Este capítulo analiza el aprendizaje organizacional y su relación con la implementación de las 5S. Se describen cinco disciplinas del aprendizaje organizacional propuestas por Peter Senge que pueden desarrollarse a través de las 5S. También se explican conceptos como la teoría de acción, los modelos mentales y el aprendizaje en lazo simple y doble, los cuales son importantes para entender cómo las organizaciones aprenden y se adaptan al cambio. Finalmente, se indica que el uso de las 5S puede generar las condiciones necesarias para
Este documento describe las herramientas de las 5S. Explica que la cuarta S, Estandarizar, es establecer normas para mantener las mejoras logradas con las primeras 3 S. Luego habla sobre el Control Visual, que son medios visuales como carteles para comunicar normas de forma clara. Finalmente, la quinta S es la Autodisciplina, que es cumplir con los acuerdos y normas establecidas.
Este documento describe los conceptos básicos para implementar las 5S, incluyendo la creación de un comité 5S, la capacitación del personal, y la planificación y ejecución de acciones. Explica las funciones y roles de los miembros del comité como el coordinador, facilitadores, auditor y líderes de grupo. También describe los procesos de preparación, lanzamiento, planificación de acciones, auditorías y mantenimiento del aprendizaje para sostener las 5S a lo largo del tiempo.
El coaching es un método para entrenar e instruir a personas individuales o grupos para desarrollar habilidades y alcanzar metas. El proceso de coaching involucra cinco pasos: observación, toma de conciencia, determinación de objetivos, acción, y medición. Un buen entrenador debe poseer conocimientos, habilidades, y actitudes como escucha activa, hacer buenas preguntas, y facilitar cambios de comportamiento.
Este documento presenta el programa de estudios de la asignatura Administración General de la carrera de Contabilidad. La asignatura tiene 72 horas totales distribuidas en 36 horas presenciales y 36 horas de e-Learning. El objetivo general es que los estudiantes comprendan la administración de empresas a través del estudio de sus funciones. La asignatura consta de 3 unidades sobre la evolución del pensamiento administrativo, el proceso administrativo y las funciones de la empresa. Los estudiantes serán evaluados a través de pruebas escritas y controles perió
Este documento discute los principios clásicos y neoclásicos de la administración. La administración se define como un proceso compuesto de funciones como la planeación, organización, dirección y control. Los principios de administración, al igual que las ciencias, se basan en verdades universales. La teoría neoclásica enfatiza la práctica de la administración y los objetivos.
El documento presenta información sobre Frederick Winslow Taylor y Henry Fayol, pioneros de la administración científica. Resume los principales aportes de Taylor como fundador de la teoría científica de la administración, incluyendo el estudio de tiempos y movimientos. También resume los seis grupos de funciones y catorce principios de la administración propuestos por Fayol.
El documento presenta información sobre Frederick Winslow Taylor y Henry Fayol, pioneros de la administración científica. Taylor se enfocó en estudiar los procesos de trabajo y establecer estándares de eficiencia, mientras que Fayol desarrolló catorce principios de administración y seis funciones básicas de las organizaciones. Ambos tuvieron influencia en mejorar la productividad en las empresas a través de enfoques sistemáticos y científicos para la administración.
Este documento presenta una tesis sobre la relación entre la motivación y el clima organizacional de los trabajadores del Centro Educativo Particular Saco Oliveros – Covida en Los Olivos, Lima. La tesis consta de cinco capítulos que abordan el planteamiento del problema, marco teórico, metodología, resultados y conclusiones. El objetivo general es determinar la relación entre la motivación y el clima organizacional de los trabajadores de esta institución educativa.
Este documento describe las herramientas de las 5S. Explica que la cuarta S, Estandarizar, es establecer normas para mantener las mejoras logradas con las primeras 3 S. Luego habla sobre el Control Visual, que son medios visuales como carteles para comunicar normas de forma clara. Finalmente, la quinta S es la Autodisciplina, que es cumplir con los acuerdos y normas establecidas.
Este documento describe los conceptos básicos para implementar las 5S, incluyendo la creación de un comité 5S, la capacitación del personal, y la planificación y ejecución de acciones. Explica las funciones y roles de los miembros del comité como el coordinador, facilitadores, auditor y líderes de grupo. También describe los procesos de preparación, lanzamiento, planificación de acciones, auditorías y mantenimiento del aprendizaje para sostener las 5S a lo largo del tiempo.
El coaching es un método para entrenar e instruir a personas individuales o grupos para desarrollar habilidades y alcanzar metas. El proceso de coaching involucra cinco pasos: observación, toma de conciencia, determinación de objetivos, acción, y medición. Un buen entrenador debe poseer conocimientos, habilidades, y actitudes como escucha activa, hacer buenas preguntas, y facilitar cambios de comportamiento.
Este documento presenta el programa de estudios de la asignatura Administración General de la carrera de Contabilidad. La asignatura tiene 72 horas totales distribuidas en 36 horas presenciales y 36 horas de e-Learning. El objetivo general es que los estudiantes comprendan la administración de empresas a través del estudio de sus funciones. La asignatura consta de 3 unidades sobre la evolución del pensamiento administrativo, el proceso administrativo y las funciones de la empresa. Los estudiantes serán evaluados a través de pruebas escritas y controles perió
Este documento discute los principios clásicos y neoclásicos de la administración. La administración se define como un proceso compuesto de funciones como la planeación, organización, dirección y control. Los principios de administración, al igual que las ciencias, se basan en verdades universales. La teoría neoclásica enfatiza la práctica de la administración y los objetivos.
El documento presenta información sobre Frederick Winslow Taylor y Henry Fayol, pioneros de la administración científica. Resume los principales aportes de Taylor como fundador de la teoría científica de la administración, incluyendo el estudio de tiempos y movimientos. También resume los seis grupos de funciones y catorce principios de la administración propuestos por Fayol.
El documento presenta información sobre Frederick Winslow Taylor y Henry Fayol, pioneros de la administración científica. Taylor se enfocó en estudiar los procesos de trabajo y establecer estándares de eficiencia, mientras que Fayol desarrolló catorce principios de administración y seis funciones básicas de las organizaciones. Ambos tuvieron influencia en mejorar la productividad en las empresas a través de enfoques sistemáticos y científicos para la administración.
Este documento presenta una tesis sobre la relación entre la motivación y el clima organizacional de los trabajadores del Centro Educativo Particular Saco Oliveros – Covida en Los Olivos, Lima. La tesis consta de cinco capítulos que abordan el planteamiento del problema, marco teórico, metodología, resultados y conclusiones. El objetivo general es determinar la relación entre la motivación y el clima organizacional de los trabajadores de esta institución educativa.
Este documento propone mejorar la calidad y productividad en empresas manufactureras a través de equipos de trabajo, analizando el caso de Sterling Chemicals, Inc. El documento analiza el caso de Sterling, su programa de mejora y la implementación de equipos de trabajo. También revisa el marco teórico sobre administración y equipos de trabajo para desarrollar recomendaciones que mejoren la calidad y productividad en empresas similares a través de equipos de trabajo.
El documento presenta un análisis del caso Sterling Chemicals, Inc. para mejorar la calidad y productividad a través de equipos de trabajo. Resume las experiencias positivas y negativas de Sterling, como el involucramiento de la dirección pero también la falta de un enfoque sistémico. Propone adoptar una administración sistémica de la calidad integrando enfoques de calidad y pensamiento sistémico para promover el aprendizaje organizacional a través de las cinco disciplinas descritas por Peter Senge.
Este documento presenta la agenda de aprendizaje autónomo para la asignatura de Procesos Administrativos en la Fundación Universitaria San Martín. Incluye 7 sesiones con actividades de autoaprendizaje, aprendizaje colaborativo e investigación formativa enfocadas en temas como conceptos básicos de administración, planeación, organización, integración, departamentalización e integración del personal. El objetivo es orientar al estudiante en su formación autónoma para alcanzar los logros de la asignatura.
Este documento describe los equipos de trabajo autodirigidos. Explica que estos equipos no tienen una jerarquía tradicional y que las decisiones se toman de forma conjunta. También describe algunas de sus ventajas, como mejorar la productividad y calidad. Los equipos autodirigidos gestionan por completo el trabajo asignado diseñando el proceso y ejecutándolo de manera independiente con responsabilidades compartidas.
20060318 utp dise%d1 o y estructura organizacionalNancy Jimenez
1) El documento habla sobre diseño organizacional y estructura organizacional en una facultad de ingeniería. 2) Explica conceptos clave como división del trabajo, departamentalización, jerarquía y coordinación que son parte del proceso de diseño organizacional. 3) También discute diferentes tipos de estructuras organizacionales como funcional, por producto/mercado y matricial.
El aprendizaje organizacional es un proceso mediante el cual las entidades adquieren y crean información para transformarla en un recurso que les permita adaptarse al cambio. Existe aprendizaje del individuo a la organización y viceversa. Las organizaciones que aprenden se enfocan en mejorar continuamente mediante el aprendizaje, el cual genera innovación y cambios positivos.
a. El documento introduce el concepto de aplicar la reingeniería, usualmente usada para mejorar procesos organizacionales, a mejorar uno mismo y su vida. Explica que mediante la observación de uno mismo y el uso de las herramientas mentales, emocionales y físicas que se tienen, se puede rediseñar la vida para lograr resultados deseados y vivir feliz.
b. También menciona elementos clave de la reingeniería como pasar de una estructura jerárquica a plana y de tareas simples a trabajo multidimensional, aplic
El documento habla sobre Las 5S, una herramienta de cambio originada en Japón. Las 5S son Seiri (separar), Seiton (ordenar), Seiso (limpiar), Seiketsu (estandarizar) y Seiketsuke (autodisciplina). Al aplicar estas herramientas de forma grupal, se producen cambios que generan beneficios como mejora de la calidad, productividad, seguridad y ambiente laboral. También favorece la comunicación, creatividad y aprendizaje organizacional.
El documento describe el Modelo de Faria Mello, un modelo estructurado para llevar a cabo proyectos de cambio organizacional. El modelo consta de varias fases: la fase inicial incluye la recolección de datos, retroalimentación y la propuesta de un consultor interno; luego sigue la recolección y análisis de datos, diagnóstico y plan de intervenciones; y finalmente la acción, acompañamiento, evaluación y terminación del proyecto.
Este documento define y explica conceptos clave de la dirección en la administración como la motivación, comunicación, supervisión, autoridad, liderazgo y toma de decisiones. Resalta que la motivación es la tarea más importante de la dirección y explica teorías como la jerarquía de necesidades de Maslow y la teoría de dos factores de Herzberg. También cubre principios de la dirección, elementos de la autoridad y la importancia de la comunicación efectiva en una organización.
El documento resume tres teorías administrativas: la teoría clásica de la administración de Henry Fayol, la teoría científica de Frederick Taylor y el enfoque de las relaciones humanas de Elton Mayo. Cada teoría se describe resaltando sus autores, características, ventajas y desventajas. La teoría clásica propone funciones básicas y división del trabajo pero tiene un enfoque simplificado. La teoría científica aplica métodos científicos para elevar la productividad pero no considera al trabaj
El documento presenta un cuadro comparativo entre equipos jerárquicos y democráticos. Los equipos jerárquicos tienen roles definidos con personas en niveles superiores que toman las decisiones, mientras que los equipos democráticos promueven la igualdad y toma de decisiones por consenso. Algunas ventajas de los equipos jerárquicos son que funcionan mejor para grandes proyectos, mientras que los democráticos favorecen el aprendizaje mutuo y la calidad. Ambos modelos tienen situaciones apropiadas de aplicación.
El documento habla sobre la organización como una función administrativa que implica estructurar e integrar los recursos y órganos de una entidad para lograr sus objetivos de manera eficiente. También menciona que la organización incluye clasificar las actividades y establecer estándares de desempeño.
Estilos de gestion de equipos jerarquicos y democraticosmaggyyy
Este documento compara y contrasta los estilos de gestión de equipos jerárquicos y democráticos. Los equipos jerárquicos tienen una estructura formal con un líder que toma las decisiones, mientras que los equipos democráticos promueven la participación igualitaria y toma de decisiones por consenso. Cada estilo tiene ventajas y desventajas dependiendo del tipo de organización y proyecto.
Este documento presenta una introducción a la Teoría General de la Administración (TGA). Explica que la TGA estudia la administración de organizaciones desde la perspectiva de la interacción e interdependencia de cinco variables principales: tarea, estructura, personas, tecnología y ambiente. También describe algunos conceptos clave de la TGA como la mejora continua, los equipos de alto desempeño, la gestión de proyectos y la reingeniería. Finalmente, concluye que el éxito de un administrador depende de sus hab
Ensayo que describe el trabajo en equipo, así como sus ventajas y desventajas y las formas en que se pueden obtener los mejores resultados, tales como el liderazgo y la organización para un mejor desempeño tanto en equipo como individual.
Este documento trata sobre el crecimiento y la adaptación dentro de una organización. Habla sobre la importancia de la inteligencia emocional, el cambio organizacional y el liderazgo efectivo para el éxito de una empresa. Explica las etapas del proceso de cambio y los riesgos de un mal manejo del mismo. Finalmente, destaca las características clave de un buen líder.
El documento habla sobre el aprendizaje organizacional. Explica que es un proceso mediante el cual las entidades adquieren y crean información para transformarla en un recurso que les permita adaptarse al cambio. Describe que existen dos rutas de aprendizaje: del individuo a la organización y de la organización al individuo. También menciona cinco disciplinas del aprendizaje organizacional y cinco niveles de aprendizaje.
El documento trata sobre diferentes paradigmas, incluyendo paradigmas educativos, científicos, gerenciales y tecnológicos. Define qué es un paradigma y explica que son modelos o ejemplos que orientan la comprensión de una situación. También discute el efecto paradigma y cómo los paradigmas nos ayudan a distinguir la información relevante.
GERENCIA, LIDERAZGO Y PARADIGMA EN EL CONTEXTO GLOBALIZADO DEL SIGLO XXIcamilo torres
El documento presenta una definición y explicación del concepto de paradigma desde diferentes perspectivas. Define paradigma como un modelo, patrón o ejemplo que provee una visión y comprensión particular. Explica que los paradigmas son necesarios para distinguir la información relevante. Finalmente, discute diversos paradigmas en áreas como la ciencia, la educación y la administración de empresas.
El documento describe las características de una organización que aprende y los diferentes tipos y niveles de aprendizaje que ocurren en una organización. Explica que una organización que aprende es aquella que es hábil creando, adquiriendo y transfiriendo conocimiento para modificar su comportamiento. Describe los subsistemas clave de aprendizaje, organización, gente, tecnología y conocimiento que componen un sistema de organización que aprende.
Este documento propone mejorar la calidad y productividad en empresas manufactureras a través de equipos de trabajo, analizando el caso de Sterling Chemicals, Inc. El documento analiza el caso de Sterling, su programa de mejora y la implementación de equipos de trabajo. También revisa el marco teórico sobre administración y equipos de trabajo para desarrollar recomendaciones que mejoren la calidad y productividad en empresas similares a través de equipos de trabajo.
El documento presenta un análisis del caso Sterling Chemicals, Inc. para mejorar la calidad y productividad a través de equipos de trabajo. Resume las experiencias positivas y negativas de Sterling, como el involucramiento de la dirección pero también la falta de un enfoque sistémico. Propone adoptar una administración sistémica de la calidad integrando enfoques de calidad y pensamiento sistémico para promover el aprendizaje organizacional a través de las cinco disciplinas descritas por Peter Senge.
Este documento presenta la agenda de aprendizaje autónomo para la asignatura de Procesos Administrativos en la Fundación Universitaria San Martín. Incluye 7 sesiones con actividades de autoaprendizaje, aprendizaje colaborativo e investigación formativa enfocadas en temas como conceptos básicos de administración, planeación, organización, integración, departamentalización e integración del personal. El objetivo es orientar al estudiante en su formación autónoma para alcanzar los logros de la asignatura.
Este documento describe los equipos de trabajo autodirigidos. Explica que estos equipos no tienen una jerarquía tradicional y que las decisiones se toman de forma conjunta. También describe algunas de sus ventajas, como mejorar la productividad y calidad. Los equipos autodirigidos gestionan por completo el trabajo asignado diseñando el proceso y ejecutándolo de manera independiente con responsabilidades compartidas.
20060318 utp dise%d1 o y estructura organizacionalNancy Jimenez
1) El documento habla sobre diseño organizacional y estructura organizacional en una facultad de ingeniería. 2) Explica conceptos clave como división del trabajo, departamentalización, jerarquía y coordinación que son parte del proceso de diseño organizacional. 3) También discute diferentes tipos de estructuras organizacionales como funcional, por producto/mercado y matricial.
El aprendizaje organizacional es un proceso mediante el cual las entidades adquieren y crean información para transformarla en un recurso que les permita adaptarse al cambio. Existe aprendizaje del individuo a la organización y viceversa. Las organizaciones que aprenden se enfocan en mejorar continuamente mediante el aprendizaje, el cual genera innovación y cambios positivos.
a. El documento introduce el concepto de aplicar la reingeniería, usualmente usada para mejorar procesos organizacionales, a mejorar uno mismo y su vida. Explica que mediante la observación de uno mismo y el uso de las herramientas mentales, emocionales y físicas que se tienen, se puede rediseñar la vida para lograr resultados deseados y vivir feliz.
b. También menciona elementos clave de la reingeniería como pasar de una estructura jerárquica a plana y de tareas simples a trabajo multidimensional, aplic
El documento habla sobre Las 5S, una herramienta de cambio originada en Japón. Las 5S son Seiri (separar), Seiton (ordenar), Seiso (limpiar), Seiketsu (estandarizar) y Seiketsuke (autodisciplina). Al aplicar estas herramientas de forma grupal, se producen cambios que generan beneficios como mejora de la calidad, productividad, seguridad y ambiente laboral. También favorece la comunicación, creatividad y aprendizaje organizacional.
El documento describe el Modelo de Faria Mello, un modelo estructurado para llevar a cabo proyectos de cambio organizacional. El modelo consta de varias fases: la fase inicial incluye la recolección de datos, retroalimentación y la propuesta de un consultor interno; luego sigue la recolección y análisis de datos, diagnóstico y plan de intervenciones; y finalmente la acción, acompañamiento, evaluación y terminación del proyecto.
Este documento define y explica conceptos clave de la dirección en la administración como la motivación, comunicación, supervisión, autoridad, liderazgo y toma de decisiones. Resalta que la motivación es la tarea más importante de la dirección y explica teorías como la jerarquía de necesidades de Maslow y la teoría de dos factores de Herzberg. También cubre principios de la dirección, elementos de la autoridad y la importancia de la comunicación efectiva en una organización.
El documento resume tres teorías administrativas: la teoría clásica de la administración de Henry Fayol, la teoría científica de Frederick Taylor y el enfoque de las relaciones humanas de Elton Mayo. Cada teoría se describe resaltando sus autores, características, ventajas y desventajas. La teoría clásica propone funciones básicas y división del trabajo pero tiene un enfoque simplificado. La teoría científica aplica métodos científicos para elevar la productividad pero no considera al trabaj
El documento presenta un cuadro comparativo entre equipos jerárquicos y democráticos. Los equipos jerárquicos tienen roles definidos con personas en niveles superiores que toman las decisiones, mientras que los equipos democráticos promueven la igualdad y toma de decisiones por consenso. Algunas ventajas de los equipos jerárquicos son que funcionan mejor para grandes proyectos, mientras que los democráticos favorecen el aprendizaje mutuo y la calidad. Ambos modelos tienen situaciones apropiadas de aplicación.
El documento habla sobre la organización como una función administrativa que implica estructurar e integrar los recursos y órganos de una entidad para lograr sus objetivos de manera eficiente. También menciona que la organización incluye clasificar las actividades y establecer estándares de desempeño.
Estilos de gestion de equipos jerarquicos y democraticosmaggyyy
Este documento compara y contrasta los estilos de gestión de equipos jerárquicos y democráticos. Los equipos jerárquicos tienen una estructura formal con un líder que toma las decisiones, mientras que los equipos democráticos promueven la participación igualitaria y toma de decisiones por consenso. Cada estilo tiene ventajas y desventajas dependiendo del tipo de organización y proyecto.
Este documento presenta una introducción a la Teoría General de la Administración (TGA). Explica que la TGA estudia la administración de organizaciones desde la perspectiva de la interacción e interdependencia de cinco variables principales: tarea, estructura, personas, tecnología y ambiente. También describe algunos conceptos clave de la TGA como la mejora continua, los equipos de alto desempeño, la gestión de proyectos y la reingeniería. Finalmente, concluye que el éxito de un administrador depende de sus hab
Ensayo que describe el trabajo en equipo, así como sus ventajas y desventajas y las formas en que se pueden obtener los mejores resultados, tales como el liderazgo y la organización para un mejor desempeño tanto en equipo como individual.
Este documento trata sobre el crecimiento y la adaptación dentro de una organización. Habla sobre la importancia de la inteligencia emocional, el cambio organizacional y el liderazgo efectivo para el éxito de una empresa. Explica las etapas del proceso de cambio y los riesgos de un mal manejo del mismo. Finalmente, destaca las características clave de un buen líder.
El documento habla sobre el aprendizaje organizacional. Explica que es un proceso mediante el cual las entidades adquieren y crean información para transformarla en un recurso que les permita adaptarse al cambio. Describe que existen dos rutas de aprendizaje: del individuo a la organización y de la organización al individuo. También menciona cinco disciplinas del aprendizaje organizacional y cinco niveles de aprendizaje.
El documento trata sobre diferentes paradigmas, incluyendo paradigmas educativos, científicos, gerenciales y tecnológicos. Define qué es un paradigma y explica que son modelos o ejemplos que orientan la comprensión de una situación. También discute el efecto paradigma y cómo los paradigmas nos ayudan a distinguir la información relevante.
GERENCIA, LIDERAZGO Y PARADIGMA EN EL CONTEXTO GLOBALIZADO DEL SIGLO XXIcamilo torres
El documento presenta una definición y explicación del concepto de paradigma desde diferentes perspectivas. Define paradigma como un modelo, patrón o ejemplo que provee una visión y comprensión particular. Explica que los paradigmas son necesarios para distinguir la información relevante. Finalmente, discute diversos paradigmas en áreas como la ciencia, la educación y la administración de empresas.
El documento describe las características de una organización que aprende y los diferentes tipos y niveles de aprendizaje que ocurren en una organización. Explica que una organización que aprende es aquella que es hábil creando, adquiriendo y transfiriendo conocimiento para modificar su comportamiento. Describe los subsistemas clave de aprendizaje, organización, gente, tecnología y conocimiento que componen un sistema de organización que aprende.
Diagnostic tools for learning organizationsJuanDavid805
El documento describe el desarrollo de una herramienta llamada el Diamante de la Organización de Aprendizaje para diagnosticar organizaciones de aprendizaje. La herramienta se compone de 40 declaraciones agrupadas en dos niveles: 20 declaraciones sobre el nivel organizacional y 20 sobre el nivel individual. Las declaraciones se agrupan en cinco dimensiones basadas en la literatura sobre aprendizaje organizacional: rol gerencial, propósito, cuestionamiento, empoderamiento y evaluación. El objetivo es crear un instrumento claro y simple para medir el estado de apre
La tesis propone mejorar la calidad y productividad en empresas manufactureras a través de equipos de trabajo, analizando el caso Sterling Chemicals. Analiza las experiencias y obstáculos de Sterling, y los conceptos teóricos de equipos de trabajo. Recomienda una propuesta basada en el caso y marco teórico que integre la administración de calidad y el pensamiento sistémico para mejorar la capacidad de aprendizaje de la organización.
La tesis propone mejorar la calidad y productividad en empresas manufactureras a través de equipos de trabajo, analizando el caso Sterling Chemicals. Analiza las experiencias y obstáculos de Sterling, y los conceptos teóricos de equipos de trabajo. Recomienda una propuesta basada en el caso y marco teórico que integre la administración de calidad y el pensamiento sistémico para mejorar la capacidad de aprendizaje de la organización.
Las organizaciones que aprenden (learning organizations) u organizaciones inteligentes son aquellas que conjugan el “aprendizaje adaptativo” o “aprendizaje para la supervivencia”
con el “aprendizaje generativo”, un aprendizaje que aumenta la capacidad creativa de sus miembros.
El documento presenta una situación de aprendizaje basada en los planteamientos de la didáctica crítica. La situación de aprendizaje consiste en una actividad de iniciación deportiva llamada "Los 10 pases" que involucra tres momentos: apertura, desarrollo y culminación. En estos momentos, los estudiantes analizan cooperativamente la actividad, investigan posibles variaciones, y construyen colectivamente una nueva versión de la actividad fomentando el aprendizaje entre pares.
Gore la-formacion-para-el-trabajo-en-equipo-en-la-gestion-educativamogal
Este documento discute la posibilidad y eficacia de enseñar trabajo en equipo en un aula. Explica que aunque las teorías surgen de contextos específicos, pueden servir como referencia general siempre que se revisen a la luz de nuevos contextos. También señala que el aula puede ser un espacio para reflexionar sobre experiencias pasadas, explorar nuevas formas de interacción y construir percepciones más ricas sobre el trabajo en equipo, aunque los equipos reales se forman en contextos laborales.
UNIDAD 5. El aprendizaje en las organizaciones T2F2-Seccion 01 Kathllem Marqu...katllem
Este documento resume las ideas clave de Peter Senge sobre las organizaciones abiertas al aprendizaje. Explica que estas organizaciones se mantienen abiertas al aprendizaje en equipo para lograr resultados extraordinarios, trascendiendo de la invención a la innovación. Describe las cinco disciplinas fundamentales que debe cultivar una organización para ser abierta al aprendizaje: dominio personal, modelos mentales, visión compartida, aprendizaje en equipo y pensamiento sistémico.
Este documento presenta el modelo didáctico colaborativo, definiéndolo como un marco de referencia que sustenta un conjunto de categorías para tomar decisiones curriculares basadas en la interacción y cooperación entre estudiantes y docentes. Explica los principios del aprendizaje colaborativo como la interdependencia positiva y el aporte individual, así como elementos básicos, ventajas, obstáculos y herramientas colaborativas. Finalmente, detalla el rol del docente como guía y los pasos para aplicar este modelo.
Este documento resume la perspectiva de Chris Argyris sobre el aprendizaje organizacional. Argyris define el aprendizaje organizacional como la capacidad de una organización para detectar y corregir errores. Existen dos tipos de aprendizaje: de un solo ciclo, en el que se corrigen errores según parámetros establecidos, y de doble ciclo, que implica modificar objetivos y políticas subyacentes. Argyris describe los "Modelos I y II", donde el Modelo I inhibe el aprendizaje de doble ciclo a trav
Planificacioìn y evaluación Didaìctica Competencias (Mayo)2.pptxNielsenLeon1
Este documento presenta varias estrategias metodológicas para facilitar diferentes tipos de saber. Algunas estrategias descritas incluyen exposiciones, paneles de discusión, métodos de preguntas, seminarios y juegos de roles. El documento también discute la evaluación de competencias, la cual debe basarse en evidencias del desempeño, producto y conocimiento de los estudiantes.
Herramientas de diagnostico para organizaciones de aprendizaje.ErwinNicolas
La Herramienta Diamante de la Organización de Aprendizaje se basa en el concepto de una organización de aprendizaje considerada como una estructura de elementos relacionados.
El documento presenta el marco teórico del método de caso y de los proyectos de inversión. Explica que el método de caso utiliza situaciones reales para explicar conceptos y permite que los estudiantes participen activamente en la solución de problemas. Luego describe diferentes métodos para manejar casos, como el método de Harvard y el método sindicado de Henley. Finalmente, define varios tipos de proyectos de inversión como dependientes, independientes y mutuamente excluyentes, así como modalidades como reemplazo y ampliación.
Este documento describe 10 nuevas competencias para la enseñanza. Cada competencia se define brevemente y se enumeran algunas subcompetencias asociadas. Las 10 competencias son: 1) Organizar y animar situaciones de aprendizaje, 2) Gestionar la progresión de los aprendizajes, 3) Elaborar y hacer evolucionar dispositivos de diferenciación, 4) Implicar a los alumnos en sus aprendizajes y en su trabajo, 5) Trabajar en equipo, 6) Participar en la gestión de la escuela, 7) Informar e implic
Herramientas de diagnostico para organizaciones de aprendizaje.ErwinNicolas
La Herramienta Diamante de la Organización de Aprendizaje se basa en el concepto de una organización de aprendizaje considerada como una estructura de elementos relacionados.
Teorías y modelos sobre el aprendizaje en entornos conectadosMiguel Zapata-Ros
Conferencia "Teorías y modelos sobre el aprendizaje en entornos conectados y ubicuos. Bases para un nuevo modelo a partir de una visión crítica del “conectivismo”".
II Congreso Internacional de Innovación en Educación Superior 22, 23 y 24 de Noviembre del 2017
Este documento describe la naturaleza del aprendizaje basado en problemas (ABP). Explica que el ABP se originó en la década de 1960 en la Escuela de Medicina de McMaster University en Canadá y desde entonces se ha adoptado en muchas otras escuelas. El ABP puede verse como un modelo educativo, un método pedagógico o una técnica didáctica. Como técnica didáctica, el ABP implica siete pasos para resolver problemas en grupos. También enfatiza el trabajo colaborativo entre estudiantes.
La denuncia se presenta contra la Universidad Particular de Chiclayo por el delito de apropiación ilícita. La denunciante afirma que la universidad le realizó descuentos indebidos en enero y febrero de 2009 por un monto total de S/. 604.64, a pesar de que el banco le devolvió ese dinero y ella presentó constancias de esto. La universidad se ha negado a devolver el dinero pese a los requerimientos administrativos. La denunciante solicita una investigación y que se devuelva el dinero indebid
La Unión Europea ha propuesto un nuevo paquete de sanciones contra Rusia que incluye un embargo al petróleo. El embargo se aplicaría gradualmente durante seis meses para el petróleo crudo y ocho meses para los productos refinados. Este paquete de sanciones requiere la aprobación unánime de los 27 estados miembros de la UE.
La Unión Europea ha propuesto un nuevo paquete de sanciones contra Rusia que incluye un embargo al petróleo. El embargo prohibiría las importaciones de petróleo ruso por mar y por oleoducto, aunque se concederían exenciones temporales a Hungría y Eslovaquia. Este sexto paquete de sanciones de la UE también incluye la desconexión del mayor banco ruso, Sberbank, del sistema SWIFT y la prohibición de tres emisoras estatales rusas.
Este documento explica el concepto de antónimos y cómo se utilizan en las pruebas de admisión. Brevemente:
1) Los antónimos son palabras que expresan significados opuestos perteneciendo a la misma categoría gramatical.
2) Se presentan dos tipos de antonimia: directa cuando los significados son completamente opuestos; e indirecta cuando son parcialmente opuestos.
3) En las pruebas de admisión, se presenta una palabra en mayúsculas y cinco alternativas, de las cuales una es el ant
El documento habla sobre los sinónimos, definiéndolos como palabras con significados similares pero no idénticos. Explica tres tipos de sinonimia (directa, indirecta y afinidad de ideas), e indica que para decidir entre sinónimos se debe considerar el contexto. También menciona algunas recomendaciones para incrementar el vocabulario y ejemplos de preguntas sobre sinónimos que podrían aparecer en exámenes.
Este documento proporciona instrucciones para que los estudiantes elaboren un diorama que represente una danza de su localidad o región. Les pide que revisen sus notas y bocetos previos para crear el diorama usando materiales de desecho. Una vez terminado, deben mostrar el diorama y reproducir el audio que crearon, y luego evaluar su trabajo y reflexionar sobre lo que podrían mejorar en el futuro.
Ricardo necesita comprar dólares para pagar una deuda de $500. Para determinar si Ricardo puede pagar su deuda con el dinero que tiene en soles y euros, se calcula cuántos dólares puede comprar con cada moneda al tipo de cambio dado y se compara con el monto adeudado.
Manifestacion y diversidad cultural.pdfRuben Aragon
Este documento presenta una rúbrica de evaluación para evaluar el desempeño de los estudiantes en tres actividades relacionadas con una manifestación artística cultural que representa la diversidad cultural de su región. La rúbrica evalúa la capacidad de los estudiantes para investigar y describir una danza regional, planificar un boceto de un diorama sobre la danza, y elaborar el diorama empleando materiales de desecho. Los estudiantes son evaluados en cuatro niveles de desempeño: en inicio, en proceso, nivel esperado
El documento habla sobre la filosofía del "buen vivir" de los pueblos indígenas andinos. Explica que el concepto de "ayllu" se refiere a una organización social y vida en armonía con todos los seres vivos. También habla de la necesidad de superar la división y discriminación, y lograr la justicia y el respeto a los derechos humanos y de la madre Tierra.
Este documento presenta una actividad para apreciar de manera crítica la marinera norteña y otras manifestaciones artísticas con influencias culturales. Se pide describir la marinera norteña tras ver un video, y luego elegir y describir una danza regional que refleje influencias culturales, grabándolo en un audio de hasta 3 minutos. Finalmente, se pide reflexionar sobre el proceso de análisis crítico realizado.
Este documento presenta una rúbrica de evaluación para una actividad de aprendizaje sobre manifestaciones artísticas culturales. La rúbrica evalúa tres actividades: 1) grabar un audio describiendo una danza regional, 2) elaborar un boceto planificando un diorama sobre la danza, y 3) crear el diorama empleando materiales de desecho. La rúbrica describe los niveles de desempeño esperados para cada actividad y asigna puntajes de 0 a 20 puntos.
El Cedars-Sinai Medical Center era uno de los principales hospitales de EE.UU., pero tenía un problema: sus médicos no siempre se lavaban las manos antes de examinar a los pacientes. Los administradores del hospital enviaron correos electrónicos a los médicos y colocaron carteles recordándoles que siguieran las reglas de higiene, pero esto no tuvo mucho efecto. Entonces, decidieron realizar un experimento para crear conciencia sobre la importancia del lavado de manos.
Este documento presenta un resumen de un texto literario llamado "Yubitza Sánchez. Fierita maravillosa" y propone algunas preguntas sobre el liderazgo estudiantil y la defensa de los derechos de la comunidad. También invita a los estudiantes a reflexionar sobre las cualidades necesarias para ser un líder y defensor de la comunidad.
El documento presenta la historia de Yubitza, una estudiante que fue elegida alcaldesa de su escuela a pesar de haber sido considerada una de las alumnas más problemáticas. Gracias al apoyo de profesores y consejeros, Yubitza cambió su comportamiento y propuso iniciativas populares como eliminar el uso obligatorio de corbatas, lo que le valió ser elegida. Ahora aspira a estudiar medicina para ser la primera profesional de su familia.
Este documento presenta una introducción a los conceptos básicos de la materia. Define la materia y explica que está compuesta por sustancias puras como elementos y compuestos, y por mezclas. Describe las propiedades generales y específicas de la materia, los estados de agregación, los cambios de estado y los cambios físicos y químicos. También introduce los conceptos de energía potencial, energía cinética y diferentes formas de obtener energía como la eléctrica, nuclear y a través de celdas de combustión.
Este documento presenta preguntas sobre conceptos económicos como proceso económico, factores de producción, tipos de empresas, necesidades humanas y bienes. Se definen términos como producción, consumo, distribución, inversión, microempresa, empresa pública, factores como trabajo, capital, naturaleza, y se clasifican bienes. Se analizan características de las necesidades humanas y su relación con los bienes que las satisfacen.
3. 119
Las 5S, herramientas de cambio
Perfil del Capítulo
Contenido
El capítulo 4 analiza cómo diseñar, desarrollar y sostener la implentación
de Las “5S”; el presente reflexiona sobre los conceptos que intervienen en
este proceso y las condiciones necesarias para una concreción eficiente.
Los temas 5.1 a 5.7 desarrollan los aspectos teóricos del aprendizaje organi-
zacional; el 5.8, su relación con Las “5S” y finalmente, el 5.9, las experiencias
concretas de su aplicación.
5.1 - Aprendizaje.
5.2 - Aprendizaje organizacional.
5.3 - Resolución de problemas.
5.4 - Disciplinas del aprendizaje.
5.5 - Teoría de acción.
5.6 - Modelos mentales.
5.7 - Herramientas para explicitar los
Modelos Mentales.
5.8 - Las “5S” y el aprendizaje organizacional.
5.9 - Experiencia concreta.
121
122
122
125
126
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132
136
137
4.
5. LLaass ““55SS”” yy eell aapprreennddiizzaajjee oorrggaanniizzaacciioonnaall
Las 5S, herramientas de cambio
121
55..11 - AApprreennddiizzaajjee
En capítulos anteriores se ha mencionado en varias ocasiones que los inte-
grantes de los grupos van construyendo su aprendizaje a partir de su hacer.
Según la teoría experimental de Lewin el conocimiento adquirido a partir
del accionar se compone de 4 etapas10:
Se trata de un proceso circular donde cada uno de los actores, al concretar
una experiencia, realizan observaciones y reflexiones que les permiten constru-
ir conceptos y generalizaciones que pueden aplicar ante una nueva situación
generando otra experiencia concreta.
Los modelos mentales (5.6) están relacionados con el aprendizaje, pues
existe una interacción dinámica entre ellos al afectarse mutuamente.
La interacción se produce cuando para solucionar un problema se diseña
una acción, basada en los valores y supuestos que conforman el modelo
mental del diseñador, que ha sido afectado por sus experiencias previas.
10 Kim, Daniel: A Framework and Methodology for linking individual and organizational learnig:
Applications in TQM and Product Development, Massachusetts Institute of Technology, EE.UU, Mayo
1993, pags. 44 y 45.
6. 55..22 - AApprreennddiizzaajjee oorrggaanniizzaacciioonnaall
Ciertos autores interpretan al aprendizaje organizacional vinculado a la
detección y corrección de errores asociados al cambio o a mejoras en los
resultados.
C. Argyris y D. Schön11
entienden "el aprendizaje organizacional
como la investigación que llevan a cabo los miembros de la organi-
zación en una situación problemática.”
Esto se advierte por la diferencia entre los resultados reales y los espera-
dos respondiendo a la falta de coincidencia con una nueva acción.
“Este proceso conduce a modificar las imágenes de la organización,
la compresión de los fenómenos organizacionales y a reestructurar las
actividades para que los resultados y las expectativas coincidan, cam-
biando de esta manera la teoría organizacional en uso ”.11
Actualmente hay coincidencia en tratar al aprendizaje organizacional
como comparable al individual.
Ante un problema las personas trazamos un plan de acción que se va
modificando hasta lograr los efectos deseados, donde participan los valores
a alcanzar y los medios para lograrlo. Las modificaciones se refieren tanto a
las secuencias de las acciones como a las ideas o teorías que las sustentan.
55..33 - RReessoolluucciióónn ddee pprroobblleemmaass
Definiendo como problema la existencia de diferencias entre una
situación esperada y la real, la solución se encuentra en la realización de
acciones para corregir las diferencias.
En la mayoría de las ocasiones estas acciones son un cambio de compor-
tamiento del tipo 1, por lo cual no se produce ninguna modificación del sis-
tema. A esta idea C. Argyris y D. Schön la denominan:
Las 5S, herramientas de cambio
122
11 Argyris, Chris y Schön, D.: Organizational learning II, Theory, Method and Practice, Wesley
Publishing Company, EE.UU, Addison, 1996.
7. Ejemplo:
Para cumplir con la norma ISO 9000 se ha redactado un procedimiento
de trabajo que tiene una redacción poco clara que permite diferentes inter-
pretaciones.
La solución es mejorar la redacción.
Las 5S, herramientas de cambio
123
El aprendizaje de lazo simple es válido para ciertas situaciones pero no
para la resolución de problemas crónicos. En estos casos debe realizarse una
revisión de los valores y supuestos de su enfoque, como plantea el:
Aprendizaje de lazo doble:
“Es el aprendizaje que resulta del cambio de valores de la teoría en uso, tanto
como de sus estrategias y supuestos, que explicitados pueden ser modificados"12.
Aprendizaje de lazo simple :
“Esto es el aprendizaje instrumental que cambia las estrategias de acción de tal
forma que no cambian los valores de las mismas.”12
12 Argyris, Chris and Schön,Donald: op. cit. pag.122.
8. 124
Las 5S, herramientas de cambio
Para comprender el significado de un problema hay que revisar la manera
en que se plantea y la razón por la cual se percibe el problema debido a que
están estrechamente relacionados con las personas que los observan. El con-
siderar las razones de como se percibe un problema hace exponer los
supuetos y como consecuencia se puede redefinir el mismo13.
Ejemplo:
Un taller de mediano tamaño tiene las herramientas de mano en un
tablero central cuya ubicación no es adecuada, lo que provoca una pérdida
de tiempo importante por movimiento del personal. Este tablero es único
para no tener herramientas repetidas.
Para solucionar el problema de la pérdida de tiempo se reubicó el tablero
pero el desperdicio seguía siendo alto, el problema no tuvo solución y se
aceptó como tal.
Posteriormente se realizó un estudio sobre la cantidad de herramientas
repetidas que habría si se colocaran varios tableros y se llegó a la conclusión
de que era mínima y de que su costo era sensiblemente menor que los benefi-
cios obtenidos por un racional movimiento de personal.
13 Kim Daniel: op. cit. pag. 121.
9. 125
Las 5S, herramientas de cambio
Estas 5 disciplinas se describen agrupadas según la capacidad central del
aprendizaje.
Alentar / Fomentar:
"Cada cual brinda una dimensión vital para la construcción de organizaciones
con auténtica capacidad de aprendizaje, aptas para perfeccionar continuamente
sus habilidades para alcanzar aspiraciones mayores".14
55..44 - DDiisscciipplliinnaass ddeell aapprreennddiizzaajjee
Peter Senge expresa en La Quinta Disciplina que una organización desa-
rrolla la capacidad de aprender usando 5 disciplinas: Dominio personal,
Modelos Mentales, Aprendizaje en equipo, Visión compartida y Pensamiento
Sistémico.
Reflexionar:
I. Dominio personal: desarrollar la capacidad de esclarecer
qué es lo importante para cada uno de nosotros y crear las
condiciones que permitan su logro.
II. Visión compartida: desarrollar la capacidad para crear un
futuro común deseado y los medios para alcanzarlo.
III. Modelos Mentales: desarrollar la capacidad de ser
conscientes del modo en que nuestras propias imágenes
del mundo forman nuestras acciones.
IV. Aprendizaje en equipo: construir un equipo activamente
cooperativo y alineado con un propósito compartido.
14 Senge, Peter: La Quinta Disciplina, Granica, España, 1992, pág.15.
10. 126
Las 5S, herramientas de cambio
Comprender
la complejidad:
V. Pensamiento sistémico: desarrollar la capacidad para
examinar la interrelación de los componentes que forman
parte de un proceso común y manejar la complejidad.
Lograr organizaciones que utilicen el aprendizaje de lazo
doble no solo ayuda a comprender y solucionar problemas,
sino que además las transforma en organizaciones de
aprendizaje.
Esto lleva a que las personas sean conscientes del proceso de
aprendizaje, que sus actividades estén de acuerdo con las
estrategias y objetivos organizacionales y que tengan una
visión compartida del futuro 14.
Si se analizan desde este enfoque los capítulos 2 y 3 se obser-
va que la aplicación de Las “5S” genera las condiciones para
desarrollar las disciplinas mencionadas.
55..55 - TTeeoorrííaa ddee aacccciióónn
Según Chris Argyris15, el comportamiento que tenemos las personas a
través de nuestra vida es un aprendizaje que se expresa en la "teoría de
acción".
Esta teoría analiza las estrategias y valores que se emplean para producir
acciones que originen consecuencias deseadas.
La teoría de acción16 se puede clasificar en:
15 Argyris,Chris: Overcoming Organizational Defenses: Faciliting organizational learning, Allyn and
Bacon, EE.UU., 1990.
16 Argyris, Chris y Schön: op. cit. pág. 122.
11. 127
Las 5S, herramientas de cambio
“Es la que explica o justifica un patrón de actividad
dado",17 sintetizando, es lo que decimos que haremos.
Contiene las creencias, actitudes y valores que las personas
tenemos acerca de cómo manejar nuestra vida.
Comprende las verdaderas reglas que usamos para manejar
nuestras creencias. "Se encuentra implícita en el resultado
de un patrón de actividad ”. Representa lo que en realidad
hacemos cuando actuamos.
Teoría adoptada:
Teoría en uso:
C. Argyris y D. Schön sostienen que las personas diseñan e implementan
teorías en uso distintas a las adoptadas, no siendo conscientes de ello, espe-
cialmente cuando se enfrentan a situaciones vergonzosas o amenazadoras.
La teoría en uso, a diferencia de la adoptada, permanece, es invariable,
siendo esto válido para diferentes edades, culturas, géneros y nivel educativo.
Para su análisis clasificaron la teoría en uso en dos modelos:
Plantea que las personas realizan acciones defensivas para
producir consecuencias deseadas que a su vez inhiben los
aprendizajes de lazo doble por no permitir revisar valores y
supuestos.
MODELO I
17 Argyris, Chris y Schön: Organizational Learning II. Theory, Method and Practice, Addison -
Wesley Publishing Company, EE.UU., 1996.
12. 128
Las 5S, herramientas de cambio
1 - Mantener el control:
2 - Maximizar, ganar; minimizar, perder:
3 - Suprimir sentimientos negativos:
4 - Actuar en forma racional:
1 - Diseño y manejo unilateral
Valorespredominantes
Tratar de no desarrollar con otros una definición
común de los propósitos ni parecer abiertos a ser
influidos para cambiar sus percepciones.
Implica que cambiar los objetivos que ya han sido
establecidos es un signo de debilidad.
Mostrar sentimientos negativos es exponer incompeten-
cia, ineptitud o falta de diplomacia. Permitir o ayudar a
expresar sus sentimientos es visto como una estrategia
pobre.
Se debe ser objetivo, intelectual y suprimir los
sentimientos.
Estrategias de acción
El plan de acción es persuadir o halagar a otros para que estén
de acuerdo con la definición que uno hace de la situación.
Las principales estrategias de acción que provienen del Modelo I son:
13. 129
Las 5S, herramientas de cambio
2 - Admitir la tarea como propia y controlarla
Decidir íntimamente la solución de los problemas y hacer
ver a los demás las cosas a la manera de uno.
3 - Protegerse a sí mismo
Mantenerse como un ser vulnerable, hablando en
abstracto, evitando referencias a los hechos observables
directos.
4 - Proteger a los demás
Guardar información válida e importante, mentir para no
herir a los demás, ocultar los sentimientos y mostrar una
falsa compasión. La idea es que la otra persona debe ser
protegida, que esto se debe mantener en secreto y que
ninguno de los supuestos deben evaluarse.
MODELO II
Valorespredominantes
1. Información válida.
2. Elección libre e informada.
3. Compromiso interno con la elección y monitoreo
constante de implementación.
14. 130
Las 5S, herramientas de cambio
Estrategiasdeacción
1 - Diseñar situaciones donde los participantes
sean los protagonistas.
2 - Conducir las tareas conjuntamente.
3 - Desarrollar la disposición para la protección
conjunta de los individuos.
Las acciones basadas en el Modelo II cotribuyen a
generar información válida y útil, a compartir
problemas de manera que sean una guía para la
indagación productiva y se encuentren soluciones
definitivas.
Si las estrategias de acción y valores del Modelo II
son las usadas, la actitud defensiva de las personas
y de los grupos va a tender a desaparecer, lo que
llevará a la reducción de las actitudes defensivas y
a que el aprendizaje de lazo doble sea posible.
55..66 - MMooddeellooss MMeennttaalleess
La interpretación del cuadro de Salvador Dalí, "Aparición de un rostro y
un frutero en la playa" (1938), se utiliza para analizar el término modelos
mentales.
Si a un grupo de personas se le solicita observar el cuadro se obtendrán
varias respuestas diferentes: algunos verán un rostro y un frutero; otros, un
perro y un rostro, o un perro, un rostro y un frutero.
15. ¿Por qué observar el mismo acontecimiento tiene diferentes interpretaciones?
Una explicación de estas diferencias es pensar que los demás están equivo-
cados, pero si repetimos la experiencia varias veces continuarán observándose
diferencias.
Lo que ocurre es que las personas construyen su realidad en función de
modelos mentales que se pueden definir como "imágenes, supuestos y
creencias acerca de los demás" 18 que están interrelacionados con el signifi-
cado que atribuimos a nuestra propia experiencia.
Este sistema adquiere una alta complejidad por la cantidad de elementos
que intervienen y las relaciones de interdependencia que se establecen. Por lo
tanto, ya que no es posible percibir la totalidad, realizamos simplificaciones en
Las 5S, herramientas de cambio
13118 Senge, P: La Quinta Disciplina en la Práctica, Ed. Granica, España, 1995.
16. Los modelos mentales influyen en la forma en que se interpreta el con-
texto que nos rodea y afecta la forma de actuar de las personas.
En una organización el sistema de creencias y supuestos es el que rige la
acción, representa el conocimiento organizacional y se manifiesta en la teoría
de acción.
Lo importante es explicitar los modelos mentales para poder conocer los
supuestos y comprender cómo influyen en la forma de actuar y pensar.
55..77 - HHeerrrraammiieennttaass ppaarraa eexxpplliicciittaarr
llooss mmooddeellooss mmeennttaalleess
Para conocer el funcionamiento de los modelos mentales y saber cómo
influyen en la forma de actuar es necesario explicitarlos. Para ello es preciso
hacer uso de las herramientas de reflexión -que según Peter Senge en La
Quinta Disciplina “se relacionan con desacelerar el proceso de pensamiento
para tener una mejor conciencia de la formación de nuestros modelos men-
tales y como éstos influyen sobre nuestros actos” y de indagación que
“conciernen a nuestro modo de operar en interacciones directas con los
demás, sobre todo cuando abordamos temas complejos y conflictivos”-. En
la primera se encuentra la denominada Escalera de Inferencias y para la
segunda el equilibrio entre la Indagación y la Persuasión.
Las 5S, herramientas de cambio
132
las cuales la realidad que observamos está limitada por nuestras premisas y
supuestos, los que originan que se ponga énfasis en cosas diferentes.
Escalera de Inferencias
Está técnica es también conocida como Saltos de Abstracción, hacien-
do referencia a los saltos que realiza nuestra mente desde un evento o
hecho concreto a generalizaciones no verificadas.
17. La Escalera de Inferencias provee la estructura para descomponer la
forma en que se observan los acontecimientos y ver cómo se construye la
interpretación de un hecho. Es un modelo hipotético de cómo las personas
elaboramos conclusiones.
Está constituido por varios escalones. La versión dada por Chris Argyris
consta de cuatro escalones. El primero es la observación de los acontec-
imientos, sean éstos una conversación o un comportamiento. A esta obser-
vación cada uno de nosotros le da su interpretación, en función de los ele-
mentos que ha seleccionado, luego se le imponen significados a los aconte-
cimientos, y se realizan inferencias que se incorporan como modelos men-
tales. Finalmente cada uno realiza acciones acordes con los modelos mentales
creados.
Las 5S, herramientas de cambio
133
Ejemplo:
Pedro es una persona que no habla mucho cuando el grupo trata temas
relacionados con Las “5S”.
Esta conducta observable es seleccionada por compañeros y líder
añadiéndole algo que piensan: Pedro participa poco.
Realizo actos según mis creencias.
Adopto creencias sobre el mundo.
Extraigo conclusiones.
Tengo supuestos basados en
los sentimientos que añadí.
Añado sentidos culturales y
personales.
Selecciono datos de lo que
observo.
Observo experiencias y
extraigo datos.
18. Lo que sucede aquí es que se ha tomado solo ese dato y se han obviado
otros, tales como que es muy observador, escucha, participa activamente
cuando el grupo realiza una actividad y sus aportes son útiles.
En el caso de Pedro, los miembros del grupo toman como válido ese
supuesto añadido y sacan la conclusión de que -como participa poco- no le
interesan Las “5S”.
Como los supuestos (en el caso de Pedro: que no le interesan Las “5S”)
pasan a formar parte de los modelos mentales que influyen en nuestro
accionar, cuando se va a realizar un encuentro para exponer las actividades
“5S” Pedro no es tenido en cuenta.
Como sus comportamientos reafirman dicha conclusión éstos supuestos
se vuelven hechos no discutibles y son las bases para no motivarlo a parti-
cipar, lo cual provoca un círculo vicioso que produce su alejamiento.
Al no cuestionarse el supuesto “no le interesan” se actúa en función de
ellos; en cambio si le preguntáramos a Pedro el porqué de su actitud se
podría descubrir que es retraído.
Continuamente se elimina información que reafirma el modelo mental
creado, todos los datos que se seleccionan confirman las creencias y
supuestos; se omite gran parte de los escalones desplazándose desde los
datos hacia las creencias y supuestos.
Es necesario tomar conciencia de la necesidad de cuestionar los modelos
mentales creados para poder ampliar el campo de acción del aprendizaje de
lazo doble.
Equilibrio entre la indagación y persuasión
“La práctica de la indagación y la persuasión significa la voluntad de
exponer las limitaciones de nuestro razonamiento y de admitir nuestros
errores 19 ”.
Las 5S, herramientas de cambio
134 19 Senge, P: La Quinta Disciplina, Ed. Granica, España, 1992.
19. Si se emplea solamente la persuasión, se termina empleando
cada vez más persuasión, lo que genera un círculo vicioso que se
torna cada vez más rígido y en el cual cada uno trata de con-
vencer al otro cerrándose finalmente ambos.
Se establece una conversación como la que sigue: "Entiendo tu
punto de vista, pero debido a mi experiencia te puedo asegurar que
tu propuesta no funciona ..."
"La persuasión sin indagación genera mas persuasión." 20
"La indagación pura es limitada, entre otras cosas, porque casi
siempre tenemos un punto de vista, al margen de que creemos
que es el único atinado. Así, una actitud demasiado inquisitiva
puede ser un modo de evitar el aprendizaje, pues ocultamos
nuestra perspectiva detrás de una muralla de incesantes pregun-
tas." 20
La indagación permite revelar los supuestos y creencias al tiempo
que facilita la comparación de los modelos mentales entre las per-
sonas. La persuasión comprende la exposición de los modelos men-
tales, el modo de llegar a ellos a través de la Escalera de Inferencias
y el someterlos al juicio de los demás.
Sólo utilizando cada uno en equilibrio es posible el aprendizaje de
lazo doble.
"Cuando se combinan la persuasión y la indagación, estamos dis-
puestos a confirmar datos y a refutarlos, porque estamos genuina-
mente interesados en hallar los defectos de nuestra perspectiva.
Asimismo, exponemos nuestros razonamientos y buscamos sus fallas
y tratamos de comprender el razonamiento de otros." 20
Esta situación se logra cuando se establece un diálogo constructivo
en el que cada uno expone sus puntos de vista y le pide al otro que
opine sobre ellos.
Cuando se habla de exponer puntos de vista se trata de los datos
observados, los supuestos tenidos en cuenta y las conclusiones
obtenidas.
Las 5S, herramientas de cambio
135
Es necesario comprender que ambas se complementan porque:
20 Senge, P: op.cit.pag. 134.
20. 55..88 - LLaass ““55SS”” yy eell aapprreennddiizzaajjee oorrggaanniizzaacciioonnaall
La práctica de Las “5S” es una forma de generar organizaciones con
capacidad de aprendizaje debido a que su aplicación desarrolla las disciplinas
mencionadas en 5.4.
Del análisis del método de aplicación visto en los capítulos 2, 3 y 4 se
observa que:
Las 5S, herramientas de cambio
136
Cuando los miembros del grupo se reúnen para llegar a acuerdos
respecto de qué problemas encarar, cómo solucionarlos y cuál es el
orden de prioridades, se desarrolla la capacidad de aprender qué es lo
importante, compartir un objetivo común y los medios para lograrlo,
lo cual favorece el dominio personal y la visión compartida.
En esta reunión se plantean diferentes formas de resolver lo expuesto
en el punto anterior por lo cual cada uno de los participantes comien-
za a comprender que:
- Las personas tienen modos distintos de interpretar
y resolver las cosas, que se relacionan con sus
experiencias y pensamientos, es decir con sus
modelos mentales.
- El logro de acuerdos se obtiene a partir de
negociaciones donde cada expositor plantea el
porqué de su posición al tiempo que se
comparten saberes y experiencias, lo que permite
el aprendizaje en equipo.
Cada grupo actúa en un área asignada de la que es responsable, la cual
es compartida con otros, ya sean diferentes turnos o usuarios
esporádicos, que pueden tener diferentes intereses y con los cuales se
debe negociar para que acepten y practiquen las soluciones encon-
tradas. Esto lleva a que comiencen a comprender que sus decisiones
afectan no solo a un grupo sino también a otros y a entender la com-
plejidad de las interrelaciones.
Lograr convertir a las organizaciones en organizaciones de aprendizaje a
partir de su experiencia es una ventaja competitiva que no se puede ignorar.
21. 55..99 - EExxppeerriieenncciiaa ccoonnccrreettaa
Este libro ha sido escrito a partir de la experiencia y las observaciones
realizadas luego de capacitar -y asistir en la implementación de Las “5S”- a
alrededor de 2.500 personas durante 4 años comprendiendo a organiza-
ciones de tienen entre 600 y 5 personas.
Estas organizaciones han sido: productivas, de servicio a empresas, de
ventas, una administradora de salud y una escuela industrial.
En la mayoría de los casos ha sido útil su aplicación, logrando una mayor
eficacia aquellos que han seguido las pautas de aplicación explicitadas en los dis-
tintos capítulos del libro. Dichas pautas se enuncian resumidas a continuación
y son válidas para organizaciones grandes, medianas y chicas.
En el caso de micro y pequeñas empresas, como el contacto entre las per-
sonas es permanente, se simplifican algunos pasos, por lo tanto es recomen-
dable que el principal responsable se reserve el papel de dictar la política
“5S”, de ser auditor y de designar un líder del grupo que desarrolle todos los
roles restantes.
Las 5S, herramientas de cambio
137
La decisión de practicar Las “5S” en un área debe tomarla su
máximo responsable. Ésta se explicita a partir de la Política “5S”
e involucra a todos los integrantes.
Una forma práctica de demostrar su grado de compromiso con el
sistema es recorrer cada cierto tiempo el área haciendo observa-
ciones sobre el estado de situación respecto al grado de apli-
cación.
Realizado este primer paso se designa a los miembros del Comité
inicial compuesto por un coordinador y un representante de recur-
sos humanos. Su función es planificar y dirigir el proceso de imple-
mentación.
Posteriormente se continúa con la capacitación de todo el perso-
nal recomendándose la siguiente secuencia:
22. 138
Las 5S, herramientas de cambio
- Personal jerárquico y facilitadores.
- Líderes de grupo.
- Resto del personal.
Respecto de los líderes es necesario que sepan manejar el torbellino
de ideas, el diagrama de Ishikawa y el gráfico de Paretto.
En la capacitación al personal jerárquico y líderes es importante
poner el énfasis en la coherencia necesaria entre lo que se manifies-
ta y lo que después se hace (teoría adoptada y en uso: 5.5) para no
incentivar las resistencias al cambio.
Terminada la capacitación del personal jerárquico y facilitadores se
incorporan estos últimos al Comité junto con los auditores y se realiza
la definición de las áreas de responsabilidad, la composición de los gru-
pos (cuyo número de integrantes no debe sobrepasar las 15 personas) y
la designación de los líderes.
Finalizada la capacitación del resto del personal se hace el lanza-
miento formal del sistema donde la máxima autoridad del área es el
principal disertante, quien explicita la política “5S” para el área y
comunica el comienzo de su aplicación.
A este lanzamiento concurren jefes, líderes y el personal involucra-
do, siendo su duración de alrededor de 30 minutos.
A partir del lanzamiento los grupos comienzan con la aplicación de la
primera “S”, SEPARAR. Es sumamente importante el papel que
desempeñan en esta etapa los líderes, facilitadores y el Comité, pues
como en toda puesta en marcha se presentan dudas y errores a
resolver.
Es importante recordar que el líder lleva la carpeta que contiene las
planillas descriptas en el capítulo 4, la planificación de acciones “5S”
y la de autoevaluación.
Esto es fundamental pues sirve para que cada grupo tenga conciencia
de donde partió y su evolución. Los resultados de lo hecho se mues-
tran en los paneles “5S”.
Pasado un determinado tiempo a partir del comienzo de las acciones
es necesario realizar la auditoría inicial que luego se repiten con
una periodicidad de 2 ó 3 veces por año.
23. 139
Las 5S, herramientas de cambio
A los 6 meses del lanzamiento los grupos deben mostrar en los encuen-
tros “5S” las actividades realizadas, repitiéndose 2 ó 3 veces al año.
Pasado alrededor de un año a un año y medio, período que transcurre
en aplicar las tres primeras “S”, es recomendable realizar un taller en
donde se reflexione sobre la experiencia realizada y se revisen con-
ceptos de la 4ta. “S”, el CONTROL VISUAL y la AUTODISCIPLINA.
Este proceso de auditorías y encuentros se realiza durante un tiempo
prolongado que puede llevar 2, 3 ó 4 años hasta que el sistema se haya
instalado como una forma de realizar las tareas que se manifieste en
el actuar de las personas y el estado general del área.
En este proceso de aprendizaje es fundamental:
Un alto grado de compromiso del responsable del área con el sistema.
El grado de coherencia entre la política manifestada (Modelo Adoptado)
y el modo de actuar en la implementación (Modelo Usado II).
La primera condición es básica;
la segunda, necesaria para que sea eficaz.
Debo manifestar que, una empresa de servicios de alrededor de 250 personas
se apartó del esquema planteado a partir del punto 5, y el sostenimiento del
sistema fue realizado por el director y los jefes de los diferentes servicios con
recorridas periódicas, obteniéndose también resultados importantes.