This is a framework (in Spanish) for continues improvement in commercial and sales management. Let the framework work with team for improvements, understand the macro an micro level of sales productivity.

1. “ VISION GENERAL & TRABAJO EN
EQUIPO”
Osvaldo Quiroz Leyton
Ingeniero Comercial
Licenciado en Cs Económicas
Email: oqleyton7@msn.com

2. Mejoramiento Continuo y
Rentabilidad

3. 1. La sobrevivencia de la empresa depende del Crecimiento del Negocio.
2. El Crecimiento del Negocio esta determinado principalmente por la
Satisfacción del Cliente.
3. La Satisfacción del Cliente esta guiada por la Calidad, el Precio y la
oportunidad en la Entrega.
4. La Calidad, Precio y Entrega están determinados por la Capacidad del
Proceso Comercial.
5. La Capacidad del Proceso está en gran parte limitada por las Variaciones
(brechas de desempeño).
6. Las Variaciones de un Proceso conllevan el Aumento de Defectos, Costo y
Tiempo de Ciclo de Ventas
Ventas.
7. Para Eliminar las Variaciones Necesitamos Aplicar un Conocimiento
Certero del Negocio.
8. Para Aplicar un Conocimiento Certero, Primero Tenemos que Adquirirlo.

4. Aplicación de Método de mejoramiento continuo de
negocios que combina el técnicas de análisis estadístico
con ingeniería de procesos, optimización en la asignación
de recursos, y sustentabilidad para la generación de
retornos sobre la inversión.

5. Satisfacción
Objetivo del cliente
Enfoque Mejora de procesos
Punto fuerte Empleados comprometidos
Método Herramientas efectivas
Liderazgo
Soporte Comunicación Recursos Recompensas

6. Trabajo en Orientación
Educación
Equipo e Liderazgo a soluciones/
y Capacitación
Incentivos Proactivo asesorías a
Continua
alineados CLIENTES
Mejoramiento
Continuo
Métricas KPI Gestión de
Visión Negocios
y vinculo Procesos
L/Plazo
Rentabilidad Comerciales

7. Descripción general del Recursos
problema ◦ Nombre, Rol
◦ Otros participantes de
apoyo.
Alcance
◦ Insumos valorados
Meta medible (tiempo,$, Costos y beneficios
unidades,Personas) ◦ Carta Gantt. Fechas
arranque, hitos de control
Varianza (Errores y final por cada fase
cuantificados) proyectos.
◦ Evaluación Técnico-
Economica.
◦ Impacto financiero
Beneficios estimados
Costos estimados

8. 1. Mejoramiento sustentable y rápido, la 1. En el caso de Ventas, identificar
misma metodología de procesos de los defectos incluyen:
negocios aplicado al proceso de
ventas, incluye: ◦ numero de contactos que
◦ comprender los requerimientos no llegan a ser clientes,
de clientes, ◦ numero de clientes que no
◦ alinear procesos claves de vuelven a comprar.
negocios, (cliente interno y ◦ Numero de clientes
externo) perdidos en la fases de
◦ utilizar parámetros que aseguren “pipeline” de Ventas.
la medición para proporcionar
◦ Tiempo x optimizar en el
soluciones correctas y
ciclo de ventas.
◦ mantener la continuidad,
estabilidad y crecimiento en las ◦ Montos $ perdidos en la
ventas. fases de ventas.
◦ Rotacion de vendedores por
mes, trimestre
◦ tasa de reclamos por
servicios realizados.

9. 1. Usamos Ingeniería de procesos, para resaltar la
importancia del ventas como procesos
mensurables.
2. Una vez establecida las métricas el sistema de
gestión, el equipo comercial va en la dirección
del mejoramiento de procesos y reducción de
defectos en el sistema Comercial & Ventas
3) Se Inicia la aplicación con identificación de
métricas de ventas administrables.
◦ el numero de contactos,
◦ numero de visitas,
◦ numero de nuevos clientes,
◦ Volumen estimado de ventas,
◦ volumen de nuevos clientes,
◦ volumen total de cuentas.

10. Se busca la información
con el cliente
Investigación de
mercados, entrevistas a
clientes, encuestas
Identificar las
caracteristicas
importantes para el
cliente
10

11. 1. Áreas donde Procesos de
Áreas donde los requerimientos típicos de los
Ventas están basados en clientes son precio, calidad, despacho.
transacciones.
definir el proceso en detalle y obtener datos que se
usen para generar mejoramientos
2. Áreas donde el proceso
depende del tiempo y calidad Estos procesos tienden a presentar
del cierre de Ventas. discontinuidades, quiebres y cuellos de botella
en subprocesos y actividades diversas.
3. Áreas donde existen etapas de
aprobación interna en el Donde hay filtros de aprobación, puede haber
proceso de Ventas. significativas tasas de rechazos, entonces no solo
significa que la venta no se concreta, sino que todo
el esfuerzo de venta realizado para llegar al punto
de cierre se perdió.

12. La participación de diferentes
4. Áreas donde el proceso de departamentos en el cierre de un
ventas requiere negocio implica mayor probabilidad
errores (defectos )en la forma de
coordinación de múltiples información incorrecta, y errores
grupos internos. significativos.
5. Áreas donde los precios y el
margen pueden ser Las técnicas se aplican para determinar el
establecidos en cada foco de negocios que son
negocio, filial, especifica. consistentemente mas rentables que
otros, y crear procesos comerciales que
sustenten negocios rentables.

13. Medio
ambiente Métodos Personal
Frecuencia Falta de
Rotación de
Clima personal
de visitas supervi
húmedo Falta de
ción
motivación
Posición de Ausentismo
Distancia de exhibidores
la agencia al
Elaboración ¿Qué
changarro de pedidos produce
bajas ventas
Clientes con Calidad del de
ventas bajas Seguimiento producto Tortillinas
Malos
semanal Tía Rosa?
Conocimiento
itinerarios
de los Tipo de
Descompostura mínimos por exhibidor
del camión ruta
repartidor
Maquinaría Medición Materiales

14. 1. Nos enfocaremos a los “problemas críticos” directamente correlacionados con
los resultados financieros de la organización.
2. Optimizaremos los procesos en un periodo de tiempo correlacionado con el
riesgo operacional y financiero de la empresa.
3. Profundizar una Gestión sistematizada, con uso permanente de herramientas
múltiples, técnicas financieras y estadísticas para la toma de decisiones. (Dato y
evidencia es mejor que la opinión subjetiva)
4. Asegurar la implementación de Métodos de Trabajo sustentables para el largo
plazo.
5. Propagar una cultura de la mejoramiento Continuo para la transmisión del
conocimiento y aprendizaje a toda la organización.
6. Actúar como vehículo para el cambio Cultural, excelencia y profesionalización
de la empresa y cultura de excelencia en el desempeño organizacional.

15. ESTADO ACTUAL DE PROCESOS Y GESTION.
Nivel de
Nivel de desempeño Orientación
madurez
No hay una aproximación sistemática
1 Sin aproximación formal evidente; sin resultados, resultados
pobres o resultados impredecibles.
Aproximación sistemática basada en el
problema o en la prevención; mínimos
2 Aproximación reactiva
datos disponibles sobre los resultados
de mejora.
Aproximación sistemática basada en el
proceso, etapa temprana de mejoras
Aproximación del sistema sistemáticas; datos disponibles sobre la
3 formal estable conformidad con los objetivos y
existencia de tendencias de mejora.
Proceso de mejora en uso; buenos
4 Énfasis en la mejora continua resultados y tendencia mantenida a la
mejora.
Proceso de mejora ampliamente
Desempeño de “mejor en su integrado; Resultados demostrados de
5 clase” “mejor en su clase” por medio de
estudios comparativos (benchmarking).

16. 1. Desarrollar los componentes organizacionales internos
(liderazgo, estrategia, procesos, politicas de RRHH,
tecnologías y cultura) necesarios para dar
sustentabilidad a la estrategia comercial.
2. Considerar los defectos en el proceso de ventas,
frecuentemente ocultos, y que son solo materia de
opiniones personales . (¿se sabe exactamente cuales
fueron los factores de las perdida en ventas?).
3. Medir el desempeño corriente en función del cambio
en los requerimientos de los clientes.

17. En la organización se aplican metodos y procesos en el
área Comercial & Ventas:
la identificación de las “críticas para requerimientos
del cliente”,
el análisis de proceso basados en datos y
la eliminación de actividades que no agregan valor.
Metodología que:
transforma los procesos claves de la empresa y la
cultura de trabajo,
una disciplina y orientación al desempeño que
conduzca a resultados financieros superiores.

18. Fuerza de ventas se resiste a gestionar ventas
como un proceso, piensa que es un arte, que
1) Gerenciando Ventas como los logros dependen de destrezas personales,
Procesos. como personalidad o factores individuales del
vendedor.
Se piensa que la venta no tiene el tipo de
actividades repetitivas, consistentes como para
2) Midiendo Procesos de Ventas. ser medidas, analizadas, controladas y
mejoradas.
El éxito en realización de proyectos requiere
gente entrenada y lideres de proyectos.
3) Comprometiendo recursos para Hay requerimientos de tiempo y dedicación
proyectos 6-Sigma. que solo los puede realizar especialistas y no
necesariamente por el equipo comercial &
ventas.
4) Equipo de Comercial & Ventas ven Así como el análisis estadísticos son variables
como algo relevante y practico duras no siempre disponible de datos en áreas
comerciales, se realizan análisis usando datos e
para su trabajo las herramientas y insumos cualitativos como la experiencia del
conceptos de 6sigma. vendedor.

19. El éxito del negocio puede ser definido en términos, tales
como:
1. Mayor satisfacción del cliente.
2. Rentabilidad creciente, estable en el tiempo .
3. Mayor participación en el mercado.
4. Mayor Productividad en el trabajo,
5. Mayor rapidez en el tiempo respuesta al mercado.
6. Mayores ingresos y ganancias, Optimización de
costos.
7. Desarrollo e innovación de productos y servicios.

21. DIRECTO EN EL AREA DE VENTAS AREAS RELACIONADAS A VENTAS
1. Brechas de desempeño entre vendedores a) Estructura de incentivos contrapuestos e
exitosos y el resto de vendedores (Pareto indicadores de desempeño que inhiben la
20/80). efectividad comercial.
2. Ciclo de ventas largo y poco efectivo. b) Brechas en el soporte del área de Marketing
3. Significativo Numero de contactos que no y Operaciones hacia el área de Ventas.
llegan a ser clientes. c) Diseño de material de Marketing poco
4. Altas tasas de rotación de vendedores, efectivo para sustentar argumentos de
5. Desmotivación y Ausentismo en el equipo de Ventas.
ventas. d) Capacitación de Ventas inefectiva. (Eventos
6. Duplicación de trabajo y funciones que no sistematizan el cambio de conducta
comerciales (supervisores, vendedores). deseado).
7. Personal en exceso o conectados en flujos f) Inadecuado Mentoring, Coaching Ventas.
de trabajo inefectivos. g) Rechazos administrativos, errores en flujos
8. Supervisión concentra mas tiempo en tareas de documentación comercial (contratos,
de soporte administrativo versus la directa pólizas, datos de clientes).
gestión en Ventas. h) Flujo interno de Documentos Comerciales
9. Cuellos de botella en sistema de ventas. poco expedito.
10. Brechas en gestión de ventas (cartera de i) Áreas relacionadas a Ventas que son
clientes y productos) disfuncionales para el logro de metas
11. Post-Venta de baja calidad y falta de comerciales.
seguimiento en satisfacción del cliente.

22. N° CLIENTES N° DIAS x Montos (M$)
EJEMPLO FASE PROCESO DE VENTAS
x FASE FASE x fase
1) Prospección de Nuevo cliente /
20 7 1,000
Requerimientos preliminares
2) Visitas a Terreno –Contacto Directo 20 5 1,000
3) Análisis de factibilidad comercial/
Determinación Técnica de la 15 8 900
Oportunidad
4) Presentación de la Oferta al cliente 13 15 800
5) Gestión Comercial - Técnica del Valor
Ofrecido. Cierre de Brechas 12 5 700
Requerido-Ofrecido
6) Ejecución del Cierre del Negocio 10 10 600
7) Seguimientos Post-Venta 10 7 600
Totales (Hipotéticos) 10 Cliente 57 días 600

23. 1. Identificación , Medición, Mejoramiento,
Estabilización y Control .
2. Cada fase es documentada por datos y evidencia
que delinean las actividades típicas,
determinando quien esta involucrado y el
responsable de esa fase.
3. Cuantificamos que se obtiene del cliente, el
estado de la oferta, y determinamos las críticas
para optimizar el Proceso de Ventas.

24. # Visitas
# Prospectos
# Potencial
Cliente
# Oportunidades
reales

25. 1) Eficiencia en procesos de ventas 4) Mejorando la efectividad de los canales
(tasa de conversión) , de ventas.
2) Calidad y capacidad de respuesta
con los Clientes 5) Reducir cantidad de defectos y errores
con los clientes, demoras en los
3) Mejorar aspectos específicos en la despachos y entregas.
gestión de relaciones con clientes
6) Mejorando la exactitud de las
4) Mejorar índices de satisfacción al proyecciones comerciales
cliente interno y externo.

27. Definir: seleccionar el problema o situación “Y” a ser
mejorada para reducir errores (Y = f(X1, X2, ..., Xn).
Medir: diagnosticar la situación actual (Y y X’s) .
Analizar: identificar la causa raíz de los defectos X’s.
Mejorar: reducir la variabilidad o eliminar la causa.
Controlar: controles para mantener estable la mejora en
el tiempo

28. Y = f(X’s) Una persona no se siente bien
X1 = Identificar la enfermedad
X2 = Identificar el cáncer
X3 = Ident. el cáncer de pulmón
◦ Sería difícil encontrar una cura si no hay definición
clara del problema

30. FLUJOS MACRO PROCESOS (Ejemplo)

31. GESTIÓN DE PROCESOS (Ejemplo)

32. Planear
No
Probar
Checkear
Nuevas
mejoras
o problemas
¿Se alcanzaron
las metas?
Si
Actuar

33. 1) ¿Nuestra gente puede determinar realmente los
requerimientos mas importantes de los clientes?.
2) ¿es evaluado el desempeño de nuestra gente a. Nunca
Comercial & Ventas a través de indicadores del b. A veces
proceso de ventas así como indicadores de c. Regularmente
resultados concretos?. d. Casi siempre
e. Siempre
3) ¿usamos métricas tales como tasa de
perdida/ganancia ventas, tiempo de respuesta al
requerimiento de un cliente, el tiempo que invirtió
el vendedor versus el tiempo total disponible,
para monitorear el desempeño en nuestro
proceso de ventas?.
SUGERENCIAS:
………………………………………………………………………
………………………………………………………………………
……….

34. 4) ¿usamos el mismo proceso de ventas
consistente y a través de todas nuestras
unidades de negocios.
5) ¿esta nuestro proceso de ventas definido
a. Nunca
y documentado, institucionalizado? b. A veces
c. Regularmente
6) ¿Usamos un sistema de apoyo a la venta, d. Casi siempre
e. Siempre
política de precios e inteligencia de
mercado efectivos en ayudar a los
vendedores para ganar mas negocios?.
SUGERENCIAS:
………………………………………………………………………
………………………………………………………………………
……….

35. 7) ¿Esta nuestra fuerza de ventas
directamente involucrada en proyectos
de mejoramiento del proceso de ventas?
a. Nunca
8) ¿Cree el equipo Comercial & Ventas que b. A veces
la venta es un proceso que puede ser c. Regularmente
sistemáticamente medido y mejorado?. d. Casi siempre
e. Siempre
SUGERENCIAS:
………………………………………………………………………
………………………………………………………………………
……….

36. Trabajo en Equipo.
El Cambio Organizacional.

37. Proceso de aceleración del cambio
EJEMPLOS DEL ESFUERZO DE CAMBIO:
CON EXITO:
DESCRIBA EL CAMBIO: en pocas palabras, describa un cambio con éxito respondiendo a
las siguientes preguntas en su descripción:
¿Qué queríamos cambiar (rendimiento, gente, estructura, etc.)? ¿Quién quería el cambio?
¿Por qué se deseó ese cambio?
SIN EXITO:
DESCRIBA EL CAMBIO: en pocas palabras, describa un intento de cambio infructuoso
respondiendo a las siguientes preguntas en su descripción:
¿Qué queríamos cambiar (rendimiento, gente, estructura, etc.)? ¿Quién quería el cambio?
¿Por qué se deseó ese cambio?
(use el reverso de la página si es necesario)

38. Cambios deseados en los comportamientos
Más... Menos...
38

39. Proceso de aceleración del cambio:
Medir el rendimiento-Desempeño
3A 4 5A 6
¿Cuáles de las ¿Cuáles de los Si consigue obtener
Indicadores – medidas existentes comportamientos los cambios
medidas existentes proporcionan poca o deseados que no se deseados, ¿cuáles
1. ninguna pueden medir de de las medidas
2. información sobre manera fiable con existentes van a dar
3. alguno de los las medidas señales falsas
4. comportamientos existentes? indicando que ha
5. deseados? 1. disminuido el
etc. (Primeras a eliminar) 2. rendimiento?
3.
4.
5.
etc. 1.
3B 5B 2.
1. ¿Cómo podemos 3.
¿Las medidas
2. medir los 4.
existentes tienen las
3. comportamientos 5.
características de un
4. deseables que no etc.
buen sistema de
5. estamos midiendo
medicion del
etc. ahora?
desempeño?

40. Proceso de Aceleración del Cambio
Algunas preguntas simples
1. ¿Hemos definido nuestros objetivos en términos concretos?
___________ Sí ___________ No ____________ En cierta forma
2. ¿Hemos convertido dichos objetivos en un comportamiento visible?
___________ Sí ___________ No ____________ En cierta forma
3. ¿Hemos fijado puntos de referencia que todos comprenden y aprueban?
___________ Sí ___________ No ____________ En cierta forma
4. ¿Están nuestros resultados esperados relacionados con las metas internas y externas?
___________ Sí ___________ No ____________ En cierta forma
5. ¿Nos hemos asegurado de que los resultados de esta iniciativa de cambio serán evidentes para los
empleados y los clientes?
___________ Sí ___________ No ____________ En cierta forma
6. ¿Son los individuos y equipos responsables de los resultados?
___________ Sí ___________ No ____________ En cierta forma
7. ¿Sabemos qué datos existentes van a mostrar los progresos hacia nuestras metas?
___________ Sí ___________ No ____________ En cierta forma
8. ¿Hemos establecido nuevas formas de obtención de datos?
___________ Sí ___________ No ____________ En cierta forma
9. ¿Tenemos datos actuales fiables a partir de los cuales trabajar?
___________ Sí ___________ No ____________ En cierta forma

41. Proceso de Aceleración del Cambio
¿Porque el cambio puede tener (si/ no) éxito en su negocio?
Razones: Soluciones:
_______________________________ _______________________________
_______________________________ _______________________________
_______________________________ _______________________________
_______________________________ _______________________________
_______________________________ _______________________________
_______________________________ _______________________________
_______________________________ _______________________________
_______________________________ _______________________________
_______________________________ _______________________________
_______________________________ _______________________________
____________________ ____________________
41

42. Identificación de la Gantt - Planeación de Negocios Especifico
Oportunidad
• Visita Terreno Gestión Comercial de la Oportunidad + Pre-Factibilidad y Evaluación
• Preparar Proyecto/ Técnico-Económica
Solución
• Comprometer-Valor
Construcción de relaciones y compromisos en
ofertado
la Oferta-Solución
Diagnostico de la complejidad
Identificación/ Medición de Problemas
del Negocio
• Identificar brechas-hitos Identificación/ Medición de Impactos
• Cuantificar-Mensurar la
solución
Expectativas
Diseño de
solución
Criterio de decisión
• Crear
• Alinear
Formalización Propuesta
Despacho -
entrega
Solución
• Implementar
• Medir- Hitos
de Control
Resultado
s

43. !GRACIAS!
Osvaldo Quiroz Leyton
Ingeniero Comercial
Licenciado en Cs Económicas
Email: oqleyton7@msn.com