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Go2 Market Change

Este documento habla sobre los cambios necesarios en la comercialización y distribución en el contexto actual del mercado. Analiza sectores como el del consumo, bancario y asegurador, señalando coincidencias en sus retos. Plantea preguntas clave sobre los modelos de negocio y canales de distribución óptimos, y la necesidad de transformaciones para responder adecuadamente a las nuevas circunstancias del mercado.

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Go2marketchange Cambios en la Comercialización y en la Distribución en las actuales circunstancias de Mercado. Sevilla 21 de Septiembre de 2011 Angel González - Socio 1
Índice Go2marketchange 1. Introducción 2. El Sector del Consumo. 3. El Sector Bancario. 4. El Sector Asegurador. 5. Coincidencias. 6. Respuestas actuales. 7. Principales Interrogantes. 8. Cambios Necesarios. 9. Resumen Final. 2
Go2marketchange 1.Introducción. 3
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Reflexión Inicial… Sacar el máximo partido de la fuerza de ventas no es fácil. Según un estudio de The Economist Intelligence Unit, el 95% de las empresas reconoce que sus resultados comerciales no son satisfactorios, y en el 55% de los casos, los profesionales del sector se reconocen incapaces de sistematizar las oportunidades de venta y los riesgos comerciales. ©Global Market Business Advisers 2011 5 5
Global Market. 6
Global Market • Firma Consultora especializada en la Innovación y Optimización Comercial y en la Transformación de los Negocios y de sus Equipos Profesionales. 7 7
Global Market ( Líneas de Acción) Audit e Investigación Comercial Desarrollo y Transformación de Profesionales. • Observatorio Web 2.o • Redefinición y Training del Discurso Comercial. • Investigación de Mercados • Training en Situaciones Comerciales de alto Impacto. • Segmentación / Clusterización /Clienting • Análisis y Mejora de Performances Comerciales • Customer Satisfaction ( 4 Feed Back). • Mystery Shopper • Benchmarking • Trade Marketing Audit Proyect Management. • Audit Comercial 28 factores. • Definición del Modelo de Dirección de Proyectos . Optimización del Modelo de Negocio. • Formación en Dirección de Proyectos • Certificación de Profesionales en estándares PMI • Definición de Quick Wins Comerciales de Alto ( Proyect Management Institute ) rendimiento. • Reformulación del Go to Market (G2M) • Redefinición de la Estructura y de la función Comercial • Outsourcing Comercial. • Planes de Fidelización y Vinculación. • Outsourcing y Externalización de Procesos • Reingenieria de Rutas. Comerciales (Televenta, Preventa, Autoventa; Trade • Optimización Canal de Distribuidores. Marketing; Vending, Gestión de Promociones; • Cuadro de Mando Comercial de 4 Variables Equipos de Captación de Nuevos Clientes). IAL RC ME G CO CIN UR SO OUT 8
Global Market ( Clientes ) 9
Go2marketchange 2 . El Sector Consumo. 10
El Sector del Consumo. Go2marketchange Empresas: Variables: 1. Sales volume, Market Share, Segmentation and Targeting 2. Commercial organization 3. Product range Portfolium (breadth, depth and coherence) 4. Commercial Channels and circuits (G2M Distribution and Logistics) 5. Commercial Efficiency Ratios and Indicators (KPIS) 6. Own Delegations Typology 7. Type and number of Distributors and respective enterprises support 8. Promotional/Commercial policies and Trade Marketing Methodology: Permanent: • Interviews • Check Sales Observato Public/publishe Observatory • Point Permanent Interviews Web research Observatory d information permanent. 11
El Sector del Consumo. Go2marketchange Objetivos del estudio 1. Disponer de información sistematizada en relación a las estructuras, perfiles y procesos comerciales de empresas líderes en el sector de la Alimentación y Bebidas y su actuación presente y futura. 2. Identificar a nivel Sectorial, áreas de mejora en las estructuras, perfiles y procesos comerciales de manera que sea posible la elaboración de acciones correctivas. 12
El Sector del Consumo. Go2marketchange Preguntas previas al Estudio....... Averiguar cuales son las “mejores prácticas de comercialización en el Canal de Impulso que permiten responder a las siguientes preguntas : • Cual es el mix adecuado de Sistemas Comerciales de Go to Market a utilizar: Fuerza de Ventas Propia, Comercialización mediante 1 Distribuidores, Comercialización Mixta…? • Cual es el Formato Comercial o combinación más adecuada en cada uno de los Go to Market considerados (Preventa, Autoventa, Televenta, Nuevas Tecnologias…)? 2 • Donde está el punto de corte idóneo a nivel de la Distribución Numérica (DN) que no prejudique y permita mantener el máximo de Distribución Ponderada (DP)? 3 13
El Sector del Consumo. Go2marketchange • El Primer paso es entender como es y como esta estructurado el Sector y donde está la prioridad… 14
El Sector del Consumo. Go2marketchange Estructura y Composición Main Players Fabricantes y Distribuidores WHOLESALE INDIRECT DIRECT INDEPENDE OWN INTEGRATED FORÇA DE IMPORTERS C&C NT WH WHOLESALERS OWN WH VENDAS PRÓPRIA ML/% ML/% ML/% ML/% ML/% ML/% M€/% M€/% M€/% M€/% M€/% M€/% Clientes ON TRADE OFF TRADE HoReCa MIXED ALIMENTACIÓN RETAIL ORGANIZED NOITE ALIMENTACIÓN TRADICIONAL CHANNELS TRADICIONAL MODERNA % % % % % % CADEI FAST HIPE ESCOLA A DISCOT. BARES HOTÉI C&C QUIOSQUES MINI COMESTÍVEIS SUP CONTIGUI FOO REST. CAFÉS DADE S HOTÉI S R ER D S Consumo Fuera de Casa Consumo en Casa Consumidores 15/19 Yo 20/24 Yo 25/29 Yo 30/34 Yo 30/39 Yo 40/50 Yo CONSUMER Age 15,9% 20,9% 15,9% 13,9% 10,8% 22,6% Baby Boom X Generation Y Generation Z Generation Generation 11,5% 17,5% 16,6% 54,3% Day <1 4-7/Week 1-3/Day 4-5/Day 6-9/Day >10/Day Consumption 10,5% 17,7% 16,5% 19,1% 19,3% 15,5% 15 15 15
El Sector del Consumo. Go2marketchange Clientes clasificación 1 OFF TRADE ON TRADE HoReCa MIXED ALIMENTACIÓN RETAIL NOITE ALIMENTACIÓN ORGANIZED TRADICIONAL CHANNELS TRADICIONAL MODERNO % % % % % % CADEI ESCOLA FAST A HOTÉI C&C QUIOSQUES MINI COMESTÍVEIS HIPE SUP CONTIGUI FOO DISCOT. BARES REST. CAFÉS DADE S HOTÉI S R ER D S Consumo Fuera de Casa Consumo en Casa Clientes clasificación 2 ALIMENTACIÓ NOITE HoReCa MIXED ORGANIZED ALIMENTACIÓN N % TRADICIONAL CHANNELS % MODERNO TRADICIONAL % % % % CADEI FAST HIPE CONTIG DISCOT. BARES MINI COMESTÍVEIS HOTÉI C&C QUIOSQUES ESCOLA A SUPE REST. CAFÉS FOO S S D HOTÉI R R UIDADE S Traditional Trade (DTS, Impulso etc.,) Organized Trade Global Market Business Advisers - 2011 16 16
El Sector del Consumo. Go2marketchange Situación de partida Es difícil identificar con exactitud el número total de puntos de venta del Canal de Impulso en Iberia, se estima un número comprendido entre 85.000 y 110.000. para Portugal y 180.000 a 250.000 para España. Los Cambios Sociales y Económicos registrados en estos últimos años, han afectado claramente al Canal Horeca y al Consumo fuera de casa; esta situación se ve agravada por circunstancias como.... La costumbre de comprar alcohol en La Ley del Tabaco las tiendas y beber en Cada vez es más que representa un la calle se encuentra acentuada la nuevo factor en crecimiento por negativo para el motivos sociales y de concentración del consumo fuera de precio consumo (Verano y casa; (sobrevalorización de fines de semana); precios en el Canal Horeca); 17
El Sector del Consumo. Situación de partida - 2 • Este escenario de crisis y estancamiento economico esta afectando de forma clara al Canal Impulso, verificandose: ………… El consumo fuera de casa se encuentra estancado y en Deterioro de los negocios de retroceso en relación al determinados clientes: tendencias consumo en casa. negativas (menor cantidad de compra por visita, espacio entre las compras, atrasos en el cumplimiento de los pagos, etc.). 18 Global Market Business Advisers 2011
El Sector del Consumo. Go2marketchange Situación de partida 3 Marcas Supers y Cash Clientes Distribuidores Blancas and Carry Casi la mitad de Más de la mitad de los clientes de los Distribuidores Han reclutado sector consumo ( clásicos están equipos de Horeca/ Ganan peso , entrando en ventas y han Impulso…..) ya no situaciones de no incluso hay salido a la calle a son rentables rentabilidad…… ( gamas especiales disputarse los para ser Piden para Horeca comercios con atendidos compensaciones al directamente los fabricantes. fabricante) 19
El Sector del Consumo. Go2marketchange Semejanzas entre las diversas empresas...(mismos síntomas). Todas ellas manifiestan tener un gran interes por el canal y estar preocupadas por saber como abordarlo y que estrategia adoptar en el futuro La media, actual de facturación de las diversas empresas ronda los 55% en OT y 45% en Impulso. No obstante, a pesar de no ser el canal de mayor volumen de facturación, es para muchas empresas aquel que proporciona un mayor Margen (Ventas - Net). El canal necesita una dedicación cada vez más intensiva de Recursos Humanos y Comerciales (compromete su rentabilidad). Parece que “el nuevo posicionamiento” (más perseguido) se basa en la ampliación de la Oferta (proveedor de referencia) y en dar oferta diferenciada según el segmento y tipología de Clientes. 20 Global Market Business Advisers 2011
El Sector del Consumo. Go2marketchange Semejanzas entre las diversas empresas .... (Cont.) Se verifica una tendencia para una política expansiva a nivel de productos El objetivo es vender más, fidelizar y bloquear la entrada de nuevos competidores, además de transformar puntos de venta no rentables en puntos de ventas rentables. Matutano Pepsico y Cadbury Centralcer Danone Kraft Portugal – Olá – Iglo Sumolis + Wrigley´s España Compal Chewing Beer Cookies Saltys Juices gums Ice Chocolats Nuts Water Chewing Milk gums Candies Drinks Candies Sodas products and Soft drinks Candys Cheeses Chocolats Frozen Chocolate Food Chupa Food s Wines Deserts Chups 21 Global Market Business Advisers 2011
El Sector del Consumo. Go2marketchange Semejanzas entre las diversas empresas...(mismos síntomas). • Todos enfrascados en fusiones o alianzas.... Manufacturers are trying to extend their categories range to construct an enlarged offer to increase the efficiency of their commercialization process… Status: With Mergers…. • Sumolis + Compal Reorganization 1st Synergies • Kraft + Cadbury Just starting • Mars + Wrigley' Did´nt yet find how to work together With Alliances… On going • Matutano + Chupa Chups Closing Deals… • Danone / Nobre Give up - TBC Still alone.. • Ferrero Rocher Poor Performance In Iberia • Panrico PepsiCo Confidential 9 22 Global Market Business Advisers 2011
El Sector del Consumo. Go2marketchange Semejanzas entre las diversas empresas...(mismos síntomas). • A día de hoy no hay una forma única o estandardizada de abordar el Canal Impulso entre los diferentes fabricantes. • Y Existe en ellos insatisfación con los resultados obtenidos con las formulas actuales. Aproximación Comercial al Canal de Impulso Sistemas de Fuerza de Ventas Distribuidor Distribuidor Comercialización Cash and Comercialización Propia Mixta Carry Multimarca Exclusivo Nuevas Formatos Preventa Autoventa Televenta Vending Tecnologias Global Market Business Advisers 2011 23
El Sector del Consumo. Go2marketchange Presentan elevados costes de distribución siendo imposible mantener actualmente la rentabilidad de determinados segmentos de clientes. Fuerza de Dudas de, hasta que Ventas Propia punto los Necesidad de apoyo Distribuidores están del fabricante y de realmente implicados abrir su gama de en el cuidado y productos (para desarrollo de algunos DISTRIBUIDORES mantener la clientes (falta de DISTRIBUIDORES rentabilidad) que NO EXCLUSIVOS profesionalidad o EXCLUSIVOS anula su ventaja dedicación a la Marca). inicial. Alternativa más Sus estratégias y compleja y díficil de actuaciones comerciales dirigir que acumula a no siempre están las debilidades tanto alineadas con las del de la comercilización DISTRIBUCIÓN CASH & CARRY fabricante. Los intereses directa como de los MIXTA de los fabricantes y de distribuidores los C&C se distancian multimarca. cada vez más. 24
El Sector del Consumo. Go2marketchange • Si no esta claro el Sistema al menos estará claro el formato comercial?? 25
El Sector del Consumo. Go2marketchange Cual es el formato adecuado ? • Preventa ? • Autoventa? • Televenta? • Transfer Order? • Merchandiser? • Reponedor? 26
El Sector del Consumo. Go2marketchange No parece clara y justificada la elección del concepto de “Autoventa” versus “Preventa” (se presentan los mismos argumentos a favor y en contra). • La justificación dada es que se debera optar por la preventa en los casos en que se tienen que dirigir muchas gamas y referencias + la necesidad de una “Ejecución cuidada” en el punto de venta. No obstante, estas mismas directrices se aplican a la autoventa. so • En muchas ocasiones se confunde la función de autoventa con un mero reparto más o menos cualificadoo( le pago como si vende pero en el fondo lo que hace es “entregar”) En el intento por ganar rentabiliaad, la frontera entre los diferentes formatos comerciales es cada vez más confusa .......... • Muchos fabricantes están a intentando que el comercial de Autoventa realice preventa al final de la visita...o que el vendedor de preventa efectue una especie de entrega de algo previamente acordado o vendido a través de la Televenta. 27 Global Market Business Advisers 2011
El Sector del Consumo. Go2marketchange • Todos se encuentran enfrascados en procesos de resegmentación y reclasificación de Clientes … 28
El Sector del Consumo. Go2marketchange Semejanzas entre las diversas empresas...(mismos síntomas). La Mayoría de Fabricantes se encuentran en procesos de Segmentación o Reclasificación de Clientes al no encontrarse cómodos con su “Segmentación Actual” Segmentación por tipo de establecimiento • 1. Cafetería / Pasteleria • 2. Restaurante • 3. Snack Bar • 4. Fast Food • 5. Restauración colectiva • 6. Hoteles y Similares • 7. Mercado Nocturno • 8. Take Away / Delivery • 9. Acontecimentos Especiales • 10. Operador / Vending 29
El Sector del Consumo. Go2marketchange Trece Empresas y diferentes formulas de actuación System Format Segmentatio n Matudis Direct Sales + Exclusive Distributors DSD + Tele Sales 4 Matutano Spain Direct Sales + Exclusive Distributors DSD 4 Pepsi Direct Sales + Exclusive Distributors Pre Sales 1-2 Coca-Cola Direct Sales + Exclusive Distributors Pre- Sales 1 Unicer Direct Sales + Exclusive Distributors Pre Sales + Tele Sales (Ongoing) 1-2 Centralcer Direct Sales + Exc Distributors Pre Sales 2 Danone Excusive Distributors DSD + Tele Sales + Transfer 3 Mars Multi. Brand Distributors Transfer Sales 1 Wrigley's Direct Sales +Multi. Brand Distributors Transfer Sales 1 Kraft Direct Sales +Multi. Brand Distributors Transfer Sales 3 Cadbury Direct sales+ Multi. Brand Distributors Transfer Sales 2 Panrico Direct Sales + Exclusive Distributors DSD 2 Olá Exclusive Distributors Pre -Sales 3 1. Geographic 2. Volume Segmentation scale: Todos de alguna manera insatisfechos 3. Typology 4. Go to Market con su actual Modelo .... 5. Potential 6. Shopper and trade insights 30 Global Market Business Advisers 2011
El Sector del Consumo. Go2marketchange • Todos de alguna manera insatisfechos con el rendimiento del Equipo Comercial … 31
El Sector del Consumo. Go2marketchange Semejanzas entre las diversas empresas...(mismos síntomas). Las fuerzas de Ventas comienzan a tener serias dificultades en acompañar las Estratégias perseguidas por sus empresas……….. • Las gamas de productos y referencias son Tenemos / 1 2 3 4 5 demasiado extensas para gestionarlas en las visitas Buscamos de ventas y la Dirección del esfuerzo muchas veces Objetivos tiene que ver más con lo que quiere o entiende el Sistemática vendedor que con lo que necesita la empresa. Comercial Cantidad de • Es muy dificil para los Equipos presentar / vender Trabajo referencias que no se encuadran en su Portfólio y Ejecución en el Discurso de ventas habitual…. Punto de Venta Dirección del • En la mayoría de lo casos más que vender se Esfuerzo entrega, en visitas totalmente rutinarias. Comercial Discurso • Existen muchos profesionales con un perfil Comercial desajustados a las nuevas exigencias de los puestos Gestión de Clientes comerciales. 32 Global Market Business Advisers 2011
El Sector del Consumo. Go2marketchange • Resumen de Problemática … 33
El Sector del Consumo. Go2marketchange Los Cambios Sociales y la fuerte crisis económica, han afectado de lleno al Sector, bien en su Core Business o en los Canales Clave Perdida de Rentabilidad en la base de clientes. Indiferenciación y falta de valoración del Servicio, Fusiones y Alianzas : Nuevo Mapa de Empresas. El Modelo de Negocio anterior y los Canales de Comercialización (Go to Market) se tambalean, poniéndose en duda su vigencia y Rentabilidad La Red Comercial, interpreta con dificultad una Estrategia cada vez más compleja que la compañía quiere trasladar al cliente….. Las figuras comerciales pierden vigencia + dudas sobre la segmentación……… 34 34
El Sector del Consumo. Go2marketchange • Resumen de las Soluciones que se están dando … 35
Sector del Consumo. (las respuestas) Go2marketchange Las Soluciones que se están dando…. …………….más de lo mismo….. • Optimizar lo que ya hay…. ( Ahorrar gastos donde sea posible) – El Preventa hace de autoventa , el autoventa hace de Preventa – Bajar el servicio o en determinados Clientes para optimizar “ Drop and Go”. – Mejorar los costes de Logística + Picking + Distribución. – Optimizar Rutas… • Intentar aumentar la compra en cada contacto Comercial ( Aumentar Drop Size) a base de ofrecer una gama + amplia de productos. • Bajar Precios y Sacrificar Márgenes…. • Profundizar en la Segmentación Actual – Equipos Especializados por línea de Negocio, o Tipo de Cliente y Establecimiento en función de los segmentos de siempre – Reclasificar o Resegmentar la BB de DD de Siempre + Contactos + Frecuencia – Vuelta al concepto geográfico o a la Cartera Integrada de Clientes… 36 36
El Sector Consumo. Go2marketchange Reacción de las Empresas... Intentar aumentar la compra Optimizar lo que ya hay…. en cada contacto comercial (Ahorrar gastos donde sea ( Aumentar Drop Size) posible) ( Exprimir el Cliente) Bajar Precios y Sacrificar Profundizar en la Márgenes- Segmentación Actual. 37
Go2marketchange 2 . El Sector Bancario. 38
El Sector Bancario. Go2marketchange Situación de partida (El Mercado I) • Economía en de desaceleración, sino recesión, en un contexto financiero internacional adverso y rodeada de factores de riesgo, que incide de forma contundente en el negocio de Bancos y Cajas. • El sector financiero español se enfrenta a la mayor reestructuración de su historia (por volumen de negocio afectado, por clientes, por número de Entidades y oficinas afectadas, etc.). • Según los expertos, se estima que de las 45.000 oficinas bancarias que existen en España, el mercado está capacitado como mucho, para absorber 30.000 (es decir, la tercera parte es excedente). • El ratio en España de oficina/ habitantes (es actualmente del DOBLE que en Europa) 39
El Sector Banca. • Asistimos a la generación de un “Nuevo Mapa Bancario” derivado de fusiones y SIP 40
El Sector Bancario. Go2marketchange Situación de partida (El Mercado III) • Continúan las altas tasas de morosidad y falta de Morosidad y liquidez monetaria, (crédito paralizado por falta Falta de de recursos) lo que afecta a todas las Entidades Financieras en lo que hasta ahora era la base de su Liquidez Negocio…. Fin del Modelo de Banca Hipotecaria • La Situación de las Bolsas, la Crisis de Deuda Soberana (Prima Riesgo País desorbitada) y el posible Default de Dificultad para Grecia, hacen que las Entidades difícilmente tengan dificultades para salir al Mercado a buscar el Capital Capitalizarse que necesitan para financiarse… (Bankia salió con un descuento cercano al 55% del valor contable en Libros • Internet y las nuevas tecnologías hacen que el Tendencia al cliente, empiece regirse por un concepto de auto Auto Servicio servicio y “ comodity ” en su relación con los Bancos y Cajas “Indiferenciación” 41
El Sector Bancario. Go2marketchange Los estudios detectan que las Entidades Financieras demuestran escasa adaptación al cambio, burocracia, falta de innovación y rigidez en los planteamientos de sus profesionales. Los Clientes no perciben “ Diferenciación” entre Para los clientes, el paradigma de la confianza ha las distintas Entidades Financieras” registrándose desaparecido y los servicios financieros son percibidos posicionamientos débiles… Mix de Marketing casi como commodities. identico. El Cliente cada vez va menos a la oficina (Existen estudios El cliente diversifica sus productos en distintas que reflejan que en determinadas y para algunas entidades, y se está volviendo muy sensible a los Entidades más del 30% de los Clientes lo son sin ir nunca precios (remuneraciones del pasivo, comisiones de en la Oficina.) servicio, cuotas de tarjetas, etc.) La mayoría de las Entidades reconocen no estar Los Bancos y Cajas dedican muchos esfuerzos a satisfechas con la Eficacia Comercial de su Red y están combatir a la competencia, en lugar de centrase en el intentando cambiar su actual Modelo Comercial… cliente. Las enormes inversiones en Recursos, Tecnología, Ofrecen una atención comercial normalmente reactiva, Formación etc., realizadas durante los últimos años, en la y en ocasiones poco clara para los clientes mayoría de los casos no se han visto reflejadas en los resultados de negocio.. Demasiada oferta de Producto vs. Servicio y demasiada Transacción vs. Relación La mayoría de las Entidades, están inmersas en la guerra de productos ( Captación de Pasivo) centradas Las Expectativas de la Banca y sus clientes, están fundamentalmente en una Estrategia de Precios. cruzadas, el Cliente quiere financiación y tiene poca inversión... Y la Banca busca recursos y dar poca financiación............ 42
El Sector del Bancario. Go2marketchange • Resumen de Problemática … 43
El Sector Bancario. Go2marketchange Resumen de la Problemática I • Los Cambios Sociales y la fuerte crisis económica, han afectado de lleno al Sector, bien en su Core Business (Banca de Modelo Hipotecario) bien en su Canal o Línea de Negocio más rentable. (Banca de Particulares) • Perdida de Rentabilidad de determinada base de Clientes… ( Aumento de la Mora, Aumento de los Costes del Pasivo ……) • Indiferenciación y falta de valoración del Servicio por el cliente. ( Todos los Bancos son iguales…..) • Fusión + alianzas y Nuevo Mapa de Empresas… ( Fusiones / SIP de Cajas y Bancos) • El Modelo de Negocio anterior y los Canales de Comercialización (Go to Market) se tambalean, poniéndose en duda su vigencia y Rentabilidad. (Banca de Particulares + Pymes y Autónomos + Banca de Empresas + Banca Corporativa) – Cierre de Oficinas… • Los Equipos Comerciales, interpretan con dificultad una Estrategia cada vez más compleja que la compañía quiere trasladar al cliente….. • Las figuras comerciales pierden vigencia o se ponen en duda. ( Director, Subdirector • Dudas sobre los actuales criterios de Segmentación… 44
El Sector del Consumo y Bancario. Go2marketchange Los Cambios Sociales y la fuerte crisis económica, han afectado de lleno al Sector, bien en su Core Business o en los Canales Clave Perdida de Rentabilidad en la base de clientes. Indiferenciación y falta de valoración del Servicio, Fusiones y Alianzas : Nuevo Mapa de Empresas. El Modelo de Negocio anterior y los Canales de Comercialización (Go to Market) se tambalean, poniéndose en duda su vigencia y Rentabilidad La Red Comercial, interpreta con dificultad una Estrategia cada vez más compleja que la compañía quiere trasladar al cliente….. Las figuras comerciales pierden vigencia + dudas sobre la segmentación……… 45 45
El Sector del Banca. Go2marketchange • Resumen de las Soluciones que se están dando … 46
El Sector Banca. Go2marketchange Reacción de las entidades Las Soluciones que se están dando….…………….Más de lo mismo….. • Optimizar lo que ya hay…. (Ahorrar gastos donde sea posible) – Cierre de Oficinas… – Recortes presupuestarios … – Identificación de CRM + Carterización + Nuevo Modelo Comercial – Cambio de orientación de producto a orientación al cliente ¿Banca de Clientes? • Intentar aumentar la compra en cada contacto comercial ( Aumentar Drop Size) a base de ofrecer una gama + amplia de productos. / ( Venta Cruzada + Venta Asesorada + Fidelización y Vinculación) + Más visitas externas • Bajar Precios y Sacrificar Márgenes…. ( Cuentas remuneradas , Cuentón – Mega Deposito…) • Profundizar en la Segmentación Actual: Banca de Empresas + Pymes Autónomos + Banca Particulares + Banca Personal 47
El Sector Consumo y Bancario. Go2marketchange Reacción de las entidades Intentar aumentar la compra Optimizar lo que ya hay…. en cada contacto comercial ( (Ahorrar gastos donde sea Aumentar Drop Size) ( posible) Exprimir el Cliente) Bajar Precios y Sacrificar Profundizar en la Márgenes- Segmentación Actual. 48
Go2marketchange 3 . El Sector Seguros. 49
El Sector Seguros. Go2marketchange Situación de partida el Mercado) Principales Empresas • En España las entidades aseguradoras y NO VIDA VIDA gestoras de planes de pensiones administran Mapfre Santander aproximadamente un cuarto de billón de euros, Axa BancSabadell con un número de clientes superior a los 124 Allianz Vidacaixa millones, casi tres veces el tamaño de la Adeslas Mapfre Zurich Caser población. Caser Ibercaja Mutua Madrileña BBVA • Se trata de un sector estratégico de la Sanitas Ascat Economía española, por el volumen de negocio Santa Lucía Unicorp y empleabilidad que supone. Asisa Zurich • Aunque ha sufrido los efectos de la crisis, no es En el segmento Vida han de los sectores más afectados (algunos creen alcanzado el liderazgo los operadores de Banca Seguros que esa es la razón de su inmovilismo actual lo que supone un gran riesgo para el futuro)….. 50
El Sector Seguros. Go2marketchange Semejanzas entre las diversas empresas...(mismos síntomas). Existe un descenso general a nivel de primas de más de un -3,5%, y disminuciones significativas del margen de negocio provocado por …. Cultura consolidada en la compra (el consumidor español cuenta, de media, con un número de pólizas muy superior al de otros países con mercados aseguradores muy superiores) Intensa competencia, + “guerra de depósitos” iniciada por Entidades Financieras. Y agresividad en las primas en el resto de ramos…. Regulación flexible que permite la movilidad al cliente (que, por cierto, en España tiene una alta tasa de infidelidad) (media de permanencia 6 años) Crisis económica (efecto dominó de los ramos de automóviles, transporte y RC, que caen significativamente). Aumento exponencial del uso de Internet como canal de compra (tendencia al self-service) 51 Global Market Business Advisers 2011
El Sector del Consumo. Go2marketchange Situación de partida 3 Canal Equipos Modelo Low Cost y Agentes Propios Comercial Débil Self Service Plantea dudas Muy resistentes al Las compañías por su falta de Auge de la cambio ( conocen poco y control sobre el, y contratación Especialmente tienen falta de su poca Telefónica y del “ Agentes afectos y control sobre las capacidad para Delegados Auto servicio” . carteras de trasladar al Antiguos, tb. Los El Seguro se ve Clientes de los Mercado las colectivos de cada vez más Agentes- Modelo Estrategias de las Supervisores o como un compañías agotado pero Inspectores Commodity. difícil de cambiar. 52
El Sector Seguros. Go2marketchange Situación de Partida : (Semejanzas entre Empresas) Corredores Figuras Presión y Subasteo Comerciales Figuras duplicadas e de Brókeres y incluso obsoletas ( Inspector, Supervisor, Corredores lo que Asesor, Agente Afecto, presiona los Agente Multimarca), márgenes a la baja. desalineados con lo pretendido. Canales Canibalismo comercial entre diferentes canales + confusión del cliente. 53
El Sector Seguros. Go2marketchange Situación de partida : (Los Clientes) Los Estudios más recientes acreditan que ….. 1. Que el cliente se siente en general escasamente atendido y en muchos casos desorientado en su relación con la compañías aseguradoras. 2. Que en general no sabe bien a quien acudir en casos de incidencias, problemas con las coberturas, etc.…” 3. Que la gran mayoría de los clientes, no tienen muy clara la situación de su cartera (posiciones) y sienten, que no reciben un asesoramiento claro sobre cómo optimizar sus pólizas y en su caso su Inversión. 4. Que cuando le llaman es para colocarle un producto y poco mas……….. ( Escasa percepción respecto a “ Soluciones Financieras”) 5. Escasa percepción de valor añadido … si bien suele comentar que recibe buen trato cuando contacta con la Aseguradora. 54
El Sector Seguros. Go2marketchange • Resumen de Problemática … 55
El Sector Seguros. Resumen de la Problemática • Los Cambios Sociales y la fuerte crisis económica, han afectado de lleno al Sector, bien en su Core Business ( Automóvil + RC + Seguros de Prestamos) bien en su Canal Tradicional ( Canal Agentes ) • Perdida de Rentabilidad … ( Guerra de Depósitos + Guerra de Primas) • Indiferenciación y falta de valoración del Servicio ( El seguro como Commodity) • Alianzas : Nuevo Mapa de Empresas ( Éxito de las Aseguradoras Bancarias) • El Modelo de Negocio anterior y los Canales de Comercialización (Go to Market) se tambalean, poniéndose en duda su vigencia y Rentabilidad. (Canal Agentes , Comerciales Propios , Oficinas Delegadas……) • La Red Agencial, interpreta con dificultad una Estrategia cada vez más compleja que la compañía quiere trasladar al cliente….. • Las figuras comerciales pierden vigencia. ( Inspector , Agente---) 56
El Sector Consumo + Banca + Seguros. Go2marketchange Los Cambios Sociales y la fuerte crisis económica, han afectado de lleno al Sector, bien en su Core Business o en los Canales Clave Perdida de Rentabilidad en la base de clientes. Indiferenciación y falta de valoración del Servicio, Fusiones y Alianzas : Nuevo Mapa de Empresas. El Modelo de Negocio anterior y los Canales de Comercialización (Go to Market) se tambalean, poniéndose en duda su vigencia y Rentabilidad La Red Comercial, interpreta con dificultad una Estrategia cada vez más compleja que la compañía quiere trasladar al cliente….. Las figuras comerciales pierden vigencia + dudas sobre la segmentación……… 57 57
El Sector Seguros. Go2marketchange • Resumen de las Soluciones que se están dando … 58
El Sector Seguros. Go2marketchange • Por lo general, las Compañías están planteando estrategias de multi-canalidad que, en la práctica, se traduce simplemente en una mayor presencia en el Mercado…… ….. pero no constituyen formas distinta y adecuadas de enfocarse y acercarse al cliente 59
El Sector Seguros. Go2marketchange Reacción de las entidades Las Soluciones que se están dando….…………….Más de lo mismo….. • Optimizar lo que ya hay…. (Ahorrar gastos donde sea posible) – Cierre de Oficinas… y eliminación de Claves improductivas o Pólizas Deficitarias – Simplificación o eliminación de Coberturas – Recortes presupuestarios … – Identificación de CRM + Carterización + Nuevo Modelo Comercial – Cambio de orientación de producto a orientación al cliente ( De las Diferentes Ramos a la Gestión Integrada de Clientes) • Intentar aumentar la compra en cada contacto comercial ( Aumentar Drop Size) a base de ofrecer una gama + amplia de productos. / ( Venta Cruzada + Venta Asesorada + Fidelización y Vinculación) + Más visitas externas + Muchos Canales.. • Bajar Precios y Sacrificar Márgenes…. ( Guerra Primas / Descuentos) • Profundizar en la Segmentación Actual: Vida /Inversión + Riesgo + No Vida 60
El Sector Consumo + Banca + Seguros. Go2marketchange Reacción de las entidades Intentar aumentar la compra en Optimizar lo que ya hay…. cada contacto comercial ( Aumentar Drop Size) a base de ofrecer una gama + (Ahorrar gastos donde sea amplia de productos. / ( Venta Cruzada posible) + Venta Asesorada + Fidelización y Vinculación) + Más visitas externas Bajar Precios y Sacrificar Profundizar en la Márgenes- Segmentación Actual. 61
Go2marketchange 4.Coincidencias. 62
4.Coincidencias. Go2marketchange Los Cambios Sociales y la fuerte crisis económica, han afectado de lleno al Sector, bien en su Core Business o en los Canales Clave Perdida de Rentabilidad en la base de clientes. Indiferenciación y falta de valoración del Servicio, Fusiones y Alianzas : Nuevo Mapa de Empresas. El Modelo de Negocio anterior y los Canales de Comercialización (Go to Market) se tambalean, poniéndose en duda su vigencia y Rentabilidad La Red Comercial, interpreta con dificultad una Estrategia cada vez más compleja que la compañía quiere trasladar al cliente….. Las figuras comerciales pierden vigencia + dudas sobre la segmentación……… 63 63
4.Coincidencias. Go2marketchange Intentar aumentar la compra Optimizar lo que ya hay…. en cada contacto comercial ( (Ahorrar gastos donde sea Aumentar Drop Size) a base posible) de “ Exprimir al Cliente” Bajar Precios y Sacrificar Profundizar en la Márgenes- Segmentación Actual. 64
Go2marketchange 5 .Principales Interrogantes. 65
5 – Principales Interrogantes. Go2marketchange • ¿Si estás no son las respuestas correctas , cuales los serían entonces...? • Cual sería el Go to Market alternativo o correcto ante esta nueva e irreversible situación de Mercado.... • ¿ Que figuras comerciales son las necesarias en el nuevo Escenario .... ¿ Sirve algo de lo que teníamos ? • Cual sería el Modelo Comercial (Mix de Sistemas y Formatos Ideal) • Si no vale la antigua segmentación .... ¿Cual es la correcta??? 66 Global Market Business Advisers 2011
Go2marketchange 6. Cambios Necesarios. 67
6. Cambios Necesarios Go2marketchange • Darse cuenta de que todo ha cambiado muy profundamente.. Y que nada volverá a ser como antes ……… Y que dentro de un tiempo ni querremos que lo sea… • No podemos seguir aplicando “soluciones de antes” mejoradas o maquilladas , hace falta un cambio profundo … Los caminos que nos han traído hasta aquí, no son los mismos que nos va a llevar hacia el futuro. • Las empresas son las personas.. Muchos profesionales no quieren aceptar el cambio, …quieren vivir en el ayer y se niegan a aceptar la nueva situación 68
6. Cambios Necesarios Go2marketchange Y realmente solo hay 3 posibilidades…… Cambie la Situación… ( Si puede) Cambie la Usted……. Cambie de Situación ( váyase) ……. 69
6. Cambios Necesarios Go2marketchange • Las empresas se han organizado, y estructurado hasta ahora pensado en si mismas y teniendo poco en cuenta al cliente. • Durante mucho tiempo han prevalecido todo tipo de criterios, Logísticos, de Distribución, de Organización y Estructura Interna…… lo importante era organizarse bien y de forma rentable para atender la gran demanda existente, pero ….. Ahora no hay demanda, estamos en un Mercado de Oferta….. 70
6. Cambios Necesarios Go2marketchange Y ... A partir de ahora..... Se acaba el “Dogma de Comercialización única” para todos los Clientes en todo el Territorio” Y lo que toca es..... 71
6. Cambios Necesarios Go2marketchange a. Reinventar el Proceso de Segmentación, b. Avanzar a un concepto de “Clienting”. c. Reformular el Road to Market ( R2M) d. Buscar el Punto de Corte Optimo, de acuerdo con la rentabilidad de sus Clientes 72
6. Cambios Necesarios Go2marketchange a. Reinventar el Proceso de Segmentación. 73
6. Cambios Necesarios Go2marketchange Reinventar el Proceso de Segmentación, a) Dejar de lado los Critérios Generalistas utilizados hasta ahora (Geográfico, Tamaño, Rentabilidad…………), b) Pasando a otros Critérios Específicos de Segmentación particularizados para cada empresa y respectiva base de clientes en la cual también se tengan en cuenta factores como el tipo de comportamiento del cliente, la motivación de compra, el potencial y tipologia de cliente………. c) De esta segmentación se obtendran “Nuevos Clusters y Conjuntos de Clientes” que requerirán un tratamiento diferenciado………. Y una nueva aproximación comercial con Equipos diferentes a los actuales...... 74 74
6. Cambios Necesarios Go2marketchange Reinventar el Proceso de Segmentación ( 1) Segmentación Clásica ¿¿¿Segmentación ???? Segmentación por tipo de establecimiento • 1. Cafeteria / Pasteleria • 2. Restaurante • 3. Snack Bar • 4. Fast Food • 5. Restauración colectiva • 6. Hoteles y Similares • 7. Mercado Nocturno • 8. Take Away / Delivery • 9. Eventos Especiales • 10. Operador / Vending 75 Global Market Business Advisers 2011
6. Cambios Necesarios Go2marketchange Porque .... segmentamos ....según lo que nos conviene a nosotros... o según lo que demandan y necesitan los clientes.... 76
Reinventar el Proceso de Segmentación(2) Go2marketchange La Matriz de Identificación de Clusters Mercados / Clientes Marketing / Ventas ¿Que necesitan y como se ¿Cuales son las posibilidades Cualitativo comportan nuestros de ofrecerles lo que mercados y nuestros clientes? necesitan? Gestión eficaz de clientes Clusterización Evaluación GO TO Market Product 1 2 3 1 1 o 3 2 3 2 Canal 4 5 5 4 5 4 Precio - Promoció n Gestión eficaz del Cuantitativo negocio ¿Cuales son nuestras ¿Cual es el valor de nuestros posibilidades de atenderlos mercados / clientes? de forma rentable? 77 ©Global Market Business AdvisersAdvisers 2011 Global Market Business 2011 77
Reinventar el Proceso de Segmentación ( 3) Go2marketchange Clusterización Consumo Tipo de Establecimiento Facturación (A/B/C/D) Potencial GO TO MARKET Segmento Rentabilidad (a,b,c,d) Hoteles Restauración (1,2,3,4) Organizada Complejo Colectividades Conveniencia Alimentación Restaurantes Simples BARES IMPULSO 78 78
Reinventar el Proceso de Segmentación (4) Go2marketchange Clusterización Consumo Tipo de Establecimiento Facturación (A/B/C/D) Potencial GO TO MARKET Segmento Rentabilidad (a,b,c,d) Hoteles (1,2,3,4) Restauración Organizada Complejo Colectividades Conveniencia Venta Desarrollo Recogida Alimentación Venta del De Punto de Entrega Restaurantes Standard Valor Venta Pedido Simples BARES IMPULSO 79 79
Reinventar el Proceso de Segmentación (5) Go2marketchange Clusterización Bancos Tipo de Cliente Facturación (A/B/C/D) Potencial Rentabilidad (a,b,c,d) GO TO MARKET Segmento (1,2,3,4) Prof Liberales Rentas Altas Gestion Complejo Autónomos Venta continua Venta Venta Presencial ó Pymes De Gestión Operativa Asesorada Standard Empresas Valor continua a Distancia Trabajadores Simples Jubilados 1. Telefónica Otros 2. On – Line 3. Presencial 80 80
Reinventar el Proceso de Segmentación (6) Go2marketchange Clusterización Servicios Tipo de Facturación Sector (A/B/C/D) Potencial GO TO Rentabilidad (a,b,c,d) Segmento MARKET • Industrial y MIndustria (1,2,3,4) • Distribución y Logística • Transporte • Energía y Utilities Complejo • Finanzas (banca y seguros • Inmobiliario Gestión Gestión Asesoramiento Gestión Gestión Prestación • Servicios Comercial Comercial Experto Operativa Operativa y Ejecución • Gran Consumo de Alto Standard Cualificada Estandard del Servicio • AAPP Nivel • Sanidad (Hospitales + Simples Farma) • Retail 81 81
Reinventar el Proceso de Segmentación (7) Go2marketchange Existen diferentes tipos de necesidades del Cliente y diferentes formatos en la Demanda del Servicio o de aportación de Valor por el Cliente. 82 82
Reinventar el Proceso de Segmentación ( 8) Go2marketchange El Go to Market estará direccionado a las necesidades de los clientes ............... Un cliente podrá necesitar: CONSUMO 1 2 3 4 5 Gestión del Venta de Venta Recogida Punto de Entrega Valor Standard del Pedido Venta Venta Introducción de Nuevas Gamas y Merchandising, Consultiva + Tratamiento Gestión de localización y tipo Logística y Fidelización y contínuo y Promociones y de productos + logística Vinculación + Recogida del Desarrollo de Desarrollo del Inversa Acuerdos a Pedido Categorías Punto de venta largo plazo 83 83 Global Market Business Advisers 2011
Reinventar el Proceso de Segmentación (9) Go2marketchange El Go to Market estará direccionado a las necesidades de los clientes ............... Un cliente podrá necesitar: Banca 1 2 3 4 5 Gestión / Venta de Venta Venta Atención Transacción Valor Standard Asesorada del Cliente Introducción de Venta Nuevas Gamas y Venta Contacto Consultiva + Gestión de especializada o Comercial Transacción Fidelización y Promociones y venta técnica + recurrente y Operativa Vinculación Desarrollo del asesoramiento con el diaria de Clientes “ Negocio del puntural del cliente complejos” Cliente Cliente 84 84 84 Global Market Business Advisers 2011
Reinventar el Proceso de Segmentación (10) Go2marketchange El Go to Market estará direccionado a las necesidades de los clientes ............... Un cliente podrá necesitar: SERVICIOS 1 2 3 4 5 6 Gestión Gestión Gestión Gestión Asesoramiento Prestación y Comercial de Comercial operativa Operativa Experto Ejecución Alto Nivel Standard Cualificada Estandard Coordinación Venta de Proyectos Consultiva + Gestión de Segundos Interlocutores + Complejos + Gestión “ Fidelización y Discurso Técnico + presencia en la Funciones de Aterrizada de Ejecución y Vinculación + Aporte de valor Cuenta + outsourcing en los Recursos Prestación del Acuerdos a añadido Acompañamiento del el Cliente + de un Servicio largo plazo y especializado Proyecto e PMI ( Proyect Proyecto Compromiso Ejecutivo. Identificación de Manangement Nuevas ) oportunidades de Negocio 85 85
Reinventar el Proceso de Segmentación (11) Go2marketchange • En la actualidad esto no esta pensado así,, y esos teóricos 5 tipos de venta a veces los hace una única figura, una figura poco adaptada o en verdad …. Bien, .. En el fondo no los hace nadie …. • Porque nadie pensó en que necesitaba realmente el cliente , sino cual era la mejor manera de organizarnos para intentar impactarle cuantas más veces mejor en función de nuestra “ Estructura interna”. • Sin embargo, en general se le atiende poco, se le atiende mal y caro… ( a veces mucho y caro) … ¿Dirección del Esfuerzo? • Existen muchas disfunciones, al Distribuidor se le paga por vender pero en verdad no vende , entrega….. El Supervisor no hace de supervisor, algunos agente no captan clientes nuevos y el preventista se dedica a recoger pedidos……….86 86
Reinventar el Proceso de Segmentación (16) Go2marketchange Para a continuación Redefinir Go to Market y Equipos de Cliente GO TO Exposición Venta Recogida del Segmento Entrega Venta Valor MARKET Punto Venta Standard Pedido Hoteles SI NO SI NO SI Restauración Organizada SI NO SI NO SI Complejo Colectividades SI NO SI NO SI Conveniencia SI SI SI NO SI Alimentación SI SI SI NO SI Restaurantes SI SI NO SI SI Simples BARES SI SI NO SI SI IMPULSO SI SI NO SI SI 87 87 Global Market Business Advisers 2011
Reinventar el Proceso de Segmentación (17) Go2marketchange Para a continuación Redefinir Go to Market y Equipos de Cliente Contacto GO TO Venta Venta Segmento Transacción Venta Valor Comercial MARKET Asesorada Standard Operativo Prof Liberales SI SI NO NO SI Rentas Altas SI NO SI NO SI Complejo Autónmos SI NO SI NO SI Pymes SI SI SI NO SI Empresas SI SI SI NO SI Trabajadores SI SI NO SI SI Simple Jubilados SI SI NO SI SI Otros SI SI NO SI SI 88 88 88 Global Market Business Advisers 2011
Reinventar el Proceso de Segmentación (12) Go2marketchange • Y al final la pregunta, sería …. Les pagamos por lo que realmente tendrían que hacer … o por lo que están haciendo…………. • Todo esto puede llevar como primera consecuencia a reformulación integral de las actuales figuras comerciales y de la forma que están concebidas, del papel que desempeñan y de sus perfiles profesionales.. 89 89
Reinventar el Proceso de Segmentación (13) Go2marketchange Definir nuevas figuras comerciales distintas de las actualmente existentes en el Sector Consumo. Actualmente Tipo de Actuación Figura Comercial en el Cliente Preventa. Venta de Valor Gestor de Valor Autoventa Venta Standard Gestor Comercial Merchandiser Reponedor Desarrollo P d V Desarrollador de Repartidor Punto de Venta Toma de Pedido Gestor Telefónico Captación Captador de Nuevo Negocio Entrega Entregador Comercial 90 90
Reinventar el Proceso de Segmentación (14) Go2marketchange • Definir nuevas figuras comerciales distintas de las actualmente existentes en el Sector Bancario. Tipo de Actuación en el Figura Comercial Director Cliente Venta de Valor Gestor de Valor Subdirector Venta Standard Comercial Presencial Venta Asesorada Especialista Gestor Comercial Atención Comercial del Gestor Telefónico ( Empresas/Banca Personal Cliente Gestor Internet Gestor Punto de Venta Administrativo Comercial Captación Captador de Nuevo Negocio Transacción Diferentes Canales 91 91 91
Reinventar el Proceso de Segmentación (15) Go2marketchange • Definir nuevas figuras comerciales distintas de las actualmente existentes en el Sector Servicios. Actualmente Tipo de Actuación en Figura Comercial el Cliente Key Account, Gestor Venta de Valor Consultor Comercial Comercial , Jefe Venta Standard Gestor Comercial Equipo, Delegado, Especialista, Jefes de Gestión Operativa Manager de Proyectos servicio, Coordinador , Cualificada Interventor….. Gestión Operativa Gestor de Servicios Estándar Asesoramiento Experto Sectorial Experto Ejecución Profesional de Servicio 92 92
Reinventar el Proceso de Segmentación (18) Go2marketchange Se trata por lo tanto de ................... • Romper con el dogma geografico y el “ GO to Market Único” utilizando diferentes formatos de R2M en función de las diferentes necesidades de Segmentos y Clusters. • Trabajar con “ Equipos de Clientes “ que manejan “ofertas de valor diferenciadas” ( A un cliente lo gestiona un equipo o conjunto de profesionales... Es un G2M específico para cada uno...) • Ello implicará, cambios importantes en las figuras comerciales de la Red tal como las conocemos actualmente, 93 93
Go2marketchange b) Avanzar hacia un concepto de “Clienting” ............. 94 94
B - Avanzar hacia un concepto de “Clienting” Go2marketchange .... y ofrecer a cada conjunto el Cluster de Clientes un Mix de Marketing específico y adaptado a sus necesidades, incluyendo el “Go to Market” y el sistema de relación más adecuado. El concepto de “Clienting” requiere segmentaciones precisas que permitan agrupar los clientes en función de la relación que puedan llegar a establecer con la empresa, su rentabilidad y su potencial. (LA MAYORIA DE LAS BBDD ACTUALES NO ESTÁN PREPARADAS PARA ELLO) 95 Global Market Business Advisers 2011
B - Avanzar hacia un concepto de “Clienting” Go2marketchange ¿Qué “Mix” de Productos ( Surtido + Packaging) ? “Clienting Consumo” ¿Qué política de Precios ?? ¿Qué Comunicación + Qué Trade marketing?? ¿Qué tipo de Picking ?? ¿Qué formato de Equipo de Ventas?? Picking to Light • Gestor de Valor • Gestor Comercial • Gestor No Presencial (Telefónico) • Captador de Nuevo Negócio • Responsable para el Desarrollo del Punto de Venta. 96
Go2marketchange c) Reformular el Road to Market ( R2M) para conseguir un concepto real de Multi- Contacto con el Cliente. 97
c) Reformular el Road to Market ( R2M) Go2marketchange Reformular el Road to Market ( R2M) para conseguir un concepto real de Multi-canales. 1 For the 30-45,000 customers directly attended (Direct Sales Force); 2 For the 20,000 last customers (with lower profitability); 3 G2M for the remaining 30,000 customers. VOLUMEN DIRECT Depending on: COMERCIALIZATION ( New Concept)  Competition levels  Merchandising needs ??? 30K  Product Live cycle VIRTUAL DISTRIBUTOR (Tele Sales)  Company profitability RENTABILIDADE EXTERNALIZAR?? 98 Global Market Business Advisers 2011
c) Reformular el Road to Market ( R2M) (1) Go2marketchange Que tipo de actuación esta necesitando cada Cliente?? - Consumo Recogida de GO TO MARKET Segmento Entrega Exposición Gestión de Valor Venta G2M Propuesto pedido SI NO SI NO SI Gestor de Valor Desarrollo PdV Hoteles Gestor telefónico SI NO SI NO SI Gestor Valor Restauración Gestor Standard Organizada SI NO SI NO SI Gestor Valor Complejo Colectividades Gestor telefónico SI SI SI NO SI Gestor Telefónico + Conveniencia DPV SI SI SI NO SI Gestor Telefónico + Alimentación DPV SI SI NO SI SI Restaurantes Gestor Standard SI SI NO SI SI Gestor Standard+ Simple BARES Gestor telefónico SI SI NO SI SI IMPULSO Gestor Standard 99 99 Global Market Business Advisers 2011
c) Reformular el Road to Market ( R2M) (2) Go2marketchange Dimensionando una Estructura Comercial acorde con el Nuevo G2M… NUEMERO DE IMPACTOS Y FRECUENCIAS POR CLUSTER GO TO Gestión Número Segmento Entrega Exposición Venta G2M Propuesto Contactos MARKET de Valor clientes Impactos 4 Semanas: •64.290 Hoteles SI NO SI NO Televenta 1.968 7.872 Restauración SI NO SI NO Televenta 49 196 Organizada Gestores Televenda: Complejo Colectividades SI NO SI NO Televenta 1.445 5.780 • 23 Televenta + Conveniencia SI SI SI NO 593 2.372 Merchan Televenta + Estimativa de impactos Alimentación SI SI SI NO Merchan 2.137 8.548 por dia: •140 Restaurantes SI SI NO SI Venta Standard 8.952 17.904 Venta Standard Critério Simples BARES SI SI NO SI 7.625 15.250 •Semanal Negociados •Quinzenal Não Negociados Venta Standard IMPULSO SI SI NO SI 3.184 6.368 100 Global Market Business Advisers 2011
c) Reformular el Road to Market ( R2M) ( 3) Go2marketchange • Un mismo Cluster puede ser atendido a partir de diferentes canales dependiendo del objetivo. Es una forma de incrementar la eficiencia de la venta y la gestión de recursos. Direccionamiento del esfuerzo. • Gestor Telefónico • Gestor Venta Standard • Gestor de Venta Especializada • Un G2M con perfil está especializado en clientes y tareas • Las frecuencias y la intensidad están marcadas por el potencial de compra del cliente • Ejemplo................ 23 Gestores 25 Gestores 17 Gestores de Telefónicos Ventas Standard Venta Valor • El objetivo del G2M no es ser menor en la estructura, pero si vender más en los clientes de la manera más eficiente posible. 101 101 Global Market Business Advisers 2011
c) Reformular el Road to Market ( R2M) ( 4) Go2marketchange Que tipo de actuación esta necesitando cada Cliente?? - Servicios Gestión Gestión Gestión Gestión Asesorami GO TO Segmento Comercial de Comercial Operativa Operativa ento G2M Propuesto MARKET Valor Standard Cualificada Standard Experto Consultor Manager de Proyecto • Industria SI NO SI NO NO Gestor de Servicos • Distribución y Logística Consultor • Transporte SI NO SI NO SI Gestor de Servicos Gestor Telefónico • Energía y Complejo Utilities SI NO NO SI SI Consultor • Finanzas Manager de Proyecto (banca y Gestor de Servicos SI SI NO SI NO seguros Asesor Especializado • Inmobiliario Gestor Comercial • Servicios SI SI SI SI NO Jefe de Servicios • Gran Consumo Consultor • AAPP Manager de Proyectp SI NO NO SI SI Expert sectorial • Sanidad Jefe de Servicos (Hospitales + Gestor Standard+ Simple Farma) SI NO NO SI NO Gestor telefónico • Retail SI SI NO SI SI Gestor Standard 102 102 Global Market Business Advisers 2011
c) Reformular el Road to Market ( R2M) ( 5) Go2marketchange Ejemplo Dimensionamiento de Figuras Comerciales… Servicios Gestión Gestión Gestión Operativ Gestión Asesoram GO TO Comerc Segmento Comercial a Operativa iento G2M Propuesto Contactos MARKET ial de Standard Cualifica Standard Experto Valor da Impactos 4 Semanas: • Industria Consultor 2345 • Distribución SI NO SI SI NO Manager de Proyecto 7.872 Gestor de Servicos y Logística Consultor • Transporte SI NO SI SI SI Gestor de Servicos 196 • Energía y Gestor Telefónico Manager de Proyectos Complejo Utilities SI NO NO SI SI 5.780 23 Consultor • Finanzas Manager de Proyecto (banca y SI SI NO SI NO Gestor de Servicos 2.372 seguros Asesor Especializado • Inmobiliario Gestor Comercial Estimativa de SI SI SI SI NO 8.548 • Servicios Jefe de Servicios impactos por dia: • Gran Consultor •140 Consumo Manager de Proyectp SI NO NO SI SI Expert sectorial 17.904 • AAPP Jefe de Servicos • Sanidad Critério Gestor Standard+ Simple (Hospitales SI NO NO SI NO Gestor telefónico 15.250 •Semanal + Farma) •Quincenal • Retail SI SI NO SI SI Gestor Standard 6.368 103 Global Market Business Advisers 2011
c) Reformular el Road to Market ( R2M) ( 6) Go2marketchange • Un mismo Cluster puede ser atendido a partir de diferentes canales dependiendo del objetivo. Es una forma de incrementar la eficiencia de la venta y la gestión de recursos. Direccionamiento del esfuerzo. Consultor Gestor Manager de Gestor de Profesional de Expert Sectorial Comercial Comercial proyectos Servicios Servicios de... • Un G2M con perfil está especializado en clientes y tareas • Las frecuencias y la intensidad están marcadas por el potencial de compra del cliente • Con un escenario de primera aproximación teórica realizada necesitaríamos para toda la cartera actual: 17 130 JEFES 12 25 Gestores 8 Expert Managers DE Consultores Comerciales Sectoriales de proyecto SERVICIO • El objetivo del G2M no es ser menor en la estructura, pero si vender más en los clientes de la manera más eficiente posible. 104 104 Global Market Business Advisers 2011
c) Reformular el Road to Market ( R2M) ( 7) Go2marketchange • La existencia de Multi-Canales implica que el mismo tipo de cliente pueda ser atendido por diferentes figuras comerciales que tanto podrán ser red comercial propia o Outsourcing comercial (Distribuidor Virtual). • Nace el MULTICONTACTO Y EL EQUIPO DE CUENTAS PARA DETERMINADOS CLIENTES 105 Global Market Business Advisers 2011
Go2marketchange d) Buscar el Punto de Corte Optimo, de acuerdo con la rentabilidad de sus Clientes ( Outsourcing / Distribuidor Virtual) 106
d) Punto de Corte Optimo, (Outsourcing / Distribuidor Virtual) Siempre existe un número de clientes no rentables para su gestión directa…. 107
d) Punto de Corte Optimo, (Outsourcing / Distribuidor Virtual) - 2 Siempre existe un número de clientes claramente no rentables para su gestión directa Drop Size Visitas por mes CAF/cliente # Clientes medio > 10.000 € 399,67 € 9 41.811 € 139 de 5.000 € a 103,05 € 6 7.097 € 153 9.999 € de 2.500 € a 61,27 € 4 3.628 € 242 4.999 € De 1.000 € a 39,65 € 3 1.409 € 449 2.499 € OPTIMIZAR YA < 1.000 € 16,21 € 2 337 € 1.499 Cada vez que paramos en estos clientes apenas facturamos €15... Perdemos dinero!! 108 Go2marketchange Global Market Business Advisers 2011
d) Punto de Corte Optimo, (Outsourcing / Distribuidor Virtual) - 3 Probablemente en estos casos el planteamiento correcto sería el de externalizar, pero los Distribuidores Clásicos ( Canal Indirecto )…. En muchos casos, no consiguen acompañar los nuevos cambios….. 109 Go2marketchange
d) Punto de Corte Optimo, (Outsourcing / Distribuidor Virtual) - 5 • Entender los nuevos Drivers del Negocio… y menos aún la nuevas ideas de Go to Market… • Acumula Marcas pero no hace una buena gestión de ellas. • Dispone de poco “ Business Inteligence” • Esta en situaciones de poca rentabilidad e incluso “ sostenibilidad” • No es competitivo y necesita de ayudas o apoyos permanentes…. • Es más un Entregador que Distribuidor…. 110 Go2marketchange
d) Punto de Corte Optimo, (Outsourcing / Distribuidor Virtual) . 4 En muchos casos , procedería estudiar el plantemiento de Externalizar Venta Presencial Nuevas Figuras C L U S T E Externalizar R 111 Go2marketchange
d) Punto de Corte Optimo, (Outsourcing / Distribuidor Virtual) - 6 Por este motivo, surge el nuevo concepto de Distribuidor Virtual 112 Go2marketchange
d) Punto de Corte Optimo, (Outsourcing / Distribuidor Virtual - 7) Surge con fuerza el nuevo planteamiento del Distribuidor Virtual.... Mucho más que repartir..... Venta Especializada Desarrollo Punto de Venta Standard Televenta Otras Venta Entrega Distribuidor Virtual = G2M Adaptado + Picking Flexible + Reparto Adaptado a Comercial. 113 Go2marketchange Global Market Business Advisers 2011 113
d) Punto de Corte Optimo, (Outsourcing / Distribuidor Virtual) - 8 ¿ Qué es un Distribuidor Virtual ? Es una formula Outsourcing Comercial (Distribuidor Virtual) que aglutina a través de varios partners, altos niveles de....... 1. Inteligencia comercial (Impulso Comercial) + 2. Una alta eficiencia en la Operativa del Negocio + 3. Inteligencia en Logistica y Distribución (Picking flexible y optimizado). 114 Go2marketchange
d) Punto de Corte Optimo, (Outsourcing / Distribuidor Virtual) - 9 Ahorro de costes Variabilización derivados de la de costes fijos Externalización. Centrar todos los esfuerzos de Acceso a gestión de la Economías de compañía en su Escala. “Core” Business, 115 Go2marketchange
d) Punto de Corte Optimo, (Outsourcing / Distribuidor Virtual) - 10 Trabajar con un Distribuidor Virtual Operaciones Impulso Comercial Comerciales Distribuidor Virtual Distribución (Rutas Logística Comerciales) (Picking Flexible) 116 Go2marketchange
d) Punto de Corte Optimo, (Outsourcing / Distribuidor Virtual) - 11 El Distribuidor Virtual tiene una gran capacidad para externalizar con éxito y en un corto plazo de tiempo la gestión de cualquier conjunto de clientes / Clusters o Territorio Geográfico desde un prisma de Outsourcing Comercial. 117 Go2marketchange
d) Punto de Corte Optimo, (Outsourcing / Distribuidor Virtual) - 12 El Distribuidor Virtual, trabaja codo con codo con el Fabricante, en una situación de total transparencia en la información y un cuadro de mando con ratios e indicadores previamente pactado. A nivel de Territorios el Distribuidor Virtual, trabaja Insertado en el G2M del Fabricante Fabricante Distribuidor Virtual 118
Go2marketchange 7- Resumen Final. 119
7- Resumen Final. Go2marketchange Como resumen final, diremos que la “Nueva Solución” ; El Road to Market Change … pasa por …. Análisis y Clusterización del Mercado Definición de Oferta Externalización desde el punto de Diferenciada por Segmento + corte Optimo, búsqueda de G2M correspondiente. Distribuidor Virtual Definición del nuevo Modelo Comercial Asociado ( Información + Mapa de Multicontacticidad Planificación + Registro + P&L por por Clientes. G2M y Cuadro de mando Calculo de Estructura Comercial y planteamiento de Perfiles Profesionales y Competenciales. 120
A vuestra disposición ….. Preguntas, comentarios, sugerencias …………. 121
Muchas Gracias. 122
C/ Gobelas, 21 28023 Madrid Tel: 91 781 30 46 info@globalmarketbusiness.com www.globalmarketbusiness.com 123

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Go2 Market Change

  • 1.
    Go2marketchange Cambios en laComercialización y en la Distribución en las actuales circunstancias de Mercado. Sevilla 21 de Septiembre de 2011 Angel González - Socio 1
  • 2.
    Índice Go2marketchange 1. Introducción 2. El Sector del Consumo. 3. El Sector Bancario. 4. El Sector Asegurador. 5. Coincidencias. 6. Respuestas actuales. 7. Principales Interrogantes. 8. Cambios Necesarios. 9. Resumen Final. 2
  • 3.
  • 4.
  • 5.
    Reflexión Inicial… Sacar elmáximo partido de la fuerza de ventas no es fácil. Según un estudio de The Economist Intelligence Unit, el 95% de las empresas reconoce que sus resultados comerciales no son satisfactorios, y en el 55% de los casos, los profesionales del sector se reconocen incapaces de sistematizar las oportunidades de venta y los riesgos comerciales. ©Global Market Business Advisers 2011 5 5
  • 6.
  • 7.
    Global Market • Firma Consultora especializada en la Innovación y Optimización Comercial y en la Transformación de los Negocios y de sus Equipos Profesionales. 7 7
  • 8.
    Global Market (Líneas de Acción) Audit e Investigación Comercial Desarrollo y Transformación de Profesionales. • Observatorio Web 2.o • Redefinición y Training del Discurso Comercial. • Investigación de Mercados • Training en Situaciones Comerciales de alto Impacto. • Segmentación / Clusterización /Clienting • Análisis y Mejora de Performances Comerciales • Customer Satisfaction ( 4 Feed Back). • Mystery Shopper • Benchmarking • Trade Marketing Audit Proyect Management. • Audit Comercial 28 factores. • Definición del Modelo de Dirección de Proyectos . Optimización del Modelo de Negocio. • Formación en Dirección de Proyectos • Certificación de Profesionales en estándares PMI • Definición de Quick Wins Comerciales de Alto ( Proyect Management Institute ) rendimiento. • Reformulación del Go to Market (G2M) • Redefinición de la Estructura y de la función Comercial • Outsourcing Comercial. • Planes de Fidelización y Vinculación. • Outsourcing y Externalización de Procesos • Reingenieria de Rutas. Comerciales (Televenta, Preventa, Autoventa; Trade • Optimización Canal de Distribuidores. Marketing; Vending, Gestión de Promociones; • Cuadro de Mando Comercial de 4 Variables Equipos de Captación de Nuevos Clientes). IAL RC ME G CO CIN UR SO OUT 8
  • 9.
    Global Market (Clientes ) 9
  • 10.
    Go2marketchange 2 . ElSector Consumo. 10
  • 11.
    El Sector delConsumo. Go2marketchange Empresas: Variables: 1. Sales volume, Market Share, Segmentation and Targeting 2. Commercial organization 3. Product range Portfolium (breadth, depth and coherence) 4. Commercial Channels and circuits (G2M Distribution and Logistics) 5. Commercial Efficiency Ratios and Indicators (KPIS) 6. Own Delegations Typology 7. Type and number of Distributors and respective enterprises support 8. Promotional/Commercial policies and Trade Marketing Methodology: Permanent: • Interviews • Check Sales Observato Public/publishe Observatory • Point Permanent Interviews Web research Observatory d information permanent. 11
  • 12.
    El Sector delConsumo. Go2marketchange Objetivos del estudio 1. Disponer de información sistematizada en relación a las estructuras, perfiles y procesos comerciales de empresas líderes en el sector de la Alimentación y Bebidas y su actuación presente y futura. 2. Identificar a nivel Sectorial, áreas de mejora en las estructuras, perfiles y procesos comerciales de manera que sea posible la elaboración de acciones correctivas. 12
  • 13.
    El Sector delConsumo. Go2marketchange Preguntas previas al Estudio....... Averiguar cuales son las “mejores prácticas de comercialización en el Canal de Impulso que permiten responder a las siguientes preguntas : • Cual es el mix adecuado de Sistemas Comerciales de Go to Market a utilizar: Fuerza de Ventas Propia, Comercialización mediante 1 Distribuidores, Comercialización Mixta…? • Cual es el Formato Comercial o combinación más adecuada en cada uno de los Go to Market considerados (Preventa, Autoventa, Televenta, Nuevas Tecnologias…)? 2 • Donde está el punto de corte idóneo a nivel de la Distribución Numérica (DN) que no prejudique y permita mantener el máximo de Distribución Ponderada (DP)? 3 13
  • 14.
    El Sector delConsumo. Go2marketchange • El Primer paso es entender como es y como esta estructurado el Sector y donde está la prioridad… 14
  • 15.
    El Sector delConsumo. Go2marketchange Estructura y Composición Main Players Fabricantes y Distribuidores WHOLESALE INDIRECT DIRECT INDEPENDE OWN INTEGRATED FORÇA DE IMPORTERS C&C NT WH WHOLESALERS OWN WH VENDAS PRÓPRIA ML/% ML/% ML/% ML/% ML/% ML/% M€/% M€/% M€/% M€/% M€/% M€/% Clientes ON TRADE OFF TRADE HoReCa MIXED ALIMENTACIÓN RETAIL ORGANIZED NOITE ALIMENTACIÓN TRADICIONAL CHANNELS TRADICIONAL MODERNA % % % % % % CADEI FAST HIPE ESCOLA A DISCOT. BARES HOTÉI C&C QUIOSQUES MINI COMESTÍVEIS SUP CONTIGUI FOO REST. CAFÉS DADE S HOTÉI S R ER D S Consumo Fuera de Casa Consumo en Casa Consumidores 15/19 Yo 20/24 Yo 25/29 Yo 30/34 Yo 30/39 Yo 40/50 Yo CONSUMER Age 15,9% 20,9% 15,9% 13,9% 10,8% 22,6% Baby Boom X Generation Y Generation Z Generation Generation 11,5% 17,5% 16,6% 54,3% Day <1 4-7/Week 1-3/Day 4-5/Day 6-9/Day >10/Day Consumption 10,5% 17,7% 16,5% 19,1% 19,3% 15,5% 15 15 15
  • 16.
    El Sector delConsumo. Go2marketchange Clientes clasificación 1 OFF TRADE ON TRADE HoReCa MIXED ALIMENTACIÓN RETAIL NOITE ALIMENTACIÓN ORGANIZED TRADICIONAL CHANNELS TRADICIONAL MODERNO % % % % % % CADEI ESCOLA FAST A HOTÉI C&C QUIOSQUES MINI COMESTÍVEIS HIPE SUP CONTIGUI FOO DISCOT. BARES REST. CAFÉS DADE S HOTÉI S R ER D S Consumo Fuera de Casa Consumo en Casa Clientes clasificación 2 ALIMENTACIÓ NOITE HoReCa MIXED ORGANIZED ALIMENTACIÓN N % TRADICIONAL CHANNELS % MODERNO TRADICIONAL % % % % CADEI FAST HIPE CONTIG DISCOT. BARES MINI COMESTÍVEIS HOTÉI C&C QUIOSQUES ESCOLA A SUPE REST. CAFÉS FOO S S D HOTÉI R R UIDADE S Traditional Trade (DTS, Impulso etc.,) Organized Trade Global Market Business Advisers - 2011 16 16
  • 17.
    El Sector delConsumo. Go2marketchange Situación de partida Es difícil identificar con exactitud el número total de puntos de venta del Canal de Impulso en Iberia, se estima un número comprendido entre 85.000 y 110.000. para Portugal y 180.000 a 250.000 para España. Los Cambios Sociales y Económicos registrados en estos últimos años, han afectado claramente al Canal Horeca y al Consumo fuera de casa; esta situación se ve agravada por circunstancias como.... La costumbre de comprar alcohol en La Ley del Tabaco las tiendas y beber en Cada vez es más que representa un la calle se encuentra acentuada la nuevo factor en crecimiento por negativo para el motivos sociales y de concentración del consumo fuera de precio consumo (Verano y casa; (sobrevalorización de fines de semana); precios en el Canal Horeca); 17
  • 18.
    El Sector delConsumo. Situación de partida - 2 • Este escenario de crisis y estancamiento economico esta afectando de forma clara al Canal Impulso, verificandose: ………… El consumo fuera de casa se encuentra estancado y en Deterioro de los negocios de retroceso en relación al determinados clientes: tendencias consumo en casa. negativas (menor cantidad de compra por visita, espacio entre las compras, atrasos en el cumplimiento de los pagos, etc.). 18 Global Market Business Advisers 2011
  • 19.
    El Sector delConsumo. Go2marketchange Situación de partida 3 Marcas Supers y Cash Clientes Distribuidores Blancas and Carry Casi la mitad de Más de la mitad de los clientes de los Distribuidores Han reclutado sector consumo ( clásicos están equipos de Horeca/ Ganan peso , entrando en ventas y han Impulso…..) ya no situaciones de no incluso hay salido a la calle a son rentables rentabilidad…… ( gamas especiales disputarse los para ser Piden para Horeca comercios con atendidos compensaciones al directamente los fabricantes. fabricante) 19
  • 20.
    El Sector delConsumo. Go2marketchange Semejanzas entre las diversas empresas...(mismos síntomas). Todas ellas manifiestan tener un gran interes por el canal y estar preocupadas por saber como abordarlo y que estrategia adoptar en el futuro La media, actual de facturación de las diversas empresas ronda los 55% en OT y 45% en Impulso. No obstante, a pesar de no ser el canal de mayor volumen de facturación, es para muchas empresas aquel que proporciona un mayor Margen (Ventas - Net). El canal necesita una dedicación cada vez más intensiva de Recursos Humanos y Comerciales (compromete su rentabilidad). Parece que “el nuevo posicionamiento” (más perseguido) se basa en la ampliación de la Oferta (proveedor de referencia) y en dar oferta diferenciada según el segmento y tipología de Clientes. 20 Global Market Business Advisers 2011
  • 21.
    El Sector delConsumo. Go2marketchange Semejanzas entre las diversas empresas .... (Cont.) Se verifica una tendencia para una política expansiva a nivel de productos El objetivo es vender más, fidelizar y bloquear la entrada de nuevos competidores, además de transformar puntos de venta no rentables en puntos de ventas rentables. Matutano Pepsico y Cadbury Centralcer Danone Kraft Portugal – Olá – Iglo Sumolis + Wrigley´s España Compal Chewing Beer Cookies Saltys Juices gums Ice Chocolats Nuts Water Chewing Milk gums Candies Drinks Candies Sodas products and Soft drinks Candys Cheeses Chocolats Frozen Chocolate Food Chupa Food s Wines Deserts Chups 21 Global Market Business Advisers 2011
  • 22.
    El Sector delConsumo. Go2marketchange Semejanzas entre las diversas empresas...(mismos síntomas). • Todos enfrascados en fusiones o alianzas.... Manufacturers are trying to extend their categories range to construct an enlarged offer to increase the efficiency of their commercialization process… Status: With Mergers…. • Sumolis + Compal Reorganization 1st Synergies • Kraft + Cadbury Just starting • Mars + Wrigley' Did´nt yet find how to work together With Alliances… On going • Matutano + Chupa Chups Closing Deals… • Danone / Nobre Give up - TBC Still alone.. • Ferrero Rocher Poor Performance In Iberia • Panrico PepsiCo Confidential 9 22 Global Market Business Advisers 2011
  • 23.
    El Sector delConsumo. Go2marketchange Semejanzas entre las diversas empresas...(mismos síntomas). • A día de hoy no hay una forma única o estandardizada de abordar el Canal Impulso entre los diferentes fabricantes. • Y Existe en ellos insatisfación con los resultados obtenidos con las formulas actuales. Aproximación Comercial al Canal de Impulso Sistemas de Fuerza de Ventas Distribuidor Distribuidor Comercialización Cash and Comercialización Propia Mixta Carry Multimarca Exclusivo Nuevas Formatos Preventa Autoventa Televenta Vending Tecnologias Global Market Business Advisers 2011 23
  • 24.
    El Sector delConsumo. Go2marketchange Presentan elevados costes de distribución siendo imposible mantener actualmente la rentabilidad de determinados segmentos de clientes. Fuerza de Dudas de, hasta que Ventas Propia punto los Necesidad de apoyo Distribuidores están del fabricante y de realmente implicados abrir su gama de en el cuidado y productos (para desarrollo de algunos DISTRIBUIDORES mantener la clientes (falta de DISTRIBUIDORES rentabilidad) que NO EXCLUSIVOS profesionalidad o EXCLUSIVOS anula su ventaja dedicación a la Marca). inicial. Alternativa más Sus estratégias y compleja y díficil de actuaciones comerciales dirigir que acumula a no siempre están las debilidades tanto alineadas con las del de la comercilización DISTRIBUCIÓN CASH & CARRY fabricante. Los intereses directa como de los MIXTA de los fabricantes y de distribuidores los C&C se distancian multimarca. cada vez más. 24
  • 25.
    El Sector delConsumo. Go2marketchange • Si no esta claro el Sistema al menos estará claro el formato comercial?? 25
  • 26.
    El Sector delConsumo. Go2marketchange Cual es el formato adecuado ? • Preventa ? • Autoventa? • Televenta? • Transfer Order? • Merchandiser? • Reponedor? 26
  • 27.
    El Sector delConsumo. Go2marketchange No parece clara y justificada la elección del concepto de “Autoventa” versus “Preventa” (se presentan los mismos argumentos a favor y en contra). • La justificación dada es que se debera optar por la preventa en los casos en que se tienen que dirigir muchas gamas y referencias + la necesidad de una “Ejecución cuidada” en el punto de venta. No obstante, estas mismas directrices se aplican a la autoventa. so • En muchas ocasiones se confunde la función de autoventa con un mero reparto más o menos cualificadoo( le pago como si vende pero en el fondo lo que hace es “entregar”) En el intento por ganar rentabiliaad, la frontera entre los diferentes formatos comerciales es cada vez más confusa .......... • Muchos fabricantes están a intentando que el comercial de Autoventa realice preventa al final de la visita...o que el vendedor de preventa efectue una especie de entrega de algo previamente acordado o vendido a través de la Televenta. 27 Global Market Business Advisers 2011
  • 28.
    El Sector delConsumo. Go2marketchange • Todos se encuentran enfrascados en procesos de resegmentación y reclasificación de Clientes … 28
  • 29.
    El Sector delConsumo. Go2marketchange Semejanzas entre las diversas empresas...(mismos síntomas). La Mayoría de Fabricantes se encuentran en procesos de Segmentación o Reclasificación de Clientes al no encontrarse cómodos con su “Segmentación Actual” Segmentación por tipo de establecimiento • 1. Cafetería / Pasteleria • 2. Restaurante • 3. Snack Bar • 4. Fast Food • 5. Restauración colectiva • 6. Hoteles y Similares • 7. Mercado Nocturno • 8. Take Away / Delivery • 9. Acontecimentos Especiales • 10. Operador / Vending 29
  • 30.
    El Sector delConsumo. Go2marketchange Trece Empresas y diferentes formulas de actuación System Format Segmentatio n Matudis Direct Sales + Exclusive Distributors DSD + Tele Sales 4 Matutano Spain Direct Sales + Exclusive Distributors DSD 4 Pepsi Direct Sales + Exclusive Distributors Pre Sales 1-2 Coca-Cola Direct Sales + Exclusive Distributors Pre- Sales 1 Unicer Direct Sales + Exclusive Distributors Pre Sales + Tele Sales (Ongoing) 1-2 Centralcer Direct Sales + Exc Distributors Pre Sales 2 Danone Excusive Distributors DSD + Tele Sales + Transfer 3 Mars Multi. Brand Distributors Transfer Sales 1 Wrigley's Direct Sales +Multi. Brand Distributors Transfer Sales 1 Kraft Direct Sales +Multi. Brand Distributors Transfer Sales 3 Cadbury Direct sales+ Multi. Brand Distributors Transfer Sales 2 Panrico Direct Sales + Exclusive Distributors DSD 2 Olá Exclusive Distributors Pre -Sales 3 1. Geographic 2. Volume Segmentation scale: Todos de alguna manera insatisfechos 3. Typology 4. Go to Market con su actual Modelo .... 5. Potential 6. Shopper and trade insights 30 Global Market Business Advisers 2011
  • 31.
    El Sector delConsumo. Go2marketchange • Todos de alguna manera insatisfechos con el rendimiento del Equipo Comercial … 31
  • 32.
    El Sector delConsumo. Go2marketchange Semejanzas entre las diversas empresas...(mismos síntomas). Las fuerzas de Ventas comienzan a tener serias dificultades en acompañar las Estratégias perseguidas por sus empresas……….. • Las gamas de productos y referencias son Tenemos / 1 2 3 4 5 demasiado extensas para gestionarlas en las visitas Buscamos de ventas y la Dirección del esfuerzo muchas veces Objetivos tiene que ver más con lo que quiere o entiende el Sistemática vendedor que con lo que necesita la empresa. Comercial Cantidad de • Es muy dificil para los Equipos presentar / vender Trabajo referencias que no se encuadran en su Portfólio y Ejecución en el Discurso de ventas habitual…. Punto de Venta Dirección del • En la mayoría de lo casos más que vender se Esfuerzo entrega, en visitas totalmente rutinarias. Comercial Discurso • Existen muchos profesionales con un perfil Comercial desajustados a las nuevas exigencias de los puestos Gestión de Clientes comerciales. 32 Global Market Business Advisers 2011
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    El Sector delConsumo. Go2marketchange • Resumen de Problemática … 33
  • 34.
    El Sector delConsumo. Go2marketchange Los Cambios Sociales y la fuerte crisis económica, han afectado de lleno al Sector, bien en su Core Business o en los Canales Clave Perdida de Rentabilidad en la base de clientes. Indiferenciación y falta de valoración del Servicio, Fusiones y Alianzas : Nuevo Mapa de Empresas. El Modelo de Negocio anterior y los Canales de Comercialización (Go to Market) se tambalean, poniéndose en duda su vigencia y Rentabilidad La Red Comercial, interpreta con dificultad una Estrategia cada vez más compleja que la compañía quiere trasladar al cliente….. Las figuras comerciales pierden vigencia + dudas sobre la segmentación……… 34 34
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    El Sector delConsumo. Go2marketchange • Resumen de las Soluciones que se están dando … 35
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    Sector del Consumo.(las respuestas) Go2marketchange Las Soluciones que se están dando…. …………….más de lo mismo….. • Optimizar lo que ya hay…. ( Ahorrar gastos donde sea posible) – El Preventa hace de autoventa , el autoventa hace de Preventa – Bajar el servicio o en determinados Clientes para optimizar “ Drop and Go”. – Mejorar los costes de Logística + Picking + Distribución. – Optimizar Rutas… • Intentar aumentar la compra en cada contacto Comercial ( Aumentar Drop Size) a base de ofrecer una gama + amplia de productos. • Bajar Precios y Sacrificar Márgenes…. • Profundizar en la Segmentación Actual – Equipos Especializados por línea de Negocio, o Tipo de Cliente y Establecimiento en función de los segmentos de siempre – Reclasificar o Resegmentar la BB de DD de Siempre + Contactos + Frecuencia – Vuelta al concepto geográfico o a la Cartera Integrada de Clientes… 36 36
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    El Sector Consumo. Go2marketchange Reacción de las Empresas... Intentar aumentar la compra Optimizar lo que ya hay…. en cada contacto comercial (Ahorrar gastos donde sea ( Aumentar Drop Size) posible) ( Exprimir el Cliente) Bajar Precios y Sacrificar Profundizar en la Márgenes- Segmentación Actual. 37
  • 38.
    Go2marketchange 2 . ElSector Bancario. 38
  • 39.
    El Sector Bancario. Go2marketchange Situación de partida (El Mercado I) • Economía en de desaceleración, sino recesión, en un contexto financiero internacional adverso y rodeada de factores de riesgo, que incide de forma contundente en el negocio de Bancos y Cajas. • El sector financiero español se enfrenta a la mayor reestructuración de su historia (por volumen de negocio afectado, por clientes, por número de Entidades y oficinas afectadas, etc.). • Según los expertos, se estima que de las 45.000 oficinas bancarias que existen en España, el mercado está capacitado como mucho, para absorber 30.000 (es decir, la tercera parte es excedente). • El ratio en España de oficina/ habitantes (es actualmente del DOBLE que en Europa) 39
  • 40.
    El Sector Banca. •Asistimos a la generación de un “Nuevo Mapa Bancario” derivado de fusiones y SIP 40
  • 41.
    El Sector Bancario. Go2marketchange Situación de partida (El Mercado III) • Continúan las altas tasas de morosidad y falta de Morosidad y liquidez monetaria, (crédito paralizado por falta Falta de de recursos) lo que afecta a todas las Entidades Financieras en lo que hasta ahora era la base de su Liquidez Negocio…. Fin del Modelo de Banca Hipotecaria • La Situación de las Bolsas, la Crisis de Deuda Soberana (Prima Riesgo País desorbitada) y el posible Default de Dificultad para Grecia, hacen que las Entidades difícilmente tengan dificultades para salir al Mercado a buscar el Capital Capitalizarse que necesitan para financiarse… (Bankia salió con un descuento cercano al 55% del valor contable en Libros • Internet y las nuevas tecnologías hacen que el Tendencia al cliente, empiece regirse por un concepto de auto Auto Servicio servicio y “ comodity ” en su relación con los Bancos y Cajas “Indiferenciación” 41
  • 42.
    El Sector Bancario. Go2marketchange Los estudios detectan que las Entidades Financieras demuestran escasa adaptación al cambio, burocracia, falta de innovación y rigidez en los planteamientos de sus profesionales. Los Clientes no perciben “ Diferenciación” entre Para los clientes, el paradigma de la confianza ha las distintas Entidades Financieras” registrándose desaparecido y los servicios financieros son percibidos posicionamientos débiles… Mix de Marketing casi como commodities. identico. El Cliente cada vez va menos a la oficina (Existen estudios El cliente diversifica sus productos en distintas que reflejan que en determinadas y para algunas entidades, y se está volviendo muy sensible a los Entidades más del 30% de los Clientes lo son sin ir nunca precios (remuneraciones del pasivo, comisiones de en la Oficina.) servicio, cuotas de tarjetas, etc.) La mayoría de las Entidades reconocen no estar Los Bancos y Cajas dedican muchos esfuerzos a satisfechas con la Eficacia Comercial de su Red y están combatir a la competencia, en lugar de centrase en el intentando cambiar su actual Modelo Comercial… cliente. Las enormes inversiones en Recursos, Tecnología, Ofrecen una atención comercial normalmente reactiva, Formación etc., realizadas durante los últimos años, en la y en ocasiones poco clara para los clientes mayoría de los casos no se han visto reflejadas en los resultados de negocio.. Demasiada oferta de Producto vs. Servicio y demasiada Transacción vs. Relación La mayoría de las Entidades, están inmersas en la guerra de productos ( Captación de Pasivo) centradas Las Expectativas de la Banca y sus clientes, están fundamentalmente en una Estrategia de Precios. cruzadas, el Cliente quiere financiación y tiene poca inversión... Y la Banca busca recursos y dar poca financiación............ 42
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    El Sector delBancario. Go2marketchange • Resumen de Problemática … 43
  • 44.
    El Sector Bancario. Go2marketchange Resumen de la Problemática I • Los Cambios Sociales y la fuerte crisis económica, han afectado de lleno al Sector, bien en su Core Business (Banca de Modelo Hipotecario) bien en su Canal o Línea de Negocio más rentable. (Banca de Particulares) • Perdida de Rentabilidad de determinada base de Clientes… ( Aumento de la Mora, Aumento de los Costes del Pasivo ……) • Indiferenciación y falta de valoración del Servicio por el cliente. ( Todos los Bancos son iguales…..) • Fusión + alianzas y Nuevo Mapa de Empresas… ( Fusiones / SIP de Cajas y Bancos) • El Modelo de Negocio anterior y los Canales de Comercialización (Go to Market) se tambalean, poniéndose en duda su vigencia y Rentabilidad. (Banca de Particulares + Pymes y Autónomos + Banca de Empresas + Banca Corporativa) – Cierre de Oficinas… • Los Equipos Comerciales, interpretan con dificultad una Estrategia cada vez más compleja que la compañía quiere trasladar al cliente….. • Las figuras comerciales pierden vigencia o se ponen en duda. ( Director, Subdirector • Dudas sobre los actuales criterios de Segmentación… 44
  • 45.
    El Sector delConsumo y Bancario. Go2marketchange Los Cambios Sociales y la fuerte crisis económica, han afectado de lleno al Sector, bien en su Core Business o en los Canales Clave Perdida de Rentabilidad en la base de clientes. Indiferenciación y falta de valoración del Servicio, Fusiones y Alianzas : Nuevo Mapa de Empresas. El Modelo de Negocio anterior y los Canales de Comercialización (Go to Market) se tambalean, poniéndose en duda su vigencia y Rentabilidad La Red Comercial, interpreta con dificultad una Estrategia cada vez más compleja que la compañía quiere trasladar al cliente….. Las figuras comerciales pierden vigencia + dudas sobre la segmentación……… 45 45
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    El Sector delBanca. Go2marketchange • Resumen de las Soluciones que se están dando … 46
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    El Sector Banca. Go2marketchange Reacción de las entidades Las Soluciones que se están dando….…………….Más de lo mismo….. • Optimizar lo que ya hay…. (Ahorrar gastos donde sea posible) – Cierre de Oficinas… – Recortes presupuestarios … – Identificación de CRM + Carterización + Nuevo Modelo Comercial – Cambio de orientación de producto a orientación al cliente ¿Banca de Clientes? • Intentar aumentar la compra en cada contacto comercial ( Aumentar Drop Size) a base de ofrecer una gama + amplia de productos. / ( Venta Cruzada + Venta Asesorada + Fidelización y Vinculación) + Más visitas externas • Bajar Precios y Sacrificar Márgenes…. ( Cuentas remuneradas , Cuentón – Mega Deposito…) • Profundizar en la Segmentación Actual: Banca de Empresas + Pymes Autónomos + Banca Particulares + Banca Personal 47
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    El Sector Consumoy Bancario. Go2marketchange Reacción de las entidades Intentar aumentar la compra Optimizar lo que ya hay…. en cada contacto comercial ( (Ahorrar gastos donde sea Aumentar Drop Size) ( posible) Exprimir el Cliente) Bajar Precios y Sacrificar Profundizar en la Márgenes- Segmentación Actual. 48
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    Go2marketchange 3 . ElSector Seguros. 49
  • 50.
    El Sector Seguros. Go2marketchange Situación de partida el Mercado) Principales Empresas • En España las entidades aseguradoras y NO VIDA VIDA gestoras de planes de pensiones administran Mapfre Santander aproximadamente un cuarto de billón de euros, Axa BancSabadell con un número de clientes superior a los 124 Allianz Vidacaixa millones, casi tres veces el tamaño de la Adeslas Mapfre Zurich Caser población. Caser Ibercaja Mutua Madrileña BBVA • Se trata de un sector estratégico de la Sanitas Ascat Economía española, por el volumen de negocio Santa Lucía Unicorp y empleabilidad que supone. Asisa Zurich • Aunque ha sufrido los efectos de la crisis, no es En el segmento Vida han de los sectores más afectados (algunos creen alcanzado el liderazgo los operadores de Banca Seguros que esa es la razón de su inmovilismo actual lo que supone un gran riesgo para el futuro)….. 50
  • 51.
    El Sector Seguros. Go2marketchange Semejanzas entre las diversas empresas...(mismos síntomas). Existe un descenso general a nivel de primas de más de un -3,5%, y disminuciones significativas del margen de negocio provocado por …. Cultura consolidada en la compra (el consumidor español cuenta, de media, con un número de pólizas muy superior al de otros países con mercados aseguradores muy superiores) Intensa competencia, + “guerra de depósitos” iniciada por Entidades Financieras. Y agresividad en las primas en el resto de ramos…. Regulación flexible que permite la movilidad al cliente (que, por cierto, en España tiene una alta tasa de infidelidad) (media de permanencia 6 años) Crisis económica (efecto dominó de los ramos de automóviles, transporte y RC, que caen significativamente). Aumento exponencial del uso de Internet como canal de compra (tendencia al self-service) 51 Global Market Business Advisers 2011
  • 52.
    El Sector delConsumo. Go2marketchange Situación de partida 3 Canal Equipos Modelo Low Cost y Agentes Propios Comercial Débil Self Service Plantea dudas Muy resistentes al Las compañías por su falta de Auge de la cambio ( conocen poco y control sobre el, y contratación Especialmente tienen falta de su poca Telefónica y del “ Agentes afectos y control sobre las capacidad para Delegados Auto servicio” . carteras de trasladar al Antiguos, tb. Los El Seguro se ve Clientes de los Mercado las colectivos de cada vez más Agentes- Modelo Estrategias de las Supervisores o como un compañías agotado pero Inspectores Commodity. difícil de cambiar. 52
  • 53.
    El Sector Seguros. Go2marketchange Situación de Partida : (Semejanzas entre Empresas) Corredores Figuras Presión y Subasteo Comerciales Figuras duplicadas e de Brókeres y incluso obsoletas ( Inspector, Supervisor, Corredores lo que Asesor, Agente Afecto, presiona los Agente Multimarca), márgenes a la baja. desalineados con lo pretendido. Canales Canibalismo comercial entre diferentes canales + confusión del cliente. 53
  • 54.
    El Sector Seguros. Go2marketchange Situación de partida : (Los Clientes) Los Estudios más recientes acreditan que ….. 1. Que el cliente se siente en general escasamente atendido y en muchos casos desorientado en su relación con la compañías aseguradoras. 2. Que en general no sabe bien a quien acudir en casos de incidencias, problemas con las coberturas, etc.…” 3. Que la gran mayoría de los clientes, no tienen muy clara la situación de su cartera (posiciones) y sienten, que no reciben un asesoramiento claro sobre cómo optimizar sus pólizas y en su caso su Inversión. 4. Que cuando le llaman es para colocarle un producto y poco mas……….. ( Escasa percepción respecto a “ Soluciones Financieras”) 5. Escasa percepción de valor añadido … si bien suele comentar que recibe buen trato cuando contacta con la Aseguradora. 54
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    El Sector Seguros. Go2marketchange • Resumen de Problemática … 55
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    El Sector Seguros. Resumen de la Problemática • Los Cambios Sociales y la fuerte crisis económica, han afectado de lleno al Sector, bien en su Core Business ( Automóvil + RC + Seguros de Prestamos) bien en su Canal Tradicional ( Canal Agentes ) • Perdida de Rentabilidad … ( Guerra de Depósitos + Guerra de Primas) • Indiferenciación y falta de valoración del Servicio ( El seguro como Commodity) • Alianzas : Nuevo Mapa de Empresas ( Éxito de las Aseguradoras Bancarias) • El Modelo de Negocio anterior y los Canales de Comercialización (Go to Market) se tambalean, poniéndose en duda su vigencia y Rentabilidad. (Canal Agentes , Comerciales Propios , Oficinas Delegadas……) • La Red Agencial, interpreta con dificultad una Estrategia cada vez más compleja que la compañía quiere trasladar al cliente….. • Las figuras comerciales pierden vigencia. ( Inspector , Agente---) 56
  • 57.
    El Sector Consumo+ Banca + Seguros. Go2marketchange Los Cambios Sociales y la fuerte crisis económica, han afectado de lleno al Sector, bien en su Core Business o en los Canales Clave Perdida de Rentabilidad en la base de clientes. Indiferenciación y falta de valoración del Servicio, Fusiones y Alianzas : Nuevo Mapa de Empresas. El Modelo de Negocio anterior y los Canales de Comercialización (Go to Market) se tambalean, poniéndose en duda su vigencia y Rentabilidad La Red Comercial, interpreta con dificultad una Estrategia cada vez más compleja que la compañía quiere trasladar al cliente….. Las figuras comerciales pierden vigencia + dudas sobre la segmentación……… 57 57
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    El Sector Seguros. Go2marketchange • Resumen de las Soluciones que se están dando … 58
  • 59.
    El Sector Seguros. Go2marketchange • Por lo general, las Compañías están planteando estrategias de multi-canalidad que, en la práctica, se traduce simplemente en una mayor presencia en el Mercado…… ….. pero no constituyen formas distinta y adecuadas de enfocarse y acercarse al cliente 59
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    El Sector Seguros. Go2marketchange Reacción de las entidades Las Soluciones que se están dando….…………….Más de lo mismo….. • Optimizar lo que ya hay…. (Ahorrar gastos donde sea posible) – Cierre de Oficinas… y eliminación de Claves improductivas o Pólizas Deficitarias – Simplificación o eliminación de Coberturas – Recortes presupuestarios … – Identificación de CRM + Carterización + Nuevo Modelo Comercial – Cambio de orientación de producto a orientación al cliente ( De las Diferentes Ramos a la Gestión Integrada de Clientes) • Intentar aumentar la compra en cada contacto comercial ( Aumentar Drop Size) a base de ofrecer una gama + amplia de productos. / ( Venta Cruzada + Venta Asesorada + Fidelización y Vinculación) + Más visitas externas + Muchos Canales.. • Bajar Precios y Sacrificar Márgenes…. ( Guerra Primas / Descuentos) • Profundizar en la Segmentación Actual: Vida /Inversión + Riesgo + No Vida 60
  • 61.
    El Sector Consumo+ Banca + Seguros. Go2marketchange Reacción de las entidades Intentar aumentar la compra en Optimizar lo que ya hay…. cada contacto comercial ( Aumentar Drop Size) a base de ofrecer una gama + (Ahorrar gastos donde sea amplia de productos. / ( Venta Cruzada posible) + Venta Asesorada + Fidelización y Vinculación) + Más visitas externas Bajar Precios y Sacrificar Profundizar en la Márgenes- Segmentación Actual. 61
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  • 63.
    4.Coincidencias. Go2marketchange Los Cambios Sociales y la fuerte crisis económica, han afectado de lleno al Sector, bien en su Core Business o en los Canales Clave Perdida de Rentabilidad en la base de clientes. Indiferenciación y falta de valoración del Servicio, Fusiones y Alianzas : Nuevo Mapa de Empresas. El Modelo de Negocio anterior y los Canales de Comercialización (Go to Market) se tambalean, poniéndose en duda su vigencia y Rentabilidad La Red Comercial, interpreta con dificultad una Estrategia cada vez más compleja que la compañía quiere trasladar al cliente….. Las figuras comerciales pierden vigencia + dudas sobre la segmentación……… 63 63
  • 64.
    4.Coincidencias. Go2marketchange Intentar aumentar la compra Optimizar lo que ya hay…. en cada contacto comercial ( (Ahorrar gastos donde sea Aumentar Drop Size) a base posible) de “ Exprimir al Cliente” Bajar Precios y Sacrificar Profundizar en la Márgenes- Segmentación Actual. 64
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  • 66.
    5 – PrincipalesInterrogantes. Go2marketchange • ¿Si estás no son las respuestas correctas , cuales los serían entonces...? • Cual sería el Go to Market alternativo o correcto ante esta nueva e irreversible situación de Mercado.... • ¿ Que figuras comerciales son las necesarias en el nuevo Escenario .... ¿ Sirve algo de lo que teníamos ? • Cual sería el Modelo Comercial (Mix de Sistemas y Formatos Ideal) • Si no vale la antigua segmentación .... ¿Cual es la correcta??? 66 Global Market Business Advisers 2011
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  • 68.
    6. Cambios Necesarios Go2marketchange • Darse cuenta de que todo ha cambiado muy profundamente.. Y que nada volverá a ser como antes ……… Y que dentro de un tiempo ni querremos que lo sea… • No podemos seguir aplicando “soluciones de antes” mejoradas o maquilladas , hace falta un cambio profundo … Los caminos que nos han traído hasta aquí, no son los mismos que nos va a llevar hacia el futuro. • Las empresas son las personas.. Muchos profesionales no quieren aceptar el cambio, …quieren vivir en el ayer y se niegan a aceptar la nueva situación 68
  • 69.
    6. Cambios Necesarios Go2marketchange Y realmente solo hay 3 posibilidades…… Cambie la Situación… ( Si puede) Cambie la Usted……. Cambie de Situación ( váyase) ……. 69
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    6. Cambios Necesarios Go2marketchange • Las empresas se han organizado, y estructurado hasta ahora pensado en si mismas y teniendo poco en cuenta al cliente. • Durante mucho tiempo han prevalecido todo tipo de criterios, Logísticos, de Distribución, de Organización y Estructura Interna…… lo importante era organizarse bien y de forma rentable para atender la gran demanda existente, pero ….. Ahora no hay demanda, estamos en un Mercado de Oferta….. 70
  • 71.
    6. Cambios Necesarios Go2marketchange Y ... A partir de ahora..... Se acaba el “Dogma de Comercialización única” para todos los Clientes en todo el Territorio” Y lo que toca es..... 71
  • 72.
    6. Cambios Necesarios Go2marketchange a. Reinventar el Proceso de Segmentación, b. Avanzar a un concepto de “Clienting”. c. Reformular el Road to Market ( R2M) d. Buscar el Punto de Corte Optimo, de acuerdo con la rentabilidad de sus Clientes 72
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    6. Cambios Necesarios Go2marketchange a. Reinventar el Proceso de Segmentación. 73
  • 74.
    6. Cambios Necesarios Go2marketchange Reinventar el Proceso de Segmentación, a) Dejar de lado los Critérios Generalistas utilizados hasta ahora (Geográfico, Tamaño, Rentabilidad…………), b) Pasando a otros Critérios Específicos de Segmentación particularizados para cada empresa y respectiva base de clientes en la cual también se tengan en cuenta factores como el tipo de comportamiento del cliente, la motivación de compra, el potencial y tipologia de cliente………. c) De esta segmentación se obtendran “Nuevos Clusters y Conjuntos de Clientes” que requerirán un tratamiento diferenciado………. Y una nueva aproximación comercial con Equipos diferentes a los actuales...... 74 74
  • 75.
    6. Cambios Necesarios Go2marketchange Reinventar el Proceso de Segmentación ( 1) Segmentación Clásica ¿¿¿Segmentación ???? Segmentación por tipo de establecimiento • 1. Cafeteria / Pasteleria • 2. Restaurante • 3. Snack Bar • 4. Fast Food • 5. Restauración colectiva • 6. Hoteles y Similares • 7. Mercado Nocturno • 8. Take Away / Delivery • 9. Eventos Especiales • 10. Operador / Vending 75 Global Market Business Advisers 2011
  • 76.
    6. Cambios Necesarios Go2marketchange Porque .... segmentamos ....según lo que nos conviene a nosotros... o según lo que demandan y necesitan los clientes.... 76
  • 77.
    Reinventar el Procesode Segmentación(2) Go2marketchange La Matriz de Identificación de Clusters Mercados / Clientes Marketing / Ventas ¿Que necesitan y como se ¿Cuales son las posibilidades Cualitativo comportan nuestros de ofrecerles lo que mercados y nuestros clientes? necesitan? Gestión eficaz de clientes Clusterización Evaluación GO TO Market Product 1 2 3 1 1 o 3 2 3 2 Canal 4 5 5 4 5 4 Precio - Promoció n Gestión eficaz del Cuantitativo negocio ¿Cuales son nuestras ¿Cual es el valor de nuestros posibilidades de atenderlos mercados / clientes? de forma rentable? 77 ©Global Market Business AdvisersAdvisers 2011 Global Market Business 2011 77
  • 78.
    Reinventar el Procesode Segmentación ( 3) Go2marketchange Clusterización Consumo Tipo de Establecimiento Facturación (A/B/C/D) Potencial GO TO MARKET Segmento Rentabilidad (a,b,c,d) Hoteles Restauración (1,2,3,4) Organizada Complejo Colectividades Conveniencia Alimentación Restaurantes Simples BARES IMPULSO 78 78
  • 79.
    Reinventar el Procesode Segmentación (4) Go2marketchange Clusterización Consumo Tipo de Establecimiento Facturación (A/B/C/D) Potencial GO TO MARKET Segmento Rentabilidad (a,b,c,d) Hoteles (1,2,3,4) Restauración Organizada Complejo Colectividades Conveniencia Venta Desarrollo Recogida Alimentación Venta del De Punto de Entrega Restaurantes Standard Valor Venta Pedido Simples BARES IMPULSO 79 79
  • 80.
    Reinventar el Procesode Segmentación (5) Go2marketchange Clusterización Bancos Tipo de Cliente Facturación (A/B/C/D) Potencial Rentabilidad (a,b,c,d) GO TO MARKET Segmento (1,2,3,4) Prof Liberales Rentas Altas Gestion Complejo Autónomos Venta continua Venta Venta Presencial ó Pymes De Gestión Operativa Asesorada Standard Empresas Valor continua a Distancia Trabajadores Simples Jubilados 1. Telefónica Otros 2. On – Line 3. Presencial 80 80
  • 81.
    Reinventar el Procesode Segmentación (6) Go2marketchange Clusterización Servicios Tipo de Facturación Sector (A/B/C/D) Potencial GO TO Rentabilidad (a,b,c,d) Segmento MARKET • Industrial y MIndustria (1,2,3,4) • Distribución y Logística • Transporte • Energía y Utilities Complejo • Finanzas (banca y seguros • Inmobiliario Gestión Gestión Asesoramiento Gestión Gestión Prestación • Servicios Comercial Comercial Experto Operativa Operativa y Ejecución • Gran Consumo de Alto Standard Cualificada Estandard del Servicio • AAPP Nivel • Sanidad (Hospitales + Simples Farma) • Retail 81 81
  • 82.
    Reinventar el Procesode Segmentación (7) Go2marketchange Existen diferentes tipos de necesidades del Cliente y diferentes formatos en la Demanda del Servicio o de aportación de Valor por el Cliente. 82 82
  • 83.
    Reinventar el Procesode Segmentación ( 8) Go2marketchange El Go to Market estará direccionado a las necesidades de los clientes ............... Un cliente podrá necesitar: CONSUMO 1 2 3 4 5 Gestión del Venta de Venta Recogida Punto de Entrega Valor Standard del Pedido Venta Venta Introducción de Nuevas Gamas y Merchandising, Consultiva + Tratamiento Gestión de localización y tipo Logística y Fidelización y contínuo y Promociones y de productos + logística Vinculación + Recogida del Desarrollo de Desarrollo del Inversa Acuerdos a Pedido Categorías Punto de venta largo plazo 83 83 Global Market Business Advisers 2011
  • 84.
    Reinventar el Procesode Segmentación (9) Go2marketchange El Go to Market estará direccionado a las necesidades de los clientes ............... Un cliente podrá necesitar: Banca 1 2 3 4 5 Gestión / Venta de Venta Venta Atención Transacción Valor Standard Asesorada del Cliente Introducción de Venta Nuevas Gamas y Venta Contacto Consultiva + Gestión de especializada o Comercial Transacción Fidelización y Promociones y venta técnica + recurrente y Operativa Vinculación Desarrollo del asesoramiento con el diaria de Clientes “ Negocio del puntural del cliente complejos” Cliente Cliente 84 84 84 Global Market Business Advisers 2011
  • 85.
    Reinventar el Procesode Segmentación (10) Go2marketchange El Go to Market estará direccionado a las necesidades de los clientes ............... Un cliente podrá necesitar: SERVICIOS 1 2 3 4 5 6 Gestión Gestión Gestión Gestión Asesoramiento Prestación y Comercial de Comercial operativa Operativa Experto Ejecución Alto Nivel Standard Cualificada Estandard Coordinación Venta de Proyectos Consultiva + Gestión de Segundos Interlocutores + Complejos + Gestión “ Fidelización y Discurso Técnico + presencia en la Funciones de Aterrizada de Ejecución y Vinculación + Aporte de valor Cuenta + outsourcing en los Recursos Prestación del Acuerdos a añadido Acompañamiento del el Cliente + de un Servicio largo plazo y especializado Proyecto e PMI ( Proyect Proyecto Compromiso Ejecutivo. Identificación de Manangement Nuevas ) oportunidades de Negocio 85 85
  • 86.
    Reinventar el Procesode Segmentación (11) Go2marketchange • En la actualidad esto no esta pensado así,, y esos teóricos 5 tipos de venta a veces los hace una única figura, una figura poco adaptada o en verdad …. Bien, .. En el fondo no los hace nadie …. • Porque nadie pensó en que necesitaba realmente el cliente , sino cual era la mejor manera de organizarnos para intentar impactarle cuantas más veces mejor en función de nuestra “ Estructura interna”. • Sin embargo, en general se le atiende poco, se le atiende mal y caro… ( a veces mucho y caro) … ¿Dirección del Esfuerzo? • Existen muchas disfunciones, al Distribuidor se le paga por vender pero en verdad no vende , entrega….. El Supervisor no hace de supervisor, algunos agente no captan clientes nuevos y el preventista se dedica a recoger pedidos……….86 86
  • 87.
    Reinventar el Procesode Segmentación (16) Go2marketchange Para a continuación Redefinir Go to Market y Equipos de Cliente GO TO Exposición Venta Recogida del Segmento Entrega Venta Valor MARKET Punto Venta Standard Pedido Hoteles SI NO SI NO SI Restauración Organizada SI NO SI NO SI Complejo Colectividades SI NO SI NO SI Conveniencia SI SI SI NO SI Alimentación SI SI SI NO SI Restaurantes SI SI NO SI SI Simples BARES SI SI NO SI SI IMPULSO SI SI NO SI SI 87 87 Global Market Business Advisers 2011
  • 88.
    Reinventar el Procesode Segmentación (17) Go2marketchange Para a continuación Redefinir Go to Market y Equipos de Cliente Contacto GO TO Venta Venta Segmento Transacción Venta Valor Comercial MARKET Asesorada Standard Operativo Prof Liberales SI SI NO NO SI Rentas Altas SI NO SI NO SI Complejo Autónmos SI NO SI NO SI Pymes SI SI SI NO SI Empresas SI SI SI NO SI Trabajadores SI SI NO SI SI Simple Jubilados SI SI NO SI SI Otros SI SI NO SI SI 88 88 88 Global Market Business Advisers 2011
  • 89.
    Reinventar el Procesode Segmentación (12) Go2marketchange • Y al final la pregunta, sería …. Les pagamos por lo que realmente tendrían que hacer … o por lo que están haciendo…………. • Todo esto puede llevar como primera consecuencia a reformulación integral de las actuales figuras comerciales y de la forma que están concebidas, del papel que desempeñan y de sus perfiles profesionales.. 89 89
  • 90.
    Reinventar el Procesode Segmentación (13) Go2marketchange Definir nuevas figuras comerciales distintas de las actualmente existentes en el Sector Consumo. Actualmente Tipo de Actuación Figura Comercial en el Cliente Preventa. Venta de Valor Gestor de Valor Autoventa Venta Standard Gestor Comercial Merchandiser Reponedor Desarrollo P d V Desarrollador de Repartidor Punto de Venta Toma de Pedido Gestor Telefónico Captación Captador de Nuevo Negocio Entrega Entregador Comercial 90 90
  • 91.
    Reinventar el Procesode Segmentación (14) Go2marketchange • Definir nuevas figuras comerciales distintas de las actualmente existentes en el Sector Bancario. Tipo de Actuación en el Figura Comercial Director Cliente Venta de Valor Gestor de Valor Subdirector Venta Standard Comercial Presencial Venta Asesorada Especialista Gestor Comercial Atención Comercial del Gestor Telefónico ( Empresas/Banca Personal Cliente Gestor Internet Gestor Punto de Venta Administrativo Comercial Captación Captador de Nuevo Negocio Transacción Diferentes Canales 91 91 91
  • 92.
    Reinventar el Procesode Segmentación (15) Go2marketchange • Definir nuevas figuras comerciales distintas de las actualmente existentes en el Sector Servicios. Actualmente Tipo de Actuación en Figura Comercial el Cliente Key Account, Gestor Venta de Valor Consultor Comercial Comercial , Jefe Venta Standard Gestor Comercial Equipo, Delegado, Especialista, Jefes de Gestión Operativa Manager de Proyectos servicio, Coordinador , Cualificada Interventor….. Gestión Operativa Gestor de Servicios Estándar Asesoramiento Experto Sectorial Experto Ejecución Profesional de Servicio 92 92
  • 93.
    Reinventar el Procesode Segmentación (18) Go2marketchange Se trata por lo tanto de ................... • Romper con el dogma geografico y el “ GO to Market Único” utilizando diferentes formatos de R2M en función de las diferentes necesidades de Segmentos y Clusters. • Trabajar con “ Equipos de Clientes “ que manejan “ofertas de valor diferenciadas” ( A un cliente lo gestiona un equipo o conjunto de profesionales... Es un G2M específico para cada uno...) • Ello implicará, cambios importantes en las figuras comerciales de la Red tal como las conocemos actualmente, 93 93
  • 94.
    Go2marketchange b) Avanzar haciaun concepto de “Clienting” ............. 94 94
  • 95.
    B - Avanzarhacia un concepto de “Clienting” Go2marketchange .... y ofrecer a cada conjunto el Cluster de Clientes un Mix de Marketing específico y adaptado a sus necesidades, incluyendo el “Go to Market” y el sistema de relación más adecuado. El concepto de “Clienting” requiere segmentaciones precisas que permitan agrupar los clientes en función de la relación que puedan llegar a establecer con la empresa, su rentabilidad y su potencial. (LA MAYORIA DE LAS BBDD ACTUALES NO ESTÁN PREPARADAS PARA ELLO) 95 Global Market Business Advisers 2011
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    B - Avanzarhacia un concepto de “Clienting” Go2marketchange ¿Qué “Mix” de Productos ( Surtido + Packaging) ? “Clienting Consumo” ¿Qué política de Precios ?? ¿Qué Comunicación + Qué Trade marketing?? ¿Qué tipo de Picking ?? ¿Qué formato de Equipo de Ventas?? Picking to Light • Gestor de Valor • Gestor Comercial • Gestor No Presencial (Telefónico) • Captador de Nuevo Negócio • Responsable para el Desarrollo del Punto de Venta. 96
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    Go2marketchange c) Reformular elRoad to Market ( R2M) para conseguir un concepto real de Multi- Contacto con el Cliente. 97
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    c) Reformular elRoad to Market ( R2M) Go2marketchange Reformular el Road to Market ( R2M) para conseguir un concepto real de Multi-canales. 1 For the 30-45,000 customers directly attended (Direct Sales Force); 2 For the 20,000 last customers (with lower profitability); 3 G2M for the remaining 30,000 customers. VOLUMEN DIRECT Depending on: COMERCIALIZATION ( New Concept)  Competition levels  Merchandising needs ??? 30K  Product Live cycle VIRTUAL DISTRIBUTOR (Tele Sales)  Company profitability RENTABILIDADE EXTERNALIZAR?? 98 Global Market Business Advisers 2011
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    c) Reformular elRoad to Market ( R2M) (1) Go2marketchange Que tipo de actuación esta necesitando cada Cliente?? - Consumo Recogida de GO TO MARKET Segmento Entrega Exposición Gestión de Valor Venta G2M Propuesto pedido SI NO SI NO SI Gestor de Valor Desarrollo PdV Hoteles Gestor telefónico SI NO SI NO SI Gestor Valor Restauración Gestor Standard Organizada SI NO SI NO SI Gestor Valor Complejo Colectividades Gestor telefónico SI SI SI NO SI Gestor Telefónico + Conveniencia DPV SI SI SI NO SI Gestor Telefónico + Alimentación DPV SI SI NO SI SI Restaurantes Gestor Standard SI SI NO SI SI Gestor Standard+ Simple BARES Gestor telefónico SI SI NO SI SI IMPULSO Gestor Standard 99 99 Global Market Business Advisers 2011
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    c) Reformular elRoad to Market ( R2M) (2) Go2marketchange Dimensionando una Estructura Comercial acorde con el Nuevo G2M… NUEMERO DE IMPACTOS Y FRECUENCIAS POR CLUSTER GO TO Gestión Número Segmento Entrega Exposición Venta G2M Propuesto Contactos MARKET de Valor clientes Impactos 4 Semanas: •64.290 Hoteles SI NO SI NO Televenta 1.968 7.872 Restauración SI NO SI NO Televenta 49 196 Organizada Gestores Televenda: Complejo Colectividades SI NO SI NO Televenta 1.445 5.780 • 23 Televenta + Conveniencia SI SI SI NO 593 2.372 Merchan Televenta + Estimativa de impactos Alimentación SI SI SI NO Merchan 2.137 8.548 por dia: •140 Restaurantes SI SI NO SI Venta Standard 8.952 17.904 Venta Standard Critério Simples BARES SI SI NO SI 7.625 15.250 •Semanal Negociados •Quinzenal Não Negociados Venta Standard IMPULSO SI SI NO SI 3.184 6.368 100 Global Market Business Advisers 2011
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    c) Reformular elRoad to Market ( R2M) ( 3) Go2marketchange • Un mismo Cluster puede ser atendido a partir de diferentes canales dependiendo del objetivo. Es una forma de incrementar la eficiencia de la venta y la gestión de recursos. Direccionamiento del esfuerzo. • Gestor Telefónico • Gestor Venta Standard • Gestor de Venta Especializada • Un G2M con perfil está especializado en clientes y tareas • Las frecuencias y la intensidad están marcadas por el potencial de compra del cliente • Ejemplo................ 23 Gestores 25 Gestores 17 Gestores de Telefónicos Ventas Standard Venta Valor • El objetivo del G2M no es ser menor en la estructura, pero si vender más en los clientes de la manera más eficiente posible. 101 101 Global Market Business Advisers 2011
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    c) Reformular elRoad to Market ( R2M) ( 4) Go2marketchange Que tipo de actuación esta necesitando cada Cliente?? - Servicios Gestión Gestión Gestión Gestión Asesorami GO TO Segmento Comercial de Comercial Operativa Operativa ento G2M Propuesto MARKET Valor Standard Cualificada Standard Experto Consultor Manager de Proyecto • Industria SI NO SI NO NO Gestor de Servicos • Distribución y Logística Consultor • Transporte SI NO SI NO SI Gestor de Servicos Gestor Telefónico • Energía y Complejo Utilities SI NO NO SI SI Consultor • Finanzas Manager de Proyecto (banca y Gestor de Servicos SI SI NO SI NO seguros Asesor Especializado • Inmobiliario Gestor Comercial • Servicios SI SI SI SI NO Jefe de Servicios • Gran Consumo Consultor • AAPP Manager de Proyectp SI NO NO SI SI Expert sectorial • Sanidad Jefe de Servicos (Hospitales + Gestor Standard+ Simple Farma) SI NO NO SI NO Gestor telefónico • Retail SI SI NO SI SI Gestor Standard 102 102 Global Market Business Advisers 2011
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    c) Reformular elRoad to Market ( R2M) ( 5) Go2marketchange Ejemplo Dimensionamiento de Figuras Comerciales… Servicios Gestión Gestión Gestión Operativ Gestión Asesoram GO TO Comerc Segmento Comercial a Operativa iento G2M Propuesto Contactos MARKET ial de Standard Cualifica Standard Experto Valor da Impactos 4 Semanas: • Industria Consultor 2345 • Distribución SI NO SI SI NO Manager de Proyecto 7.872 Gestor de Servicos y Logística Consultor • Transporte SI NO SI SI SI Gestor de Servicos 196 • Energía y Gestor Telefónico Manager de Proyectos Complejo Utilities SI NO NO SI SI 5.780 23 Consultor • Finanzas Manager de Proyecto (banca y SI SI NO SI NO Gestor de Servicos 2.372 seguros Asesor Especializado • Inmobiliario Gestor Comercial Estimativa de SI SI SI SI NO 8.548 • Servicios Jefe de Servicios impactos por dia: • Gran Consultor •140 Consumo Manager de Proyectp SI NO NO SI SI Expert sectorial 17.904 • AAPP Jefe de Servicos • Sanidad Critério Gestor Standard+ Simple (Hospitales SI NO NO SI NO Gestor telefónico 15.250 •Semanal + Farma) •Quincenal • Retail SI SI NO SI SI Gestor Standard 6.368 103 Global Market Business Advisers 2011
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    c) Reformular elRoad to Market ( R2M) ( 6) Go2marketchange • Un mismo Cluster puede ser atendido a partir de diferentes canales dependiendo del objetivo. Es una forma de incrementar la eficiencia de la venta y la gestión de recursos. Direccionamiento del esfuerzo. Consultor Gestor Manager de Gestor de Profesional de Expert Sectorial Comercial Comercial proyectos Servicios Servicios de... • Un G2M con perfil está especializado en clientes y tareas • Las frecuencias y la intensidad están marcadas por el potencial de compra del cliente • Con un escenario de primera aproximación teórica realizada necesitaríamos para toda la cartera actual: 17 130 JEFES 12 25 Gestores 8 Expert Managers DE Consultores Comerciales Sectoriales de proyecto SERVICIO • El objetivo del G2M no es ser menor en la estructura, pero si vender más en los clientes de la manera más eficiente posible. 104 104 Global Market Business Advisers 2011
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    c) Reformular elRoad to Market ( R2M) ( 7) Go2marketchange • La existencia de Multi-Canales implica que el mismo tipo de cliente pueda ser atendido por diferentes figuras comerciales que tanto podrán ser red comercial propia o Outsourcing comercial (Distribuidor Virtual). • Nace el MULTICONTACTO Y EL EQUIPO DE CUENTAS PARA DETERMINADOS CLIENTES 105 Global Market Business Advisers 2011
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    Go2marketchange d) Buscar elPunto de Corte Optimo, de acuerdo con la rentabilidad de sus Clientes ( Outsourcing / Distribuidor Virtual) 106
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    d) Punto deCorte Optimo, (Outsourcing / Distribuidor Virtual) Siempre existe un número de clientes no rentables para su gestión directa…. 107
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    d) Punto deCorte Optimo, (Outsourcing / Distribuidor Virtual) - 2 Siempre existe un número de clientes claramente no rentables para su gestión directa Drop Size Visitas por mes CAF/cliente # Clientes medio > 10.000 € 399,67 € 9 41.811 € 139 de 5.000 € a 103,05 € 6 7.097 € 153 9.999 € de 2.500 € a 61,27 € 4 3.628 € 242 4.999 € De 1.000 € a 39,65 € 3 1.409 € 449 2.499 € OPTIMIZAR YA < 1.000 € 16,21 € 2 337 € 1.499 Cada vez que paramos en estos clientes apenas facturamos €15... Perdemos dinero!! 108 Go2marketchange Global Market Business Advisers 2011
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    d) Punto deCorte Optimo, (Outsourcing / Distribuidor Virtual) - 3 Probablemente en estos casos el planteamiento correcto sería el de externalizar, pero los Distribuidores Clásicos ( Canal Indirecto )…. En muchos casos, no consiguen acompañar los nuevos cambios….. 109 Go2marketchange
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    d) Punto deCorte Optimo, (Outsourcing / Distribuidor Virtual) - 5 • Entender los nuevos Drivers del Negocio… y menos aún la nuevas ideas de Go to Market… • Acumula Marcas pero no hace una buena gestión de ellas. • Dispone de poco “ Business Inteligence” • Esta en situaciones de poca rentabilidad e incluso “ sostenibilidad” • No es competitivo y necesita de ayudas o apoyos permanentes…. • Es más un Entregador que Distribuidor…. 110 Go2marketchange
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    d) Punto deCorte Optimo, (Outsourcing / Distribuidor Virtual) . 4 En muchos casos , procedería estudiar el plantemiento de Externalizar Venta Presencial Nuevas Figuras C L U S T E Externalizar R 111 Go2marketchange
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    d) Punto deCorte Optimo, (Outsourcing / Distribuidor Virtual) - 6 Por este motivo, surge el nuevo concepto de Distribuidor Virtual 112 Go2marketchange
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    d) Punto deCorte Optimo, (Outsourcing / Distribuidor Virtual - 7) Surge con fuerza el nuevo planteamiento del Distribuidor Virtual.... Mucho más que repartir..... Venta Especializada Desarrollo Punto de Venta Standard Televenta Otras Venta Entrega Distribuidor Virtual = G2M Adaptado + Picking Flexible + Reparto Adaptado a Comercial. 113 Go2marketchange Global Market Business Advisers 2011 113
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    d) Punto deCorte Optimo, (Outsourcing / Distribuidor Virtual) - 8 ¿ Qué es un Distribuidor Virtual ? Es una formula Outsourcing Comercial (Distribuidor Virtual) que aglutina a través de varios partners, altos niveles de....... 1. Inteligencia comercial (Impulso Comercial) + 2. Una alta eficiencia en la Operativa del Negocio + 3. Inteligencia en Logistica y Distribución (Picking flexible y optimizado). 114 Go2marketchange
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    d) Punto deCorte Optimo, (Outsourcing / Distribuidor Virtual) - 9 Ahorro de costes Variabilización derivados de la de costes fijos Externalización. Centrar todos los esfuerzos de Acceso a gestión de la Economías de compañía en su Escala. “Core” Business, 115 Go2marketchange
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    d) Punto deCorte Optimo, (Outsourcing / Distribuidor Virtual) - 10 Trabajar con un Distribuidor Virtual Operaciones Impulso Comercial Comerciales Distribuidor Virtual Distribución (Rutas Logística Comerciales) (Picking Flexible) 116 Go2marketchange
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    d) Punto deCorte Optimo, (Outsourcing / Distribuidor Virtual) - 11 El Distribuidor Virtual tiene una gran capacidad para externalizar con éxito y en un corto plazo de tiempo la gestión de cualquier conjunto de clientes / Clusters o Territorio Geográfico desde un prisma de Outsourcing Comercial. 117 Go2marketchange
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    d) Punto deCorte Optimo, (Outsourcing / Distribuidor Virtual) - 12 El Distribuidor Virtual, trabaja codo con codo con el Fabricante, en una situación de total transparencia en la información y un cuadro de mando con ratios e indicadores previamente pactado. A nivel de Territorios el Distribuidor Virtual, trabaja Insertado en el G2M del Fabricante Fabricante Distribuidor Virtual 118
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    7- Resumen Final. Go2marketchange Como resumen final, diremos que la “Nueva Solución” ; El Road to Market Change … pasa por …. Análisis y Clusterización del Mercado Definición de Oferta Externalización desde el punto de Diferenciada por Segmento + corte Optimo, búsqueda de G2M correspondiente. Distribuidor Virtual Definición del nuevo Modelo Comercial Asociado ( Información + Mapa de Multicontacticidad Planificación + Registro + P&L por por Clientes. G2M y Cuadro de mando Calculo de Estructura Comercial y planteamiento de Perfiles Profesionales y Competenciales. 120
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    A vuestra disposición….. Preguntas, comentarios, sugerencias …………. 121
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    C/ Gobelas, 21 28023 Madrid Tel: 91 781 30 46 info@globalmarketbusiness.com www.globalmarketbusiness.com 123