El documento describe los principios de la Teoría de Restricciones (TOC), una filosofía de gestión basada en la dinámica de sistemas. TOC propone que las organizaciones deben enfocarse en aumentar el flujo de efectivo mediante el incremento de la tasa de ganancias y la reducción del inventario y los costos operativos. Las medidas clave son el tráput (ganancias), inventario e inversiones, y gastos de operación.

1. TOC Una Filosofía de administración basada en dinámica de sistemas cuyo objetivo es mejorar el desempeño de las organizaciones www.mejoracontinua.biz

2. ¿Cuál es el nivel de desempeño que está obteniendo de su sistema? El desempeño de la mayoría de las empresas se comporta así en el tiempo De algunas el desempeño se está deteriorando www.mejoracontinua.biz

3. ¿Cuál es el nivel de desempeño que está obteniendo de su sistema? Esta es la curva que deberíamos lograr www.mejoracontinua.biz

4. La administración convencional basada en el mundo del costo ha llegado a su límite Identificar el desperdicio Eliminar el desperdicio www.mejoracontinua.biz Las posibilidades de mejorar con el mundo del costo se saturan con facilidad Explotar el mundo del costo

5. ¿Qué sigue? ¿Continuar buscando ahorros? ¿Eliminar Capacidad Protectora? Identificar el desperdicio Eliminar el desperdicio www.mejoracontinua.biz

6. Una nueva forma de pensar Los serios problemas que enfrentamos hoy no pueden ser resueltos con el mismo nivel intelectual con el que los causamos. [Albert Einstein] www.mejoracontinua.biz

7. Qué es TOC – Teoría de las Restricciones Las organizaciones son redes complejas de gente, equipos, métodos, materiales y medidas. El detalle de esta complejidad es suficientemente confuso, añada a esto la complejidad dinámica del caos del mercado, proveedores, fuerza laboral, legislaciones, etc. y Ud. tendrá una imagen de los desafíos que hoy enfrenta la gerencia www.mejoracontinua.biz

8. Qué es TOC – Teoría de las Restricciones Si la variabilidad no fuera tan grande, las empresas no necesitarían gerentes sino niñeras. [Will Dettmer] Tradicionalmente, la administración ha dividido a la organización en pedazos más pequeños y manejables. El objetivo es maximizar el rendimiento de cada parte. Después de todo, el mejoramiento global es la suma de lo mejoramientos locales. ¿Correcto? www.mejoracontinua.biz

9. Qué es TOC – Teoría de las Restricciones ¡Error! TOC predica que la mayoría de los cambios en las variables de una organización pueden a lo sumo tener un pequeño impacto en el rendimiento global – en la línea de fondo. Hay muy pocas variables, quizás solamente una, donde el mejoramiento local tendrá un impacto significativo en el desempeño global. Esa variable se llama restricción www.mejoracontinua.biz

10. ¿Cómo TOC ayuda a las compañías? Mira dentro de una realidad compleja y encuentra sus simplicidad inherente [Elyahu M. Goldratt] Si Ud. quiere obtener más de su meta, debe identificar la restricción, enfocar sus esfuerzos en ella y follow through ¡Esa es la esencia de TOC! www.mejoracontinua.biz

11. Encontrando el punto de enfoque Antes de que un negocio pueda enfocarse adecuadamente, deben cumplir con una condición necesaria; responder a la siguiente pregunta: ¿Cuál es la meta de una organización con fines de lucro? www.mejoracontinua.biz

12. ¿La meta? ¡Hacer más dinero ahora y en el futuro! www.mejoracontinua.biz

13. La Meta (continuación) Algunos argumentarán que la meta de su compañía es…. Satisfacer a los clientes ahora y en el futuro O… Proveer trabajos seguros y satisfactorios para los empleados ahora y en el futuro www.mejoracontinua.biz

14. La Meta (continuación) TOC reconoce que solamente los dueños de la compañía pueden escoger LA meta. De cualquier forma, una vez escogida, las otras dos se convierten en condiciones necesarias para lograr la meta. Proveer seguridad y satisfacción a los empleados ahora y en el futuro Proveer satisfacción a los clientes ahora y en el futuro Ganar más dinero ahora y en el futuro www.mejoracontinua.biz

15. La Meta (continuación) De otra manera… Si su meta es satisfacer a los clientes, será absolutamente necesario que consiga dinero y que provea satisfacción y seguridad para sus empleados Y de igual modo, si su meta es proveer seguridad y trabajos satisfactorios, también tendrá que ganar dinero y satisfacer a los clientes …… o no permanecerá en el negocio en el futuro www.mejoracontinua.biz

16. La Meta (continuación) La elección es suya, ¡escoger cualquiera de las tres como la meta de su organización! En el transcurso de esta presentación, asumiremos que la meta es: ¡Hacer más dinero ahora y en el futuro! www.mejoracontinua.biz

17. Midiendo el Progreso Una vez que la meta ha sido identificada, la próxima necesidad crucial para el éxito es identificar que medidas serán usadas para juzgar el éxito. www.mejoracontinua.biz

18. ¿Qué medidas debemos usar? Sabiduría convencional ¿Utilidad neta? ¿Eficiencia? ¿Utilización? ¿Retorno sobre la inversión? ¿Flujo de caja? “ Está seguro de que estás midiendo lo correcto” [Jonah en La Meta ] www.mejoracontinua.biz

19. ¿Qué medidas debemos usar? (continuación) Medidas de Desempeño Generalmente Aceptadas Utilidad Neta Retorno Sobre la Inversión/ Activos/ Capital Flujo de Caja Toc no cuestiona la validez de estas tres medidas; son vitales y deben ser honradas. Por otro lado, TOC cuestiona su utilidad como Medidas Operacionales www.mejoracontinua.biz

20. ¿Qué medidas debemos usar? (continuación) Para la mayoría de los trabajadores es casi imposible prever el efecto que cualquiera de sus acciones tendrá en la Utilidad Neta (UN) o el ROI. Como resultado hemos creado medidas como eficiencia y utilización porque creemos que están conectadas con la UN y el ROI ¿Pero realmente lo están? www.mejoracontinua.biz

21. Utilización Supongamos que mas material es liberado con el propósito de maximizar la Utilización de un recurso en particular. Más aún, suponga que este recurso puede producir más rápido que el recurso que impone el ritmo. Este “mejoramiento” en utilización no incrementará el número de despachos, incrementará su inversión e inventario. ¿Mejora eso la UN y/o ROI? www.mejoracontinua.biz

22. Eficiencia De manera similar, suponga que Ud. gasta dinero para “incrementar” la Eficiencia de un recurso que no es un cuello de botella. Los despachos no se van a incrementar, probablemente se incremente el Producto en Proceso (PP) y (dependiendo de la naturaleza del gasto) Ud. incrementara su inversión o sus gastos operativos. ¿Eso mejora la UN y/o ROI? www.mejoracontinua.biz

23. ¿Qué medidas debemos usar? (continuación) Medidas Operacionales de TOC Trúput (Throughput) Inventario e Inversión Gasto de Operación www.mejoracontinua.biz

24. Trúput (“T”) La tasa a la que los dólares de contribución ( dinero ) entran a la organización Solamente cuentan los $ generados por su sistema ; materiales y servicios contratados (maquilas) no cuentan porque esos dólares los generaron sus proveedores “ T” = Precio de Venta – Costos Totalmente Variables Fabricar para I nventario no genera Trúput hasta que este se vende www.mejoracontinua.biz

25. Inventario/Inversión I Todo el dinero actualmente capturado dentro del sistema I esta conformado por dos categorías Inversión en maquinaria, edificios, etc. (si son propios) Inventario en forma de materias primas (MP), producto en proceso (PP), y producto terminado (PT) Para efecto de esta presentación, nos enfocaremos en la parte de I que le corresponde al Inventario www.mejoracontinua.biz

26. Inventario/Inversión ¿Es el inventario un activo o un pasivo? En la medida que protege contra la perdida de ventas es un activo. Debido a que demasiado inventario (especialmente en PP y PT) captura efectivo, retarda la capacidad de respuesta a las preferencias del mercado (causando perdida de ventas) es un pasivo. www.mejoracontinua.biz

27. Gasto de Operación (“GO”) Todo el dinero que el sistema gasta en convertir al inventario en trúput. Todos los gastos se acumulan por categorías y forman un gran total Toda los gastos en mano de obra son siempre Gasto de Operación (directa, indirecta, operativa, etc.) www.mejoracontinua.biz

28. Gasto de Operación (“GO”) (continuación) La asignación de gastos de operación con frecuencia lleva a decisiones que reducen la utilidad global y el ROI. Por ejemplo: Algunas compañías vende sus productos a un precio en el que el costo totalmente asignado incluye alguna utilidad neta, sin embargo quiebran Otras venden sus productos “a perdida” de acuerdo a la absorción total, y al contrario la Utilidad Neta aumenta www.mejoracontinua.biz

29. Una Pregunta muy Importante “ Espere un minuto,” alguien interfiere. “Si yo monitoreo Trúput, Inventario/Inversión, y Gasto de Operación en el corto plazo, ¿cómo puedo estar seguro que tendré Utilidad, con un Retorno Sobre la Inversión (ROI) razonable en el largo plazo, y mantener Flujo de Caja positivo?” www.mejoracontinua.biz

30. Vínculos Financieros Lo siguiente está basado en “La Carrera” por Goldratt y Fox (North River Press 1986) Caso 1: SI podemos incrementar T mientras mantenemos el nivel de I y el nivel de GO, ¿cuál será el impacto en UN, ROI y Flujo de Caja? Sí... Entonces... www.mejoracontinua.biz T I GO

31. Vínculos Financieros (continuación) Lo siguiente está basado en “La Carrera” por Goldratt y Fox (North River Press 1986) Caso 2: SI I disminuye mientras mantenemos T y el nivel de GO igual, ¿cuál será el impacto en UN, ROI y Flujo de Caja? Sí... Entonces... www.mejoracontinua.biz GO

32. Vínculos Financieros (continuación) Lo siguiente está basado en “La Carrera” por Goldratt y Fox (North River Press 1986) Caso 3: SI podemos disminuir GO mientras mantenemos el nivel de T y de I, ¿cuál será el impacto en UN, ROI y Flujo de Caja? Sí... Entonces... www.mejoracontinua.biz GO

33. Vínculos Financieros (continuación) Así que las respuestas en todos los 3 casos muestran de manera incuestionable que determinando el impacto que una acción tiene ahora en el Trúput, él Inventario y el Gasto de Operación podemos saber el impacto futuro en la Utilidad Neta, el ROI y el Flujo de Caja. www.mejoracontinua.biz

34. Vínculos Financieros (continuación) Caso 4: ¿Que hay acerca del Inventario? Debido a que no tiene un impacto directo en la Utilidad Neta, parece que es menos poderoso en la influencia que tiene en la línea de fondo. Pero…… A pesar de que cuando… No hay impacto Directo en… www.mejoracontinua.biz

35. Vínculos Financieros (continuación) De cualquier manera, reduciendo el Inventario, se reducen algunos gastos operativos, conocidos como Gastos de Acarreo. Si... Entonces... www.mejoracontinua.biz Gastos de acarreo

36. Vínculos Financieros (continuación) Y… Si… Entonces… www.mejoracontinua.biz Gastos de acarreo

37. Vínculos Financieros (continuación) Por lo tanto, si hay un vínculo indirecto Si… Entonces… Y como ya vimos que una reducción en PP/PT/MP causa directamente un incremento en el ROI y el Flujo de Caja, podemos ver que la reducción del I tiene impacto financiero significativo www.mejoracontinua.biz

38. Vínculos Financieros (conclusión) Trúput, Inventario y Gasto de operación son medidas operacionales apropiadas que pueden ser usadas para guiar nuestras decisiones. La siguiente pregunta debe ser: cual de estas 3 es mas importante – ¿o tienen las tres igual peso? www.mejoracontinua.biz

39. ¿Dónde debe enfocarse un gerente? Disminuir el Gasto de Operación Disminuir el Inventario Incrementar el Trúput www.mejoracontinua.biz

40. El “Mundo del Costo” Disminuir GO es definitiva mente #1 porque tenemos relativamente fuerte control sobre nuestros gastos Incrementar las ventas siempre es importante, pero está renqueado #2 porque estamos a merced del mercado y tenemos menos control sobre las ventas El Inventario tiende a caer en un área gris; es un mal necesario con el que tenemos que convivir para proteger las ventas, pero demasiado es obviamente malo www.mejoracontinua.biz

41. El “Mundo del Trúput” Incrementar el T es incuestionablemente #1 porque tiene el potencial más grande de impactar la línea de fondo Disminuir el Inventario es #2 porque el exceso de PP y PT ponen en peligro el T futuro Disminuir GO es #3 porque las reducciones significativas (que usualmente afectan la capacidad) ponen en peligro el Trúput futuro www.mejoracontinua.biz

42. Pregunta TOC TOC no predica ser el factor que ha determinado el ranking apropiado de las 3 medidas operacionales. La contribución vital de TOC es la respuesta a la siguiente pregunta: ¿Como deberíamos gerenciar una compañía en un mundo donde incrementar el Trúput es la prioridad #1, reducir el inventario es #2, y reducir el Gasto de Operación es el último recurso táctico que debe ser empleado solamente después de hacer esfuerzos grandes en #1 y #2? www.mejoracontinua.biz

43. La Analogía de la Cadena Una compañía se puede comparar con una cadena. Las actividades que constituyen el negocio son como una “cadena” de eventos dependientes. No podemos despachar partes hasta que estén empacadas, y no empacamos hasta que estén manufacturadas, etc. Compras Manufactura Empaque Logística Ventas Mercadeo www.mejoracontinua.biz

44. La Analogía de la Cadena (continuación) La Sabiduría Popular considera que… El mejoramiento de cualquier eslabón es un mejoramiento para toda la cadena El mejoramiento global es la suma de los mejoramientos locales (departamentales) Medida Principal: Peso de cada eslabón Resultado: Cada eslabón quiere/necesita mas recursos todo el tiempo www.mejoracontinua.biz

45. Sabiduría Popular “ Tomar acciones para maximizar cualquiera/todas las operaciones”(Ej. Constantemente luchar por recursos escasos) Mercadeo Compras Empaque Ventas Producción Logística Maximizar Maximizar Maximizar Maximizar Maximizar Maximizar www.mejoracontinua.biz

46. Analogía de la Cadena (continuación) El enfoque del mundo del Trúput considera que… La mayoría de las mejoras de la mayoría de los eslabones no mejoran la cadena. La mejora global NO es igual a la suma de las mejoras locales Principal Medida: Fuerza de la Cadena Resultado: Los recursos son canalizados al eslabón más débil (Herbie, restricción “RCR”). www.mejoracontinua.biz

47. El Sabio Enfoque Global de TOC “ Piense Globalmente. Tome solamente esas acciones que fortalecen la cadena.” (ej. Enfoque sus recursos escasos en la restricción) Compras Manufactura Empaque Logística Ventas Mercadeo Gerencia de recursos escasos www.mejoracontinua.biz

48. El Proceso de Mejora Continua ( PMC ) Identifique la restricción del sistema Decida como Explotar la restricción Subordine todo el resto de decisiones a la necesidad de explotar la restricción del sistema Si después de los pasos #2 y #3 se necesita más capacidad para satisfacer la demanda, Eleve (Incremente) la capacidad de la restricción Regrese al paso #1, no deje que la inercia se convierta en la restricción del sistema www.mejoracontinua.biz

49. Paso #1 Identifique la Restricción Restricción es lo que limita el desempeño de la organización con respecto a su meta Las restricciones pueden ser internas o externas si la demanda es menor que la capacidad de la organización Es común cometer el error de identificar a una política como restricción; en realidad la mala política es un obstáculo para explotar o subordinarse a la restricción real www.mejoracontinua.biz

50. Paso #2 Decida como Explotar la restricción Obtenga lo máximo razonablemente posible de la capacidad del Recurso con Capacidad más Restringida (RCR) Utilización y eficiencia son cruciales en el RCR Este paso a veces no se distingue del paso #4, pero primero se debe Explotar antes de Elevar ya que para elevar se requiere incrementar el gasto o la inversión www.mejoracontinua.biz

51. Paso #3 Subordinar todo el resto de decisiones a la necesidad de explotar la restricción El enfoque de los demás centros de trabajo (departamentos) esta en ser un proveedor o cliente de alta confiabilidad y calidad para la restricción. Utilización y eficiencia no son factores importantes en los recursos no restricción . Este paso a menudo es omitido, por consiguiente la mayoría de los beneficios financieros de TOC se pierden. Este paso es el más difícil por que involucra un cambio en las mediciones/cultura www.mejoracontinua.biz

52. Paso #4 Si después de los pasos #2 y #3 se necesita más capacidad para satisfacer la demanda del mercado, entonces Eleve (incremente) la capacidad de la restricción Añada más capacidad a través de inversión o maquila, incremento de turnos, etc. Con frecuencia, Explotación y Subordinación son suficientes para conseguir el volumen requerido; ¡ no incremente la inversión demasiado pronto! www.mejoracontinua.biz

53. Paso #5 Regrese al paso #1 , no permita que la inercia se convierta en la restricción del sistema. Con frecuencia, cuando una nueva restricción es identificada, es necesario cambiar varias de la políticas implementadas. ¡Precaución! La aplicación estratégica de TOC en el largo plazo, no alienta a que la restricción cambie continuamente; más bien, la idea es escoger donde debe estar la restricción para explotar de mejor manera las oportunidades de negocios, y entonces mantener la restricción estacionada www.mejoracontinua.biz

54. Sumario La Teoría de las Restricciones provee una metodología probada para dos necesidades vitales en una organización: Enfoque Seguimiento / Ejecución www.mejoracontinua.biz

55. Sumario: Enfoque Una compañía primero debe conocer su Meta y las condiciones necesarias para lograrla Entonces debe identificar las cosas que le están limitando en el nivel de consecución de su Meta www.mejoracontinua.biz

56. Sumario: Seguimiento / Ejecución El Proceso de Mejora Continua (PMC) Identifique la restricción del sistema Decida como Explotar la restricción Subordine todo el resto de decisiones a la necesidad de explotar la restricción del sistema Si después de los pasos #2 y #3 se necesita más capacidad para satisfacer la demanda, Eleve (Incremente) la capacidad de la restricción Regrese al paso #1, no deje que la inercia se convierta en la restricción del sistema www.mejoracontinua.biz