El ciclo PDCA, también conocido como Círculo de Deming, es un proceso de mejora continua en 4 pasos: Planificar objetivos y acciones, Hacer implementando acciones correctivas a pequeña escala, Controlar logros de objetivos, y Actuar tomando medidas preventivas según resultados.

1. CICLO DE DEMING.
El ciclo PDCA, también conocido como "Círculo de Deming o circulo de Gabo", es una
estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos:
Planear (plan): definir los objetivos a alcanzar
y planificar cómo implementar las acciones
para obtener los resultados esperados.
Hacer (do): implementar las acciones
correctivas , nuevos procesos en una pequeña
escala.
Controlar (check): verificar que se logre el
conjunto de objetivos.
Actuar (act): según los resultados obtenidos en
el paso anterior, tomar medidas preventivas .

2. 14 PUNTOS IMPORTANTES QUE DIO A CONOCER
DEMING EN SU PRIMER LIBRO

3. Es un sistema de mejoramiento de la producción que nos ayudará
a alcanzar las metas propuestas, a reducir costos y por
consiguiente incrementar la productividad empresarial.
Basado en
una
experiencia
japonesa
“Apliquen
el control
Deming sólo da una
estadístico
respuesta: en los
procesos”.

5. 1.- CONSTANCIA EN EL PROPÓSITO DE MEJORAR
PRODUCTOS Y SERVICIOS:
Más que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio
de la innovación, la investigación, la mejora constante y el mantenimiento.
Compromiso a largo plazo de invertir para adaptarse a las exigencias del mercado.
Se precisa evaluar los procesos, productos y servicios que permitirá prepararnos
para satisfacer lo que el cliente querrá mañana.
En una publicación de una revista española
decía que hoy día la I&D debía convertirse en
I&D&I, investigar, desarrollar e innovar
permanentemente.

6. 2.- ADOPTAR UNA NUEVA FILOSOFÍA:
Hoy día se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antipático.
Necesitamos una nueva religión en la cual los errores y el negativismo sean
inaceptables.
"La mejora continua del desempeño global de la organización
debería ser un objetivo permanente de ésta".

7. 3.-DESISTIR DE LA DEPENDENCIA DE LA INSPECCIÓN MASIVA.
Las empresas inspeccionan un producto cuando éste sale de la línea de producción o
en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se desechan o se re
elaboran. Una y otra práctica son innecesariamente costosas.
La calidad NO
proviene de la
inspección sino
de la mejora
del proceso.

8. 4. COMPITE CON CALIDAD Y NO CON EL PRECIO
DE VENTA.
Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al
proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala
calidad.

9. 5. MEJORA CONTINUA.
La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administración está obligada a buscar
constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad.
Uso de la política de la
calidad.
Muy pocas
empresas
La organización Objetivos de la calidad. utilizan el
mejora concepto del
continuamente la Cpk ,Índice
Resultados de las auditorías.
de capacidad
eficacia del
de proceso.
sistema de gestión Análisis de datos.
de la calidad
Acciones correctivas.
Acciones preventivas.
Revisión por la dirección.

10. 6. CAPACITACIÓN A LOS TRABAJADORES.
Capacitación permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de
manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos
ISO 9000 lo confirma en 6.2 cuando establece que "el
personal que realice trabajos que afecten la calidad del
producto debe ser competente con base en la
educación, formación, habilidades y experiencia
apropiadas".

11. 7. FOMENTAR EL TRABAJO EN EQUIPO.
La tarea del supervisor no es decirle a la gente qué hacer, ni es castigarla, sino
dirigirla.
En un análisis de relación causa efecto que hicimos en un grupo de trabajo con
respecto a los 8 principios de ISO 9000:2000, concluimos que el disparador de todo
el esfuerzo es el liderazgo. Desarrollar líderes a todos los niveles es obligación del
líder superior

12. 8.- DESTERRAR EL TEMOR:
Se ha dicho que no hay temor al cambio
sino a la incertidumbre de lo que pasará con
el cambio.
ORDENES
POR PARTE
DE LA ALTA
DIRECCIÓN

13. 9.- Derribar las barreras que hay entre áreas de staff
Muchas veces los departamentos compiten entre sí o
tienen metas que chocan. No laboran como equipo para
resolver o prever los problemas.
CAMBIOS EN LA EMPRESA
Satisfacer los requerimientos del
cliente.
Control de calidad durante el
proceso.
Proceso de mejora continua.
CEP
Compromiso de la alta dirección.
Compromiso del recurso humano
CALIDAD TOTAL

14. 10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las
metas de producción para la fuerza laboral
Anuncios, carteles por toda la empresa, murales con las
huellas del personal, contribuyen al ambiente de
calidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero que se
gasta en esas campañas se invirtiera en hacer estudios
profundos de los procesos, en conocer las necesidades
reales de los clientes

15. 11.- ELIMINAR ESTANDARES DE PRODUCCIÓN
Si se aceptara como una máxima de todo proceso la
variabilidad implícita en todos ellos y si todo el esfuerzo
se concentrará en reducirla, las metas se alcanzarían
solas. Que se gana con estar revisando la meta de la
semana o del mes con sus altibajos, si éstos varían debido
a causas normales.

16. 12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento
de orgullo que produce un trabajo bien hecho
• Ningún empleado que ingresa nuevo a una empresa entra
desmotivado.
• La participación es la forma de hacer valioso a una persona.

17. 13.- Establecer un vigoroso programa de educación y
entrenamiento
"Formación y Desarrollo de Competencias”
 Visión
 Objetivos
 Nuevas formas de poder competir
 Procesos a desarrollar
En cuanto a todos los niveles que la empresa requiere.

18. 14.- Tomar medidas para lograr la transformación
La transformación no llega sola, la alta
dirección debe tomar la decisión de querer
hacerlo y aplicar el principio.
Proceso Producto
A B C D

19. UNIVERSIDAD TECNOLOGICA EQUINOCCIAL
Los Siete Pecados Mortales

20. 7 PECADOS MORTALES
1. Carencia de constancia en los propósitos
2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos
3. Evaluación de rendimiento, calificación de mérito o revisión anual
4. Movilidad de la administración principal
5. Manejar una compañía basado solamente en las figuras visibles
6. Costos médicos excesivos
7. Costos de garantía excesivo

21. 1. CARENCIA DE CONSTANCIA EN LOS PROPÓSITOS
Una compañía que carece de constancia en la
búsqueda de su propósito no cuenta con planes a largo
plazo para permanecer en el negocio.
Significa la ruina para una compañía.

22. 2. ENFATIZAR GANANCIAS A CORTO PLAZO Y DIVIDENDOS INMEDIATOS
El énfasis en las utilidades a corto plazo esta alimentado
por el temor a una adquisición hostil.
Ejemplo.
Materia prima de dudosa procedencia pero a un
bajísimo costo

23. 3. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO, CLASIFICACIÓN SEGÚN EL MÉRITO
Los efectos de estas prácticas son devastadores
se destruye el trabajo en equipo, se fomenta la
rivalidad.
Balanced Score Card

24. 4. MOVILIDAD DE LA GERENCIA
Esto implica un nuevo líder, un nuevo proyecto nunca
están ahí el tiempo suficiente para llevar a cabo los
cambios a largo plazo.

25. 5. MANEJAR UNA COMPAÑÍA BASÁNDOSE ÚNICAMENTE EN LAS CIFRAS
VISIBLES
Cuando un gerente administra tan solo con las cifras visibles, muy
pronto se queda sin cifras, ni empresa que administrar.
Las cifras más importantes son desconocidas e imposible de
conocer.

26. 6. COSTOS MÉDICOS EXCESIVOS
Gente enferma y cansada, además llegadas
tardías, ausentismo ocasionado por falta de motivación
en el trabajo

27. 7. COSTOS EXCESIVOS DE GARANTÍA
Para reponer productos defectuosos
Calidad por inspección revisar el producto al final
Salidas en falso
Cumplir las especificaciones

28. “UDS ya aprendieron las técnicas que le permitirán producir
con calidad, ahora deben mirar hacía el futuro y producir
bienes que tengan un mercado durante muchos años y
mantenerse en el negocio, tiene que hacerlo para volver a
comer bien y esto requiere una investigación de consumo”.