio emitir una factura en toda transacción económica.
Cuando el cliente es un particular, por ejemplo, el vendedor no está obligado a darle una
factura a no ser que el primero la exija para fines tributarios.

Solo hay que enviar obligatoriamente una factura en los casos que se detallan en la normativa
de facturación, como cuando el cliente es un autónomo o profesional o una empresa.
El cliente en el proceso de facturación
El concepto de cliente, por motivos obvios, no se puede desligar del de facturación. Sin ir
más lejos, uno de los contenidos imprescindibles de una plantilla de factura son los datos del
cliente.
Estos datos se resumen en:
 Nombre o razón social, según sea autónomo o empresa.
 NIF o CIF.
 Dirección.
También se pueden añadir datos como el email o el teléfono, aunque fiscalmente hablando
no sean necesarios.
La gestión de los clientes en un programa de facturación
La gestión de los clientes en un software de facturación es imprescindible para llevar un
control razonable no sólo de la facturación sino también de la contabilidad.
Por gestión de clientes se entiende:
 Una lista completa de todos los clientes.
 Un histórico de todas las facturas enviadas por cada cliente.
 El volumen de dinero facturado por cliente.
 Una comunicación fluida y ágil para subsanar errores o hacer rectificaciones en las
facturas emitidas.
Hoy en día, casi todos los programas de facturación incluyen algún tipo de CRM (Customer
Relationship Management) para llevar una gestión más personalizada y eficaz con el cliente.
13.1 Análisis los clientes
Son la ciudad,
Clientes Producto Ciudad Importancia

Locales Chocolate Tarapoto Principal
Nacionales Chocolate Lima (Plaza Vea,
Wong, Metro y
Vivanda, en
aeropuertos, hoteles a
nivel nacional.)
Principal
Exportación Chocolate Estados Unidos,
Canadá, Francia,
Suecia y Chile.
Principal
1. Ambigüedad en las funciones.
Se refiere a la seguridad de los empleados respecto a lo que los directivos esperan de
ellos. Es importante que a cada empleado se le haya transmitido claramente cuáles son
sus funciones y cómo se espera que las implemente. No es raro encontrarse con confusión
en esta área. El supervisor espera que el empleado realice tal tarea o cumpla tal función,
pero el empleado no lo hace porque no es consciente de que está dentro de las
competencias de su puesto. Asimismo, otras veces se superponen funciones de diferentes
empleados, generando conflictos internos por no tener claro a quién corresponden
realmente.
2. Conflictos funcionales
Muy común es encontrarse con el empleado “sobrepasado de trabajo”. No le alcanza el
tiempo para atender a todos los clientes, internos o externos, que debe. A su vez, muchas
veces se ve en el escritorio de al lado otro empleado con tiempos ociosos, ya que su
función requiere mucha menos carga de trabajo.
Es necesario nivelar esta carga de trabajo y asegurarse que los empleados cuentan con los
recursos adecuados para atender a todos los clientes en el tiempo y del modo que se
pretende para satisfacerlos. Y es importante realizar esto no sólo en papel, en forma
teórica, sino verificarlo en la realidad y contrastarlo con el empleado, ya que muchas
veces el trabajo extra proviene de otras interferencias e imprevistos que no son tenidos
en cuenta en el tiempo “estándar” de las tareas.
3. Desajuste entre los empleados y sus funciones
Este desajuste puede provenir desde el momento en que se incorpora al empleado a la
organización, o bien posteriormente, cuando se le asigna un puesto o tareas nuevos. Se

trata de asegurarse que el empleado está capacitado para las tareas que debe cumplir.
Muchas veces la deficiencia surge porque no se cuenta con el presupuesto suficiente para
pagar un salario acorde a la formación de las personas requeridas, entonces se termina
contratando a alguien sub-capacitado para el puesto.
También puede suceder que, por necesidades de reorganización interna, se ascienda
prematuramente a un empleado que no está preparado para el nuevo puesto.
Debe trabajarse adecuadamente en los planes de carrera y la formación requerida para
implementarlos.
4. Desajuste entre la tecnología y las funciones
Aquí ponemos el acento en los recursos que se necesitan los empleados para realizar las
tareas. La típica causa de insatisfacción de los clientes cuando se les dice: “se cayó el
sistema”, y esto implica que no se puede procesar el servicio de ningún modo.
Los sistemas y recursos que están a disposición, ¿son suficientes?, ¿son adecuados?,
¿están actualizados?, ¿están bien mantenidos?
5. Sistemas inadecuados de supervisión y control
La realidad es que los empleados harán aquellas cosas por las cuales los evalúan y que,
en definitiva, determinan su progreso en el trabajo. Por esto es necesario que haya
coherencia entre lo que se pide y cómo se evalúa.
Se pide que los empleados trabajen con calidad, que sirvan bien a los clientes, pero ¿se
los mide concretamente por esos factores? ¿se les reconocen los logros en este sentido?
¿o se sigue midiendo la cantidad de clientes atendidos y la rapidez con que lo hacen?
6. Falta de control percibido
Se trata de la autonomía con la cual los empleados pueden afrontar situaciones
problemáticas y resolverlas con criterios propios adecuadamente desarrollados. ¿Se
capacita a los empleados para afrontar estas situaciones? ¿Tienen claro qué decisiones se
les permite adoptar y cuáles no?
Muchas veces la premisa es consultar siempre a su superior. Esto va en contra de la
calidad del servicio que prestan, ya que entorpece y lentifica la prestación.
Tampoco es recomendable dar libertad ilimitada, ya que hay situaciones que requieren
aprobaciones de nivel superior.
El balance adecuado se presentará cuando el empleado tenga claro cuál es su nivel de
autonomía, y esté formado para actuar en ese nivel.
7. Falta de sentido de trabajo en equipo
El trabajo en equipo es muchas veces la clave que hace que un servicio sea prestado con
excelencia. No depender de un solo empleado, sino de la coordinación y colaboración del

resto de la organización.
Pero esta decisión debe ser tomada desde los niveles directivos, y también requiere de
formación. Venimos de una cultura de trabajo individual, donde cada uno es responsable
de sus resultados, y se los evalúa por ello.
Se debe aprender a trabajar en equipo. Se debe impulsar este cambio. Y aquí son
protagonistas los mandos medios, aquellos que tratan a diario con el equipo de trabajo.
Si la dirección promueve el trabajo en equipo, pero los mandos medios lo bloquean, en
vano son sus esfuerzos.
Cada uno de estos puntos podría desarrollarse en un capítulo aparte, por eso te invito a
profundizar en los aspectos específicos que hayas detectado, mediante este análisis
general, como tus principales oportunidades de mejora.
Buen manejo de la diversidad y los conflictos. Las relaciones laborales son
armoniosas, se ayudan mutuamente. Prevalece el trato amable y el cuidado por el
otro.
Alto nivel de dedicación. Los empleados tienden a comprometerse con el éxito de
la organización, y la organización le devuelve la atención a las personas. Los
empleados suelen sentir pertenencia y orgullo de ser parte de la organización.
La comunicación es abierta, libre y directa.
Es buena en organizar y desarrollar equipos de trabajo. Prevalece la cohesión y la
coordinación.
La sinergia es lograda internamente y con los clientes. Los empleados se sienten
realizados en sus trabajos.
Son buenos generando alianzas con otras organizaciones.
Es de naturaleza igualitaria y democrática. Escucha a las personas. Prevale el
liderazgo participativo.
Es versátil y adaptativa.
Fomenta el desarrollo de las personas y las capacidades de perfiles generalistas.
Tareas y funciones están bien integradas.
Los salarios suelen ser generosos.
14 Plan de la Gestión de Suministros
En el actual ambiente de negocios que cambia con mucha rapidez, las empresas tienen que
enfrentar demandas cada vez más importantes para:
 Brindar productos y servicios de manera más rápida

 Con un mayor valor agregado
 A la ubicación correcta
 Sin ninguna posición pertinente de inventario.
Los altos niveles de competencia en los mercados internacionales, han llevado a las
empresas a la conclusión que para sobrevivir y tener éxito en entornos más agresivos, ya no
basta mejorar sus operaciones ni integrar sus funciones internas, sino que se hace necesario
ir más allá de las fronteras de la empresa e iniciar relaciones de intercambio
de información, materiales y recursos con los proveedores y clientes en una forma mucho
más integrada, utilizando enfoques innovadores que beneficien conjuntamente a todos los
actores de la cadena de suministros.
Los clientes buscan mejor calidad, diseño, innovación, elección, conveniencia y servicio.
Además quieren gastar menos dinero, hacer menos esfuerzo y tomar menos riesgos.
La cadena de suministro de una compañía consiste en diferentes departamentos, desde la
procuración de materiales hasta el servicio de atención alcliente.
La Gestión de la Cadena de Suministro significa la transformación de la "cadena de
suministro" de una compañía en un proceso óptimo y eficiente que satisface las necesidades
del cliente, donde la eficacia de toda la cadena de suministro es más importante que la
eficacia de cada departamento individual.
Concepto de la cadena de suministro
Una cadena de suministro es una red de instalaciones y medios de distribución que tiene
por función la obtención de materiales, transformación de dichos materiales en productos
intermedios y productos terminados y distribución de estos productos terminados a los
consumidores.
Una cadena de suministro consta de tres partes: el suministro, la fabricación y la
distribución.
La parte del suministro se concentra en cómo, dónde y cuándo se consiguen y suministran
las materias primas para fabricación. La Fabricación convierte estas materias primas en
productos terminados y la Distribución se asegura de que dichos productos finales llegan
al consumidor a través de una red de distribuidores, almacenes y comercios minoristas. Se
dice que la cadena comienza con los proveedores de tus proveedores y termina con los
clientes de tus clientes.
objetivo estratégico en la cadena de suministros
Aumentar la capacidad de los participantes para tomar decisiones, formular planes y
delinear la implementación de una serie de acciones orientadas:
 Al mejoramiento significativo de la productividad del sistema logístico operacional,
 Al incremento de los niveles de servicio a los clientes,

 A la implementación de acciones que conlleven a una mejor administración de las
operaciones y a un desarrollo de relaciones duraderas de gran beneficio con los
proveedores y clientes claves de la cadena de suministros.
Esquema conceptual de la cadena de suministros
Un simple esquema conceptual revela los flujos y los contextos, donde radica la mezcla de
capacidades necesarias en la empresa para integrar la logísticade la cadena de suministros:
 La creación del valor en la integración de la cadena de suministro se logra mediante una
orquestación simultánea de cuatro flujos críticos.
 Para facilitar un efectivo y eficiente flujo en la cadena de suministros, se tienen que
integrar contextos relacionados con la operación, la planeación y control y
el comportamiento administrativo.
 la cadena de suministros como sistema de flujos
Flujo del valor del producto-servicio
Representa el "movimiento" del valor agregado desde el proveedor de materias primas
hacia los consumidores finales.
El valor del producto se incrementa a través de modificaciones físicas, envasado,
proximidad física al mercado, posacabado logístico para una adaptación del producto al
consumidor, servicio de soporte en ventas y posventa y otras actividades que incrementan
la "deseabilidad" del producto desde el punto de vista de los consumidores finales.
Flujo del posicionamiento en el mercado
Involucra la información concerniente a las ventas y al uso del producto, que facilita la
planeación de la cadena de suministros. Por ejemplo, requerimientos de adaptación del
producto al cliente, datos del punto de venta, consumos a nivel de consumidor final y status
de inventario de almacenes.
Cabe señalar que el flujo de colocación del producto en el mercado debe proveer
la estructura para soportar la gestión de la posventa, incluyendo reclamaciones.
Transparentar este flujo facilita a los actores en la cadena de suministros visualizar la
oportunidad (cuándo) y la localización (dónde) del consumo del producto. Recuérdese que
tanto la planeación como la operación se sincroniza mejor cuando todos los actores tienen
una comprensión común de la demanda y los patrones de consumo.
Flujo de información
Es el intercambio bidireccional de datos de transacciones y status de inventario entre
actores/socios en la cadena de suministros (Por ejemplo: pronósticos de ventas/compras,
planes promociónales, órdenes de compra, validación de pedidos, aceptación/crédito de
pedidos, información de inventarios, información de envíos -tracking & tracing- , facturas,
pagos y requerimientos de surtido). Actualmente este flujo está cada vez menos basado en
papeles y es más de carácter electrónico.

Flujo de Efectivo
Generalmente es en sentido inverso a las actividades de valor agregado, aunque en
situaciones que involucran promociones y rebajas fluye en la misma dirección que los
productos.
La velocidad del flujo de efectivo y el nivel de la utilización de activos son básicos para
el desempeño logístico.
 la integración de la cadena de suministros a través de un sistema de contextos
Para implantar una efectiva y eficiente integración de la cadena de suministros se debe
actuar sistémicamente en tres contextos: el operacional, el de planeación y control y el
"relacional" del management.
El contexto operacional
Las operaciones derivan de la estrategia pull de atención al mercado: un proceso de surtido
de pedidos y de las reposiciones a través de toda la cadena de suministros. Una operación
efectiva requiere coordinación tanto dentro de la firma como entre los diferentes
actores/socios en la cadena de suministros. Es decir, en este contexto operacional la
integración es esencialmente interna, con los clientes y con los proveedores.
La integración con el cliente se construye sobre el objetivo de crear "intimidad" con el
consumidor final y conduce a una ventaja competitiva en la medida que se identifiquen los
requerimientos logísticos específicos de cada segmento de los clientes.
La integración interna se focaliza en la coordinación de los procesos dentro de la
empresa relacionados con procuración de recursos y materias primas, fabricación y
distribución física hacia los consumidores finales.
Con relación a la integración interna muchas firmas han realizado esfuerzos sustanciales,
pero existen aún muchas brechas e incongruencias: es frecuente que la gerencia de logística
tenga una mejor integración con los proveedores que con las gerencias de compras,
de producción y de mercadotecnia y otras veces la gerencia de compras tiene mejor
integración con proveedores que con las gerencias de logística, de producción y de
mercadotecnia.
Obviamente la falta de integración interna se vincula a una estructura
organizacional tradicional y a medidas de desempeño que ponen énfasis en el
trabajo "funcional" y no en procesos "cross-funcionales" y en equipo que son los que
realmente soportan la satisfacción del consumidor.
La integración con proveedores se focaliza en las actividades que crean lazos estrechos con
socios en la cadena de suministros, de manera que se establezcan flujos compactos y a
ritmo con las actividades de trabajo/manufactura internos a la firma. La empresa debe
realizar una adecuada mezcla de procesos cerrados internos y abiertos hacia los
proveedores que le permitan satisfacer las expectativas cada vez más amplias de la
demanda de los consumidores. Consiga un desempeño líder en el contexto operacional
exige que la empresa se focalice en el consumidor, mejore constantemente el matching

entre los niveles de proceso y funcional y alcance una coordinación interorganizacional con
los proveedores de bienes y servicios.
El contexto de planeación y control
El contexto de planeación y control se refiere al diseño, la aplicación y la coordinación de
información para mejorar los procesos de compra, manufactura, surtido de órdenes y
planeación de recursos. Implica el acceso a bases de datos que permiten compartir
información apropiada y dedicada entre los agentes participantes en la cadena de
suministros. Además, en las firmas líderes implica sistemas de soporte a la toma de
decisiones para la utilización de la capacidad de producción, de la infraestructura y del
equipamiento propio y de terceros- para operaciones logísticas en general y de los
inventarios.
La tecnología de información y los sistemas de mediciones del desempeño, a través de la
cadena de suministros, son la base de la planeación y el control de las operaciones
integradas. La excelencia operativa únicamente es soportada por capacidades de planeación
integrada y por mediciones adecuadas, lo cual implica asociar tecnología al control del
desempeño total de la cadena de suministros.
La integración de tecnología de información e indicadores de medidas de desempeño, debe
permitir un monitoreo interno y la realización de unbenchmarking del desempeño a nivel
funcional y de procesos no sólo dentro de la firma, sino esencialmente a todo lo largo de la
cadena de suministros. Como cada empresa es única, cada una debe definir, operacionalizar
y monitorear estándar comunes definidos previa y adecuadamente. Obviamente, es
necesario crear en la firma y sus socios en la cadena de suministros una cultura de
management interorganizacional.
El contexto "relacional" del management
Las relaciones efectivas de management son esenciales para la integración de la cadena de
suministros. La instrumentación exitosa de estrategias de integración se basa sobre la
calidad de las relaciones de negocios establecidas entre los actores/socios en la cadena de
suministros. Como los gerentes en general han sido formados para manejar relaciones de
competencia más que de cooperación, es necesario un cambio en los sistemas
de incentivos para alinearlos a través de toda la cadena de suministros. No existen
situaciones idénticas y por ende no hay recetas para un efectivo management de la
integración de la cadena de suministros; sin embargo, ciertos principios parecen básicos, ya
sea si se trata de los clientes como de los proveedores de bienes y servicios: a) especificar
roles, b) definir lineamientos para compartir ganancias y riesgos y resolver conflictos y c)
establecer qué información deberá compartirse.
Antecedentes
Debido a los avances en la fabricación y la distribución, está disminuyendo el coste del
desarrollo de nuevos productos y servicios y se está acelerando
el tiempo de comercialización. Esto ha supuesto un aumento de las demandas de los
clientes, de la competencia local y global y de la presión en la cadena de suministros.

Para seguir siendo competitivas las empresas deben reinventarse a sí mismas, de forma que
la cadena de suministros abastecimiento y adquisición, planificación de producción,
cumplimiento de pedidos, gestión de inventarios y atención al cliente ya no sea un ejercicio
de trastienda basado en los costes, sino una operación flexible diseñada para enfrentarse de
forma efectiva a los desafíos actuales.
Internet está demostrando ser una herramienta eficaz en la transformación de las cadenas de
suministros de todas las industrias. Proveedores, distribuidores, fabricantes y vendedores
trabajan ahora más estrecha y eficazmente que nunca. La cadena de suministros actual,
controlada por la tecnología, permite a los clientes gestionar sus propias experiencias de
compra, aumentar la coordinación y conectividad entre los socios de suministro y ayudar a
reducir los costes operativos de cada una de las compañías de la cadena.
La gestión de la cadena de suministros
La Gestión de la Cadena de Suministro es la planificación, organización y control de las
actividades de la cadena de suministro. En estas actividades está implicada la gestión de
flujos monetarios, de productos o servicios de información, a través de toda la cadena de
suministro, con el fin de maximizar, el valor del producto/servicio entregado al consumidor
final a la vez que disminuimos los costes de la organización.
La gestión de la cadena de suministro (SCM – Supply Chain Management) se puede definir
también como el término utilizado para describir el conjunto de procesos de producción y
logística cuyo objetivo final es la entrega de un producto a un cliente. Esto quiere decir, que
la cadena de suministro incluye las actividades asociadas desde la obtención de materiales
para la transformación del producto, hasta su colocación en el mercado.
La Gestión de Cadena de Suministro trata, en último término, de formar alianzas y
relaciones estables entre todos los miembros, desde los proveedores de los proveedores

hasta los clientes de los clientes. Sin embargo, para lograr una cadena de suministro
sincronizada no basta con acometer acciones aisladas en este sentido. Es preciso ir más allá
y desarrollar una estrategia conjunta que aporte ventajas a todos los miembros y contemple
los aspectos siguientes:
 Desarrollo de competencias propias que se basen en el saber hacer de la empresa,
contratando a expertos aquellos procesos en los que la empresa no es especialista. Las
competencias propias se han de desarrollar contemplando la mejora continua de los
procesos y la gestión total de la calidad.
 Gestión estratégica del coste definiendo estrategias que permitan reducir el coste total
de la cadena (por ejemplo, aprovechando sinergias) en lugar de trasladarlo de unos
eslabones a otros de la cadena.
 Intercambio de información rápido y fiable gracias a una clara implantación de
sistemas y tecnologías de información. Esta información ha de permitir el
conocimiento total de las necesidades del cliente.
 Gestión efectiva del flujo físico de materiales, contemplando temas relativos al coste
de transporte, tiempo y rapidez en la respuesta en el desarrollo de estrategias
relacionadas con la cadena de suministro.
 Valoración de resultados, definiendo indicadores claves y mecanismos de valoración
comunes y adecuados que permitan controlar adecuadamente los factores críticos de
éxito.
Las ventajas que pueden obtener las empresas gracias a una gestión integrada de la cadena
de suministro son realmente importantes. A continuación se recogen algunas de las
principales mejoras que puede conllevar esta gestión:
 1. Aumento de los ingresos: 5%-25%
 2. Reducción del inventario: 25%-55%
 3. Mejora de la productividad del personal: 25%-75%
 4. Mejora del tiempo de suministro: 25%-60%
Observando los datos anteriores parece lógico suponer que muchas empresas formarán
parte de cadenas de suministro integradas para beneficiarse de todas las mejoras descritas.
Sin embargo, la realidad no es ésta. Los proyectos de gestión de cadenas de suministro son
complejos, exigen niveles elevados de confianza y colaboración entre los miembros y no
siempre producen los resultados previstos. A continuación analizamos con más detalle cada
uno de estos aspectos:
 Complejidad. Las empresas que han logrado mayores beneficios a través de la gestión
de cadena de suministro han realizado esfuerzos importantes para conocer la situación
de todos los eslabones de la cadena e identificar el modelo que beneficie en mayor
medida a todos los implicados.

 Confianza y colaboración. Estos proyectos exigen que se comparta mucha información
relevante de las empresas participantes (por ejemplo, sus objetivos estratégicos) y, por
otro lado, precisan de una colaboración intensa por parte de todos los implicados.
 Incertidumbre. El éxito de este tipo de proyectos es incierto y frecuentemente se
consume más tiempo del planificado y se sobrepasan los presupuestos iniciales para,
finalmente, no cubrir completamente las expectativas generadas.
Sin embargo, y a pesar de las dificultades mencionadas, cada empresa debe valorar de
forma rigurosa, conjuntamente con sus proveedores y clientes, la posibilidad de realizar una
gestión integrada de la cadena de suministro ya que las ventajas competitivas potenciales de
este tipo de gestión pueden compensar ampliamente el esfuerzo a realizar.
14.1. Análisis Externos
Items Oportunidad Indiferente Amenaza
Proveedores
Contamos con la infraestructura adecuada X
Se cuenta con tierras altamente productivos de
Cacao X
Deficiencia en el proceso de secado (no contamos
con espacio) X
Clientes
Contamos con procesos definidos para el desarrollo
de las actividades agricolas, y post cosecha. X
Se debe incrementar las experiencias y
metodologias del comercio internacional X
Matriz de Evaluación Externa
Factores Externos
Criterio de
Evaluació
n
Peso
Calificació
n
Peso
Ponderad
o
Amenazas
Contamos con la infraestructura
adecuada
Estable 0.15 4 0.6
Se cuenta con tierras altamente
productivos de Cacao
Estable 0.13 4 0.52

Contamos con procesos definidos para
el desarrollo de las actividades
agrícolas, y post cosecha.
Estable 0.03 4 0.12
Conocemos de los procesos adecuados
para el desarrollo del valor agregado
del cacao
Estable 0.08 4 0.32
El equipo de campo desarrolla las
actividades adecuadas con la finalidad
de obtener el mejor cacao
Estable 0.12 3 0.36
Oportunidades
Deficiencia en el proceso de secado
(no contamos contecnologia)
disminuye 0.09 2 0.18
Deficiencia en la integración de los
socios de la Cooperativa.
Deficiencias en el procesos de calidad
para la obtencion de Certificaciones
de BPM y HACCP
Limitaciones en conocimientos de
financiamiento
Contamos con recursos financieros
limitados
metodologias del comercio
internacional
Total 1 3.00
Cuando la amenaza es mayo se pone uno o dos y cuando la oportunidad es menos se pone 3
o 4
14.2. Evaluación de la organización
Recursos y capacidades existentes Debilidad Indiferente Fortaleza
Almacenes materia primas y
productosTerminados
Contamos con la infraestructura adecuada X
Se cuenta con tierras altamente productivos de
Cacao X
Deficiencia en el proceso de secado (no contamos
contecnologia) X
Producción

Contamos con procesos definidos para el desarrollo
de las actividades agricolas, y post cosecha. X
metodologias del comercio internacional X
Existe el respaldo por parte de los socios con el
desarrollo del caco X
Deficiencia en la integración de los socios de la
Cooperativa. X
Experiencia en la exportacion de cacao X
Contamos con un Joint Venture X
Deficiencias en el procesos de calidad para la
obtencion de Certificaciones de BPM y HACCP X
Canales de distribución
Contamos con el equipo de profesionales
especialisados en la producción del cacao X
Limitaciones en conocimientos de financiamiento X
Conocemos de los procesos adecuados para el
desarrollo del valor agregado del cacao X
El equipo de campo desarrolla las actividades
adecuadas con la finalidad de obtener el mejor cacao X
Recursos Financieros
Contamos con recursos financieros limitados X
Adecuada calificación en el sistema financiero X
14.3. Principales fortalezas y debilidades
Factores Internos
Criterio
de
Evaluació
n
Peso
Calificació
n
Peso
Ponderad
o
Fortalezas
Contamos con la infraestructura
adecuada
Estable 0.15 4 0.6
Se cuenta con tierras altamente
productivos de Cacao
Estable 0.13 4 0.52

Contamos con procesos definidos para
el desarrollo de las actividades
agrícolas, y post cosecha.
Estable 0.12 3 0.36
Contamos con el equipo de
profesionales especialisados en la
producción del cacao
Estable 0.05 4 0.20
Conocemos de los procesos adecuados
para el desarrollo del valor agregado
del cacao
Estable 0.03 4 0.12
El equipo de campo desarrolla las
actividades adecuadas con la finalidad
de obtener el mejor cacao
Estable 0.08 4 0.32
Debilidades
Deficiencia en el proceso de secado
(no contamos contecnologia)
Deficiencia en la integración de los
socios de la Cooperativa.
Deficiencias en el procesos de calidad
para la obtencion de Certificaciones de
BPM y HACCP
Limitaciones en conocimientos de
financiamiento
Contamos con recursos financieros
limitados
metodologias del comercio
internacional
Total 1 2 3.00
Fuente: Elaboración de los tesistas
El resultado de la evaluación es de 3.00 mayor a 2.5, lo cual nos indica que los factores
internos son adecuados.
14.4. Objetivos
Proveedores OP1: Mejorar la relación con los
proveedores de manera que podamos
obtener una relación cooperativa.

Indicador: con esto logramos el apoyo
mutuo de proveedor y fabricante.
OP1: Aumentar la cantidad de los pedidos
Indicador: al aumentar nuestros pedidos
podemos lograr un proveedor fidelizado y
tener la certeza de que no ira con la
competencia.
Almacenes OA1: Ampliar el almacén para la mejor
circulación de nuestros productos
terminados
Indicador: mejor espacio para nuestros
productos terminados para que puedan estar
en un ambiente que ayude a mantener el
sabor y calidad del producto que nos
caracteriza.
Producción OP1: Optimizar la producción y el proceso
del chocolate
Indicador: este es un ámbito en el que emos
ido mejorando ya que obtuvimos maquinas
nuevas que nos permite optimizar tiempo y
gasto al producir el chocolate.
Punto de ventas, OPV1: Insertar nuevos puntos de ventas en
otras ciudades de nuestro país
Indicador: al lograr esto podremos ser mas
reconocidos en el país, distribuir a Piura,
Chiclayo, Jaén, etc. (a los distintos centros
comerciales y grifos como lo hacemos con
Lima)
Clientes OC1: Buscar nuevos clientes e insertar
nuevos contratos con clientes fijos

Indicador: esto para dar mas salida a
nuestros chocolates para crecer de esta
manera.
14.5.Metas
M1: Determinar el grado
económico de éxito o fracaso que
pueda tener la empresa al introducir
un nuevo producto y, así, saber con
mayor certeza las acciones que se
deben tomar.
Indicador: las chocotejas y
bombones que son nuestros nuevos
productos.
M2: Ayudar al desarrollo del
producto, mediante la adecuada
planeación, organización, control
de los recursos.
Indicador: Organizar los recursos
de tal forma que ayude a mejorar el
producto y la calidad y lo aremos
logrando
M3: Impulsar la compra de nuestro
chocolate.
Indicador: colocar impulsadores no
solo en nuestros puntos de ventas si no
que también en lugares como parque
plazas para mejorar nuestras ventas.
M4: Lograr que el producto se
conserve en el estado óptimo desde
que sale de la fábrica hasta que
llega al cliente, permitiendo que el
producto se conservé por mayor
tiempo.
Indicador: un indicador de esto
son los clientes satisfechos y esto se
logra mediante las formas de envío
ya sean aerolíneas o frigoríficos.
Almacenes, MA1: Depurar inventarios y que el
movimiento de la mercancía sea más rápido.
Indicador: Mejorar entre un 10% y un 20%
frente al año anterior.
Producción MP1: Contar con una estructura
administrativa y operativa.

Indicador: Producir en un 20% mas de la
producción actual.
Punto de ventas, MPV: Implementar hasta finales del año
2019 nuevas sucursales en Piura y Chiclayo.
Indicador: Demanda de los productos que
nos permitirán incrementar una nueva
sucursal con las ganancias obtenidas.
Clientes MC1: Satisfacer a nuestros clientes
Indicador: Crear una relación estrecha con
nuestros clientes de manera que seamos su
primera opción en compras.
14.6.Estrategias y Actividades
E1. Cultivar una relación cooperativa con
nuestros proveedores.
A1. Realizar charlas para los cacaoteros que
son nuestros proveedores.
E2. Implementar un espacio más amplio
para almacén
A2. Pagar a un contratista para ampliar el
almacén y fabricar estantes de madera para
mejorar el sistema de almacén.
E3. Contar con la certificación completa de
Digesa.
A3. Contratar laboratorios que verifiquen y
certifiquen la salubridad y que los pasos
para la creación del chocolate son buenas.
E4. Aumentar puntos de venta en el Perú A4. Abrir sucursales en Piura, Chiclayo.

E5. Crear nuevo lasos con clientes y
dejarlos satisfechos.
A5. Hacer promociones, ofertas y
publicidad para vernos mas apetecibles para
los clientes.
14.7.Cronogramas y Presupuesto.
Actividades E F M A M J J A S O N D Presupuesto
A1. X X X= Charla para la
poda de la campaña
grande.
X= Charla para la
cosecha que es en
mes de junio.
S/ 1200
A2 X X S/ 12000
Incluye estantes
A3. X X S/ 7000
A4. X X S/ 10000
A5. X X X S/ 1500
Total 31700

14.8.Conclusiones y recomendaciones
El chocolate orgánico para consumo directo es considerado un alimento, como
tal es adecuado para todos lo que deseen y necesiten sentir más energía y estar
más saludables, además de beneficios como atenuar el estrés y da la sensación de
aumentar el ánimo. Por otro lado, el paladar de los consumidores de chocolate en
el Perú y el extranjero se adaptó rápidamente al sabor de un chocolate orgánico
de hasta 75% de cacao, siendo este el ideal para consumo directo. Todo lo que
chocolates orquídea ofrece a sus consumidores fueron los atributos que se
relacionaron con la aceptabilidad de la demanda potencial de chocolate orgánico
para consumo directo. Además de ser trasladado en frigoríficos que hace que se
mantenga frio el chocolate, con colores étnicos, que comunique en la etiqueta
que es orgánico, más natural y saludable, asimismo el porcentaje de cacao, de tal
manera que los consumidores finales pueden reconocer estas características
propias del chocolate orgánico que los hace diferente a los chocolates
convencionales.
Teniendo en cuenta lo antes mencionado nos damos cuenta que chocolate
orquídeo es un producto de calidad que busca satisfacer a sus clientes con el
trato la forma de entrega y sobre todo con la disponibilidad del producto para
no tener inconvenientes que nos permite seguir siendo líderes de chocolates en
San Martin; se concluye que se debe mejorar los ambientes del chocolate y
tener en cuenta el cronograma de actividades recomendadas para la mejora de la
empresa.
que los chocolates orgánicos puedan ser ofrecidos en los mismos lugares donde
se encuentra la nueva clase media, en este caso según los resultados la gran
mayoría de jóvenes que han respaldado su interés y disposición a adquirir esta
nueva variedad de chocolates se localizan en las universidades. Por lo tanto en

esa misma línea se debe establecer alianzas estratégicas y comerciales con las
universidades y concesionaria de alimentos, para que los chocolates se puedan
ofrecer en los quioscos y puedan estar al alcance de nueva clase media, pues al
final son ellos quienes rompen paradigmas y fomentarán una nueva cultura de

consumo de chocolate en la ciudad de Tarapoto.

14.9.Bibliografía
http://www.rochade.cl/el-chocolate-resultados-y-recomendaciones-de-un-estudio-realizado-
por-la-corporacion-nacional-de-consumidores-y-usuarios-de-chileconadecus-las-
cualidades-alimentarias-de-este-alimento-y-algo-sobre/
http://chocolatexport.blogspot.com/
http://tesis.usat.edu.pe/bitstream/usat/661/1/TL_FustamanteVallejosWilder_PitaLabanGian
karlo.pdf
https://www.google.com.pe/search?q=chocolates+orquidea&oq=chocolates+orquidea&aqs
=chrome..69i57j69i60j0l4.6451j0j7&sourceid=chrome&ie=UTF-8
https://web.facebook.com/pages/fabrica-de-chocolates-La-
Orquidea/568075493257234?_rdc=1&_rdr
Botánicos Mundiales. (1999). Propiedades alimentarias y medicinales del chocolate.
Recuperado de http://www.botanicalonline.com/propiedadeschocolate.htm Bessombes, C.
(2015). Perú, el segundo exportador de cacao del planeta.

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