Líderes educativos y gestión de riesgos

01
Módulo de capacitación para Directores de Instituciones Educativas
ORIENTACIONES PARA LA LECTURA
En esta lectura desarrollaremos conceptos básicos que nos permiten aproximarnos a la temática central de este Módulo:
Capacidad de gestión. Nuestro objetivo es fortalecer las capacidades de liderazgo y de gestión de la Comisión de Gestión
del Riesgo de Desastres en las instituciones educativas en al proceso de desarrollo del PREVAED.
Un punto interesante en esta lectura es identificar aquellos elementos que cimenten un perfil del director-líder, bajo la
premisa que el liderazgo también se construye y que el cargo de director no necesariamente constituye un liderazgo.
1.1 ¿Qué es un líder?
Jim Collins escribió en su libro “Good to Great” que los líderes de las empresas de mejor desempeño, no son los
famosos, visibles y héroes, sino que son los de perfil bajo, humildes con una gran determinación de crear una gran
compañía, con ambición sin intereses egocéntricos sino más bien con los intereses de la organización.
Líder es la persona que lleva “la voz cantante” dentro del grupo; su opinión es la más valorada. El liderazgo no tiene
que ver con la posición jerárquica que se ocupa: una persona puede ser el jefe de un grupo y no ser su líder y, al
contrario, puede ser el líder sin ser el jefe.
Según John Francis Welch define al líder como una persona permanentemente dispuesta al cambio y acepta que sus
filosofías no siempre son las correctas sino que son perfectibles en el tiempo.
1.2 ¿Qué es un liderazgo?
Se define como la influencia que se ejerce sobre las personas y que permite incentivarlas para que trabajen en forma
entusiasta por un objetivo común.
Para Koontz y O´Donnell el liderazgo es la actividad de persuasión de gente para cooperar en el logro de un objetivo
común.
Según David Fischman el liderazgo personal se desarrolla cuando el individuo emprende el camino trabajando su
autoestima, creatividad, visión, equilibrio y capacidad de aprender y el liderazgo interpersonal se logra posteriormente,
cuando la persona domina la comunicación, aprende a dirigir a otros y a entregarles poder, a trabajar en equipo y
servir a sus seguidores”.
Capacidad de gestión de directores y docentes
miembros de la comisión de gestión del riesgo de
desastres en instituciones educativas
Sesión 01
Tópico de Lecturas
Material de Consulta

02
Su conducta o sus palabras logran incentivar a los miembros de un grupo para que trabajen en conjunto por un
objetivo común.
1.3 Tipos de liderazgo
Tenemos:
• El líder autoritario, es quien toma las decisiones sin dar explicaciones al respecto; este líder concentra en sí
mismo todo el poder, de forma ilimitada. Aquí no se prioriza ni la participación de la comunidad educativa en la
toma de decisiones ni la delegación del poder. Es el propio líder quien determina las acciones que se llevarán a
cabo y el poder de decisión se limita a su persona, o a un grupo reducido, mandando según su propia voluntad.
• El líder democrático, permite que todos opinen y decide por consenso. Es decir, es aquel director- líder que
sin perder el control, da lugar a la comunidad educativa para que participe activamente en la construcción de
un sistema de gestión del riesgo de desastres. Al momento de tomar decisiones, este líder tiene en cuenta
las opiniones de la comunidad que lidera, presentando varias opciones frente a un determinado problema y
promoviendo el intercambio de ideas entre los diversos sectores y estimulando el logro de consensos.
• El líder liberal, trabaja en base a una conducta pasiva delegando el poder en los demás. Faculta a la comunidad
educativa con responsabilidades estratégicas a fin que logre controlar y minimizar las problemáticas que se les
presente en la I.E.
Promueve la libertad y creatividad en grupo mientras que el propio líder ocupa un rol de mayor pasividad, con
menor control y poco compromiso.
• Líder paternalista, esta clase de líderes se encarga de determinar cuáles serán los objetivos del grupo, si bien
promueve la participación de éste, es el propio líder quien tomará las decisiones finales.
1.4 ¿Qué características definen al líder?
Existen diferentes características que identifican a un líder. Así cuando el director de la IIEE comprende la importancia
del Plan de Gestión del Riesgo de Desastres (PGRD) y entiende que su construcción se concreta mediante la
participación conjunta de la Comisión de Gestión del Riesgo de Desastres (CGRD), por ello, pone en marcha varias
estrategias que lo muestran como líder y gestor.
• Sabe Escuchar:
Un líder servidor necesita escuchar. Las personas hablan aproximadamente a 400 palabras por minuto. Nuestra
mente piensa entre 1000 a 3000 palabras por minuto. Esta diferencia causa que las personas naturalmente se des-
concentren y dejen de prestar atención. Para ello nuestro líder en GRD:
• Elimina distracciones.
• No interrumpe
• Pregunta: ¿Me puedes dar un ejemplo?
• No ofrece soluciones de inmediato. A veces las personas sólo quieren descargarse o verbalizar sentimientos.
• Aprovecha los silencios para preguntar, afirmar o verbalizar lo escuchado.
• Desarrolla empatía:
Se pone en los zapatos de la otra persona y realmente ve el mundo desde sus ojos. No juzga o expresa sabiduría
como si fueras alguien superior.
Material De Consulta • Sesión 01

03
• Es consciente
Busca comprender cómo sus decisiones y sus acciones afectan a su equipo. Es una persona preocupada porque haya
una sintonía entre lo que dice y hace. Para lograr altos niveles de concienciación necesita pedir retroalimentación de
manera constante y crear una atmósfera que motive positivamente. Un líder servidor busca ver sus puntos ciegos.
• Persuade
Promueve el interés, motiva, influencia y transmite una visión, conoce las acciones a desarrollar en el Plan de Ges-
tión del Riesgo de Desastres. Un líder es una persona capaz de desarrollar un punto de vista y persuadir a su equipo
e inclusive a su línea superior para lograrlo.
• Usa la perspectiva de 360°
Un líder es una persona capaz de ver más allá de sus tareas diarias y entender como todo conecta a un nivel
superior. Es lo que llamamos “ver la foto completa”, es decir, lograr observar una situación, proyecto o decisión
ante múltiples ojos: los distintos actores sociales que conforman la comunidad educativa. Sus motivaciones,
recompensas. Entiende que al final lo que desea en la comunidad educativa se empodere y participe activamente
del programa de gestión del riesgo de desastres, hasta hacerla parte de su propia cotidianidad.
• Tiene una actitud previsora
Aprende de las experiencias pasadas y calcula el impacto de las decisiones en el futuro. No es un simple “soñador
con pensamiento positivo”. El entiende la responsabilidad que tiene sobre sus hombros: lograr una comunidad
educativa empoderada de la GRD y toma esto muy en serio pues de por medio está la vida.
• Ejerce la mayordomía
Mayordomía desde el ángulo de un líder servidor quiere decir manejar los recursos (personas, tiempo, dinero, etc.)
de la manera más eficiente para lograr los objetivos de tu equipo y de la organización. Nuestro líder sabe cuándo
los recursos de la organización son utilizados sabiamente y para el bien de ellos o son destinados para el éxito
del líder. Conoce si los kits, folletos, materiales han llegado a tiempo o no. Conoce como se está llevando a cabo
el interés para la práctica de la cultura preventiva, coordina permanente con sus DRE y UGEL para promocionar
comisiones empoderadas de la propuesta de GRD y se estructura por procesos: prevención, mitigación y respuesta.
• Sella un compromiso al crecimiento de otros:
Se compromete y sacrifica para que su equipo crezca y aprenda. El líder en GRD está comprometido en ayudar a
la comunidad educativa para que crezca; sabe que existen momentos para ayudar, pero también hay momentos
para confrontar, dejándolos pagar un precio a pesar de que puede aliviarles el camino.
• Construir su comunidad:
Para un líder de GRD la comunidad educativa es lo más importante y hará lo que sea por mantener la comunidad
en pos de lograr las mejores condiciones para afrontar los riesgos de desastres. Entiende que en la unión está la
fuerza y siempre pondrá a la comunidad primero.
1.5 Principios que deben guiar al director- líder 1
El Director- líder se construye, al igual que otros líderes, a través del tiempo y se fortalece en la medida en que guía
su quehacer, entre otros, por los siguientes principios:
1.5.1 La Ley del Límite: La capacidad de liderazgo determina el límite del crecimiento de una persona.
1 Maxwell, John C: Las 21 Leyes Irrefutables del Liderazgo. 10° edición, 2007, editorial Grupo Nelson,

04
El límite de crecimiento del director- líder como persona, en su institución educativa o en su familia está
determinado por el nivel de liderazgo que ejerza. Mayor liderazgo es igual a mayor eficacia. La dedicación al
éxito es importante, pero también lo es el talento y la inteligencia, pero sin la habilidad de liderazgo, nunca
llegará lejos.
1.5.2 La Ley de la Influencia: La verdadera medida de tu liderazgo es la influencia. Nada más y nada menos.
El verdadero liderazgo no puede ser transmitido, necesita ser ganado. Nadie reconoce a un director sólo
por su nombramiento, sino por el liderazgo ejercido. La idea que buenos directores son buenos líderes es
un error común. Los líderes influyen en las personas mientras que los directores manejan operaciones con
excelencia. Inclusive empresarios no son necesariamente líderes.
Un error común es creer que ser el primero, obtener una posición de liderazgo o tener un gran conocimiento
de un área específica te hacen un líder. Sólo un trabajo duro y dedicación desarrollan la capacidad de liderazgo.
1.5.3 La Ley del Proceso: El liderazgo se desarrolla día a día, no de un sólo golpe.
El liderazgo es complicado. Tiene muchas facetas: respeto, experiencia, fortaleza emocional, habilidad para el
trato con las personas, disciplina, visión, inercia, oportunidad, etc. Muchos de los valores que participan en el
liderazgo son intangibles. Es por ello que los líderes requieren tanta maduración para ser eficaces.
En algún momento de la vida se nos coloca en una posición de liderazgo sólo para ver a nuestro alrededor y
darnos cuenta que nadie nos sigue. Somos directores pero sentimos que no nos siguen; allí nos damos cuenta
que necesitamos aprender a ser líderes de la comunidad educativa y de nuestro colegio… y allí es cuando
inicia el proceso.
1.5.4 La Ley de la Navegación: Cualquier persona puede dirigir un barco, pero es necesario un líder para determi-
nar el rumbo.
El liderazgo requiere planificación y capacidad para ejecutar lo planeado. Mientras más grande es la
organización, es preciso que el líder mire hacia adelante con más claridad.
Los líderes están conscientes de qué personas los siguen, por ello no pueden darse el lujo de no pensar bien
el futuro. La capacidad de hacer una correcta planeación unida con una visión clara transmite seguridad y
confianza a los miembros del equipo.
1.5.5 La Ley de E.F. Hutton 2
: Cuando el verdadero líder habla, las personas escuchan:
La persona que dirige la reunión, puede que no sea el verdadero líder. El verdadero liderazgo depende de la
influencia. El hombre o mujer que es escuchado es el verdadero líder. Los verdaderos líderes tienen fortaleza
en su carácter, construyen buenas relaciones y saben sobre su trabajo. Tienen una fuerte intuición y talento.
El líder tiene y sabe manejar la información. Por sí solo, el conocimiento no hace al líder; pero sin él, nunca
podrá serlo. Es importante recordar que las personas no necesariamente escuchan debido a la verdad que se
comunica en el mensaje, sino por el respeto que tienen hacia el orador.
1.5.6 La Ley del Terreno Firme: La confianza es la base del liderazgo.
La confianza de tus seguidores es tu activo más valioso. Las personas quieren creer en tu carácter. Si cometes
errores y no lo admites, comenzarás a socavar la confianza. No se desarrolla confianza hablando de ella.
2 El nombre de esta ley hace referencia a una compañía estadounidense de servicios financieros llamada E. F. Hutton, y se basa en el lema de la compañía:
“Cuando E. F. Hutton habla, la gente escucha”.

05
Se le desarrolla alcanzando resultados, siempre con integridad y de una forma que explique una verdadera
preocupación por el equipo.
¿Cómo puedes desarrollar respeto? Tomando decisiones sólidas, admitiendo tus errores y colocando a tus
seguidores por encima de tus intereses personales.
1.5.7 La Ley del Respeto: Las personas siguen naturalmente a líderes más fuertes que ellos mismos.
Las personas con fortaleza buscan líderes aún más fuertes, siempre basándose en el respeto y la profundidad
de su carácter.
1.5.8 La Ley de la Intuición: Los líderes evalúan todo con un sesgo hacia el liderazgo.
La intuición es una cualidad difícil de definir. La intuición se desarrolla con el tiempo y a través de la
experiencia… pero se debe estar dispuesto a seguir la intuición y actuar de ser necesario.
Algunas personas nacen con una gran intuición al liderazgo. Otras necesitan trabajar en desarrollarla. Al final
se necesita controlar, comprender y trabajar con los factores intangibles para alcanzar las metas del liderazgo.
1.5.9 La Ley del Magnetismo: Tú eres lo que atraes.
Generalmente el líder va a atraer a personas que tienen cualidades similares a las suyas. Normalmente ellos
compartirán sus valores, su actitud, sus habilidades e inclusive sus experiencias. Si el líder no está atrayendo a
las personas que desea, deberá examinar su liderazgo y encontrar las áreas que necesitan ser mejoradas tanto
en lo personal, como profesional.
1.5.10 La Ley de la Conexión: Los líderes tocan el corazón antes de pedir ayuda.
Para poder comunicar efectivamente el mensaje, es imperativo que el líder se conecte con las personas a un
nivel emocional. Siempre recordemos que si tenemos una organización grande o cientos de seguidores (en
Twitter o Facebook por ejemplo) cada uno de ellos es una persona, no un número.
Cuando un líder ha hecho el trabajo de conectar con su equipo, se nota en la organización. Entre los
miembros existe lealtad y ética de trabajo. La visión del líder se convierte en la aspiración de las personas. El
impacto es increíble.
Nunca hay que subestimar la importancia de construir puentes. Para dirigirse a sí mismo, use la cabeza; para
dirigir a los demás, use el corazón.
1.5.11 La Ley del Círculo Interno: Las personas cercanas al líder determinan el potencial de este.
Cómo dicen “dime con quién andas y te diré quién eres.” En otras palabras, “dime con quién andas y te diré
hasta donde puedes llegar.”
Para hacer una organización más efectiva el director- líder necesita de líderes fuertes y colocarlos en su círculo
interno. No hay que invertir esfuerzo en convencer o inspirar a personas negativas. Hay que invertirla en
personas que comparten tu visión.
Llenar el círculo interno con personas que eleven la moral y te ayuden con la carga de la organización.
1.5.12 La Ley de la Entrega del Poder: Sólo los líderes seguros de sí mismos dan poder a los demás.
El mejor líder es aquel que tiene suficiente sentido común para escoger buenos hombres y mujeres para que
hagan lo deseado, y suficiente dominio de sí mismo para no entrometerse mientras lo hacen. Tan extraño
como pueda sonar, los grandes líderes obtienen autoridad al entregarla.

06
1.5.13 La Ley de la Reproducción: Se requiere ser un líder para desarrollar a otro líder.
La gran mayoría de los líderes tienen como mentor a otro líder. Los mejores mentores son líderes con
experiencia. Tú sólo puedes dar a otros lo que posees.
Muchos líderes no ven el valor en generar otros líderes, y muchos inclusive empujan a otros hacia abajo para
mantenerse arriba. Esas personas terminan destruyendo su liderazgo. Construir nuevos líderes es esencial
para el desarrollo de la organización. Mientras más líderes hay en la empresa o en la comunidad educativa,
más potencial tiene.
Todo comienza en la cima, porque es necesario un líder para desarrollar a otro.
1.5.14 La Ley del Convencimiento: Las personas se convencen del líder y luego de la visión.
Muchas personas creen que la visión viene primero, pero no es así. Cuando los seguidores están perdidos,
siempre buscan al líder primero. Como líder debes construir, primero, tu credibilidad y luego las personas
seguirán tu visión. El líder debe saber que no obtiene beneficios por fracasar en una causa noble. Tampoco
que tiene crédito por “tener la razón”. Su éxito se mide por la capacidad de llevar a las personas a donde
necesitan ir… pero sólo puedes hacer eso si las personas le aceptan primero como líder.
1.5.15 La ley de la victoria (o de la determinación)
Los líderes siempre encuentran la forma de que gane el equipo. El director- líder, imbuido de la misión de
la GRD, actúa como motivador para desarrollar capacidades en la comunidad educativa, que reduzca las
vulnerabilidades a fin de mitigar los riesgos a emergencias y desastres.
1.5.16 La ley del gran impulso
El empuje es el mejor amigo de un líder. Hay que inspirar, motivar y crear entusiasmo, pero para transmitir
algo hay que sentirlo verdaderamente. El director- líder no sólo conoce el PGRD sino que está convencido
de su utilidad y que con ello podrá reducir riesgos y salvar valiosas vidas. El concepto Escuela Segura es más
que un slogan; es su premisa de compromiso.
1.5.17 La ley de las prioridades
La actividad no aporta necesariamente el logro. Según Maxwell, cuando estamos ocupados a veces pensamos
que vamos hacia algún lugar. Sin embargo cuando hay problemas, mucha gente se dedica a apagar fuegos
y poner parches en lugar de enfocarse en la raíz del problema. Priorizar es básico en todos los niveles del
liderazgo. Así el director- líder no se conforma sólo con recibir los kits, sino que además se enfoca y visualiza
como se utilizarán, esboza escenarios de riesgos, planifica la organización de las brigadas. Tiene su mirada
puesta en la gestión y no en los detalles.
1.5.18 La ley del sacrificio
El liderazgo es muchas veces envidiado, pero el buen liderazgo requiere sacrificio, un líder debe ceder para
ascender. Lo que en economía se denomina coste de oportunidad. En algunas ocasiones requiere incluso
renunciar a una parte importante de la vida personal. Un líder que abusa de un grupo u organización en
provecho propio, no es tal.
1.5.19 La ley del momento oportuno
El momento es esencial: la misma decisión o acción o discurso en momentos diferentes puede ser la diferencia
entre un gran éxito o un estrepitoso fracaso. Si no es ahora cuando. El director- líder sabe distinguir cuando
es el momento oportuno para dar importantes avances al programa; convoca a las autoridades y teje su red
de relaciones.

07
1.5.20 La ley del crecimiento explosivo
Para aportar crecimiento, hay que hacer seguidores; para multiplicarse, hay que formar líderes. Ésta ley puede
considerarse una extensión de la ley del tope o de la ley del círculo íntimo. Si el límite de tu éxito es tu liderazgo,
tu límite se puede expandir casi indefinidamente si capacitas a otros grandes líderes que trabajen a tu lado.
1.5.21 La ley del legado
La valía de un líder se mide por su legado para la posteridad. Más importante que el legado que dejan los
líderes, es saber que habrá una continuidad para el mismo, nadie debe ser indispensable en un grupo, la
misión es más importante que el individuo.
1.6 Desarrollando la capacidad de gestión de la Comisión de Gestión del Riesgo de Desastres.
Capacidad de liderazgo y capacidad de gestión van entrelazados. El director- gestor-líder es una combinación perfecta
que garantiza resultados óptimos en el proceso de gestión del riesgo de desastres. ¿Es posible lograr esta combinación
ganadora?, si es posible. En el siguiente desarrollo de este módulo procuraremos dar claves para que el PREVAED se
asiente en bases sólidas constituidas por las capacidades de la Comisión de Gestión del Riesgo de Desastres de las IIEE.
1.6.1 ¿Qué es gestionar?
Gestión.
Según Joan Coromines proviene del latín gestío, gestionis que significa ejecutar, lograr un éxito con medios
adecuados mientras que Rafael de Heredia lo define como “la acción y efecto de realizar tareas, (con cuidado,
esfuerzo y eficacia), que conduzcan a una finalidad”
Para Peter Drucker es “un conjunto de reglas y métodos para llevar a cabo con la mayor eficacia un negocio
o actividad empresarial” (Espasa Calpe, 2008, p. 1).
La noción de gestión, por lo tanto, se extiende hacia el conjunto de trámites que se llevan a cabo para
resolver un asunto o concretar un proyecto. La gestión es también la dirección o administración de una
compañía, de un negocio, de una comunidad educativa o de una institución educativa.
Sinónimos: administración, dirección, gobierno, régimen, gerencia, diligencia. Es preciso resaltar, que para Julia
Mora 3
, existen dos niveles de gestión: uno lineal o tradicional, sinónimo de administración, según el cual
gestión es “el conjunto de diligencias que se realizan para desarrollar un proceso o para lograr un producto
determinado” y otro como dirección, referido a la conducción de actividades, a fin de generar procesos de
cambio.
En función a las definiciones antes expuestas diremos que gestionar es llevar a cabo diligencias que hacen
posible la realización de una operación comercial, educativa o de un anhelo cualquiera. Es importante
desatacar, que la gestión del PREVAED tiene como objetivo primordial aumentar los resultados óptimos, en
este caso de la IIEE en relación a la Educación de Gestión del Riesgo de Desastres. Para ello se sustenta en
cuatro pilares básicos gracias a los cuales se logrará las metas trazadas.
El primero, es lo que se reconoce como estrategia. Es decir, el conjunto de líneas y de trazados de los pasos
que se deben llevar a cabo, teniendo en cuenta factores como la composición de la comunidad educativa,
el estado de situación del riesgo en la zona, el nivel de preparación de los diversos actores sociales, la
disponibilidad de recursos, entre otras, para consolidar las acciones y hacerlas efectivas.
3 MORA, Julia. Transformación y gestión curricular. Medellín. 2000.

08

El segundo pilar básico es la cultura, es decir, aquellas actividades emprendidas para situar en el contexto
cultural, las diversas estrategias puestas en marcha por el PREVAED.
El tercer pilar se vincula con la estructura, esto es, las actuaciones para promover la cooperación entre la
comunidad educativa, los diversos mecanismos para fortalecer alianzas estratégicas, compartir experiencias en
materia de seguridad y para situar al frente de las iniciativas a las personas mejores cualificadas.
El cuarto y último pilar es el de la ejecución, que consiste en tomar las decisiones adecuadas y oportunas,
fomentar la mejora de la capacidad de respuesta de las IIEE, uso oportuno de los diversos medios para
enfrentar posibles desastres y fortalecimiento del trabajo de equipo.
1.6.2 Conceptos claves
• Resultado: es un cambio cuantitativo o cualitativo que ocurra en un proyecto; por una relación de causa-
efecto.
• Resultados a nivel de productos (o parciales): son los resultados inmediatos, visibles y concretos que
se obtienen durante la ejecución del proyecto y que contribuyen, como consecuencia lógica de las
actividades del proyecto, al logro del resultado final.
• Resultados a nivel de efecto (o final): es el resultado que se obtiene al momento en que finaliza el pro-
yecto. Equivale al propósito del proyecto, y por su misma definición, no puede haber más de un resultado
a este nivel. Ayuda a los procesos de planeación al hacer que los gerentes establezcan metas y plazos.
• Resultados a nivel de impacto (o de largo plazo): son los resultados que se obtienen un tiempo después
de la finalización del proyecto.
• Riesgo: es la probabilidad de una condición crítica que puede impedir el logro de los resultados previstos.
Es la acción de medir y controlar la marcha del proyecto, de hacer un seguimiento de las actividades
claves del mismo mediante la aplicación de los indicadores.
• Indicadores: son una manera de medir los resultados logrados, son los instrumentos que describen, en
términos cuantitativos o cualitativos, el cambio logrado o que se quiere lograr en el tiempo.
1.7 ¿Qué tipo de Gestión del Riesgo de Desastres se busca en la II.EE.?
Se busca una gestión por resultados, es decir, que los directores tengan la capacidad para manejar el programa
buscando un incremento de la eficacia y el impacto de las estrategias a través de una mayor responsabilidad de los
funcionarios por los resultados de su gestión.
Es un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas e instituciones. Se caracteriza por la adecuación
flexible de los recursos, sistemas de gestión y estructura de responsabilidades, a un conjunto de resultados estratégi-
cos precisos, definidos y dados a conocer con antelación, posibles de cumplir en un período establecido. Mediante la
implementación de esta forma de gestión, se tiende a dotar a la administración pública y privada de un conjunto de
metodologías y técnicas, para lograr consistencia y coherencia entre los objetivos estratégicos y los planes de cada uno
de los organismos o entidades de los sectores productivos. Así, por ejemplo, los planes de capacitación en educación
de gestión del riesgo de la I.E deben articularse con el plan de la UGEL para evitar cruces.
La gestión por resultados supone obtener productos, que son las evidencias de la medición de los resultados, de las
cuestiones institucionales más complejas. Analizar la gestión operativa es medir productos (muchas veces servicios
intangibles).Analizar la gestión estratégica es medir los resultados que estos productos ocasionan y para quienes la

09
generan. Analizar las políticas es conocer los efectos e impactos que se logran sobre la sociedad. Para la concreción
de todo esto, es preciso construir y aplicar indicadores válidos y legitimados, pues los indicadores son la visión
compartida de la forma en que se logran los fines.
La gestión por resultados, comprende:
• La gestión por objetivos, que busca una mayor responsabilidad de los funcionarios por los resultados de su
administración en una institución.
• La elaboración de programas identificando claramente las necesidades de sus beneficiarios.
• El seguimiento del progreso, a partir de los indicadores apropiados, en función de los resultados y recursos usados.
• La gestión del riesgo de desastres, teniendo en cuenta la identificación de las vulnerabilidades y estimación de los riesgos
a fin de lograr como resultado la reducción o mitigación de los riesgos haciendo buen uso de los recursos del estado.
• El aumento de los conocimientos por medio de las lecciones aprendidas y la integración de ellos en las decisiones.
• La producción de informes sobre los resultados obtenidos y los recursos usados.
1.8 ¿Cómo opera el director- en Gestión del Riesgo de Desastres?
Toma en cuenta que la IIEE (principal eslabón en la cadena de responsabilidades para enfrentar exitosamente el riesgo
de desastres), es una organización que actúa mediante interacciones que se producen entre distintos actores sociales
que son generadas por diversos factores internos o por el entorno, que a su vez genera o detona una reacción
en otro elemento desencadenando acciones sucesivas, de causa - efecto, o acción - reacción, o de alimentación y
retroalimentación, que al incidir y transmitirse de unos a otros, hacen que la IIEE funcione como un todo sistémico.
Es lo que se denomina un proceso.
La IIEE como toda institución sistémica tiene una estructura, pero ésta puede ser cambiante y adaptable en el tiempo,
según sean las condiciones del entorno y de los cambios internos que se experimenten. Esta estructura es dinámica
y tiene capacidad para cambiar y adaptarse a los cambios que ocurren en el entorno y que pueden afectarla en
el tiempo. Esta característica le permite a la IIEE sistémica responder, sobrevivir y desarrollarse en medios muy
cambiantes
Siendo la IE una organización sistémica se identifican los siguientes elementos: 1) Los insumos, que la organización
recibe de proveedores externos (por ejemplo, un insumo es la capacitación que recibe de DIECA) para transformarlos
en un producto o resultado final (esto es, una escuela segura); 2) Los procesos, constituidos por las interacciones
sucesivas que deben existir entre las unidades que intervienen y participan dentro de la organización para transformar,
progresivamente y en forma conjunta, los insumos hasta obtener el producto o resultado final esperado (así tenemos,
por ejemplo, las interacciones entre la DIECA, DRE, UGEL e IIEE) ; 3) El producto o resultado final que la organización
genera de acuerdo con los requerimientos y las especificaciones del cliente o usuario externo (por ejemplo, si los
kits son apropiados de acuerdo a las características de género; o si funciona adecuadamente el COE); 4) El cliente
o usuario del producto, que también alimenta al sistema con sus necesidades precisas o características del producto
que se quiere lograr (nuestros clientes son los usuarios finales, los estudiantes que exigen condiciones seguras frente
a la ocurrencia de un evento adverso).
El director- gestor conoce y tiene una mirada del todo como organización y se enfoca en procesos claves que le
garanticen una adecuada preparación de la IIEE para enfrentar el riesgo de desastres:
• Planificación.
• Gestión del conocimiento.
• Marco normativo de la educación ambiental y la educación en gestión del riesgo de desastres.
• Gestión ambiental.
Esta mirada es tanto del director de la DRE, UGEL como la IIEE; en esta última, la mirada se enfoca hacia el proceso de gestión
más concreto y relacionado con los recursos que dispone (humanos, materiales, financieros, de infraestructura, culturales).

10
Ilustración 1. Articulación de la educación ambiental y la educación en gestión
del riesgo de desastres
Instrumentos de gestión:
PEAI; Plan de GRD; Plan
de Contingencia, otros
Sostenibilidad de los
recursos naturales
(Educación en
ecoeficiencia)
Políticas de la educación
ambiental y la educación
en gestión del riesgo de
desastres
Identificación de los
peligros y análisis de las
vulnerabilidades
Marco normativo de la
educación ambiental y la
educación en gestión del
riesgo de desastres
Gestión del
conocimiento
Gestión
Ambiental
Planificación
GRD
El director líder de la I.E opera bajo las premisas de una estructura en proceso, de tal forma que existen encadenamientos
que él conoce y sabe cómo gestionarlos de manera eficiente.
Ilustración 2. Diagrama de Procesos
OBJETIVOS Y
METAS
INSUMOS PROCESOS RESULTADOS
INDICADOR
NECESIDAD
DISCREPANCIA
RETROALIMENTACIÓN
PLANDEMEJORAS
1.9 Toma en cuenta las reflexiones y análisis de puntos críticos y participa de la elaboración de un Plan de Mejora.
Se sugiere, que el director- gestor esté atento al comportamiento de los factores de éxito que inciden en el nivel de
logro de los componentes esenciales del programa y en base a un análisis de la importancia y del estado de situación de
debilidad/ fortaleza, se proceda a promover la participación de acciones que contribuyen a la optimización de resultados.

11
En los cuadros siguientes se sugiere acciones que contribuyen a lograr el éxito en el programa, estos cuadros se
elaboraron gracias a los aportes recibidos en el Taller Nacional de Sistematización y Evaluación de la Formulación del
Plan de Mejoramiento del PREVAED- 068
Tabla 1. Acciones de Mejora 1
1.1 FORTALECIMIENTO DE CA-
PACIDADES DE LAS INSTAN-
CIAS DE GESTIÓN EDUCATIVAS
DESCENTRALIZADAS PARA
UNA CULTURA DE GRD
1. Mejorar el sistema de distribución (oportuno, pertinente y adecuado) de los
kits soporte técnico en las DRE y UGEL afectadas por emergencias
2. Fortalecer las comisiones de GRD y COE de las DRE y UGEL
3. Desarrollar capacitaciones permanentes, con prácticas integrales, presencia
de facilitadores idóneos y uso del enfoque ambiental
4. Capacitar para la aplicación de la ficha EDAN ( Evaluación de Daños y
Necesidades)
5. Intensificar estrategias de sensibilización y difusión del programa, mediante
el uso de medios de comunicación
6. Promover la articulación de programas del MINEDU
7. Fortalecer planes y comisiones de GRD
8. Desarrollar protocolos de atención para tsunamis y heladas
EN RELACIÓN A PROPUESTAS DE MEJORAS
PROPUESTAS PARA EL PLAN NACIONAL DE MEJORAS
DESARROLLO DE CAPACIDA-
DES DE IIEE PARA UNA CULTU-
RA DE GRD
1. Reforzar los planes de respuesta, rehabilitación reconstrucción de las IIEE
focalizadas
2. Implementar, fortalecer y/o actualizar los estudios técnico de reparación de
la infraestructura y equipamiento de las IIEE públicas
3. En coordinación con el Instituto Nacional de Defensa Civil, lograr que las
IIEE cuenten con ITSDC
4. Reforzar la asistencia técnica de los especialistas para la implementación de
los COE en las instituciones educativas públicas focalizadas
5. Mejorar la disponibilidad y efectividad de los equipos técnicos profesionales
en las instituciones educativas afectadas por emergencias,
6. Las capacitaciones de la GRD deben articularse con el plan de la UGEL
para evitar cruces
7. Establecer pasantías inter-regiones para conocer experiencias sobre las
comisiones de GRD y COEs.
8. Elaborar el Manual de Funciones del COE y de la Comisión de GRD

12
INSTRUMENTOS DE PLANIFICA-
CIÓN DE GRD EN EL SECTOR
EDUCACIÓN
1. Elaborar el Plan Nacional de Operaciones de Emergencia Sectorial
2. Elaborar y/o fortalecer, mediante asistencia técnica, los Planes de Educación
Preventiva para las diferentes emergencias (sismos, tsunamis, heladas, friaje,
lluvias e inundaciones).
3. Elaborar y/ o fortalecer el plan de contingencia del sector educación para
sismos, tsunamis, heladas, friaje, lluvias e inundaciones
4. Fortalecer la implementación de los kits pedagógicos en las instituciones
educativas afectadas por emergencias, vigilando su pertinencia según
contexto.
1.10 El director- gestor controla el proceso y lo evalúa.
“No se puede gestionar lo que no se mide” (Peter Drucker). El director que no cuenta con los recursos y
competencias para medir los resultados que se van obteniendo, no sabrá cómo llevar a cabo una adecuada gestión.
Los números señalan situaciones concretas y éstas se expresan en variables e indicadores que se miden mediante
sistemas de monitoreo.
El director-gestor, conoce el procedimiento de supervisión o monitoreo y tiene en cuenta la congruencia sinérgica
de la estructura de soporte del programa y sus cinco componentes fundamentales, todo ello asentado en una
consecuente aplicación del enfoque de procesos y de orientación hacia resultados.
A continuación se muestra la Tabla N° 4 a fin que el director-gestor la utilice para elaborar sus indicadores de monitoreo.
Tabla 4. Elaboración de indicadores
Qué es lo que esperamos de cada estrategia del PREVAED, en relación al nivel de
responsabilidad (DRE, UGEL, I.E) y cuáles son los factores críticos para garantizar su éxito
Identificar las variables claves del objetivo buscado. ¿Qué es aquello que nos permite
darnos cuenta que estamos en el camino correcto?
¿Cuáles son los indicadores claves que nos permiten medir el nivel de logro de cada
variable y la dirección estratégica de nuestro plan?
¿Qué queremos realmente conseguir? ¿Cuál es nuestro objetivo como escuela segura?
OBJETIVO
ACLARAR
IDENTIFICACIÓN
DE VARIABLES
IDENTICADOR

13
Ilustración 3. Componentes fundamentales del proceso
EVALUACION DE
RIESGOS
ACTIVIDADES DE
CONTROL
INFORMACIÓN Y
COMUNICACIÓN
SUPERVISIÓN Y
MONITOREO
AMBIENTE DE
CONTROL
1. Eficiencia y eficacia en las operaciones
del PREVAED
2. Control de los recursos a disposición de
la DRE , UGEL o IIEE
3. Confiabilidad de la información
proporcionada
4. Cumplimiento de los reglamentos y
disposiciones deL MINEDU / DIECA
Componentes del control interno
1. AMBIENTE DE CONTROL
Es el contexto, el clima interno, el entorno del control. Está relacionado con la cultura, y el comportamiento
organizacional, y está constituido por paradigmas, hábitos, costumbre, estructuras, métodos, estilos y valores
compartidos por las comunidades educativas. Constituye la plataforma de todos los demás componentes
2. EVALUACIÓN DE RIESGOS
Es el proceso de identificación, evaluación, jerarquización y gestión respecto a los objetivos de la Gestión del Riesgo
de Desastres, de la identificación de los puntos críticos, los riesgos relevantes, de origen interno y externo
3. ACTIVIDADES DE CONTROL
Son, en general, normas, procedimientos, acciones que procuran asegurar que se cumplan las políticas y disposiciones
de la DIECA y también constituyen las medidas necesarias para afrontar los riesgos asociados a los objetivos del
PREVAED.
4. INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
Son los procesos, canales, medios y acciones que, con enfoque sistémico y regularidad, aseguran que fluya la
información en todas las direcciones – hacia dentro y fuera - con calidad y oportunamente permitiendo cumplir
las responsabilidades individuales y de grupo
5. SUPERVISIÓN Y MONITOREO
Son los procesos, procedimientos y acciones continuas, periódicas y/ o puntuales encaminadas a verificar y evaluar
la calidad del sistema de control interno en el tiempo y suministrar información útil para el mejoramiento y
fortalecimiento del programa

14
El esquema anterior refleja:
• Cómo debe realizarse el control interno del programa articulado con los actores principales, (DRE, UGEL e IIEE,
los profesores y personal administrativo).
• Cómo el director- gestor asume el control interno como un medio para lograr mayores niveles de eficiencia y
eficacia en el PREVAED.
1.10 Ventajas del monitoreo.
Las siguientes son ventajas señaladas por la INEE y que justifican la necesidad de su implementación en el marco
de la Educación de GRD.
• Determina si los programas satisfacen o no las cambiantes necesidades educativas de la población y cómo
responden a los cambios del contexto.
• Garantiza que las intervenciones sean pertinentes y sensibles;
• Reconoce posibilidades de mejora;
• Contribuye a mitigar conflictos y a reducir el riesgo de desastres;
• Promueve la rendición de cuentas.
• Detecta violaciones a la seguridad y el bienestar de los educandos, los maestros y demás personal educativo.
• Las actividades de de la respuesta educativa en curso pueden ser modificadas, según los resultados del
monitoreo
• Vigila el estado de la infraestructura educativa.
• Perfecciona la respuesta educativa.
• Los resultados negativos obtenidos en el monitoreo, motivan a perfeccionar las actividades educativas a fin de
lograr el éxito de la gestión.
Al monitorear las acciones del programa, éste proporciona información relevante, cuando responde a las siguientes
preguntas.
a. El programa ¿desenlaza las actividades especificadas en su programación?
b. ¿Entrega los servicios en la cantidad y calidad esperadas?
c. ¿Está llegando a los beneficiarios apropiados?
d. ¿El calendario de ejecución y entrega de servicios se cumple cabalmente? y
e. ¿Los recursos del programa se utilizan de manera apropiada?
Es importante destacar, que el monitoreo brinda acompañamiento a la ejecución de actividades, la entrega de
productos y el uso de recursos. Este acompañamiento permite juzgar con transparencia la ejecución del programa,
manteniendo el supuesto que el plan de acción pre-programado siga siendo el camino indicado para lograr los
objetivos del programa 4
.
1.10.1 Aspectos claves que debe considerarse en el monitoreo.
Se puede observar que la literatura sobre monitoreo ofrece diversos conceptos como calidad, eficiencia,
eficacia, pertinencia, procesos o resultados todos los cuales conforman parte del léxico del monitoreo y la
evaluación. En este punto ofrecemos una síntesis de este marco conceptual a fin de comprender por donde
debe discurrir el proceso de monitoreo que ha delineado la INEE y cuyo contenido hemos procurado
desarrollar para este módulo.
4 Mokate Marie, Karen. Convirtiendo el “monstruo” en aliado: la evaluación como herramienta de la gerencia social. Instituto Interamericano para el
Desarrollo Social – INDES, Abril de 2000 – Versión modificada1.

15
Tabla 5: Aspectos que miden un indicador
EFICACIA:
EFECTIVIDAD:
EFICAZ:
CALIDAD:
FOCALIZACIÓN:
ÍNDICE DE COMPARACIÓN:
ÍNDICE DE AVANCE FÍSICO O
DE RESULTADO:
ÍNDICE DE SITUACIÓN:
ÍNDICE DE AVANCE
FINANCIERO:
Grado en que se alcanzan los objetivos y metas del programa, en el plazo
establecido.
Constituye la relación entre los resultados (previstos y no previstos) y los
objetivos
Grado en que se alcanzan los objetivos y metas del programa, optimizando
el uso de los recursos disponibles.
Indica el grado en que se está alcanzando el estándar previsto para los
productos. La calidad de cualquier producto, es una relación entre el producto
real en un período o proyecto determinado y el estándar establecido, la
calidad de otro proyecto o el promedio de los proyectos.
El grado de focalización (F), es la proporción de la población beneficiaria que
forma parte de la población objetivo.
Relaciona la cantidad de actividades críticas atrasadas con las adelantadas.
Mide la eficiencia de la gestión al momento de control. Compara los productos
(o actividades) realizados con los programados en relación con los costos
previstos y reales.
Analiza el grado de ejecución del presupuesto al momento de control.
Estima los desembolsos realizados como proporción de los planificados a la
fecha de control.
ASPECTOS QUE MIDEN
UN INDICADOR
QUE SIGNIFICAN
1.10.2 La estrategia para elaborar indicadores
¿Qué es un indicador?
Es un instrumento que nos permite medir objetivamente el logro de los objetivos propuestos en el programa
PREVAED y un referente para el monitoreo de los avances y la evaluación de los resultados alcanzados.
Para el éxito en la construcción de los indicadores existen diversas estrategias, sin embargo en este módulo
sugerimos utilizar una formula nemotécnica denominada SMART, que resume las características que debe
poseer todo buen indicador.
Así un buen indicador es SMART (inteligente) cuando:
S= Específicos. Es decir los cambios medidos pueden expresarse en términos precisos y su evaluación debe
sugerir acciones.
M= Medibles. Es decir, cuando los indicadores pueden relacionarse con cosas o situaciones que se pueden
medir sin ambigüedades.

16
A= Alcanzable. Es decir, los indicadores muestran ser razonables y posibles de alcanzar, y por lo tanto
sensibles a los cambios generados por el programa.
R= Replicables. Es decir, cuando medición es la misma independientemente que ésta sea hecha por diferentes
personas que utilizan la misma metodología.
T= Tiempo determinado, define el plazo que tardará en medir el indicador propuesto
1.10.3 Identificando los indicadores claves
El director- gestor dispone de información que le permite identificar los indicadores claves del PREVAED y
los niveles de responsabilidad que le corresponden a la DRE, UGEL e IIEE.
Tabla 6: Indicadores del PREVAED
Fortalecimiento de capa-
cidades de las instancias
de gestión educativa
descentralizada para una
cultura GRD.
Desarrollo de capaci-
dades en II. EE. públicas
priorizadas para una cul-
tura de GRD.
N° de especialistas de DRE capacitados en GRD. N° de especialistas.
N° de especialistas.
N° de DRE con CGRD
N° de DRE con CGRD
N° de DRE con COE
N° de DRE con COE
N° comunidades educativas
N° de planes de Contingencia
N° de IIEE
N° de IIEE
N° de IIEE
N° de IIEE
N° de especialistas de UGEL capacitados en GRD.
N° de DRE con comités de GRD implementados.
N° de DRE con comités de COE implementados.
N° de UGEL que tienen Comisión de GRD,
implementados
N° de UGEL que tienen COE, implementados.
N° comunidades educativas concienciadas en GRD.
N° de Planes de Contingencia por amenazas de
sismo y tsunami, aprobadas y publicadas.
heladas y friaje, aprobada y publicada.
lluvias e inundaciones, aprobados y publicados.
N° de IIEE públicas focalizadas de su jurisdicción que
tienen Comisión de GRD implementados.
PRODUCTO INDICADORES UNIDAD DE
MEDIDA
PLAN DE MONITOREO
tienen COE implementados.
tienen Planes de Gestión del Riesgo de Desastres.
tienen Planes de Contingencia por tipo de amenaza:
sismo, tsunami, helada, friaje, lluvias e inundaciones.

17
Infraestructura, equipa-
miento educativo e Ins-
pección Técnica de Se-
guridad en Defensa Civil.
Afianzamiento del so-
porte pedagógico para
respuesta a desastres y
emergencias.
Instrumentos de planifi-
cación en GRD, del MI-
NEDU.
N° de estudios técnicos de rehabilitación de I.E
afectadas por emergencias o desastres.
N° de estudios técnicos.
Nº IIEE.
Nº IIEE.
Nº IIEE.
Nº IIEE.
Nº IIEE.
Nº IIEE.
Nº IIEE.
Nº IIEE.
Nº IIEE.
Nº IIEE.
Documento
Documento
Documento
Documento
Documento
N° de IIEE rehabilitadas, en su jurisdicción.
N° de IIEE acondicionadas, en su jurisdicción.
N° de IIEE con estudio de reforzamiento aprobado,
en su jurisdicción.
N° de IIEE en su jurisdicción, con ITSDC aprobado.
N° de IIEE públicas focalizadas en su jurisdicción,
con señalización.
N° de IIEE públicas focalizadas en su jurisdicción,
con dispositivos de emergencias.
N° de IIEE afectadas por emergencias, apoyadas con
los Kits pedagógicos.
N° de IIEE afectadas por emergencias, apoyadas con
el soporte del equipo de respuesta.
N° de DRE y UGEL afectadas por emergencias e
implementadas con los Kits de soporte técnico.
Documento del Plan de GRD del sector educación
aprobado y publicado.
Documento del Plan de acción integrado del Grupo
de Trabajo aprobado y publicado.
Documento del Plan de Contingencia para sismos y
tsunamis del sector educación, aprobado y publicado.
Documento del Plan de Contingencia para heladas
y friaje del sector educación, aprobado y publicado.
Documento del Plan de Contingencia para lluvias
e inundaciones del sector educación, aprobado y
publicado.
Documento del Plan Nacional de Operaciones
de Emergencia del sector educación, aprobado y
publicado
PRODUCTO INDICADORES UNIDAD DE
MEDIDA
PLAN DE MONITOREO
1.10.4 ¿Hacia dónde nos conduce una buena gestión del PREVAED?
Hacia una escuela segura, es decir, una institución educativa que cuenta con:
• La Infraestructura escolar suficientemente segura para mantenerse en pie frente a las amenazas.
• Profesores que responden eficiente y eficazmente en situaciones de emergencias y desastres
• Niños y niñas que identifican los peligros o amenazas y contribuyen a la reducción de las vulnerabilidades.
Conocen y se ubican en las zonas seguras de su I.E. y participan responsablemente en los simulacros,
además son conscientes de los riesgos a los que están expuestos y son capaces de reconocer los signos
de alerta.

18
• Padres/madres conscientes que la escuela es un lugar seguro y que su personal está preparado.
• Plan de Gestión del Riesgo y Plan de Contingencia por tipo de amenaza.
• Plan de GRD articulado con el Plan de Contingencia de su localidad.
• Programa Curricular Diversificado que incluye educación en gestión del riesgo de desastres.
• Plan de simulacros programados para el año lectivo, con la participación de toda la comunidad escolar.
• Plan de contingencia que contempla acciones para restablecer rápidamente el servicio educativo,
garantizando su calidad y pertinencia en contexto de emergencias y desastres.
Tabla 7. Procesos y Subprocesos de la Gestión del Riesgo de Desastres
El proceso de Estimación del Riesgo comprende las acciones y procedimientos que se realizan para generar el
conocimiento de los peligros o amenazas, analizar la vulnerabilidad y establecer los niveles de riesgo que permitan la
toma de decisiones en la Gestión del Riesgo de Desastres.
El proceso de Prevención del Riesgo comprende las acciones que se orientan a evitar la generación de nuevos
riesgos en la sociedad en el contexto de la gestión del desarrollo sostenible.
El proceso de Reducción del Riesgo comprende las acciones que se realizan para reducir las vulnerabilidades y
riesgos existentes en el contexto de la gestión del desarrollo sostenible.
La Preparación está constituida por el conjunto de acciones de planeamiento, de desarrollo de capacidades,
organización de la sociedad, operación eficiente de las instituciones regionales y locales encargadas de la atención y
socorro, establecimiento y operación de la red nacional de alerta temprana y de gestión de recursos, entre otros,
para anticiparse y responder en forma eficiente y eficaz, en caso de desastre o situación de peligro inminente, a fin
de procurar una óptima respuesta en todos los niveles de gobierno y de la sociedad.
La Respuesta, como parte integrante de la Gestión del Riesgo de Desastres, está constituida por el
conjunto de acciones y actividades, que se ejecutan ante una emergencia o desastre, inmediatamente de ocurrido
éste, así como ante la inminencia del mismo.
El proceso de Rehabilitación es el conjunto de acciones conducentes al restablecimiento de los
servicios públicos básicos indispensables e inicio de la reparación del daño físico, ambiental, social y
económico en la zona afectada por una emergencia o desastre. Se constituye en el puente entre el proceso de
respuesta y el proceso de reconstrucción.
El Proceso de Reconstrucción comprende las acciones que se realizan para establecer condiciones sostenibles de
desarrollo en las áreas afectadas, reduciendo el riesgo anterior al desastre y asegurando la recuperación física y social,
así como la reactivación económica de las comunidades afectadas.
ESTIMACIÓN DEL RIESGO
PREVENCIÓN DEL RIESGO
REDUCCIÓN DEL RIESGO
PREPARACIÓN
RESPUESTA
REHABILITACIÓN
RECONSTRUCCIÓN
PROCESOS DE LA GESTIÓN DEL RIESGO DE DESASTRES

Líderes educativos y gestión de riesgos

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (20)

Destacado

Destacado (6)

Similar a Líderes educativos y gestión de riesgos

Similar a Líderes educativos y gestión de riesgos (20)

Último

Último (20)

Líderes educativos y gestión de riesgos