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“ VISION GENERAL & TRABAJO EN
            EQUIPO”

                          Osvaldo Quiroz Leyton
                             Ingeniero Comercial
                    Licenciado en Cs Económicas
                     Email: oqleyton7@msn.com
Mejoramiento Continuo y
      Rentabilidad
1.   La sobrevivencia de la empresa depende del Crecimiento del Negocio.
2.   El Crecimiento del Negocio esta determinado principalmente por la
     Satisfacción del Cliente.

3.   La Satisfacción del Cliente esta guiada por la Calidad, el Precio y la
     oportunidad en la Entrega.
4.   La Calidad, Precio y Entrega están determinados por la Capacidad del
     Proceso Comercial.

5.   La Capacidad del Proceso está en gran parte limitada por las Variaciones
     (brechas de desempeño).
6.   Las Variaciones de un Proceso conllevan el Aumento de Defectos, Costo y
     Tiempo de Ciclo de Ventas
                         Ventas.

7.   Para Eliminar las Variaciones Necesitamos Aplicar un Conocimiento
     Certero del Negocio.
8.   Para Aplicar un Conocimiento Certero, Primero Tenemos que Adquirirlo.
Aplicación de Método de mejoramiento continuo de
negocios que combina el técnicas de análisis estadístico
con ingeniería de procesos, optimización en la asignación
de recursos, y sustentabilidad para la generación de
retornos sobre la inversión.
Satisfacción
             Objetivo               del cliente


          Enfoque               Mejora de procesos


    Punto fuerte          Empleados comprometidos

  Método                      Herramientas efectivas

                                   Liderazgo
Soporte        Comunicación         Recursos           Recompensas
Trabajo en                                       Orientación
                                 Educación
Equipo e          Liderazgo                     a soluciones/
                               y Capacitación
Incentivos        Proactivo                      asesorías a
                                  Continua
alineados                                        CLIENTES



                                                           Mejoramiento
                                                            Continuo




                     Métricas KPI      Gestión de
Visión Negocios
                      y vinculo         Procesos
     L/Plazo
                     Rentabilidad      Comerciales
Descripción general del   Recursos
problema                  ◦ Nombre, Rol
                          ◦ Otros participantes de
                            apoyo.
Alcance
                          ◦ Insumos valorados

Meta medible (tiempo,$,   Costos y beneficios
unidades,Personas)        ◦ Carta Gantt. Fechas
                            arranque, hitos de control
Varianza (Errores           y final por cada fase
cuantificados)              proyectos.
                          ◦ Evaluación Técnico-
                            Economica.
                          ◦ Impacto financiero
                              Beneficios estimados
                              Costos estimados
1.    Mejoramiento sustentable y rápido, la   1.   En el caso de Ventas, identificar
      misma metodología de procesos de             los defectos incluyen:
      negocios aplicado al proceso de
      ventas, incluye:                             ◦     numero de contactos que
     ◦   comprender los requerimientos                  no llegan a ser clientes,
         de clientes,                              ◦     numero de clientes que no
     ◦   alinear procesos claves de                     vuelven a comprar.
         negocios, (cliente interno y              ◦ Numero de clientes
         externo)                                       perdidos en la fases de
     ◦   utilizar parámetros que aseguren               “pipeline” de Ventas.
         la medición para proporcionar
                                                   ◦ Tiempo x optimizar en el
         soluciones correctas y
                                                        ciclo de ventas.
     ◦   mantener la continuidad,
         estabilidad y crecimiento en las          ◦ Montos $ perdidos en la
         ventas.                                        fases de ventas.
                                                   ◦ Rotacion de vendedores por
                                                        mes, trimestre
                                                   ◦     tasa de reclamos por
                                                        servicios realizados.
1.   Usamos Ingeniería de procesos, para resaltar la
     importancia del ventas como procesos
     mensurables.

2.   Una vez establecida las métricas el sistema de
     gestión, el equipo comercial va en la dirección
     del mejoramiento de procesos y reducción de
     defectos en el sistema Comercial & Ventas

            3)   Se Inicia la aplicación con identificación de
                 métricas de ventas administrables.
                  ◦ el numero de contactos,
                  ◦ numero de visitas,
                  ◦ numero de nuevos clientes,
                  ◦ Volumen estimado de ventas,
                  ◦ volumen de nuevos clientes,
                  ◦ volumen total de cuentas.
Se busca la información
con el cliente

Investigación de
mercados, entrevistas a
clientes, encuestas

Identificar las
caracteristicas
importantes para el
cliente


                          10
1.   Áreas donde Procesos de
                                     Áreas donde los requerimientos típicos de los
     Ventas están basados en         clientes son precio, calidad, despacho.
     transacciones.
                                     definir el proceso en detalle y obtener datos que se
                                     usen para generar mejoramientos

2.   Áreas donde el proceso
     depende del tiempo y calidad    Estos procesos tienden a presentar
     del cierre de Ventas.           discontinuidades, quiebres y cuellos de botella
                                     en subprocesos y actividades diversas.

3.   Áreas donde existen etapas de
     aprobación interna en el        Donde hay filtros de aprobación, puede haber
     proceso de Ventas.              significativas tasas de rechazos, entonces no solo
                                     significa que la venta no se concreta, sino que todo
                                     el esfuerzo de venta realizado para llegar al punto
                                     de cierre se perdió.
La participación de diferentes
4.   Áreas donde el proceso de      departamentos en el cierre de un
     ventas requiere                negocio implica mayor probabilidad
                                    errores (defectos )en la forma de
     coordinación de múltiples      información incorrecta, y errores
     grupos internos.               significativos.


5.   Áreas donde los precios y el
     margen pueden ser              Las técnicas se aplican para determinar el
     establecidos en cada           foco de negocios que son
     negocio, filial, especifica.   consistentemente mas rentables que
                                    otros, y crear procesos comerciales que
                                    sustenten negocios rentables.
Medio
           ambiente                  Métodos                Personal
                        Frecuencia             Falta de
                                                                       Rotación de
      Clima                                                            personal
                        de visitas             supervi
      húmedo                                            Falta de
                                               ción
                                                        motivación
                          Posición de                                    Ausentismo
  Distancia de            exhibidores
  la agencia al
                                                     Elaboración                   ¿Qué
  changarro                                          de pedidos                    produce
                                                                                   bajas ventas
      Clientes con                                                     Calidad del de
      ventas bajas           Seguimiento                               producto    Tortillinas
         Malos
                             semanal                                               Tía Rosa?
                                           Conocimiento
         itinerarios
                                           de los                      Tipo de
Descompostura                              mínimos por                 exhibidor
del camión                                 ruta
repartidor

           Maquinaría        Medición                    Materiales
1.   Nos enfocaremos a los “problemas críticos” directamente correlacionados con
     los resultados financieros de la organización.
2.   Optimizaremos los procesos en un periodo de tiempo correlacionado con el
     riesgo operacional y financiero de la empresa.


3.   Profundizar una Gestión sistematizada, con uso permanente de herramientas
     múltiples, técnicas financieras y estadísticas para la toma de decisiones. (Dato y
     evidencia es mejor que la opinión subjetiva)
4.   Asegurar la implementación de Métodos de Trabajo sustentables para el largo
     plazo.


5.   Propagar una cultura de la mejoramiento Continuo para la transmisión del
     conocimiento y aprendizaje a toda la organización.
6.   Actúar como vehículo para el cambio Cultural, excelencia y profesionalización
     de la empresa y cultura de excelencia en el desempeño organizacional.
ESTADO ACTUAL DE PROCESOS Y GESTION.


Nivel de
              Nivel de desempeño                         Orientación
madurez

                                           No hay una aproximación sistemática
   1         Sin aproximación formal       evidente; sin resultados, resultados
                                           pobres o resultados impredecibles.

                                           Aproximación sistemática basada en el
                                           problema o en la prevención; mínimos
   2          Aproximación reactiva
                                           datos disponibles sobre los resultados
                                           de mejora.
                                           Aproximación sistemática basada en el
                                           proceso, etapa temprana de mejoras
            Aproximación del sistema       sistemáticas; datos disponibles sobre la
   3             formal estable            conformidad con los objetivos y
                                           existencia de tendencias de mejora.

                                           Proceso de mejora en uso; buenos
   4       Énfasis en la mejora continua   resultados y tendencia mantenida a la
                                           mejora.

                                           Proceso de mejora ampliamente
           Desempeño de “mejor en su       integrado; Resultados demostrados de
   5               clase”                  “mejor en su clase” por medio de
                                           estudios comparativos (benchmarking).
1.   Desarrollar los componentes organizacionales internos
     (liderazgo, estrategia, procesos, politicas de RRHH,
     tecnologías y cultura) necesarios para dar
     sustentabilidad a la estrategia comercial.

2.   Considerar los defectos en el proceso de ventas,
     frecuentemente ocultos, y que son solo materia de
     opiniones personales . (¿se sabe exactamente cuales
     fueron los factores de las perdida en ventas?).

3.   Medir el desempeño corriente en función del cambio
     en los requerimientos de los clientes.
En la organización se aplican metodos y procesos en el
área Comercial & Ventas:
      la identificación de las “críticas para requerimientos
     del cliente”,
      el análisis de proceso basados en datos y
      la eliminación de actividades que no agregan valor.




                   Metodología que:
                        transforma los procesos claves de la empresa y la
                       cultura de trabajo,
                       una disciplina y orientación al desempeño que
                       conduzca a resultados financieros superiores.
Fuerza de ventas se resiste a gestionar ventas
                                          como un proceso, piensa que es un arte, que
1)   Gerenciando Ventas como              los logros dependen de destrezas personales,
     Procesos.                            como personalidad o factores individuales del
                                          vendedor.

                                          Se piensa que la venta no tiene el tipo de
                                          actividades repetitivas, consistentes como para
2)   Midiendo Procesos de Ventas.         ser medidas, analizadas, controladas y
                                          mejoradas.
                                          El éxito en realización de proyectos requiere
                                          gente entrenada y lideres de proyectos.


3)   Comprometiendo recursos para         Hay requerimientos de tiempo y dedicación
     proyectos 6-Sigma.                   que solo los puede realizar especialistas y no
                                          necesariamente por el equipo comercial &
                                          ventas.


4)   Equipo de Comercial & Ventas ven     Así como el análisis estadísticos son variables
     como algo relevante y practico       duras no siempre disponible de datos en áreas
                                          comerciales, se realizan análisis usando datos e
     para su trabajo las herramientas y   insumos cualitativos como la experiencia del
     conceptos de 6sigma.                 vendedor.
El éxito del negocio puede ser definido en términos, tales
 como:

1.   Mayor satisfacción del cliente.
2.   Rentabilidad creciente, estable en el tiempo .

3.   Mayor participación en el mercado.
4.   Mayor Productividad en el trabajo,

5.   Mayor rapidez en el tiempo respuesta al mercado.
6.   Mayores ingresos y ganancias, Optimización de
     costos.

7.   Desarrollo e innovación de productos y servicios.
DIRECTO EN EL AREA DE VENTAS                       AREAS RELACIONADAS A VENTAS

1.    Brechas de desempeño entre vendedores         a)   Estructura de incentivos contrapuestos e
      exitosos y el resto de vendedores (Pareto          indicadores de desempeño que inhiben la
      20/80).                                            efectividad comercial.
2.    Ciclo de ventas largo y poco efectivo.        b)   Brechas en el soporte del área de Marketing
3.    Significativo Numero de contactos que no           y Operaciones hacia el área de Ventas.
      llegan a ser clientes.                        c)   Diseño de material de Marketing poco
4.    Altas tasas de rotación de vendedores,             efectivo para sustentar argumentos de
5.    Desmotivación y Ausentismo en el equipo de         Ventas.
      ventas.                                       d)   Capacitación de Ventas inefectiva. (Eventos
6.    Duplicación de trabajo y funciones                 que no sistematizan el cambio de conducta
      comerciales (supervisores, vendedores).            deseado).

7.    Personal en exceso o conectados en flujos     f)   Inadecuado Mentoring, Coaching Ventas.
      de trabajo inefectivos.                       g)   Rechazos administrativos, errores en flujos
8.    Supervisión concentra mas tiempo en tareas         de documentación comercial (contratos,
      de soporte administrativo versus la directa        pólizas, datos de clientes).
      gestión en Ventas.                            h)   Flujo interno de Documentos Comerciales
9.    Cuellos de botella en sistema de ventas.           poco expedito.
10.   Brechas en gestión de ventas (cartera de      i)   Áreas relacionadas a Ventas que son
      clientes y productos)                              disfuncionales para el logro de metas
11.   Post-Venta de baja calidad y falta de              comerciales.
      seguimiento en satisfacción del cliente.
N° CLIENTES   N° DIAS x   Montos (M$)
EJEMPLO           FASE PROCESO DE VENTAS
                                                           x FASE         FASE      x fase

          1)   Prospección de Nuevo cliente         /
                                                            20           7          1,000
                Requerimientos preliminares
          2) Visitas a Terreno –Contacto Directo            20           5          1,000
          3)   Análisis de factibilidad comercial/
                Determinación Técnica de la                 15           8           900
                Oportunidad

          4) Presentación de la Oferta al cliente           13           15          800

          5) Gestión Comercial - Técnica del Valor
               Ofrecido.    Cierre de Brechas               12           5           700
               Requerido-Ofrecido
          6) Ejecución del Cierre del Negocio               10           10          600
          7) Seguimientos Post-Venta                        10           7           600
               Totales (Hipotéticos)                    10 Cliente    57 días        600
1.   Identificación , Medición, Mejoramiento,
     Estabilización y Control .

2.   Cada fase es documentada por datos y evidencia
     que delinean las actividades típicas,
     determinando quien esta involucrado y el
     responsable de esa fase.

3.   Cuantificamos que se obtiene del cliente, el
     estado de la oferta, y determinamos las críticas
     para optimizar el Proceso de Ventas.
# Visitas


# Prospectos



   # Potencial
     Cliente



# Oportunidades
     reales
1)   Eficiencia en procesos de ventas     4)   Mejorando la efectividad de los canales
     (tasa de conversión) ,                    de ventas.
2)   Calidad y capacidad de respuesta
     con los Clientes                     5)   Reducir cantidad de defectos y errores
                                               con los clientes, demoras en los
3)   Mejorar aspectos específicos en la        despachos y entregas.
     gestión de relaciones con clientes
                                          6)   Mejorando la exactitud de las
4)   Mejorar índices de satisfacción al        proyecciones comerciales
     cliente interno y externo.
Definir: seleccionar el problema o situación “Y” a ser
mejorada para reducir errores (Y = f(X1, X2, ..., Xn).

Medir: diagnosticar la situación actual (Y y X’s) .

Analizar: identificar la causa raíz de los defectos X’s.

Mejorar: reducir la variabilidad o eliminar la causa.

Controlar: controles para mantener estable la mejora en
el tiempo
Y = f(X’s) Una persona no se siente bien

   X1 = Identificar la enfermedad

     X2 = Identificar el cáncer


       X3 = Ident. el cáncer de pulmón

◦ Sería difícil encontrar una cura si no hay definición
  clara del problema
FLUJOS MACRO PROCESOS (Ejemplo)
GESTIÓN DE PROCESOS (Ejemplo)
Planear

No
        Probar


      Checkear
                        Nuevas
                        mejoras
                      o problemas




     ¿Se alcanzaron
       las metas?



           Si

        Actuar
1)   ¿Nuestra gente puede determinar realmente los
     requerimientos mas importantes de los clientes?.

2)   ¿es evaluado el desempeño de nuestra gente            a.   Nunca
     Comercial & Ventas a través de indicadores del        b.   A veces
     proceso de ventas así como indicadores de             c.   Regularmente
     resultados concretos?.                                d.   Casi siempre
                                                           e.   Siempre
3)   ¿usamos métricas tales como tasa de
     perdida/ganancia ventas, tiempo de respuesta al
     requerimiento de un cliente, el tiempo que invirtió
     el vendedor versus el tiempo total disponible,
     para monitorear el desempeño en nuestro
     proceso de ventas?.

                 SUGERENCIAS:
                 ………………………………………………………………………
                 ………………………………………………………………………
                 ……….
4)   ¿usamos el mismo proceso de ventas
     consistente y a través de todas nuestras
     unidades de negocios.

5)   ¿esta nuestro proceso de ventas definido
                                                a.   Nunca
     y documentado, institucionalizado?         b.   A veces
                                                c.   Regularmente
6)   ¿Usamos un sistema de apoyo a la venta,    d.   Casi siempre
                                                e.   Siempre
     política de precios e inteligencia de
     mercado efectivos en ayudar a los
     vendedores para ganar mas negocios?.
             SUGERENCIAS:
             ………………………………………………………………………
             ………………………………………………………………………
             ……….
7)   ¿Esta nuestra fuerza de ventas
     directamente involucrada en proyectos
     de mejoramiento del proceso de ventas?
                                              a.   Nunca
8)   ¿Cree el equipo Comercial & Ventas que   b.   A veces
     la venta es un proceso que puede ser     c.   Regularmente
     sistemáticamente medido y mejorado?.     d.   Casi siempre
                                              e.   Siempre




     SUGERENCIAS:
     ………………………………………………………………………
     ………………………………………………………………………
     ……….
Trabajo en Equipo.
El Cambio Organizacional.
Proceso de aceleración del cambio
EJEMPLOS DEL ESFUERZO DE CAMBIO:
                                                CON EXITO:
      DESCRIBA EL CAMBIO: en pocas palabras, describa un cambio con éxito respondiendo a
      las siguientes preguntas en su descripción:
      ¿Qué queríamos cambiar (rendimiento, gente, estructura, etc.)? ¿Quién quería el cambio?
      ¿Por qué se deseó ese cambio?




                                              SIN EXITO:
      DESCRIBA EL CAMBIO: en pocas palabras, describa un intento de cambio infructuoso
      respondiendo a las siguientes preguntas en su descripción:
      ¿Qué queríamos cambiar (rendimiento, gente, estructura, etc.)? ¿Quién quería el cambio?
      ¿Por qué se deseó ese cambio?




      (use el reverso de la página si es necesario)
Cambios deseados en los comportamientos

Más...                        Menos...




                                                   38
Proceso de aceleración del cambio:
Medir el rendimiento-Desempeño

         3A                      4                       5A                    6
                        ¿Cuáles de las          ¿Cuáles de los       Si consigue obtener
Indicadores –           medidas existentes      comportamientos      los cambios
medidas existentes      proporcionan poca o     deseados que no se   deseados, ¿cuáles
1.                      ninguna                 pueden medir de      de las medidas
2.                      información sobre       manera fiable con    existentes van a dar
3.                      alguno de los           las medidas          señales falsas
4.                      comportamientos         existentes?          indicando que ha
5.                      deseados?               1.                   disminuido el
etc.                    (Primeras a eliminar)   2.                   rendimiento?
                                                3.
                                                4.
                                                5.
                                                etc.                 1.
         3B                                              5B          2.
                        1.                      ¿Cómo podemos        3.
¿Las medidas
                        2.                      medir los            4.
existentes tienen las
                        3.                      comportamientos      5.
características de un
                        4.                      deseables que no     etc.
buen sistema de
                        5.                      estamos midiendo
medicion del
                        etc.                    ahora?
desempeño?
Proceso de Aceleración del Cambio
                                  Algunas preguntas simples
1.   ¿Hemos definido nuestros objetivos en términos concretos?
     ___________ Sí ___________ No ____________ En cierta forma

2.   ¿Hemos convertido dichos objetivos en un comportamiento visible?
     ___________ Sí ___________ No ____________ En cierta forma

3.   ¿Hemos fijado puntos de referencia que todos comprenden y aprueban?
     ___________ Sí ___________ No ____________ En cierta forma
4.   ¿Están nuestros resultados esperados relacionados con las metas internas y externas?
     ___________ Sí ___________ No ____________ En cierta forma

5.   ¿Nos hemos asegurado de que los resultados de esta iniciativa de cambio serán evidentes para los
     empleados y los clientes?
     ___________ Sí ___________ No ____________ En cierta forma
6.   ¿Son los individuos y equipos responsables de los resultados?
     ___________ Sí ___________ No ____________ En cierta forma

7.   ¿Sabemos qué datos existentes van a mostrar los progresos hacia nuestras metas?
     ___________ Sí ___________ No ____________ En cierta forma
8.   ¿Hemos establecido nuevas formas de obtención de datos?
     ___________ Sí ___________ No ____________ En cierta forma
9.   ¿Tenemos datos actuales fiables a partir de los cuales trabajar?
     ___________ Sí ___________ No ____________ En cierta forma
Proceso de Aceleración del Cambio

¿Porque el cambio puede tener (si/ no) éxito en su negocio?




Razones:                            Soluciones:
_______________________________     _______________________________
_______________________________     _______________________________
_______________________________     _______________________________
_______________________________     _______________________________
_______________________________     _______________________________
_______________________________     _______________________________
_______________________________     _______________________________
_______________________________     _______________________________
_______________________________     _______________________________
_______________________________     _______________________________
____________________                ____________________



                                                                      41
Identificación de la                  Gantt - Planeación de Negocios Especifico
Oportunidad
•   Visita Terreno                    Gestión Comercial de la Oportunidad + Pre-Factibilidad y Evaluación
•   Preparar Proyecto/                Técnico-Económica
    Solución
•   Comprometer-Valor
                                      Construcción de relaciones y compromisos en
    ofertado
                                      la Oferta-Solución


          Diagnostico de la complejidad
                                                   Identificación/ Medición de Problemas
          del Negocio
          •    Identificar brechas-hitos           Identificación/ Medición de Impactos
          •    Cuantificar-Mensurar la
               solución


                                                                    Expectativas
                                           Diseño de
                                           solución
                                                                    Criterio de decisión
                                           •   Crear
                                           •   Alinear
                                                                    Formalización                       Propuesta

                                                                              Despacho -
                                                                              entrega
                                                                                                       Solución
                                                                              •     Implementar
                                                                              •     Medir- Hitos
                                                                                    de Control
                                                                                                       Resultado
                                                                                                       s
!GRACIAS!




                  Osvaldo Quiroz Leyton
                     Ingeniero Comercial
            Licenciado en Cs Económicas
             Email: oqleyton7@msn.com

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  • 1. “ VISION GENERAL & TRABAJO EN EQUIPO” Osvaldo Quiroz Leyton Ingeniero Comercial Licenciado en Cs Económicas Email: oqleyton7@msn.com
  • 2. Mejoramiento Continuo y Rentabilidad
  • 3. 1. La sobrevivencia de la empresa depende del Crecimiento del Negocio. 2. El Crecimiento del Negocio esta determinado principalmente por la Satisfacción del Cliente. 3. La Satisfacción del Cliente esta guiada por la Calidad, el Precio y la oportunidad en la Entrega. 4. La Calidad, Precio y Entrega están determinados por la Capacidad del Proceso Comercial. 5. La Capacidad del Proceso está en gran parte limitada por las Variaciones (brechas de desempeño). 6. Las Variaciones de un Proceso conllevan el Aumento de Defectos, Costo y Tiempo de Ciclo de Ventas Ventas. 7. Para Eliminar las Variaciones Necesitamos Aplicar un Conocimiento Certero del Negocio. 8. Para Aplicar un Conocimiento Certero, Primero Tenemos que Adquirirlo.
  • 4. Aplicación de Método de mejoramiento continuo de negocios que combina el técnicas de análisis estadístico con ingeniería de procesos, optimización en la asignación de recursos, y sustentabilidad para la generación de retornos sobre la inversión.
  • 5. Satisfacción Objetivo del cliente Enfoque Mejora de procesos Punto fuerte Empleados comprometidos Método Herramientas efectivas Liderazgo Soporte Comunicación Recursos Recompensas
  • 6. Trabajo en Orientación Educación Equipo e Liderazgo a soluciones/ y Capacitación Incentivos Proactivo asesorías a Continua alineados CLIENTES Mejoramiento Continuo Métricas KPI Gestión de Visión Negocios y vinculo Procesos L/Plazo Rentabilidad Comerciales
  • 7. Descripción general del Recursos problema ◦ Nombre, Rol ◦ Otros participantes de apoyo. Alcance ◦ Insumos valorados Meta medible (tiempo,$, Costos y beneficios unidades,Personas) ◦ Carta Gantt. Fechas arranque, hitos de control Varianza (Errores y final por cada fase cuantificados) proyectos. ◦ Evaluación Técnico- Economica. ◦ Impacto financiero Beneficios estimados Costos estimados
  • 8. 1. Mejoramiento sustentable y rápido, la 1. En el caso de Ventas, identificar misma metodología de procesos de los defectos incluyen: negocios aplicado al proceso de ventas, incluye: ◦ numero de contactos que ◦ comprender los requerimientos no llegan a ser clientes, de clientes, ◦ numero de clientes que no ◦ alinear procesos claves de vuelven a comprar. negocios, (cliente interno y ◦ Numero de clientes externo) perdidos en la fases de ◦ utilizar parámetros que aseguren “pipeline” de Ventas. la medición para proporcionar ◦ Tiempo x optimizar en el soluciones correctas y ciclo de ventas. ◦ mantener la continuidad, estabilidad y crecimiento en las ◦ Montos $ perdidos en la ventas. fases de ventas. ◦ Rotacion de vendedores por mes, trimestre ◦ tasa de reclamos por servicios realizados.
  • 9. 1. Usamos Ingeniería de procesos, para resaltar la importancia del ventas como procesos mensurables. 2. Una vez establecida las métricas el sistema de gestión, el equipo comercial va en la dirección del mejoramiento de procesos y reducción de defectos en el sistema Comercial & Ventas 3) Se Inicia la aplicación con identificación de métricas de ventas administrables. ◦ el numero de contactos, ◦ numero de visitas, ◦ numero de nuevos clientes, ◦ Volumen estimado de ventas, ◦ volumen de nuevos clientes, ◦ volumen total de cuentas.
  • 10. Se busca la información con el cliente Investigación de mercados, entrevistas a clientes, encuestas Identificar las caracteristicas importantes para el cliente 10
  • 11. 1. Áreas donde Procesos de Áreas donde los requerimientos típicos de los Ventas están basados en clientes son precio, calidad, despacho. transacciones. definir el proceso en detalle y obtener datos que se usen para generar mejoramientos 2. Áreas donde el proceso depende del tiempo y calidad Estos procesos tienden a presentar del cierre de Ventas. discontinuidades, quiebres y cuellos de botella en subprocesos y actividades diversas. 3. Áreas donde existen etapas de aprobación interna en el Donde hay filtros de aprobación, puede haber proceso de Ventas. significativas tasas de rechazos, entonces no solo significa que la venta no se concreta, sino que todo el esfuerzo de venta realizado para llegar al punto de cierre se perdió.
  • 12. La participación de diferentes 4. Áreas donde el proceso de departamentos en el cierre de un ventas requiere negocio implica mayor probabilidad errores (defectos )en la forma de coordinación de múltiples información incorrecta, y errores grupos internos. significativos. 5. Áreas donde los precios y el margen pueden ser Las técnicas se aplican para determinar el establecidos en cada foco de negocios que son negocio, filial, especifica. consistentemente mas rentables que otros, y crear procesos comerciales que sustenten negocios rentables.
  • 13. Medio ambiente Métodos Personal Frecuencia Falta de Rotación de Clima personal de visitas supervi húmedo Falta de ción motivación Posición de Ausentismo Distancia de exhibidores la agencia al Elaboración ¿Qué changarro de pedidos produce bajas ventas Clientes con Calidad del de ventas bajas Seguimiento producto Tortillinas Malos semanal Tía Rosa? Conocimiento itinerarios de los Tipo de Descompostura mínimos por exhibidor del camión ruta repartidor Maquinaría Medición Materiales
  • 14. 1. Nos enfocaremos a los “problemas críticos” directamente correlacionados con los resultados financieros de la organización. 2. Optimizaremos los procesos en un periodo de tiempo correlacionado con el riesgo operacional y financiero de la empresa. 3. Profundizar una Gestión sistematizada, con uso permanente de herramientas múltiples, técnicas financieras y estadísticas para la toma de decisiones. (Dato y evidencia es mejor que la opinión subjetiva) 4. Asegurar la implementación de Métodos de Trabajo sustentables para el largo plazo. 5. Propagar una cultura de la mejoramiento Continuo para la transmisión del conocimiento y aprendizaje a toda la organización. 6. Actúar como vehículo para el cambio Cultural, excelencia y profesionalización de la empresa y cultura de excelencia en el desempeño organizacional.
  • 15. ESTADO ACTUAL DE PROCESOS Y GESTION. Nivel de Nivel de desempeño Orientación madurez No hay una aproximación sistemática 1 Sin aproximación formal evidente; sin resultados, resultados pobres o resultados impredecibles. Aproximación sistemática basada en el problema o en la prevención; mínimos 2 Aproximación reactiva datos disponibles sobre los resultados de mejora. Aproximación sistemática basada en el proceso, etapa temprana de mejoras Aproximación del sistema sistemáticas; datos disponibles sobre la 3 formal estable conformidad con los objetivos y existencia de tendencias de mejora. Proceso de mejora en uso; buenos 4 Énfasis en la mejora continua resultados y tendencia mantenida a la mejora. Proceso de mejora ampliamente Desempeño de “mejor en su integrado; Resultados demostrados de 5 clase” “mejor en su clase” por medio de estudios comparativos (benchmarking).
  • 16. 1. Desarrollar los componentes organizacionales internos (liderazgo, estrategia, procesos, politicas de RRHH, tecnologías y cultura) necesarios para dar sustentabilidad a la estrategia comercial. 2. Considerar los defectos en el proceso de ventas, frecuentemente ocultos, y que son solo materia de opiniones personales . (¿se sabe exactamente cuales fueron los factores de las perdida en ventas?). 3. Medir el desempeño corriente en función del cambio en los requerimientos de los clientes.
  • 17. En la organización se aplican metodos y procesos en el área Comercial & Ventas: la identificación de las “críticas para requerimientos del cliente”, el análisis de proceso basados en datos y la eliminación de actividades que no agregan valor. Metodología que: transforma los procesos claves de la empresa y la cultura de trabajo, una disciplina y orientación al desempeño que conduzca a resultados financieros superiores.
  • 18. Fuerza de ventas se resiste a gestionar ventas como un proceso, piensa que es un arte, que 1) Gerenciando Ventas como los logros dependen de destrezas personales, Procesos. como personalidad o factores individuales del vendedor. Se piensa que la venta no tiene el tipo de actividades repetitivas, consistentes como para 2) Midiendo Procesos de Ventas. ser medidas, analizadas, controladas y mejoradas. El éxito en realización de proyectos requiere gente entrenada y lideres de proyectos. 3) Comprometiendo recursos para Hay requerimientos de tiempo y dedicación proyectos 6-Sigma. que solo los puede realizar especialistas y no necesariamente por el equipo comercial & ventas. 4) Equipo de Comercial & Ventas ven Así como el análisis estadísticos son variables como algo relevante y practico duras no siempre disponible de datos en áreas comerciales, se realizan análisis usando datos e para su trabajo las herramientas y insumos cualitativos como la experiencia del conceptos de 6sigma. vendedor.
  • 19. El éxito del negocio puede ser definido en términos, tales como: 1. Mayor satisfacción del cliente. 2. Rentabilidad creciente, estable en el tiempo . 3. Mayor participación en el mercado. 4. Mayor Productividad en el trabajo, 5. Mayor rapidez en el tiempo respuesta al mercado. 6. Mayores ingresos y ganancias, Optimización de costos. 7. Desarrollo e innovación de productos y servicios.
  • 20.
  • 21. DIRECTO EN EL AREA DE VENTAS AREAS RELACIONADAS A VENTAS 1. Brechas de desempeño entre vendedores a) Estructura de incentivos contrapuestos e exitosos y el resto de vendedores (Pareto indicadores de desempeño que inhiben la 20/80). efectividad comercial. 2. Ciclo de ventas largo y poco efectivo. b) Brechas en el soporte del área de Marketing 3. Significativo Numero de contactos que no y Operaciones hacia el área de Ventas. llegan a ser clientes. c) Diseño de material de Marketing poco 4. Altas tasas de rotación de vendedores, efectivo para sustentar argumentos de 5. Desmotivación y Ausentismo en el equipo de Ventas. ventas. d) Capacitación de Ventas inefectiva. (Eventos 6. Duplicación de trabajo y funciones que no sistematizan el cambio de conducta comerciales (supervisores, vendedores). deseado). 7. Personal en exceso o conectados en flujos f) Inadecuado Mentoring, Coaching Ventas. de trabajo inefectivos. g) Rechazos administrativos, errores en flujos 8. Supervisión concentra mas tiempo en tareas de documentación comercial (contratos, de soporte administrativo versus la directa pólizas, datos de clientes). gestión en Ventas. h) Flujo interno de Documentos Comerciales 9. Cuellos de botella en sistema de ventas. poco expedito. 10. Brechas en gestión de ventas (cartera de i) Áreas relacionadas a Ventas que son clientes y productos) disfuncionales para el logro de metas 11. Post-Venta de baja calidad y falta de comerciales. seguimiento en satisfacción del cliente.
  • 22. N° CLIENTES N° DIAS x Montos (M$) EJEMPLO FASE PROCESO DE VENTAS x FASE FASE x fase 1) Prospección de Nuevo cliente / 20 7 1,000 Requerimientos preliminares 2) Visitas a Terreno –Contacto Directo 20 5 1,000 3) Análisis de factibilidad comercial/ Determinación Técnica de la 15 8 900 Oportunidad 4) Presentación de la Oferta al cliente 13 15 800 5) Gestión Comercial - Técnica del Valor Ofrecido. Cierre de Brechas 12 5 700 Requerido-Ofrecido 6) Ejecución del Cierre del Negocio 10 10 600 7) Seguimientos Post-Venta 10 7 600 Totales (Hipotéticos) 10 Cliente 57 días 600
  • 23. 1. Identificación , Medición, Mejoramiento, Estabilización y Control . 2. Cada fase es documentada por datos y evidencia que delinean las actividades típicas, determinando quien esta involucrado y el responsable de esa fase. 3. Cuantificamos que se obtiene del cliente, el estado de la oferta, y determinamos las críticas para optimizar el Proceso de Ventas.
  • 24. # Visitas # Prospectos # Potencial Cliente # Oportunidades reales
  • 25. 1) Eficiencia en procesos de ventas 4) Mejorando la efectividad de los canales (tasa de conversión) , de ventas. 2) Calidad y capacidad de respuesta con los Clientes 5) Reducir cantidad de defectos y errores con los clientes, demoras en los 3) Mejorar aspectos específicos en la despachos y entregas. gestión de relaciones con clientes 6) Mejorando la exactitud de las 4) Mejorar índices de satisfacción al proyecciones comerciales cliente interno y externo.
  • 26.
  • 27. Definir: seleccionar el problema o situación “Y” a ser mejorada para reducir errores (Y = f(X1, X2, ..., Xn). Medir: diagnosticar la situación actual (Y y X’s) . Analizar: identificar la causa raíz de los defectos X’s. Mejorar: reducir la variabilidad o eliminar la causa. Controlar: controles para mantener estable la mejora en el tiempo
  • 28. Y = f(X’s) Una persona no se siente bien X1 = Identificar la enfermedad X2 = Identificar el cáncer X3 = Ident. el cáncer de pulmón ◦ Sería difícil encontrar una cura si no hay definición clara del problema
  • 29.
  • 31. GESTIÓN DE PROCESOS (Ejemplo)
  • 32. Planear No Probar Checkear Nuevas mejoras o problemas ¿Se alcanzaron las metas? Si Actuar
  • 33. 1) ¿Nuestra gente puede determinar realmente los requerimientos mas importantes de los clientes?. 2) ¿es evaluado el desempeño de nuestra gente a. Nunca Comercial & Ventas a través de indicadores del b. A veces proceso de ventas así como indicadores de c. Regularmente resultados concretos?. d. Casi siempre e. Siempre 3) ¿usamos métricas tales como tasa de perdida/ganancia ventas, tiempo de respuesta al requerimiento de un cliente, el tiempo que invirtió el vendedor versus el tiempo total disponible, para monitorear el desempeño en nuestro proceso de ventas?. SUGERENCIAS: ……………………………………………………………………… ……………………………………………………………………… ……….
  • 34. 4) ¿usamos el mismo proceso de ventas consistente y a través de todas nuestras unidades de negocios. 5) ¿esta nuestro proceso de ventas definido a. Nunca y documentado, institucionalizado? b. A veces c. Regularmente 6) ¿Usamos un sistema de apoyo a la venta, d. Casi siempre e. Siempre política de precios e inteligencia de mercado efectivos en ayudar a los vendedores para ganar mas negocios?. SUGERENCIAS: ……………………………………………………………………… ……………………………………………………………………… ……….
  • 35. 7) ¿Esta nuestra fuerza de ventas directamente involucrada en proyectos de mejoramiento del proceso de ventas? a. Nunca 8) ¿Cree el equipo Comercial & Ventas que b. A veces la venta es un proceso que puede ser c. Regularmente sistemáticamente medido y mejorado?. d. Casi siempre e. Siempre SUGERENCIAS: ……………………………………………………………………… ……………………………………………………………………… ……….
  • 36. Trabajo en Equipo. El Cambio Organizacional.
  • 37. Proceso de aceleración del cambio EJEMPLOS DEL ESFUERZO DE CAMBIO: CON EXITO: DESCRIBA EL CAMBIO: en pocas palabras, describa un cambio con éxito respondiendo a las siguientes preguntas en su descripción: ¿Qué queríamos cambiar (rendimiento, gente, estructura, etc.)? ¿Quién quería el cambio? ¿Por qué se deseó ese cambio? SIN EXITO: DESCRIBA EL CAMBIO: en pocas palabras, describa un intento de cambio infructuoso respondiendo a las siguientes preguntas en su descripción: ¿Qué queríamos cambiar (rendimiento, gente, estructura, etc.)? ¿Quién quería el cambio? ¿Por qué se deseó ese cambio? (use el reverso de la página si es necesario)
  • 38. Cambios deseados en los comportamientos Más... Menos... 38
  • 39. Proceso de aceleración del cambio: Medir el rendimiento-Desempeño 3A 4 5A 6 ¿Cuáles de las ¿Cuáles de los Si consigue obtener Indicadores – medidas existentes comportamientos los cambios medidas existentes proporcionan poca o deseados que no se deseados, ¿cuáles 1. ninguna pueden medir de de las medidas 2. información sobre manera fiable con existentes van a dar 3. alguno de los las medidas señales falsas 4. comportamientos existentes? indicando que ha 5. deseados? 1. disminuido el etc. (Primeras a eliminar) 2. rendimiento? 3. 4. 5. etc. 1. 3B 5B 2. 1. ¿Cómo podemos 3. ¿Las medidas 2. medir los 4. existentes tienen las 3. comportamientos 5. características de un 4. deseables que no etc. buen sistema de 5. estamos midiendo medicion del etc. ahora? desempeño?
  • 40. Proceso de Aceleración del Cambio Algunas preguntas simples 1. ¿Hemos definido nuestros objetivos en términos concretos? ___________ Sí ___________ No ____________ En cierta forma 2. ¿Hemos convertido dichos objetivos en un comportamiento visible? ___________ Sí ___________ No ____________ En cierta forma 3. ¿Hemos fijado puntos de referencia que todos comprenden y aprueban? ___________ Sí ___________ No ____________ En cierta forma 4. ¿Están nuestros resultados esperados relacionados con las metas internas y externas? ___________ Sí ___________ No ____________ En cierta forma 5. ¿Nos hemos asegurado de que los resultados de esta iniciativa de cambio serán evidentes para los empleados y los clientes? ___________ Sí ___________ No ____________ En cierta forma 6. ¿Son los individuos y equipos responsables de los resultados? ___________ Sí ___________ No ____________ En cierta forma 7. ¿Sabemos qué datos existentes van a mostrar los progresos hacia nuestras metas? ___________ Sí ___________ No ____________ En cierta forma 8. ¿Hemos establecido nuevas formas de obtención de datos? ___________ Sí ___________ No ____________ En cierta forma 9. ¿Tenemos datos actuales fiables a partir de los cuales trabajar? ___________ Sí ___________ No ____________ En cierta forma
  • 41. Proceso de Aceleración del Cambio ¿Porque el cambio puede tener (si/ no) éxito en su negocio? Razones: Soluciones: _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ ____________________ ____________________ 41
  • 42. Identificación de la Gantt - Planeación de Negocios Especifico Oportunidad • Visita Terreno Gestión Comercial de la Oportunidad + Pre-Factibilidad y Evaluación • Preparar Proyecto/ Técnico-Económica Solución • Comprometer-Valor Construcción de relaciones y compromisos en ofertado la Oferta-Solución Diagnostico de la complejidad Identificación/ Medición de Problemas del Negocio • Identificar brechas-hitos Identificación/ Medición de Impactos • Cuantificar-Mensurar la solución Expectativas Diseño de solución Criterio de decisión • Crear • Alinear Formalización Propuesta Despacho - entrega Solución • Implementar • Medir- Hitos de Control Resultado s
  • 43. !GRACIAS! Osvaldo Quiroz Leyton Ingeniero Comercial Licenciado en Cs Económicas Email: oqleyton7@msn.com