El documento aborda la gestión por procesos y mejora continua, abarcando conceptos clave como la cadena de valor, la definición y representación de procesos, y principios de gestión que incluyen enfoque al cliente y mejora continua. Se enfatiza la importancia de identificar actividades que agregan valor y cómo un análisis efectivo de la cadena de valor puede proporcionar ventajas competitivas. Además, se discuten herramientas para el mapeo de procesos y principios clave para optimizar la eficiencia organizacional.

1. Gestión de Calidad
Narciso Arméstar Bruno
2011
1

2. Gestión por procesos y mejora
continua
CLASE No 3
2

3. Sesión 1
Agenda de la Sesión
 Conceptos básicos de procesos.
 La cadena de valor empresarial.
 Taller: Definiendo un proceso.
 Detección de Procesos Principales y Procesos de
Apoyo.
3

4. 4

5. VÍDEO
DIRIGIR PERSONAS
EN UN MUNDO EN RED
http://youtu.be/msrmihLLhsk
5

6. PROCESO
Secuencia de actividades interrelacionadas orientadas a
generar un Valor Añadido partiendo de uno o más Inputs
(Entradas) los cuales transforma, generando un Output
(Salida) que satisfaga los requerimientos del Cliente.
6

7. PROVEEDORES CONTROLES
(internos o Externos)
PROCESO
SALIDAS
Conjunto de actividades
mutuamente relacionadas
PRODUCTO
ENTRADAS o que interactúan para Resultado de un proceso
TRANSFORMAR
CLIENTES
(Internos o Externos)
RECURSOS
7

8. Características de los Procesos
• Se habla de metas y fines claros, en vez de acciones
y medios.
• Un proceso responde a la pregunta "QUE", no al
"COMO".
• El “cómo” es descrito por Procedimientos e
Instrucciones.
• Contienen ENTRADAS Y SALIDAS, se pueden
identificar los CLIENTES, PROVEEDORES, y
PRODUCTO FINAL.
8

9. Características de los Procesos
• Los procesos cruzan uno o varios límites
estructurales.
• Los procesos son capaces de cruzar
verticalmente y horizontalmente la organización.
• Deben ser susceptibles de descomponerse en
Operaciones o Tareas.
9

10. Características de los Procesos
• Se puede asignar la Responsabilidad a través
del Dueño del Proceso.
• El proceso es fácilmente comprendido por
cualquier persona de la organización.
• El nombre asignado a cada proceso es
sugerente de los conceptos y actividades
incluidos en el mismo.
10

11. Principios de la Gestión por Procesos
 Sistema de gestión orientado a
resultados.
 Orientación al cliente.
 Enfoque a Procesos.
 Mejora Continua y Aprendizaje.
11

12. Principios de la Gestión por Procesos
 Liderazgo.
 Participaciónde las Personas.
 Decisiones basadas en hechos y
datos.
 Desarrollo de relaciones con los
Proveedores.
12

13. Objetivos de la Gestión por Procesos
 Reducir costos internos innecesarios
(eliminar actividades sin valor agregado).
 Acortar plazos de entrega del producto o
servicio (reducir tiempos de ciclo).
 Mejorar la calidad y el valor percibido por los
clientes.
 Incorporar actividades adicionales de
servicio, de escaso costo, cuyo valor sea fácil de
percibir por el cliente (ejemplo: Información)
 Incrementar la eficacia.
13

14. VÍDEO
GESTIÓN DE PROCESOS – PARTE 1
http://youtu.be/aA07Lu5h3js
14

15. ¿Qué es la Cadena de Valor?:
 El valor agregado es la suma de los beneficios percibidos (la
satisfacción) por el cliente al recibir la transferencia de un producto o
servicio, menos los costos que asume a cambio (costo de
oportunidad).
 Cadena de Valor: Conjunto eslabonado y desagregado de
actividades de valor de una organización.
 La Cadena de Valor de una organización está conformada por todas
las actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes
generados por el sistema de producción. Se Identifican las
actividades que agregan valor y las que no agregan valor .
Para el Cliente:
Entrega Valor
Producto o Servicio
PROCESOS
Para la Organización:
15
Entrega Margen

16. Componentes de la Cadena de Valor:
1. Actividades Primarias: Desarrollo del producto o servicio. Con su
producción, logística y comercialización.
2. Actividades de Soporte: Dan soporte a las Actividades Primarias tales
como: Administración de Recursos Humanos, Tecnología de la
Información, Finanzas.
3. Margen: es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos
por la empresa para desempeñar su actividad. “No hay misión sin
margen”. El objeto o la “meta es ganar dinero”.
Actividades
de Soporte
Margen
Actividades
Primarias
16

17. ¿Para qué sirve Definir y Analizar la Cadena de
Valor?
El análisis de la Cadena de Valor es una herramienta
Gerencial y estratégica que permite identificar fuentes de
ventaja competitiva y actividades generadoras de valor.
Flujos esenciales de valor agregado.
Definir la Cadena de Valor permitirá:
• Identificar Actividades Primarias: Procesos
Fundamentales (Core business)
• Identificar Actividades de Soporte: Procesos
Habilitadores.
Analizar la Cadena de Valor permitirá:
• Identificar los procesos, subprocesos y procedimientos
que hacen parte de cada uno de los Procesos de la
Cadena de Valor Real y de sus Procesos de Soporte.
17

18. LA CADENA DE VALOR Y LA VENTAJA
COMPETITIVA
“La cadena de valor disgrega a la empresa en sus
actividades estratégicas relevantes para comprender el
comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación
existentes y potenciales”.
“La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a
la empresa como un todo”.
“La empresa es un conjunto de actividades:
diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus
productos. Es un sistema de actividades interdependientes”
“Proviene de eslabones entre actividades”.
Eslabones: relaciones entre el desempeño de una actividad
y el costo o desempeño de otra. ¿Qué después de qué?
M. PORTER
18

19. La cadena de valor fue descrita y popularizada por Michael Porter en su
best-seller de 1986: “Competitive Advantage: Creating and Sustaining
Superior Performance” New York, NY The Free Press.
ACTIVIDADES DE APOYO
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLÓGICO
ABASTECIMIENTOS
Margen
LOGISTICA OPERACIONES LOGISTICA MERCADOTECNIA SERVICIO
INTERNA EXTERNA Y VENTAS
Michael Porter
19
ACTIVIDADES PRIMARIAS

20. Tener en cuenta que…
Un Sistema de procesos que no agrega valor o que sus
productos o servicios no cumplen con los requerimientos
del cliente constituye la organización improductiva y su
futuro es:
SALIR DEL MERCADO
20

21. Cadena de valor
 La cadena de valor ayuda a determinar las
actividades que permiten generar una Ventaja
Competitiva sustentable (M. Porter).
 Tener una ventaja competitiva es tener una
rentabilidad relativa superior
(valor, Producto, añadido) a los rivales en el sector
económico en el cual se compite.
 Rentabilidad puede significar en muchos casos un
margen entre los ingresos y los costos, cada
actividad que realiza la empresa debe generar el
mayor beneficio posible, de no ser así, debe costar
lo menos posible, con el fin de obtener un margen
superior al de los rivales.
21

22. Cadena de valor
 Las actividades de la cadena de valor son múltiples y
además complementarias (relacionadas).
 El conjunto de actividades de valor que decide
realizar una unidad de negocio es a lo que se le
llama estrategia competitiva o estrategia del negocio.
 Las interacciones sincronizadas de esas cadenas de
valor locales crean una cadena de valor ampliada
que puede llegar a ser global.
 Capturar el valor generado a lo largo de la cadena es
la nueva aproximación que han adoptado muchos
estrategas de la gestión, a base de explotar la
información que se dirige hacia arriba y hacia abajo
dentro de la cadena (información para la toma de
decisiones)
22

23. Enfoque de Procesos
R Desempeño-Retroalimentación
S
C E
A C
Q
L U
E
T
I
L
SERVICIO
E E
I R
V
E
D
I
C
O
J
E
C
N
T
P S I
S M O F
E I N
T
E P
U
C
R
E S A E
M A
Ñ R I
G T
C
N I
O A O
N A
VENTA C
N
E
T T
I T
O
E O
S
N E
Producto y/o Servicio
23

24. Definición de un proceso
 Para definir un proceso hay que determinar de qué
se trata.
 Establecer sus límites y responsabilidades.
 Definir su misión.
 Definir sus objetivos.
24

25. Descripción de un proceso
 Objetivo: Descripción breve y concisa del objetivo
del proceso.
 Propietario: Responsable del proceso.
 Requisitos: Qué requerimos para iniciar el proceso.
 Salida: Producto o servicio creado por el proceso.
 Cliente: Para quién hacemos el proceso.
 Proveedor: Quién abastece al proceso.
 Inicio: Primera actividad del proceso.
 Fin: Qué es lo último que se hace.
25

26. Descripción de un proceso
CLIENTE:
 Es la razón de ser del proceso.
 “Persona o conjunto de personas que reciben
y valoran lo que les llega desde el proceso”.
 Valoración de sus expectativas y
necesidades.
26

27. Descripción de un proceso
Requisitos:
 Condicionantes que limitan nuestra capacidad
de acción:
 Legales.
 “Deseabilidad social”: reciclaje,...
 Estratégicas.
27

28. Descripción de un proceso
 Recursos:
 Humanos:
Responsable: “Alguien tiene que ser responsable de

todo... o nada se llevará a cabo” (CROSBY)
 Agentes
 Materiales: económicos, maquinaria...
 Tipología:
 “Se gastan”: acero, tiempo...
 “Se amortizan”: maquinaria, retroproyector, ...
28

29. Descripción de un proceso
Métodos/Procedimientos:
 “Know-how”: Conocimiento sobre la
forma de actuar.
29

30. Descripción de un proceso
Salida: resultados
 La “aplicación” del proceso sobre los
recursos genera una salida.
 La repetición del proceso genera un “flujo
de salida”, que se puede medir.
30

31. Norma ISO 9001:2000
Descripción de los procesos
Ficha de Procesos
Documento en el que se describen los procesos y
todo lo relacionado con ellos, sería conveniente que
contuviera los siguientes aspectos:
• Nombre del proceso.
• Objetivos.
• Propietario. (responsable).
• Entradas.
• Salidas.
• Recursos necesarios.
• Instrucciones Técnicas necesarias. (Si las hay).
• Indicadores de eficacia y eficiencia. (La norma sólo
indica que se debe conocer la eficacia de los procesos)
• Diagrama del proceso. (Debe ser esquemático y fácil
de entender)
31

32. Caracterización de Procesos
FACTORES CRÍTICOS
CONTROLES
MO MAT MET MAQ MED MA
1 X X
2 X X X X X
3 X X X X
4 X X X X X
C
P L
R I
O
1 2 3 4 E
V N
E
E ENTRADAS
PROCESO SALIDAS
T
E
D (PRODUCTOS) S
O
R Atributos
E Atributos
S
RECURSOS
32 Atributos

33. Descripción de un proceso
Recursos:
humanos y
materiales
Salida:
Requisitos PROCESO resultados
CLIENTE
Métodos/
Procedimientos
33

34. TALLER 1:
Definición de Procesos
34

35. TALLER 1
 En un restaurante, definir el procedimiento para
servir un plato de “huevo frito”

36. Sesión 2
 Representación de Procesos.
 Mapeo de Procesos.
 Taller: Mapeo de Proceso
Clave.
36

37. Representación de Procesos
Un proceso se visualiza normalmente en
forma de diagrama o esquema, que describe
en forma gráfica el modo en que las
personas desempeñan su trabajo. Estos
diagramas o esquemas pueden aplicarse a
cualquier secuencia de actividades que se
repita y que pueda
medirse, independientemente de la longitud
de su ciclo o de su complejidad, aunque
para que sea realmente útil debe permitir
cierta sencillez y flexibilidad.
37

38. Representación de Procesos
Para representar
gráficamente los
procesos se recurre
generalmente a los
siguientes
elementos:
38

39. Representación de Procesos
En las organizaciones se dan cita
diferentes tipos de procesos:
 Procesos clave, los que representan
la razón de ser de nuestra unidad o
departamento, nuestro objeto principal
de actividad, de los que
fundamentalmente vamos a hablar
aquí.
 Procesos de soporte, que tienen
como misión apoyar a uno o más
39
procesos clave.

40. Representación de Procesos
Una forma de representar gráficamente un proceso clave puede
empezar por delimitar su “salida” su “entrada”, su marco
estratégico y sus procesos de soporte
40

41. Representación de Procesos
Para describir un proceso se recomienda seguir el
siguiente orden:
1. Definirlo, especificar de qué se trata, sus límites y
responsable. Definir su misión y objetivos.
2. Identificar quien es el beneficiario (cliente) del
proceso, describir sus expectativas y sus
necesidades como “salidas” del proceso, e
identificar los estándares de calidad aceptables
para nuestros clientes.
3. Relacionar las actividades que se incluyen en el
proceso, sus
elementos, diagrama, secuencia, “entradas” y
requisitos de calidad.
4. Especificar el método de evaluación y de revisión
que adoptaremos para introducir mejoras en el
proceso, lo que incluye determinar indicadores
del proceso.
41

42. Mapeo de Procesos
La gestión por procesos es parte de la gestión
de Calidad.
Repasemos los 8 principios de la gestión de
Calidad:
1. Enfoque al Cliente.
2. Liderazgo.
3. Participación del Personal.
4. Enfoque basado en procesos.
5. Enfoque de Sistemas para la Gestión.
6. Mejora Continua.
7. Enfoque basado en hechos para la toma de
decisiones.
8. Relación mutuamente beneficiosa con el
proveedor.
42

43. Mapeo de Procesos
INNOV, MKTG Exploración y Generación de Sincronización Producción del
COM, LOG, INICIO Detección de ideas y de la cadena nuevo
OPERACIONES necesidades conceptos de suministro producto
Validación del Plan detallado
INNOV, MKTG Validación del Pruebas de
concepto en el de producción FIN
COMERCIAL concepto en el mercado
mercado de prueba
mercado
Autorización Autorización Seguimiento y
Autorización
del desarrollo para el evaluación del
COMITÉ, MKTG para el
de los desarrollo del éxito del nuevo
desarrollo del
conceptos nuevo producto producto
nuevo producto
Desarrollo del Desarrollo del
INNOV, MKTG, concepto producto
FIN, COM, Capacitación a
MKTG la fuerza de
(MARCA), LOG ventas
INNOV, COM, Rentabilidad
FIN, MKTG estimada del
COM, FIN producto
LOG, COM, Distribución y
Autorización para
MKTG Comerciali-
el Lanzamiento
(MARCA) zación
MKTG, Planes de
(MARCA), lanzamiento y
COM, FIN comercialización
4to. Principio: Enfoque basado en Procesos:
Un resultado deseado se alcanza más eficientemente
cuando las actividades y los recursos relacionados se
gestionan como un proceso.
43

44. Mapeo de Procesos
“Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales
transforman elementos de entrada en resultados” ISO-9001:2000
“Cualquier actividad o conjunto de actividades que utiliza recursos para transformar
entradas en salidas”
Entradas Actividades Salidas
REQUERIMIENTO
Insumos / Recursos Proceso Salidas / Productos
44

45. Mapeo de Procesos
Regla de Oro
1. Escribe lo que haces (Proceso)
2. Haz lo que escribiste (Operación)
3. Demuéstralo (Auditoria)
4. Mejóralo (Mejora Continua)
45

46. Mapeo de Procesos
Principales Motivos para Mapear y
Rediseñar Procesos
1. Reducir costos 84%
2. Mejorar la calidad 79%
3. Incrementar velocidad (throuhgput) 62%
4. Enfrentar a la competencia 50%
5. Cambiar la cultura organizacional 35%
6. Otros 9%
46

47. Mapeo de Procesos
HERRAMIENTAS PARA
EL MAPEO DE PROCESOS
 Las herramientas para el mapeo de
procesos se pueden dividir en 4
categorías
 Diagramas de flujo simples.
 IDEF (Integrated computer aided DEFinition).
 Software para el mapeo.
 Simulaciones.
47

48. Mapeo de Procesos
Diagramar : Secuencia de actividades que forman el
Proceso.
1. Símbolos fáciles para representar operaciones.
Inicio
2. Trazar el diagrama de flujo del
proceso, indicando los pasos que éste sigue
Pasos del Proceso actualmente.
3. Trazar un diagrama de flujo del
Decisión proceso, indicando los pasos que debería
seguir si todo trabaja correctamente.
4. Comparar los diagramas para encontrar
Final diferencias, ya que ahí es donde radica el
problema.
48

49. Diagramas de Flujo Simples
El uso de diagramas de flujo simples es
un buen comienzo para analizar procesos
y comunicar el proceso al equipo (no
detallado)
 A mano: Brownpaper, Post-its.
 Software: Micrografx’s, ABC Snapgraphics, SW VISIO.
49

50. Ejemplo Brown Paper
Tomar pedido
&&&&& Registrar
Pedido en
Generar orden
&&&&& el sistema
&&&&& Preparar pedido
&&&&& &&&&&
&&&&& &&&&& Mandar pedido
&&&&& &&&&&
&&&&& &&&&& &&&&&
&&&&& &&&&& &&&&&
&&&&&
&&&&& &&&&&
&&&&&
50

51. Ejemplo Post-its
Registrar
Generar Preparar Mandar
Tomar pedido pedido
orden pedido pedido
en el sistema
&&&&& &&&&& &&&&& &&&&& &&&&&
&&&&& &&&&& &&&&& &&&&&
&&&&& &&&&&
51

52. IDEF (Integrated computer aided
DEFinition)
 Análisis estructurado que incluye la jerarquía del
proceso como parte fundamental del mapeo.
 Consiste de diagramas, texto y glosario.
0
1
A0
2
A-0
3
4
A4
A0
1
2
1
A42
3
2
A4
3
A42
52

53. Software: VISIO
Órdenes de Venta
Generar No
Resolver Detener
Orden de ¿OK?
Ventas problemas orden
Venta
No Si
Crédito & Verificar Línea Si
¿OK? Crédito OK
Facturación De crédito
Captura de
Ingresar
Información orden
53

54. Mapeo de Procesos
En el mercado hay una creciente oferta de
softwares para mapeo de procesos y un
creciente interés en el mapeo y optimización
de procesos.
 Ejemplos:
 Logic Work.
 Pomatis Income, Process Designer.
 e-Topware: Business Designer.
 Etc.
54

55. Simulaciones
 Usada para manejar elementos dinámicos
por ejemplo: “What-if” o “Qué pasa si”.
 En el mercado contamos con ARENA y
FLEXSIM.
 Permiten examinar el potencial de mejora
de los procesos antes de ser
implementados.
 Son útiles para mapear procesos
complejos.
 Sirven para identificar índices de utilización
de dinero, personas, tiempo, cuellos de
botella, recursos subutilizados, etc.
55

56. Ejemplo: Mapeo de Procesos
Procesos Estratégicos 1.- Gestión de
los residuos
2.- Política y 5.- Gestión de
3.- Gestión ISO 14001
objetivos PRL
Procesos Clave
4.- Producción
C C
L 11.- Embalaje y entrega L
6.- Diseño
I I
E E
N N
T 8.- Ingeniería T
E E
Procesos de Soporte
10.- Emulación 12.- Calibración
9.- Elaboración
7.- Compras
de ofertas
56

57. Ejemplo: Mapeo de procesos
57

58. Norma ISO 9001:2000. Identificación de los
procesos
Mapa de Procesos
 Para identificar los procesos y planificarlos la
norma nos propone el uso de herramientas, no
sólo del texto tradicional.
 Lo más eficaz es la combinación del mapa de
procesos con los organigramas y el diagrama
de flujo (esquema de procesos).
 El mapa de procesos debe incluir todos los
procesos y sus relaciones, incluso los procesos
que todavía estés en fase de planificación y no
estén implantados.
 Todo proceso debe tener un responsable
58
(propietario-owner).

59. Mapa de Procesos
Responsable Responsable Responsable Responsable Responsable
de área de área de área de área de área
Propietario
del proceso
(responsable)
Proceso 1
Propietario Propietario
del proceso
(responsable)
Proceso 2 del proceso
(responsable)
Proceso 4
Propietario
del proceso
(responsable)
Proceso 5
Propietario
del proceso
(responsable)
Proceso 6
59

60. Mapa de Procesos
Responsable Responsable Responsable Responsable Responsable
de área de área de área de área de área
Procesos Estratégicos 1.- Gestión de
los residuos
2.- Política y 5.- Gestión de
3.- Gestión ISO 14001
objetivos PRL
Procesos Clave 4.- Producción
6.- Diseño 11.- Embalaje y entrega
8.- Ingeniería
Procesos de Soporte
10.- Emulación 12.- Calibración
9.- Elaboración
7.- Compras
de ofertas
60

61. TALLER 2:
Mapeo de Procesos
61

62. VÍDEO
MAPEO DE PROCEOS
http://youtu.be/KzQc0g-Mqb8
62

63. VÍDEO
DIAGRAMA DE FLUJO DE TRABAJO: PRODUCTIVIDAD SIN STRESS
http://youtu.be/3uhIqfiNuEo
63

64. VÍDEO
DIAGRAMA DE FLUJO : PROCESAR NARANJAS
http://youtu.be/Ehp2jgMo5m8
64

65. VÍDEO
GESTION POR PROCESOS – PARTE 1
http://youtu.be/aA07Lu5h3js
65

66. VÍDEO
GESTIÓN DE PROCESOS – PARTE 2
http://youtu.be/lPkYqX-ATvo |
66

67. SESIÓN 3
Agenda de la Sesión:
 Mejora continua de procesos.
 Método de Demming.
 Método de Six Sigma.
 Taller : Mejorando un proceso.
67

68. Mejora continua de procesos
PROCEDIMIENTO Eficacia del proceso =
Forma específica de llevar a cabo Capacidad para alcanzar los
un proceso resultados deseados
Entradas PROCESO Salidas
Conjunto de actividades PRODUCTO
mutuamente relacionadas o que Resultado de un proceso
Incluye los recursos interactúan
OPORTUNIDADES Eficiencia del proceso =
DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN Resultado alcanzado /
Antes, durante y después del proceso recursos utilizados
68

69. Ciclo de Mejora de Deming
PLAN (Planificar)
Establecer los objetivos y procesos
necesarios para obtener los resultados de
acuerdo con el resultado esperado.
DO (Hacer)
Implementar los nuevos procesos. Si es
posible, en una nueva escala.
CHECK (Verificar)
Pasado un periodo de tiempo previsto de
antemano, volver a recopilar datos de
control y analizarlos, comparándolos con
los objetivos y especificaciones
iniciales, para evaluar si se ha producido la
mejora esperada.
Documentar las conclusiones
69
ACT (Actuar)

70. Ciclo de Mejora de Deming
 El concepto de ciclo PDCA fue originalmente
desarrollado por Walter Shewhart en los laboratorios de
la Compañía Bell en la década de 1930. Luego fue
popularizado por Edwards Deming en la década de
1950 y de allí se le ha llamado con frecuencia el Círculo
de Deming.
70

71. Fundamentos del Ciclo Deming
Los fundamentos del Ciclo PDCA o Ciclo Deming se
basan en tres principios :
1. Satisfacción del Cliente: La satisfacción de las
necesidades del cliente debe ser el objetivo supremo de
todos los trabajadores en la organización.
2. Gestión en base a hechos: La toma de decisiones se
debe basar en los datos recolectados de las
operaciones y del análisis xde los mismos a través del
uso de hetrramientas estadísticas. Los tomadores de
decisiones deben practicar y fomentar un enfoque
científico para la resolución de problemas.
3. Respeto por las personas : Una solución sostenible de
problemas y un engfoque de mejora conmtinua deben
estar basados en la creencia de que los trabajadores
estan motivados y son capaces de generar ideas
creativas y eficaces.
71

72. Pasos para la aplicación del PDCA
Paso Plan
 Reconocer el problema y establecer prioridades.
El Problema puede ser descrito en términos muy generales
sobre la base de información de varias fuentes.
 Formar el equipo de solución de problemas.
Lo mejor es formar equipos interdisciplinarios con personas
involucradas en el problema.
 Definir el problema y su alcance con claridad (¿Quién? ¿Qué?
¿Donde? ¿Cuando?)
El Análisis de Pareto puede ser útil en la definición del
problema.
 Analizar el problema/proceso.
Diagrama de flujo de proceso puede ser una herramienta útil.
72

73. Pasos para la aplicación del PDCA
 Determinar las posibles causas de los problemas identificados.
Utilizar diagramas Causa-efecto para identificar la causa raíz de los
problemas. Los datos de los diagramas se pueden organizar con hojas
de verificación, diagramas de dispersión, histogramas, etc..
 Identificar las posibles soluciones. “lluvia de ideas” para encontrar
soluciones.
Evitar la tentación de proponer soluciones rápidas e inmediatas.
los objetivos deben ser : específicos, medibles, alcanzables y realistas.
 Evaluar las posibles soluciones.
Concentrarse en las soluciones que atacan las causa profundas y eviten
su aparicion nuevamente. Las soluciones deben ser “rentables” y se
debe tener el consenso del grupo.
73

74. Pasos para la aplicación del PDCA
Paso Do
 Implementar la solución o el proceso de cambio.
 Monitoreo de resultados y recolección de datos.
Paso Check
 Revisar y evaluar el resultado del cambio.
 Medir el progreso contra lo esperado.
 Verificar que no haya consecuencias imprevistas.
Paso Act
 Si se tiene éxito,
 Estandarizar los cambios en el proceso.
 Comunicar a todos los involucrados.
 Proporcionar capacitación en nuevos métodos.
74

75. Mejora Continua: Six Sigma
¿Qué es Six Sigma?
 Visión y Filosofía. De compromiso con los
clientes para ofrecerles productos que cumplan
sus requisitos al menor costo.
 Medida. Que demuestra niveles de calidad de
ejecución al 99.9997% para
productos, servicios y procesos.
 Benchmark. De la capacidad de los productos
y procesos comparados con los “mejores en su
clase”.
 Aplicación práctica de Herramientas y
Métodos estadísticos para
definir, medir, analizar, mejorar y controlar
procesos.
75

76. ¿Qué es Six Sigma ?
Medida. n-Sigma
ó
76

77. Antecedentes Seis Sigma
 1987 Motorola – Variación de los procesos
(s) meta 3.4 defectos por millón => casi la
perfección.
 1995 General Electric "organización Seis
Sigma"
El objetivo es considerar desarrollar
proyectos para mejorar procesos y lograr
ahorros sustanciales al final de la línea.
77

78. La esencia del Six Sigma
“Tenemos que pasar de ser una
empresa que corrige sus productos
defectuosos, a otra que corrige sus
procesos defectuosos”
Jack Welch
78

79. ¿Para qué tipo de procesos vale Six Sigma?
• Productivos.
• Administrativos.
• Servicios.
79

80. Método
6 Sigma
80

81. ¿Qué se consigue con Seis Sigma?
 Reducir costos.
 Mejorar calidad.
 Satisfacción del Cliente.
¡simultáneamente!
81

82. Todo pasa por el rigor metodológico
 El mejor argumento en favor de Seis
Sigma son sus resultados.
 Para que los proyectos Seis Sigma
tengan éxito es imprescindible que se
siga rigurosamente su metodología en
todas sus fases.
82

83. ¿Cómo se trabaja con Six Sigma?
 Identificar oportunidad de mejora.
 Constituir grupo multidisciplinario.
 Aplicar metodología.
 Seguimiento y control.
 Evaluación de resultados.
 Aprobación nuevo proceso.
83

84. La esencia del Six Sigma no puede
desaparecer
 Enfoque al Cliente.
 Decisiones en base a hechos.
 Método Científico (Estadístico).
 Mejora Continua.
84

85. Metodología Six Sigma
Definir
Medir
La evolución del
Analizar Ciclo PDCA
de Deming
Mejorar
Controlar
85

86. El objetivo de cada etapa
 Definición  Acortar los procesos.
 Medida  Determinar la capacidad del
proceso.
 Análisis  Descubrir las fuentes de la
variación.
 Mejora  Determinar las relaciones causa-
efecto.
 Control  Vigilar la variación de las
causas.
86

87. Etapa 1: Definición
 Comprender QUE necesita el CLIENTE.
 Traducir esto a COMO nuestro producto o
servicio satisface esos requisitos.
 Determinar aquellas características del
producto o servicio que son críticas para la
calidad y el costo.
87

88. Etapa 2: Medida
 Ver como es el funcionamiento del
proceso real.
 Recoger datos objetivos:
 Tiempo.
 Recursos dedicados.
 Errores.
88

89. 89

90. 90

91. 91

92. 92

93. Etapa 3: Análisis
 Identificar cuales son los factores que más influyen en el
resultado del proceso.
93

94. Etapa 4: Mejora
Concebir y validar cambios en el proceso
que permitan:
 Reducir o eliminar ineficiencias.
 Reducir o eliminar errores y defectos.
94

95. Etapa 5: Control
 Idear sistemas que garanticen el mantenimiento de las
mejoras.
95

96. ¿Por qué seis Sigma?...
96

97. ¿Por qué seis Sigma?...
97

98. …¿Por qué seis Sigma?
98

99. Estilo de Liderazgo
en Seis Sigma
99

100. 7 formas seguras para que Seis Sigma
fracase
1. No tener de una visión clara de las razones por las que la
empresa esta implementando six sigma.
2. No hay indicadores de resultados que estén ligados al
programa de six sigma.
3. No tener una selección previa de los proyectos a asignar
al programa.
4. Medir el éxito del programa por el número de black
belts, green belts.
5. Hacer que todo se vuelva un “proyecto six sigma”
6. Mandar a la capacitación a personas las cuales “su
ausencia no afecte a la operación de la empresa”
7. No hay un sistema formal de seguimiento a los resultados
de los proyectos implementados.
100

101. VÍDEO
GESTIÓN DE PROCESOS – PARTE 3
http://youtu.be/IiNpbLjaqjQ
101

102. VÍDEO
MEJORA CONMTINUA: MANUFACTURA ESBELTA Y PROCESOS 4
ELIMINAR DESPERDICIOS
http://youtu.be/EQdsKJqPob4
102