El documento presenta un marco conceptual sobre las relaciones empresariales, la competitividad y la estrategia empresarial. Explica que la competitividad se refiere a la capacidad de una empresa para producir bienes y servicios de calidad que tengan éxito en el mercado global. También describe los factores que determinan la competitividad de una empresa y las etapas de evolución de la misma, concluyendo que es necesario mejorar la productividad y la competitividad a nivel de las naciones a través de mayores inversiones en ciencia y tecnología

1. RELACIONES EMPRESARIALES Elaborado por: ING. EDMUNDO CALERO PESANTES Año 2007

2. RELACIONES EMPRESARIALES ENFOQUE CONCEPTUAL Las relaciones empresariales se concretan en la exigencia que enfrenta las empresas para lograr determinar cual es el marco conceptual en que se desarrolla, la competitividad y la estrategia empresarial a utilizar. OBJETIVO Impulsar al desarrollo de la competitividad empresarial mediante el dominio de sus principios, el conocimiento de los factores que generan, su identificacion y su relacion con la productividad.

5. MARCO CONCEPTUAL

7. MARCO CONCEPTUAL COMPETITIVIDAD La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontáneamente. Se crea y se logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por grupos colectivos representativos que configuran la dinámica de conducta organizativa. Estos grupos pueden estar conformados por los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, y por último, el gobierno y la sociedad en general.

8. MARCO CONCEPTUAL COMPETITIVIDAD EFICIENCIA EN LA ADMINISTRACION DE RECURSOS EFICACIA EN EL LOGRO DE OBJETIVOS EFECTIVIDAD COMPROBADA PARA GENERAR IMPACTO EN EL ENTORNO

9. MARCO CONCEPTUAL PRODUCTIVIDAD La productividad debe entenderse como el mejoramiento de la capacidad productiva, y del entorno general, buscando la eficiencia, es decir, mejorando el producto, la eficacia, los salarios etc, sin desmejorar algún otro indicador. Se define como la relación entre producción final y factores productivos (tierra, capital y trabajo) utilizados en la producción de bienes y servicios. La productividad se refiere a la capacidad de la economía de mejorar sus procesos productivos no solo en términos de producción sino también en la eficiencia en el uso de los insumos y el Ahorro.

10. MARCO CONCEPTUAL EMPRESA COMPETITIVIDAD EXTERNA COMPETITIVIDAD INTERNA MERCADO ENTORNO

14. MARCO CONCEPTUAL EMPRESA COMPETITIVIDAD Mejora de calidad, costes y servicio ORGANIZACION Innovar en formas de organizacion y de dirreccion GLOBALIZACION Estrategias mundiales de compra, venta, financiacion y localizacion CULTURA EMPRESARIAL Innovacion y mejora continua

15. MARCO CONCEPTUAL EXITO DE LA EMPRESA SISTEMAS DE INFORMACION Simplificados, actualizados segun las nuevas tecnologias ORGANIZACION Estructura sencilla, flexible y con pocos niveles jerarquicos RECURSOS HUMANOS Capacitados, motivados, e implicados con la empresa DIRECCION Capacida de liderazgo, esfuerzo y compromiso permanente

16. MARCO CONCEPTUAL ETAPA I INCIPIENTE ETAPA II ACEPTABLE ETAPA III SUPERIOR ETAPA IV SOBRESALIENTE LAS ETAPAS DE EVOLUCIÓN DE LA COMPETITIVIDAD

20. MARCO CONCEPTUAL La empresa que se encuentra en esta etapa es considerada como visionaria, por la generación de tecnología directiva a un ritmo acelerado, sirviendo de benchmark al resto de la industria, pues ella es la que va generando los cambios y las demás se van adaptando a ellos. ETAPA IV SOBRESALIENTE

22. COMPETITIVIDAD Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL

24. Para que una organización sea exitosa, sus gerentes y líderes deben dirigir a su gente para que: 1) Hagan las cosas correctas 2) Hagan las cosas correctamente. COMPETITIVIDAD Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL La segunda , hacer las cosas correctamente, entra en el campo de la efectividad, y otras habilidades gerenciales. La primera , hacer las cosas correctas, es la ESTRATEGIA EMPRESARIAL (o estrategia corporativa o estrategia de negocio). Definicion de Estrategia: “ Es la compleja red de pensamientos, ideas, experiencias, objetivos, experticia, memorias, percepciones y expectativas que proveen una guía general para tomar acciones específicas en la búsqueda de fines particulares” Fred Nichols .

25. ESTRATEGIA Es la búsqueda deliberada por un plan de acción que desarrolle la ventaja competitiva de un negocio, y la multiplique Bruce Henderson La estrategia competitiva trata sobre ser diferente, es decir, seleccionar una serie de actividades distintas a las que otros han seleccionado, para ofrecer una mezcla única de valor. Michael Porter COMPETITIVIDAD Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL UNA DEFINICIÓN MÁS ORIENTADA HACIA EL MUNDO DE NEGOCIOS DEFINICIONES MODERNAS HCEN ÉNFASIS EN LA NECESIDAD DE UNA EMPRESA DEBD TENER UNA VENTAJA COMPETITIVA, QUE LA DISTINGA DE LAS DEMÁS.

26. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL COMPETITIVIDAD Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL Determinar como llegar hasta allí : es decir, el plan estratégico – la serie de decisiones que se deben tomar, basadas en factores como: 3. Determinar dónde estamos : analizar la situación tanto interna como externa, a nivel micro y macro. Para esto son útiles herramientas como la matriz FODA. 1. 2. Determinar a dónde queremos llegar : esto implica establecer la misión, visión, valores y objetivos, tanto a nivel corporativo como a nivel de unidad de negocio.

28. IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL COMPETITIVIDAD Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL Manejar el proceso : evaluar los resultados, y hacer los ajustes necesarios. Asignar y procurar los recursos necesarios : financieros, humanos, tiempo, tecnología, etc. Establecer la estructura humana : puede ser una estructura jerárquica de comando, equipos multi-funcionales, etc. Establecer responsabilidades : cada tarea o proceso debe ser responsabilidad de una persona o un equipo.

30. LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVIDAD Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL 1. Amenaza de entrada de nuevos competidores. 2. La rivalidad entre los competidores 3. Poder de negociación de los proveedores. 4. Poder de negociación de los compradores. 5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos.

31. LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVIDAD Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL 1. Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las BARRERAS DE ENTRADA son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.

32. LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVIDAD Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL 2. La rivalidad entre los competidores Para un corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

33. LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVIDAD Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL 3. Poder de negociación de los proveedores. Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para la empresa, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.

34. LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVIDAD Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL 4. Poder de negociación de los compradores. Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad.

35. LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVIDAD Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL 5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria. Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir BARRERAS DE ENTRADA alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera, mediante la protección que le daba esta ventaja competitiva

36. COMPETITIVIDAD Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors . CASO PRACTICO: TELEFONICA

39. ESTRATEGIA FRENTE A LA COMPETENCIA COMPETITIVIDAD Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL 1. Estrategia de líder 2. Estrategia de retador 3. Estrategia de seguidor 4. Estrategia de especialista

41. COMPETITIVIDAD Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL ESTRATEGIA FRENTE A LA COMPETENCIA Consistente en querer sustituir al líder ya que no se domina el mercado. Con ello trata de incrementar su participación de mercado mediante estrategias agresivas. Éstas pueden consistir: 1) Ataque frontal: utilizando las mismas armas que el líder. 2) Ataques laterales: teniendo como objetivo los puntos más débiles del competidor, pudiendo adoptar varias formas como el desbordamiento, el acercamiento, la guerrilla... 2. Estrategia de retador

42. COMPETITIVIDAD Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL ESTRATEGIA FRENTE A LA COMPETENCIA El seguidor es aquel competidor que tiene una cuota de mercado más reducida que el líder. Su estrategia consiste en alinear sus decisiones con respecto a las del líder. No ataca, coexiste con él para repartirse el mercado. Trata de desarrollar la demanda genérica concentrándose en segmentos del mercado en los que posee una mayor ventaja competitiva, con una estrategia propia. 3. Estrategia de seguidor

43. COMPETITIVIDAD Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL ESTRATEGIA FRENTE A LA COMPETENCIA El especialista es aquel que busca un hueco en el mercado en el que pueda tener una posición dominante sin ser atacado por la competencia. Se concentra en un segmento del mercado, dominándolo y sirviéndolo con una gran especialización y obteniendo suficiente potencial de beneficio. 4. Estrategia de especialista

44. FACTORES QUE DETERMINAN LA COMPETITIVIDAD

45. FACTORES QUE DETERMINAN LA COMPETITIVIDAD 1. LA DOTACIÓN DEL PAÍS , en términos de cantidad y calidad de los factores productivos básicos (fuerza de trabajo, recursos naturales, capital e infraestructura), así como de las habilidades, conocimientos y tecnologías especializados que determinan su capacidad para generar y asimilar innovaciones. 4. LAS CONDICIONES PREVALECIENTES EN EL PAÍS EN MATERIA DE CREACIÓN, ORGANIZACIÓN Y MANEJO DE LAS EMPRESAS , así como de competencia, principalmente si está alimentada o inhibida por las regulaciones y las actitudes culturales frente a la innovación, la ganancia y el riesgo . 2. LA NATURALEZA DE LA DEMANDA INTERNA en relación con la oferta del aparato productivo nacional; en particular, es relevante la presencia de demandantes exigentes que presionan a los oferentes con sus demandas de artículos innovadores y que se anticipen a sus necesidades. 3. LA EXISTENCIA DE UNA ESTRUCTURA PRODUCTIVA conformada por empresas de distintos tamaños, pero eficientes en escala internacional, relacionadas horizontal y verticalmente, que aliente la competitividad mediante una oferta interna especializada de insumos, tecnologías y habilidades para sustentar un proceso de innovación generalizable a lo largo de cadenas productivas. De acuerdo con Michael Porter son:

47. FACTORES QUE DETERMINAN LA COMPETITIVIDAD Las actividades se dividen en dos grupos, las que se refieren a la PRODUCCIÓN, COMERCIALIZACIÓN, entrega y SERVICIO DE POSVENTA del producto dentro del plano cotidiano o llamadas ACTIVIDADES PRIMARIAS o centros de costos y aquellas que proporcionan RECURSOS HUMANOS, TECNOLOGÍA e INSUMOS COMPRADOS o funciones generales de infraestructura para apoyar las otras actividades. Cada actividad primaria emplea insumos comprados, recursos humanos, alguna combinación de tecnologías y se aprovecha de la infraestructura de la empresa como la dirección general y la financiera

50. FACTORES QUE DETERMINAN LA COMPETITIVIDAD La CADENA DE VALOR categoriza las actividades que producen valor añadido en una organización. Las actividades primarias se dividen en: Logistica interna, Operaciones (produccion), Logística externa, Ventas y Marketing, servicios post-venta (mantenimiento). Estas actividades son apoyadas por: dirección de administracion, dirección de Recursos Humanos, desarrollo de tecnología (investigacion y desarrollo) y abastecimiento (compras).

51. FACTORES QUE DETERMINAN LA COMPETITIVIDAD Mejoramiento de Procesos Administración Ambiental Administración de Relaciones Externas Administración Financiera Administración de Servicios Corporativos Administración de los Recursos Humanos Administración de los servicios legales Mercadeo Desarrollo de Productos y Servicios Producción de Productos y Servicios Administración de la distribución y la logística Procesos de Soporte: Cadena de Valor: Ventas y Servicio al cliente Planificación Compras Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas

52. FACTORES QUE DETERMINAN LA COMPETITIVIDAD 1. Préstamos / Administración de Riesgo Crediticio 2. Administración de Inversiones y Activos 3. Mercados de Capitales 4. Servicios Transaccionales y Pagos Mercadeo y Venta (MV) Generación y Monitoreo de Créditos (GC) Administración de Inversiones (AI) Mantenimiento y Procesesamiento de Cuentas (MP) Servicios al Cliente (SC) Recuperaciones (RP) (AR) Administración de Riesgo / Análisis de Portafolio (AF) Administración Financiera (RH)Administración de Recursos Humanos (AL) Administración de los Servicios Legales (PD) Planificación Estratégica (ST) Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas y Tecnología (RE) Administración de Relaciones Externas (MN) Mejoramiento Continuo del Negocio (AI) Administración de las Instalaciones y Servicios Corporativos (CP) Compras / Proveeduría Cadena de Valor: Procesos de Soporte:

53. APLICACIÓN DEL DIAGNOSTICO DE COMPETITIVIDAD

54. ¿PORQUE LOGRAN PAISES SER MAS COMPETITIVOS EN LOS MERCADOS INTERNAICONALES ? APLICACIÓN DEL DIAGNOSTICO DE COMPETITIVIDAD El nivel de competitividad incide en el desarrollo económico.- El desarrollo económico es el logro de una mejora sostenida y de largo plazo en el estándar de vida de un país. Este nivel estándar de vida depende del ingreso, del costo y de la calidad de vida. La productividad influye de manera determinante sobre el estándar de vida pues define los niveles de salario y las ganancias sobre el capital invertido. Una mejora en la productividad representa una mejora en la competitividad del país y una mejora en la productividad constituye a su vez una mejora en el desarrollo económico, es por esta razón que altos niveles de competitividad se asocian con altos niveles de desarrollo económico. 3. La competitividad se genera en las empresas y no en los países.- La competitividad se produce en las industrias de un país que al intervenir en el comercio internacional, obtienen ciertas ventajas competitivas sobre sus rivales extranjeros y de esta forma crean y mejoran tanto productos como procesos. 1. 2. La productividad determina la competitividad.- La productividad y la competitividad son conceptos que están estrechamente ligados. La productividad determina la competitividad, es decir, si las empresas en su gestión generan ventajas competitivas que producen un mejor aprovechamiento de los recursos como el capital y el trabajo y esto las coloca en un alto nivel de competencia, es posible relacionar un alto nivel de productividad con un alto nivel de competitividad y utilizar el primero que es un factor tangible como medida del segundo.

59. CALCULO DEL INDICE DE COMPETITIVIDAD (IGC) APLICACIÓN DEL DIAGNOSTICO DE COMPETITIVIDAD El del FORO ECONÓMICO MUNDIAL a través del IGC a partir de una serie de indicadores altamente correlacionados con el crecimiento económico, que ayuda a explicar la competitividad relativa de un país y su potencial de crecimiento. El de la escuela de negocios Suiza IMD , que publica anualmente un ranking de competitividad en el que medio centenar de países se evalúan en función de más de 300 criterios, haciendo uso de datos cuantitativos y cualitativos.

60. APLICACIÓN DEL DIAGNOSTICO DE COMPETITIVIDAD INFORME DE COMPETIVIDAD GLOBAL DEL FORO ECONÓMICO MUNDIAL Emplea dos enfoques complementarios para el análisis de la Competitividad INDICE DE COMPETITIVIDAD PARA EL CRECIMIENTO (GROWTH COMPETITIVENESS INDEX o GCI) Mide la capacidad de una economia nacional para lograr un crecimiento economico sostenido en el mediano plazo. Se basa en tres amplias categorias de variables: ambiente macroeconomico, instituciones públicas y tecnologia. INDICE DE COMPETITIVIDAD PARA LOS NEGOCIOS (BUSINESS COMPETITIVENESS INDEX o BCI) Evalúa la eficacia con la que una economía utiliza su stock de recursos. Este indice se basa en dos grupos de variables: operaciones y estrategias de las empresas y calidad del ambiente nacional de negocios.

61. APLICACIÓN DEL DIAGNOSTICO DE COMPETITIVIDAD ECUADOR: ESTUDIO DE COMPETITIVIDAD 2006 FACTORES QUE DEFINEN LA COMPETITIVIDAD Y DESAFIOS PARA ECUADOR CASOS DE ESTUDIO

62. FRASES CELEBRES

63. “ Algunas veces las estrategias son más importantes que la innovación en sí misma. El problema es que raramente te dejan una segunda oportunidad”. Peter Drucker “ Si continúas haciendo siempre lo mismo, obtendrás siempre los mismos resultados. Para conseguir algo nuevo, debes hacer algo diferente”. Albert Einstein “ La esencia de la estrategia es elegir una posición única y valiosa basado en sistemas de actividades que son mucho más difíciles de armonizar”. Michael Porter “ Puesto que los gerentes más antiguos no están muy inclinados al cambio, la gente que está en otros niveles y más cerca de las nuevas tecnologías, de los clientes y de los competidores, podrían ayudar a la formulación de la estrategia de la compañía”. C. K. Prahalad

64. G R A C I A S