También conocida como Malla, Grilla, Cuadrícula Gerencial, o Cuadrícula de liderazgo, fue desarrollada en 1964 por los teóricos de la gestión Robert Blake y Jane Mouton. Esta teoría traza el grado de equilibrio de la tarea de un gerente o líder, frente a su enfoque centrado en la persona, e identifica cinco combinaciones diferentes de los estilos de liderazgo que producen. El estilo óptimo de liderazgo en este modelo se basa en la Teoría Y.
Estilos de liderazgo de la rejilla administrativaManuel Sin Saldo
Un enfoque muy difundido para definir los estilos de liderazgo es la rejilla o grid administrativa, desarrollada por Robert Blake y Jane Mouton. Esta teoría platea dos enfoques centrales: la orientación hacia las relaciones y la orientación las tareas, como se muestra en la figura Relaciones y tareas.
Estilos de liderazgo de la rejilla administrativaManuel Sin Saldo
Un enfoque muy difundido para definir los estilos de liderazgo es la rejilla o grid administrativa, desarrollada por Robert Blake y Jane Mouton. Esta teoría platea dos enfoques centrales: la orientación hacia las relaciones y la orientación las tareas, como se muestra en la figura Relaciones y tareas.
El liderazgo y la gerencia en una organización deben practicarse y desarrollarse a los fines de lograr los objetivos de la empresa. Además de que también abarca dos grandes expectativas: la recompensa y la responsabilidad.
El gerente-líder es capaz de influenciar a sus colaboradores para que se esfuercen voluntariamente y con entusiasmo en el cumplimiento de las metas grupales.
En todos los ámbitos de la humanidad es importante un liderazgo, además de que este tiene poder y autoridad, he aquí la incidencia del liderazgo en la gerencia.
¿Qué es la Gerencia?
Aquí la definición de algunos autores
Brown (1989): conceptualiza a la Gerencia como “la habilidad de alcanzar objetivos predeterminados mediante la cooperación voluntaria y el esfuerzo de otras personas” (p. 26) .
Hersey y Blanchard, citados por I. Chiavenato (1995) en la misma línea de pensamiento dicen que la Gerencia es “la capacidad para trabajar con y a través de individuos y grupos para el logro de objetivos organizacionales” (p. 312)
Callejas (2005), define la Gerencia como:
La formulación, ejecución y evaluación de acciones que permiten que una organización logre sus objetivos.
Es la coordinación de todos los recursos a través del proceso de planeamiento, organización y control a fin de lograr objetivos establecidos.
La Gerencia es también considerada como una disciplina académica y un campo de estudio.
La Gerencia de HOY:
Tiene a la autonomía y autogestión como formas de pensar.
Hace énfasis en la Visión y Misión empresarial.
Iniciativas individuales y de grupo, entornos de red y niveles de comunicación.
La labor gerencial está orientada a la ayuda, la capacitación y la auto capacitación.
Elevados requisitos de desempeño.
Información al alcance de todos.
Es Estratégica y Táctica
¿Qué se necesita para ser Gerente?
Megginson (2001), ser gerente, significa utilizar los recursos en forma eficaz y eficiente para alcanzar las metas de la organización. La eficiencia es la habilidad para que se realicen de manera correcta las cosas. La efectividad es que las cosas se logren.
Es importante que un Gerente cumpla como mínimo con las siguientes cualidades:
Actitud optimista. Debe ser positivo, estimular a su equipo para cumplir los objetivos.
Trabajo en equipo. No solamente con su equipo, sino con otros departamentos involucrados en el proceso. Es importante trabajar con los mismos niveles para llegar a mejores estrategias.
Comunicación. Transmitir la misión y visión de la empresa para poder lograr que todos miren hacia el mismo punto. Debe poner sus objetivos personales en paralelo a los de la empresa.
Enfoque a resultados. Tener la habilidad para plantear estrategias para eludir cualquier problemática que se presente y que sea un obstáculo en el logro de los resultados.
Know how (saber hacer). Debe conocer la operación en todos su niveles, enseñar cómo se hace cuando sea nece
Que es el coaching. Origen y evolución del coaching. Evolución histórica del coaching. Tendencias actuales del coaching. El proceso de Coaching. Fundamentos del coaching. Coaching personal. Coaching directivo. Coaching organizacional. Coaching de equipos. Acudir a un Coach.Coaching en las organizaciones.Coaching es
La esencia del PROJECT MANAGEMENT INFORMATION SYSTEM consiste en almacenar la información de un proyecto para hacer efectiva su planeación, organización, dirección y control. Además provee un repositorio de información el cual mantiene a los stakeholders informados del estatus del proyecto.
la dirección es una de las 4 áreas funcionales de la administración, este tema se divide en: motivación, liderazgo, comunicación y negociación, equipos de trabajo y trabajos en equipo.
El liderazgo y la gerencia en una organización deben practicarse y desarrollarse a los fines de lograr los objetivos de la empresa. Además de que también abarca dos grandes expectativas: la recompensa y la responsabilidad.
El gerente-líder es capaz de influenciar a sus colaboradores para que se esfuercen voluntariamente y con entusiasmo en el cumplimiento de las metas grupales.
En todos los ámbitos de la humanidad es importante un liderazgo, además de que este tiene poder y autoridad, he aquí la incidencia del liderazgo en la gerencia.
¿Qué es la Gerencia?
Aquí la definición de algunos autores
Brown (1989): conceptualiza a la Gerencia como “la habilidad de alcanzar objetivos predeterminados mediante la cooperación voluntaria y el esfuerzo de otras personas” (p. 26) .
Hersey y Blanchard, citados por I. Chiavenato (1995) en la misma línea de pensamiento dicen que la Gerencia es “la capacidad para trabajar con y a través de individuos y grupos para el logro de objetivos organizacionales” (p. 312)
Callejas (2005), define la Gerencia como:
La formulación, ejecución y evaluación de acciones que permiten que una organización logre sus objetivos.
Es la coordinación de todos los recursos a través del proceso de planeamiento, organización y control a fin de lograr objetivos establecidos.
La Gerencia es también considerada como una disciplina académica y un campo de estudio.
La Gerencia de HOY:
Tiene a la autonomía y autogestión como formas de pensar.
Hace énfasis en la Visión y Misión empresarial.
Iniciativas individuales y de grupo, entornos de red y niveles de comunicación.
La labor gerencial está orientada a la ayuda, la capacitación y la auto capacitación.
Elevados requisitos de desempeño.
Información al alcance de todos.
Es Estratégica y Táctica
¿Qué se necesita para ser Gerente?
Megginson (2001), ser gerente, significa utilizar los recursos en forma eficaz y eficiente para alcanzar las metas de la organización. La eficiencia es la habilidad para que se realicen de manera correcta las cosas. La efectividad es que las cosas se logren.
Es importante que un Gerente cumpla como mínimo con las siguientes cualidades:
Actitud optimista. Debe ser positivo, estimular a su equipo para cumplir los objetivos.
Trabajo en equipo. No solamente con su equipo, sino con otros departamentos involucrados en el proceso. Es importante trabajar con los mismos niveles para llegar a mejores estrategias.
Comunicación. Transmitir la misión y visión de la empresa para poder lograr que todos miren hacia el mismo punto. Debe poner sus objetivos personales en paralelo a los de la empresa.
Enfoque a resultados. Tener la habilidad para plantear estrategias para eludir cualquier problemática que se presente y que sea un obstáculo en el logro de los resultados.
Know how (saber hacer). Debe conocer la operación en todos su niveles, enseñar cómo se hace cuando sea nece
Que es el coaching. Origen y evolución del coaching. Evolución histórica del coaching. Tendencias actuales del coaching. El proceso de Coaching. Fundamentos del coaching. Coaching personal. Coaching directivo. Coaching organizacional. Coaching de equipos. Acudir a un Coach.Coaching en las organizaciones.Coaching es
La esencia del PROJECT MANAGEMENT INFORMATION SYSTEM consiste en almacenar la información de un proyecto para hacer efectiva su planeación, organización, dirección y control. Además provee un repositorio de información el cual mantiene a los stakeholders informados del estatus del proyecto.
la dirección es una de las 4 áreas funcionales de la administración, este tema se divide en: motivación, liderazgo, comunicación y negociación, equipos de trabajo y trabajos en equipo.
Service 4.0 - La Industria 4.0 aplicada a serviciosSergio Salimbeni
La hora del Service 4.0
Si bien existe vasta literatura acerca de la Transformación Digital (DT), la cuarta revolución industrial (4IR) y la Industria 4.0 (I4.0), los especialistas no se ponen de acuerdo en una definición clara y concisa sobre cada denominación.
Tal como he estado comentando en artículos anteriores, la DT tiene que ver con la digitización, la digitalización de todas “las cosas”.
En línea con esta aproximación, los dos enfoques clásicos son: (a) la digitalización aplicada a la industria manufacturera, denominada, inicialmente por los alemanes, Industria 4.0 y (b) la adopción de algunas de las nuevas tecnologías digitales en el uso cotidiano por parte de las personas, organizaciones, empresas y la sociedad toda, denominada coloquialmente Transformación Digital.
Digitisation, Digitalisation, Digital Transformation & Industry 4.0Sergio Salimbeni
With the advent of new technologies and their applications, new terms begin to emerge, in most cases, coined by the users themselves.
One of the examples of this is Digitisation, Digitalization, Digital Transformation and, even, Industry 4.0. The interesting thing about this is that they are not exactly synonymous, although they are used in that way.
La 4ta Revolución Industrial, la Transformación Digital e Industria 4.0 plantean nuevos desafíos. Qué habilidades serán esenciales para tener éxito en este mundo digital. En una encuesta realizada por la USAL, en la Argentina, (septiembre de 2020, proyecto PI1939) se encontró menos del 40% de los mandos medios encuestados dijo saber de qué se trata la I4.0. En el mismo sondeo, sólo 3 de cada 10 encuestados dijo tener una “hoja de ruta” para la transformación digital. Esto demuestra que hay aún un largo camino por recorrer en lo que respecta a la gestión de las organizaciones en esta 4ta Revolución Industrial.
Industria 4.0 Semántica e Inteligencia Artificial-webinarSergio Salimbeni
Por J. Agustín Martínez y Sergio Salimbeni.
El poder de la visión. Se necesita más que tecnología.
Cultura basada en datos. La convergencia es esencial para la transformación: los mundos físico y digital deben converger; OT debe combinarse con TI. La industria 4.0 requiere cambios organizativos. El RAMI 4.0, Modelo de Arquitectura de Referencia Industria 4.0, fue desarrollado por la Asociación Alemana de Fabricantes Eléctricos y Electrónicos (ZVEI) para apoyar las iniciativas de la Industria que están ganando una amplia aceptación en todo el mundo.
La incorporación de Cobots en líneas de producción - WebinarSergio Salimbeni
Los consumidores requieren productos personalizados, lo que exige a los fabricantes una mayor flexibilidad en sus sistemas de fabricación. Las líneas de producción dispuestas en celdas de trabajo ofrecen dicha flexibilidad. En estaciones de trabajo, los Cobots pueden ser utilizados para tareas simples y repetitivas complementando las tareas de los trabajadores especializados. Los interrogantes son: ¿cómo se puede analizar la viabilidad técnica?, ¿cómo analizar si la introducción de un Cobot puede mejorar las condiciones físicas del operador?, ¿cómo analizar el valor económico agregado al cliente final gracias a la introducción de Cobots?, ¿cómo analizar el costo/beneficio en una pyme debido a la introducción de Cobots en estaciones de trabajo? En la presente conferencia se realizará una introducción al tema con el fin de ir ofreciendo respuestas a dichos interrogantes.
El Método Kepner Tregoe (Método-KT) es un modelo de análisis de problemas en el que el “problema” se desconecta de la “decisión”. Se lo conoce también como PSDM por sus siglas en inglés (Problem Solving and Decision Making).
Kepner y Tregoe parten de la base de que todos los problemas tienen una misma estructura, lo que invita a racionalizar su proceso de solución.
Industry 4.0 Quality 4.0 and New Product DevelopmentSergio Salimbeni
Industry 4.0 is the integration and interaction of technologies regarding physical and digital domains. Many manufacturing companies are in search of the best adaptation of their facilities, so that they can position themselves better in face of these new challenges. Industry 4.0 has already got its framework, “Reference Architectural Model for Industrie 4.0” or RAMI 4.0. Product lifecycle management enables companies to provide additional values to customers to gain competitive advantage. Smart products can gather information about production cycles, quality requirements, waste production from their sensors and actuators.
El objetivo de este seminario es difundir algunas de las nuevas habilidades y técnicas necesarias para la gestión de la calidad en esta Nueva Era conocida como la
“4ta revolución industrial”
The term Industry 4.0 was mentioned for the first time in Germany, in 2011, as a proposal for the development of a new concept of economic policy based on high-tech strategies .
These technologies are changing the role of employees and the work they do, allowing interactions between the different elements of the industrial company, throughout the value chain, since suppliers to customers.
En todo proceso de Planificación estratégica existe la fase de análisis de ambientes o entornos. Normalmente se los clasifica en análisis externo e interno de la organización. En esta ocasión se aborda una de las herramientas que permiten un análisis introspectivo de la organización, tanto durante los procesos de planificación como de monitoreo y control de las organizaciones.
El aspecto clave de un proceso es que el resultado que se busca es siempre el mismo, y que la serie de actividades que lo componen se repiten siempre del mismo modo. Por ejemplo, los pasos necesarios para la contratación de personal se repiten cada vez que exista dicha necesidad, por eso puede considerárselo como un proceso de contratación de personal.
La Gestión del desempeño de un proceso implica la comprensión de qué medir y de cómo medirlo. Para gestionar procesos, como para cualquier otra actividad de gestión, es necesario controlar; controlar no implica a las personas, sino justamente las actividades de valor. El control no es posible si no se tiene manera de medirlo, y para ello es necesario poder comparar contra patrones. En resumen, para gestionar se debe controlar, para controlar se debe medir, y la medición implica tener indicadores y métricas.
La medición es la base para la gestión del desempeño, y si la organización no tiene la madurez suficiente, los resultados de la misma pueden malinterpretarse y causar impactos negativos en lugar de mejoras.
La gestión exitosa del desempeño requiere un dominio de ambos aspectos, la madurez de la organización y las bases matemáticas, y el diseño de un enfoque evolutivo y personalizado para determinar el verdadero desempeño de la Organización en relación con los procesos individuales.
Este enfoque en el proceso puede ser nuevo para muchas organizaciones, ya que el enfoque habitual se centra en las medidas de las unidades financieras o comerciales. Si bien éstos son ciertamente válidos, se propone un grupo diferente de medidas relacionadas con el proceso. Estos proporcionan una comprensión integral de cómo se está desempeñando el proceso general y ayudan a enfocar la optimización del mismo.
Se colectan datos, se analizan, se obtiene información, ello genera conocimiento, el cual es la base para la toma de decisiones; esto es la inteligencia de negocios o BI por sus siglas en inglés. Ahora, aplíquese este concepto a procesos con el fin de mejorarlos continuamente; esto es la Inteligencia de Procesos.
Gerry Johnson y Kevan Scholes, en uno de sus libros, “Exploring Strategic Management”, plantean que hay siete etapas en cualquier proceso de planificación.
Gerry Johnson, de la University of Strathclyde, Escocia, y Kevan Scholes de la Sheffield Hallam University, Inglaterra, han tratado otros temas de gran interés también dentro de las estrategias empresariales, como el mapeo de las partes interesadas; eso fue en otro de sus libros “Exploring Corporate Strategy”, herramienta empresarial estratégica que identifica y ayuda el efecto de diferentes individuos o grupos de interesados en la organización. Se aborda en este artículo el proceso de planificación en siete pasos.
“El sistema de bicisendas compartidas, ha generado amplias expectativas en cuanto a la planificación del tránsito, ya que reduce la congestión de vehículos y contribuye a minimizar el ruido y la contaminación. Dichos sistemas tienen la ventaja de ser amplios y fáciles de usar a la hora de compartir bicicletas. Los usuarios llegan a las estaciones, toman una por un corto período de tiempo, y la deberán devolver a la estación más cercana a la que se encuentren. Estos sistemas poseen además la ventaja de que el usuario no es dueño y responsable de la bicicleta y generalmente son promovidos por la administración pública y operados por compañías de publicidad, operadores de transporte y organizaciones públicas” (Karla Gamez Perez).
Se plantea en este ensayo la importancia de la planificación estratégica como herramienta vital para la consecución de objetivos de una empresa o institución.
Para ello se hará una introducción conceptual a la Gestión Estratégica en general, y a la Planificación Estratégica en particular.
Se verá cómo ésta puede ser tratada como un Proceso Sistemático, cómo poder evaluarla cuantitativamente, y se plantea un modelo de Planificación Integral.
Se plantean finalmente los factores clave para su implementación y control, si bien no se profundiza en esos temas debido a que serán abordados en posteriores estudios.
El “Strategic Managemet” se traduce como Gestión Estratégica o Planificación Estratégica.
En el inglés, al igual que en el castellano, la diferencia radica en el uso, ya sea académico o de negocios. Por lo general, la terminología “Strategic Management” entendida como Gestión Estratégica, es más utilizada para fines académicos.
De todas formas, se hará hincapié en la planificación, si bien se tocarán aspectos de implementación y control.
Una marca (mark) en el banco (bench) del trabajador a imitar. Esa fue la idea de Taylor para mejorar continuamente la producción. Así nació el Benchmarking, la comparación contra patrones, referencias a imitar.
Se ha divulgado y perfeccionado con los años, y también es usada en la actualidad por los Analistas de Negocios, fundamentalmente para mejorar las operaciones de la organización, aumentar la satisfacción del cliente, y aumentar el valor para las partes interesadas.
Guía para hacer un Plan de Negocio para tu emprendimiento.pdfpppilarparedespampin
Esta Guía te ayudará a hacer un Plan de Negocio para tu emprendimiento. Con todo lo necesario para estructurar tu proyecto: desde Marketing hasta Finanzas, lo imprescindible para presentar tu idea. Con esta guía te será muy fácil convencer a tus inversores y lograr la financiación que necesitas.
509126087-Modelo-de-GREINER.pdf modelos de gestion de cambio
Liderazgo Blake - Mouton
1. La Matriz Gerencial de Blake - Mouton
Noviembre 2017 - año 10 Nro. 88
Herramientas para el
Análisis de Negocios
La Matriz Gerencial
de Blake y Mouton
por Sergio Salimbeni
Noviembre, 2017
2. 2 www.activus.com.ar info@activus.com.ar
La Matriz Gerencial de Blake - Mouton
Noviembre 2017
La Matriz Gerencial de Blake - Mouton
Abstract
También conocida como Malla, Grilla, Cuadrícula
Gerencial, o Cuadrícula de liderazgo, fue
desarrollada en 1964 por los teóricos de la gestión
Robert Blake y Jane Mouton. Esta teoría traza el
grado de equilibrio de la tarea de un gerente o líder,
frente a su enfoque centrado en la persona, e
identifica cinco combinaciones diferentes de los
estilos de liderazgo que producen. El estilo óptimo
de liderazgo en este modelo se basa en la Teoría Y.
La Matriz posee dos dimensiones; por una parte, la
preocupación en las personas, y por otra, la
preocupación por los resultados.
La preocupación por las personas:
Es el grado en que un líder considera las
necesidades, intereses y áreas de desarrollo
personal de los miembros del equipo al momento
de decidir la mejor manera de llevar a cabo una
tarea.
La preocupación por los resultados:
Es el grado en que un líder enfatiza los objetivos
concretos, la eficiencia organizacional y la alta
productividad, al momento de decidir la mejor
manera de llevar a cabo una tarea.
De este modo, ambas dimensiones en su
calificación Alta o Baja genera los cuadrantes
ilustrados debajo. Se identifica cada cuadrante con
un nombre representativo: (1) Gestión del Club de
Campo, (2) Gestión del equipo, (3) Gestión
empobrecida y (4), la Gestión de producir o perecer.
Leadership Grid® de Dilemas de liderazgo: Grid Solutions, de Robert R.
Blake y Anne Adams McCanse (antes Gerente de la red, de Robert R.
Blake y Jane S. Mouton). Houston: Gulf Publishing Company, Copyright
1991 de Grid International, Inc.
Comprendiendo el modelo
(1) Gestión del Club de Campo
La Gestión del Club de Campo o el estilo de gerente
"complaciente" se está más preocupado por las
necesidades y sentimientos de los miembros de su
equipo que en los resultados. Se asume que,
mientras los empleados estén felices y seguros,
trabajarán arduamente.
3. 3 www.activus.com.ar info@activus.com.ar
La Matriz Gerencial de Blake - Mouton
Noviembre 2017
Tiende a resultar en un ambiente de trabajo que es
muy relajado y divertido, pero donde la
productividad sufre porque hay una falta de
dirección y control.
(2) Gestión del equipo
El Team Management - High Production / High
People. Según el modelo de Blake Mouton, la
gestión del equipo es el estilo de liderazgo más
eficaz. Refleja a un líder apasionado por su trabajo y
que hace lo mejor que puede por las personas con
las que trabaja.
Los gerentes del equipo se comprometen con la
misión, metas y objetivos de su organización,
motivan a las personas que dependen de ellos y
trabajan arduamente para lograr que la gente se
esfuerce por obtener resultados excelentes.
Son, al mismo tiempo, figuras inspiradoras que
cuidan de sus equipos. Alguien liderado por un
gerente del equipo se siente respetado y
empoderado, y se compromete a lograr sus
objetivos.
Los jefes de equipo priorizan las necesidades de
producción de la organización y las necesidades de
las personas. Lo hacen asegurándose de que los
miembros de su equipo comprendan el propósito
de la organización y los involucren en la
determinación de las necesidades de producción.
Cuando las personas se comprometen y tienen
interés en el éxito de la organización, sus
necesidades personales y necesidades de
producción coinciden. Esto crea un ambiente
basado en la confianza y el respeto, lo que conduce
a una gran satisfacción, motivación y excelentes
resultados. Los gerentes de equipo probablemente
adopten el enfoque de la Teoría Y de la motivación1
,
1 https://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_73.htm
que dice que las personas son auto-motivadas y que
están siempre contentas de trabajar.
(3) Gestión empobrecida
En la Gestión empobrecida o de bajos resultados /
poca preocupación por la gente, el gerente es
“empobrecido” o "indiferente" a toda la situación, y
en la mayoría de los casos ineficaz.
Con una baja consideración por crear sistemas que
hagan productivo el trabajo, y con poco interés en
crear un ambiente de equipo satisfactorio o
motivador, sus resultados son inevitablemente
desorganización, insatisfacción y desarmonía.
(4) Gestión de producir o perecer
También conocidos como gerentes "autoritarios" o
"de cumplimiento de autoridad", las personas en
esta categoría creen que los miembros de su equipo
son simplemente un medio para alcanzar un fin. Las
necesidades del equipo siempre son secundarias a
la productividad del trabajo.
Este tipo de gerente es autocrático, tiene reglas de
trabajo, políticas y procedimientos estrictos, y
puede ver el castigo como una forma efectiva de
motivar a los miembros del equipo.
Este enfoque puede generar resultados de
producción altísimos al principio, pero la baja moral
y la motivación del equipo afectará en última
instancia el rendimiento de las personas en el
mediano y largo plazo, y este tipo de líder tendrá
dificultades para retener a los profesionales de alto
rendimiento.
Probablemente, se adhiere al enfoque de la Teoría
X de la motivación, que asume que los empleados
están naturalmente desmotivados y no les gusta
trabajar.
4. 4 www.activus.com.ar info@activus.com.ar
La Matriz Gerencial de Blake - Mouton
Noviembre 2017
(5) Gestión de la mitad del camino
La Gestión de la mitad del camino es la de
Resultados medianos y preocupación por las
personas a medias.
Centrado en los cuadrantes se puede establecer
esta quinta posición. Un gerente de "status quo"
que intenta equilibrar resultados y estado de las
personas, pero esta estrategia no es tan efectiva
como parece.
A través del compromiso continuo, no logra inspirar
un alto rendimiento y tampoco satisface
plenamente las necesidades de las personas.
El resultado es que su equipo probablemente sólo
ofrezca un rendimiento mediocre.
Conclusión
Recuerdo siempre las 5 alternativas: (1) Gestión del
Club de Campo, (2) Gestión del equipo, (3) Gestión
empobrecida y (4), la Gestión de producir o perecer,
(5) Gestión de la mitad del camino.
Identifique cómo es que Ud. está trabajando y qué
es en realidad la mejor actitud que debiera seguir.
Cuando quiera confirmar su estilo de liderazgo
preferido y, al mismo tiempo, reconocer que Ud.
puede cambiar de estilo cuando las circunstancias lo
exijan, use esta Grilla de Blake – Mouton.
Sergio Salimbeni
sds@activus.com.ar