Este documento describe las variables clave a considerar para gestionar una ruta de ventas efectiva. Identifica 17 variables como el número de clientes, tipos de clientes, frecuencia de visitas, territorio, volumen de ventas, esfuerzo de marketing y ventas, sistema logístico, y estrategia comercial. Explica que estas variables están interrelacionadas y que optimizar una ruta requiere equilibrar factores como el número de clientes, frecuencia de visitas, y rentabilidad de cada ruta.

1. Luis M.ª García Bobadilla
Gestión de una ruta y
territorio
1. Introducción.
2. ¿Qué es una ruta y un área de ventas?
3. Variables a tener en cuenta para gestionar una ruta.
3.1. Número de clientes.
3.2. Tipos de clientes. Clientes objetivo.
3.3. La frecuencia de la visita.
3.4. Territorio a gestionar.
3.5. Volumen y euros.
3.6. Kilómetros.
3.7. El tiempo que se dedica a cada cliente.
3.8. El nivel de servicio que se da al cliente.
3.9. El número de visitas.
3.10. El esfuerzo de ventas y el esfuerzo de marketing que se
dedique a cada ruta o área de ventas.
3.11. Sistema logístico y de reparto.
3.12. Relación con el sistema de remuneración del vendedor.
3.13. La actuación de la competencia en el mercado.
3.14. La rentabilidad de cada ruta.
3.15. La estrategia comercial de la compañía.
3.16. El control de las rutas. Los sistemas de información
comercial (SIC).
3.17. Los sistemas de información geográfica (GIS).

2. Copia de uso privado
Este texto forma parte de la obra
+ Ventas
del autor Luis Mª García Bobadilla.
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autorización previa.

3. Luis M.ª García Bobadilla
Gestión de una ruta y
territorio

5. Índice
1. Introducción … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 7
2. ¿Qué es una ruta y un área de ventas? … … … … … … … … … … … … … … … 8
3. Variables a tener en cuenta para gestionar una ruta … … … … … … … … … … 9
3.1. Número de clientes ………………………………………………… 9
3.2. Tipos de clientes. Clientes objetivo … … … … … … … … … … … … … … 10
3.3. La frecuencia de la visita … … … … … … … … … … … … … … … … … … 10
3.4. Territorio a gestionar … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 11
3.5. Volumen y euros …………………………………………………… 11
3.6. Kilómetros ………………………………………………………… 12
3.7. El tiempo que se dedica a cada cliente … … … … … … … … … … … … … 12
3.8. El nivel de servicio que se da al cliente … … … … … … … … … … … … … 12
3.9. El número de visitas ………………………………………………… 13
3.10. El esfuerzo de ventas y el esfuerzo de marketing que se dedique a cada ruta
o área de ventas …………………………………………………… 13
3.11. Sistema logístico y de reparto … … … … … … … … … … … … … … … … 13
3.12. Relación con el sistema de remuneración del vendedor … … … … … … … 14
3.13. La actuación de la competencia en el mercado … … … … … … … … … … 14
3.14. La rentabilidad de cada ruta ………………………………………… 15
3.15. La estrategia comercial de la compañía ……………………………… 16
3.16. El control de las rutas. Los sistemas de información comercial (SIC) … … … 16
3.17. Los sistemas de información geográfica (GIS) ………………………… 16

7. 1. INTRODUCCIÓN
La ruta de ventas, a pesar de ser un factor crítico para asegurar el trabajo
ordenado del equipo de ventas, es con mucha frecuencia el elemento más odiado
por los vendedores; pues una buena gestión de la ruta les planifica su tiempo, les
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obliga a ser ordenados, facilita su control, y es a la vez también el elemento más
olvidado por muchos responsables de ventas; pues el mantenimiento de rutas
operativas y actualizadas en un mercado tan cambiante, exige un esfuerzo más
que considerable y acaba siendo un trabajo que no se acaba nunca.
978-84-7356-511-0.
Podremos encontrar muchas razones para no tener y seguir unas rutas prede-
terminadas...., por ello en nuestra empresa y como responsables de ventas ten-
dremos que decidir si:
* ¿Son los acontecimientos internos, o los externos, los que van a ir deter-
minando las visitas que realiza nuestro vendedor, así como su frecuencia,
el cómo y el cuándo...?
* ¿Es nuestra planificación, la que en función de nuestros objetivos comer-
ciales, y la que haciendo uso de la flexibilidad necesaria , decida y organi-
ce a qué clientes hay que visitar, cuándo, con qué frecuencia, ...?
En el primer caso, no hay solución posible, la acción comercial viene marca-
da por la lógica cambiante de cada día, las llamadas telefónicas de los clientes,
el humor del vendedor, las ganas de hacer kilómetros, la necesidad de ir urgen-
temente a visitar a determinado cliente o zona, etc.
En la segunda alternativa, todas las cosas anteriores y otras más deberán ser
estudiadas y organizadas para que el vendedor haga más visitas a la semana,
mejores visitas, menos kilómetros, pierda menos tiempo, consiga más ventas, de
a los clientes la frecuencia óptima, sea en definitiva más productivo, y alcance
su “Máxima Capacidad de Vender” (MCV).
7

8. Gestión de una ruta y territorio
2. ¿QUÉ ES UNA RUTA Y UN ÁREA DE VENTAS?
Una Ruta de Ventas es un conjunto de clientes actuales o potenciales, lógica-
mente ordenados en un territorio, para que por medio de nuestras visitas poda-
mos conseguir los máximos resultados en su explotación comercial, así como el
mayor grado posible de satisfacción y fidelidad de estos clientes hacia nuestra
compañía.
La Ruta de Venta:
• No es para todo tipo de ventas ni para todo tipo de vendedores. Es algo
que se utiliza cuando se visita a muchos clientes pequeños, sin cita previa,
con una frecuencia determinada relativamente alta y en general vendiendo
productos de gran consumo y de alta rotación. Por ejemplo, un vendedor
de un mayorista que gestiona una zona geográfica visitando a clientes
pequeños necesita trabajar con una buena ruta, un vendedor autoventa de
cervezas, o de pan de molde, etc. va en rutas predeterminadas para ser más
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productivo. Pero, por ejemplo, un vendedor de grandes cuentas no trabaja
con ruta, pues su agenda está determinada por las necesidades de estos
grandes clientes, y por las citas previas que se fijen para las entrevistas de
ventas.
• Es un elemento vivo y en permanente cambio, en evolución (clientes que
dejan de serlo, nuevos clientes, cierre de negocios, cambios de domicilio,
etc.) y que por lo tanto exige tenerlas permanentemente actualizadas.
• Debe ser gestionado por el vendedor, pero con la ayuda y control de la
compañía. Un ruta de ventas sólo la puede hacer bien el vendedor que es
quien en realidad está sobre el terreno y lo conoce bien. Tengamos en cuen-
ta que no sólo hay que ordenar geográficamente a los clientes, sino que
esto se debe relacionar con la frecuencia, con los días concretos de visita
(por ejemplo: a unos los martes, a otros sólo los jueves, etc.), con las horas
concretas en que algunos clientes pueden recibir a los vendedores, etc.
• Es una ordenación de los clientes que se puede realizar con varias técnicas,
como por ejemplo: sistema de ... “pétalos” (ver ejemplo gráfico siguiente
los pétalos en línea discontinua que muestran las rutas de un vendedor que
sale todos los días de Madrid para volver al final del día también a Madrid,
dentro de un territorio delimitado por la línea continua). Pero también se
puede realizar organizándolo por sectores, o por círculos, o por códigos
postales, por rutas de reparto logístico ...
Un área (o zona) de ventas es un conjunto contiguo de rutas de venta, es
decir es la suma de las rutas de ventas las que constituyen un territorio o área de
ventas. Desde el punto de vista de la empresa y del responsable del área, esta
debe ser considerada también como un centro diferenciado de ingresos y gastos
y por lo tanto de beneficios, con su propia cuenta de resultados.
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9. 3. VARIABLES A TENER EN CUENTA PARA GESTIONAR UNA RUTA
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Una buena ruta es el resultado de combinar una amplia serie de variables
interrelacionadas entre sí, de aquí viene la dificultad en conseguir buenas rutas y
en mantenerlas al día. Enumeramos algunas de estas variables que vamos a ana-
lizar de forma individual y que son las siguientes:
PRINCIPALES VARIABLES DE UNA RUTA
• Nº de Clientes • Nº de Visitas.
• Tipo de Clientes. • Rentabilidad.
• Frecuencia. • Esfuerzo de Ventas.
• Territorio a gestionar • Esfuerzo de Marketing.
• Volumen. • Sistema logístico y de reparto.
• Euros. • La relación con el sistema de retribución del vendedor.
• Kilómetros. • Actuación de la competencia.
• Tiempo por y entre Visitas. • Estrategia comercial de la compañía.
• Nivel de servicio.
Todas estas variables están relacionadas entre sí de forma múltiple y dinámica.
Un cambio en la frecuencia de visita, tendrá un inmediato efecto en el número de
visitas, en el número de clientes que puede atender un vendedor, en el volumen
generado en su zona, etc. Veamos brevemente cada una de ellas.
3.1. Número de clientes
El número de clientes de una ruta, zona o territorio es un parámetro funda-
mental que nos da una medida de:
• La carga de trabajo de un vendedor: en igualdad de condiciones, un ven-
dedor con más clientes tendrá más trabajo que un vendedor con menos
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10. Gestión de una ruta y territorio
clientes. Así el objetivo es que todos los vendedores tengan una carga de
trabajo similar para que puedan también recoger el fruto de una cifra de
ventas similar.
• La distribución numérica de un producto en un territorio.
• Parámetros para fijar objetivos sobre los que remunerar o dar incentivos o
planificar las cifras de ventas o de inversión en la ruta, etc.
• Relación con la madurez de la ruta. Una ruta madura no crece en clientes,
es estable.
• Relación con la rentabilidad de la ruta. La rentabilidad de una ruta está
relacionada con el número de clientes de esta ruta, en general las rutas con
más clientes son rutas de más ventas y más rentables.
• Dice mucho sobre la forma de trabajar del vendedor. Un vendedor organiza-
do y cuidadoso tiene su ruta perfectamente actualizada, es una ruta coheren-
te, no permite que disminuya el número de clientes, si pierde algunos, trata
de conseguir otros nuevos. Es como un agricultor que tiene su huerto bien
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cultivado, con todo tipo de productos, sin hierbas, etc. para recoger así la
máxima cosecha. Un vendedor y su ruta es como un agricultor y su huerto.
3.2. Tipos de clientes. Clientes objetivo
Los clientes objetivo a visitar son pieza clave en el diseño de toda ruta de
ventas. No se trata de visitar a todo tipo de clientes, se trata de definir el cliente
objetivo de la forma más precisa posible, por sus características, o potencial de
compra, o por su pertenencia a una cadena de compra, o por su forma de nego-
ciar, etc. (ver perfil del cliente ideal). Esta definición debe fijar también un orden
de prioridades por tipo de cliente. Este tipo de cliente objetivo y sus clases debe-
rán estar codificados (por ejemplo: hipermercados 01, supermercados 02, auto-
servicios 03, etc.) para que podamos obtener parámetros de gestión de la ruta a
través del sistema informático de la empresa.
La ruta de un vendedor que visite, por ejemplo, autoservicios, será diferente
a la ruta de un vendedor que visite hipermercados, por ejemplo, en este caso ten-
drá que revisar el lineal y contactar con el jefe de sección y sector.
3.3. La frecuencia de la visita
La frecuencia de visita es quizás el parámetro más difícil de establecer, y del
cual dependen en gran medida todos los demás factores que tienen que ver con
una ruta de ventas. Define cuántas veces se visita a un cliente en gestión de ven-
tas (o de otro tipo) en un periodo determinado. Fundamentalmente la frecuencia
está en función de:
1. El potencial del cliente.
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11. 2. Las expectativas de este cliente en relación al nivel de servicio esperado
de nuestra empresa.
3. La actuación (la frecuencia) de la competencia en este cliente. Es decir,
nuestra competencia ¿cuántas veces visita a ese cliente al mes?
4. La rotación del producto en el punto de venta. A mayor rotación de nues-
tro producto en la tienda mayor frecuencia de visita.
5. La agilidad logística de nuestra empresa. A menor agilidad logística
(periodo de entrega de nuestros productos) de nuestra empresa, en general
deberemos aumentar la frecuencia de visita.
Claro que a mayor frecuencia de visita a los clientes la empresa necesitará un
equipo de ventas mayor, y por lo tanto más caro. La cuestión es encontrar el
equilibrio o el punto óptimo, y para esto no hay programas que nos ayuden, sino
que nos tendremos que basar en nuestro conocimiento profesional, sentido
común y experiencia.
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3.4. Territorio a gestionar
Es evidente que la extensión del territorio en el que están emplazados los
clientes, sus distancias, su dispersión, las vías de comunicación, deberán ser fac-
tores a tener en cuenta a la hora de establecer rutas y territorios equilibrados y
balanceados para todo el equipo de ventas.
3.5. Volumen y euros
Una ruta de ventas debe proporcionar a la compañía un volumen de ventas
acorde a la inversión que en ella se hace, y con el numero y el potencial de los
clientes que pertenecen a ella. No es coherente tener rutas de venta de gran
volumen, y otras rutas de muy bajo volumen. Es importante que no existan
estas diferencias que se trasmiten como “dientes de sierra” a la evolución de la
cifra de ventas a la compañía. Debemos conseguir rutas de venta lo más equili-
bradas posibles. Tanto por su volumen como por su facturación. Es en mucha
ocasiones una labor compleja y a veces imposible, pero se debe intentar suavi-
zar la tendencia de las ventas, es decir, que lo que se vende todos los días sea
una cifra razonablemente similar, y que lo que se vende en el mes en el curso de
cada semana sea también una cifra que se mueva entre unas variaciones razona-
bles. Pensemos en los efectos negativos de todo tipo que se producen cuando,
por ejemplo, en una empresa sus vendedores venden siempre cada semana de
cada mes con la siguiente distribución: sólo 2% en la primera semana, 3% en
la segunda semana, 5% en la tercera semana, y 90% en la cuarta y última se-
mana...
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12. Gestión de una ruta y territorio
3.6. Kilómetros
Los kilómetros que tiene cada ruta son un factor que afecta a: 1) El coste de
esa ruta. 2) El tiempo que el vendedor emplea en ir a los clientes, y por lo tanto,
es tiempo que no está vendiendo.
El coste de hacer kilómetros sin sentido implica que estamos pagando kiló-
metros que en una buena planificación no debieran hacerse. El mal uso del tiem-
po es grave ya que es el bien más preciado del vendedor, porque el vendedor no
es un conductor, y debiera pasar el máximo de su tiempo vendiendo, visitando
clientes, planificando, y no conduciendo de un lado para otro.
En algunos casos los vendedores que reciben una cantidad fija (euros) por
kilómetro realizado utilizan el exceso de kilometraje como una técnica poco éti-
ca para aumentar la cuantía de sus notas de gastos.
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3.7. El tiempo que se dedica a cada cliente
En unión del punto anterior es importante, que teniendo en cuenta todos los
factores hasta ahora comentados, en nuestras rutas el tiempo que dedicamos a
cada cliente sea el “justo y necesario”, y que el tiempo entre cada visita de un
cliente a otro sea el mínimo posible.
Como ya conocemos a los clientes, debemos ordenarlos de tal manera que no
se produzcan en el mismo día los “grandes fenómenos de espera”, o todos los
clientes más problemáticos. Ordenar esto de manera lógica nos hará tener quizás
“mañanas muy buenas, y alguna tarde mala”.
Técnicas de organización de citas previas, de ir “educando” a nuestros clien-
tes, ir ganándonos su respeto, nos harán ser más productivos y tener más visitas
diarias.
3.8. El nivel de servicio que se da al cliente
Muy relacionado con la frecuencia de visita, el nivel de servicio que se da a
cada cliente depende principalmente de:
• Lo que nos exija el cliente, siempre y cuando sea una exigencia razonable.
• Lo que este haciendo nuestra competencia con los clientes en el mercado.
• Lo importante que sea para nuestro producto (perecedero, etc.) este nivel
de servicio.
• Los medios de que dispongamos.
• Que queramos que esto sea un elemento diferenciador.
12

13. • La rotación en el punto de venta.
• La coordinación entre la venta y el reparto.
3.9. El número de visitas
Las rutas de venta idealmente deben tener el máximo numero de visitas dia-
rias (entrevistas de ventas de las de “verdad”) para conseguir así la máxima ven-
ta y rentabilidad. Estas visitas deben ser de calidad. Esto debe ser en cada día.
No es conveniente días con 2 visitas, y otros con 25 visitas, pues seguramente
esto implicará rutas muy descompensadas.
3.10. El esfuerzo de ventas y el esfuerzo de marketing que se dedique a
cada ruta o área de ventas
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El esfuerzo de ventas de un territorio (la inversión en euros que se realiza
en este territorio), el número de vendedores en el afincado, tiene que tener una
relación coherente con el número de clientes que gestiona, el volumen y los
euros facturados, y también con el número de visitas, los tipos de clientes, y
los gastos. En definitiva con la rentabilidad que esta zona aporte a la com-
pañía.
El mismo comentario es válido para las inversiones de marketing en ese
territorio, en promociones, concursos, alquiler de espacios, material punto de
venta, etc. destinado a una zona en concreto en comparación con otras.
Se da muchas veces el caso de que la mayor parte de estas inversiones se
destinan a unas zonas en gran cuantía que son así privilegiadas en contra de
otras zonas a las que se les piden resultados, pero no se les aporta la inversión
acorde a estos resultados solicitados.
3.11. Sistema logístico y de reparto
Lo ideal muchas veces no es posible, y hay que poner en práctica lo “menos
malo”. Los sistemas logísticos y de reparto son muy caros y normalmente supo-
nen una gran inversión (dependiendo del tipo de producto). En muchas ocasio-
nes las rutas de venta no se “pueden elegir” o diseñar a gusto del vendedor, y
tienen así que adaptarse necesariamente a los sistemas logísticos y de reparto.
Nuestra compañía es “una”, y todos nos tenemos que adaptar a los recursos
existentes.
Por lo tanto, en ocasiones las rutas de venta están fuertemente marcadas por
la ruta logística, sobre todo en productos en los que es necesaria la entrega dia-
ria, o son perecederos.
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14. Gestión de una ruta y territorio
Ejemplo: reparto de pollos, huevos, quesos, yogures, bebidas, snacks, pan y
bollos, etc. según vemos en la siguiente figura:
Si el camión de reparto sale hoy del almacén (cubo) y entrega a todos los
clientes (rombos) a los que ayer hizo el pedido el vendedor, tendremos así
una ruta logística bien ordenada en el territorio (línea). Pero ¿qué pasaría si el
vendedor decidiera hacer un cliente nuevo como el que aparece en la estrella
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de la figura?, esto ¿sería una buena o una mala noticia para la empresa?
Posiblemente sería una mala noticia, pues obligaría a realizar cambios muy
grandes en la ruta, modificar los horarios de entrega a varios clientes (gestionar
estos conflictos), etc. En estos casos muchas veces lo mejor suele ser dar este
cliente (fuera de la ruta) a algún mayorista de nuestra empresa.
3.12. Relación con el sistema de remuneración del vendedor
Si queremos conseguir algunos de los objetivos anteriores, éstos deben tener
una relación directa con el salario (variable o incentivos) del vendedor. Si quere-
mos que el vendedor haga más visitas, más pedidos, menos kilómetros, menos
tiempo, más volumen, etc. deberán estar estos objetivos racionalmente ligados
al sistema compensatorio del vendedor.
El vendedor es un ser que ama lo concreto y lo que puede tocar, no suele fun-
cionar con “mensajes estratégicos” ni con ideas abstractas (¡el mercado es muy
duro para que pueda permitirse estos lujos!), hay que explicarle lo que queremos
que haga, y para conseguirlo, mucho mejor que esto que queremos que haga
esté directamente relacionado con su salario. Me decía alguien que en su día fue
mi director comercial que; “las felicitaciones al vendedor es conveniente que
pasen por el numero de su cuenta corriente”.
3.13. La actuación de la competencia en el mercado
¿Cómo hace todo esto la competencia? ¡Vigilémosla! Comparémonos perma-
nentemente con ellos. No podemos ni es conveniente vivir de espaldas a la com-
petencia. La competencia nos puede enseñar mucho.
14

15. Recuerdo, como ejemplo, en una ocasión introduciendo en la zona centro
con un equipo de ventas una famosa nueva cerveza americana, como aprendi-
mos de la competencia, ¡fue muy fácil! Sencillamente pusimos unos coches a
seguir a los camiones de reparto de una famosa cerveza líder en este mercado,
en cada parada del camión el coche que le seguía anotaba el nombre del bar, la
dirección y el número de cajas de cerveza que dejaban a cada establecimiento,
así obtuvimos rutas eficientes, y hasta una estimación del potencial de cada
cliente. Recuerdo también que un conductor de un camión casi nos quiso pegar,
pues pensaba que le seguíamos para robarle.
¡A veces es dura nuestra profesión! Por lo tanto, ¡vigilemos siempre a nues-
tros competidores, aprendamos de ellos (benchmarking)!
3.14. La rentabilidad de cada ruta
Todo vendedor y ruta debe tener su cuenta de resultados, que determine la
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“Contribución de Ventas” de esa ruta o zona y vendedor a la empresa. Esta
cuenta de resultados debe ser vigilada de forma permanente para ver su evolu-
ción y tomar las acciones correctivas que sean necesarias en su caso.
En las rutas de venta hay muchos costes “enmascarados” y si no analizamos
bien su situación podemos estar ante pérdidas encubiertas que depriman la ren-
tabilidad general de la compañía. Es decir, como ejemplo, un área de ventas nos
puede dar 100 euros rentabilidad, consecuencia de unas rutas que nos dan una
rentabilidad de 125 euros y de una ruta en la que perdemos 25. Si sólo analiza-
mos los 100 euros de rentabilidad puede que estemos satisfechos, pero si vamos
a un análisis a fondo reconoceremos que en una ruta que perdemos 25 euros
¡tenemos un problema!
Toda ruta no rentable debe:
• Ser “rentabilizada”: es decir, ver qué se puede hacer en ella para ponerla
en números azules; hacer más clientes para darle más masa crítica de ven-
tas, eliminar a los clientes que no son rentables, ver si la ruta está bien
organizada, cambiar las frecuencias de visita a los clientes, etc.
• Eliminada: si después de todos estos esfuerzos y de un tiempo razonable
para que la ruta pueda madurar no conseguimos hacerla rentable lo mejor
es eliminar esta ruta. Esto ¿significa que a los clientes de esta ruta ya no
les vamos a vender nuestros productos?, ¡no!, pues estos clientes los pasa-
remos a otras rutas contiguas, o los cederemos (hablando previamente con
ellos) a algún mayorista o distribuidor de nuestra empresa que sí pueda
atenderlos correcta y rentablemente.
Este texto forma parte de la obra + Ventas del autor Luis Mª García Bobadilla 15

16. Gestión de una ruta y territorio
3.15. La estrategia comercial de la compañía
¿ Cómo encaja todo esto que estamos hablando en la estrategia general de la
compañía? Seamos coherentes a la hora de diseñar las rutas de nuestros vende-
dores con el resto de las variables del mix de marketing y del mix de ventas
(¡que también ventas tiene un mix!, que es el reflejado en nuestra fórmula de la
máxima capacidad de vender).
3.16. El control de las rutas. Los sistemas de información comercial (SIC)
Es fundamental que la compañía disponga de un sistema informático que
controle toda la evolución de estos parámetros de las rutas de sus vendedores,
desde el nivel más general al más desagregado posible, y en “el tiempo más real
posible”, para que:
• Todo el equipo tenga información de estos parámetros: “¡la información para
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quien la produce!”, esta frase es clara, hoy un vendedor necesita saber cuáles
son los “parámetros vitales” de sus rutas, es como cuando vamos a hacernos
un análisis de sangre, necesitamos que el médico nos de los resultados para
que nosotros adoptemos las medidas oportunas respecto a nuestra salud.
• Que se comparen resultados respecto a objetivos: conociendo estos datos
el vendedor puede compararlos con sus objetivos y ver dónde los cumple
o no los cumple.
• Que permita corregir lo necesario: en consecuencia de lo anterior, podrá
actuar cuando todavía es posible (de aquí la importancia de que la infor-
mación sea en tiempo real) para corregir o mejorar los resultados allí don-
de sea preciso.
• Que permita proyectar el futuro: tener una buena información sobre el
pasado, nos permite poder estimar y proyectar mejor el futuro, y por lo
tanto planificar mejor.
• Que permita unir la remuneración a estos parámetros: aspecto este ya
comentado, y que podemos resumir aquí con la siguiente frase: “si quiere
conseguir algo, ¡páguelo!”.
• Que la Dirección éste en total dominio del negocio: tener así un buen cua-
dro de mando para los responsables de gestionar vendedores y para que
todo jefe pueda gestionar con información objetiva a sus subordinados.
3.17. Los sistemas de información geográfica (GIS: geographic information
system)
Partimos aquí de que todos los sistemas y soportes que puedan ayudar a un
vendedor o a un directivo de ventas a realizar su labor son positivos y bienveni-
16

17. dos, la pregunta es si los Sistemas de Información Geográfica (GIS) ¿pueden ser
de ayuda para planificar las rutas de venta?
Para responder a esta pregunta, tenemos que tener en cuenta la extraordinaria
evolución que cada semana sufre el mundo de la informática, tanto en equipos
como en programas. Así que afirmaciones que hoy podamos hacer aquí, pueden
ser sencillamente obsoletas dentro de tan sólo unos meses.
En general son sistemas que dependiendo de su coste (lo que pagamos por
ellos y lo que obtenemos de ellos) pueden ser de ayuda, pero la planificación de
una ruta es tan compleja que hoy en mi opinión estos programas no están a la
altura de las circunstancias pues cada ruta puede ser un mundo y meter ese mun-
do en el ordenador, y además mantenerlo actualizado, implica un gran esfuerzo.
Pensemos sólo como ejemplo en algunas de las siguientes circunstancias que
un vendedor conoce muy bien en su ruta, y que meterlas en el ordenador sería
bastante complejo y laborioso:
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• Un vendedor sabe que tiene que pasar por una calle estrecha de una sola
dirección y que si llega a esa calle más tarde de las nueve de la mañana se
encuentra delante con el camión de la basura y pierde veinte minutos, así
que aunque sea algo ilógico desde el punto de vista geográfico alterará su
ruta par evitar este problema. ¿Qué dirá el ordenador?, pues que este ven-
dedor hace más kilómetros de los debidos.
• Un vendedor sabe que a determinadas horas en determinadas calles hay
atascos de tráfico, por lo tanto para ir de un cliente situado en esa calle a
otro cliente situado en esa calle más adelante no lo hace siguiendo la calle
atascada como la lógica geográfica del ordenador aconsejaría, sino que
llega a ese siguiente cliente a través de caminos perpendiculares y parale-
los a la calle atascada de tráfico. ¿Qué dirá también aquí el ordenador?,
pues que este vendedor hace más kilómetros de los debidos.
• Un ordenador no puede conectar todos los días la radio, y ver en el boletín
de noticias dónde hay un corte de tráfico por obras, o por algún accidente,
o qué calles a qué horas tienen problemas de tráfico y cuáles no.
Tengamos además en cuenta que a todo lo anteriormente dicho habrá que
añadir también la siguiente información que sí puede gestionar un ordenador
con un programa GIS:
• Las horas en que los clientes quieren ser visitados.
• Los días en que los clientes quieren ser visitados.
• Las diferentes frecuencias de visita, en diferentes periodos del año.
La realidad de un ruta es muy compleja, estos sistemas pueden ayudarnos,
pero al final es el vendedor el único capaz de tener una ruta bien diseñada y per-
manentemente actualizada.
Este texto forma parte de la obra + Ventas del autor Luis Mª García Bobadilla 17

18. Gestión de una ruta y territorio
El mejor programa o sistema de información geográfica que yo conozco es el
propio vendedor, así que mi recomendación es: forme y entrene bien a sus ven-
dedores para realizar este trabajo y ¡gástese el coste de un GIS en remunerar a
sus vendedores por este trabajo!
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