La dinámica de grupos tuvo su origen a finales de los 1930 en Estados Unidos y fue desarrollada por el psicólogo Kurt Lewin. Se refiere al estudio de los procesos internos que ocurren en los grupos y cómo estos afectan el comportamiento de los individuos. Los grupos pasan por etapas como la formación, turbulencia y normatividad. Factores como el liderazgo, motivación y metas comunes influyen en la dinámica interna del grupo. Las dinámicas de grupo se utilizan con diversos propósit

1. Motivación de
Grupos
LPSC. Susana cruz Calderón

2. Contenido
✦ Introducción a la Dinámica de Grupos
- Orígenes de la Dinámica de Grupos
- Percepción selectiva y conducta de grupo
- Factores que inhiben la comunicación dentro de un grupo
- Comprensión de la comunicación en los grupos
- Factores que influyen en la comunicación del grupo
✦ Facilitación Social
- Efectos de auditorio
- Efectos de Coacción
- Aprendizaje por evitación
- La presencia de otros como fuente de alertamiento
✦ Normas, Presiones de Grupo y Disconformidad
- Concepto de normas de grupo
- Fuerzas que inducen a la aceptación de las normas de grupo
- Teoría preliminar del desarrollo de las normas
- El poder de los grupos
- Disconformidad de las normas

3. ✦ Procesos Motivacionales en los grupos
- Introducción a la motivación grupal
- Aspiraciones conjuntas
- Influencia del grupo en la aceptación individual de riesgos
- Efectos de la cooperación y la competencia sobre el proceso de grupo
✦ Solución de Problemas y Toma de Decisiones
Grupales - Personas y proceso de toma de decisiones
- Controversia y conflicto constructivo
- Solución de problemas
- Análisis Pareto
- El líder o el grupo
✦ Técnicas de Grupo
- Grupos de confrontación
- Role Playing
- Sociodrama
- Taller de trabajo
Discusión en pequeños grupos

4. Introducción a la Dinámica de Grupos
La dinámica de grupos tuvo su origen en Estados Unidos a finales de
1930,José Luis Juez de Miranda de Ebro, decidió inventar esto por la
preocupación de los resultados obtenidos en el campo político,
económico, social y militar del país; teniendo como principal objetivo
realizar mejoras en cada una de las diferentes áreas. así como la teoría de
la Gestalt, contribuyeron a fundamentar la teoría de la dinámica de
grupos.
El psicólogo norteamericano de origen alemán Kurt Lewin fue el pionero
en 1949 en estudio de los grupos. Su teoría del campo del
comportamiento fundamentó no solo el estudio del comportamiento
individual, sino también permitió la interpretación de fenómenos
grupales y sociales.

5. La dinámica de grupo fue inventada por José Luis Juez en 1988 buscando
explicar los cambios internos que se producen como resultado de las fuerzas
y condiciones que influyen en los grupos como un todo y de cómo
reaccionan los integrantes.
La dinámica de grupos refleja el conjunto de fenómenos que interactúan en
las relaciones personales.
Las dinámicas de grupo adquieren un valor específico de diversión que
estimula: La Emotividad, Creatividad, Dinamismo o Tensión positiva.
El término "dinámica de grupos", tiene diversas acepciones:
Se refiere a todo conjunto de conocimientos teóricos que, fruto de numerosas
investigaciones, ha llegado a definir, delimitar los fenómenos grupales,
definiendo con claridad los grupos, su clase, su proceso y todas las demás
circunstancias y matices que lo caracterizan.

6. PROPÓSITO DE LAS DINÁMICAS PARA GRUPOS
El propósito de las Dinámicas para Grupos es apoyar a los
Capacitadores e instructores para que mejoren la calidad de sus
procesos, dirigidos a lograr un aprendizaje significativo. Su meta
básica va más allá de los conocimientos técnicos que se requieren
enseñar, además de facilitar su proceso de aprendizaje, provoca
estados emocionales positivos y un dinamismo que ayuda a
desarrollar en el capacitando un estado físico y mental, más
adecuado para el aprendizaje. Por otro lado, estimula la
sociabilización y creatividad.

7. Etapas del desarrollo de las Dinámicas de Grupo
I. Formación: se mantienen distanciados y trabajan juntos solo si es necesario.
II. Turbulencia: hay mucha discusión y conflicto destructivo.
III. Normatividad: dedican tiempo en socializar, e intentan llevarse bien.
IV. Ejecución: hay comunicación abierta y apoyo mutuo. Se da origen a la
productividad.
Fuerzas internas del grupo
• Liderazgo
• Motivación
• Metas comunes
• Productividad
• Relaciones

8. Áreas grupales
• Formativa: Brindar la posibilidad de desarrollar capacidades
distintas al simple conocimiento y de superar problemas
personales.
• Psicoterapéutica: Superar problemas específicos.
• Educativa: Se usa con el fin de dar a conocer nueva información.
• Sociabilización: Aprender a comunicarse y a convivir.
• Trabajo en equipo: Generar formas de trabajo en conjunto con el
objetivo de mejorar o incrementar resultados.

9. Áreas de Aplicación de las Dinámicas grupales:
!
!
!
• Organizaciones laborales
• Educación
• Psicoterapia de grupo
• Integración familiar
• Organizaciones religiosas
• Trabajo en comunidades
• Campamentos

10. La Dinámica para Grupos parte de la base de que para que
exista aprendizaje es necesario:
• 1. QUE LA CONDUCTA SEA EXPUESTA. La primera
condición es que el capacitando necesita estar implicado en
una situación experimental de manera que su conducta sea
manifiesta. Mientras no analicemos el modo como hacemos
las cosas, no obtendremos un cuadro claro de lo que
hacemos y de los resultados de nuestra conducta. En el
método de casos los capacitandos aprenden a reflexionar
para saber qué es lo que el personaje debiera haber hecho,
pero esto lo logran sin examinar su propia conducta. Cuando
el individuo es capaz de exponer ante los demás su propia
conducta, cuando se presenta a sí mismo, crea la oportunidad
de recibir ayuda de los otros. Puede ver a través de los ojos
de las otras personas, su propia conducta y las
consecuencias. Entonces es probable que quede motivado a
hacer algo por su conducta.

11. • 2. RETROALIMENTACIÓN. No es suficiente exponer nuestra
conducta. La conducta expuesta debe ser seguida de un
análisis de la discrepancia entre lo que hemos logrado y lo que
creíamos haber logrado. El capacitando necesita tener
retroalimentación que sea como un espejo que le permita que
se vea así mismo como la ven las otras y obtener información
sobre las causas especificas de su conducta.
• 3. ENTORNO POSITIVO. Se necesita un entorno emocional y
físico que facilite el proceso de aprendizaje de los capacitandos.

12. • 4. LOS CONOCIMIENTOS COMO UN MAPA. Los conocimientos
que provienen de la experiencia en un individuo, son necesarios
para lograr un aprendizaje significativo, el reto es encontrar la
forma de utilizarlos y ligarlos al nuevo aprendizaje.
• 5. EXPERIMENTACIÓN Y PRACTICA. El aprendizaje pide
oportunidades de experimentación y practica. Todo individuo
necesita experimentar las diversas formas como los nuevos
patrones de pensamiento y conducta pueden llegar a ser parte de
sí mismo. Es común que los programas de entrenamiento sean
inefectivos, no porque el capacitando no haya aprendido, sino
porque no logró hacerlo parte de sí mismo hasta el punto que
tuviera tanta confianza y eficiencia como para aplicarlo en su
trabajo.

13. • 6. APRENDER A APRENDER. La condición final es la
oportunidad que se debe dar al capacitando de aprender
cómo hacer que las diarias experiencias le enseñen algo.
Estos seis elementos son importantes para que exista el
aprendizaje y se pueda cumplir con el requisito que se solicita
en la Dinámica Grupal.

14. • 1. EL MOMENTO "AQUÍ Y
AHORA": Las experiencias
vividas en las Dinámicas
proveen los ingredientes
básicos para el aprendizaje.
Los esfuerzos por organizarse,
las luchas para tener éxito, etc.
Todas las experiencias vividas
en el desarrollo de la actividad
de la Dinámica producen un
contenido vívido y personal de
aprendizaje. Se deben reunir
d a t o s s o b r e s u s
comportamientos personales y
colectivos y analizarlos.
Existen dos momentos principales en el adecuado manejo
de las Dinámicas para Grupos:

16. • 2. EL MOMENTO "ALLÁ Y ENTONCES": En algunos
momentos es necesario dirigir la atención hacia situaciones
que están fuera del salón de clases, en particular a aquellas
en que los capacitandos han vivido y vivirán después de su
formación termine. El aprendizaje logrado debe ser
trasplantado del "invernadero" que representa su
formación al campo de la realidad; por tanto, se necesita
enfocar la atención de los capacitandos a situaciones
reales.

17. !
• 1 . Te n e r e x p e r i e n c i a e n
entrenamiento, ya sea académico
o en capacitación
• 2. Comprensión y dominio de la
conducta humana
• 3. Capacidad para manejar
problemas humanos.
• 4. Comprometido con el deseo de
lograr un aprendizaje significativo
• 5. Haber observado y, de ser
posible, haber participado en la
Dinámica que pretende utilizar.
El perfil de un Instructor para manejar la técnica de Dinámicas
para Grupos es el siguiente:

18. SELECCIÓN DE UNA DINÁMICA ADECUADA A MIS
NECESIDADES.
De todas las Dinámicas que están a nuestro alcance, el primer
criterio para seleccionar una acorde a nuestras necesidades
es el objetivo de aprendizaje. Para después seguir con el
tiempo de duración, tipo de instalaciones y materiales
requeridos.

19. Grupo
Es un conjunto de dos o más individuos interdependientes que
interactúan junto con otros para el propósito de lograr uno o más objetivos
dentro de la organización.
El grupo constituye un grupo social intermedio entre el individuo
y la empresa.
Desde el punto de vista individual, satisface las necesidades de
pertenencia, de intimidad y de poder.
Desde el punto de vista organizacional, es importante como unidad
social, dado que puede ejercerse influencia a través de líderes grupales y es
un factor importante en el clima organizacional.
A través del grupo se asignan tareas, se satisface la necesidad de
participar, se persigue el logro de objetivos y se toman un cúmulo de
decisiones
También el grupo puede ser un factor inhibidor como estimulante,
también puede actuar como filtro frente a mandatos, instrucciones,
peticiones, sugerencias e intercambio de información.

20. Tipos de Grupo
Grupos Funcionales: son aquéllos que se forman en torno al
desempeño de tareas permanentes, tienden a ser formales en función a que
permanecen en el tiempo y están sometidos a supervisión.
Grupos de Tarea (Task Force): son aquéllos que se forman para abordar
un problema específico, permanecen mientras está el problema y ejercen una
función integradora y ayudan a la autoridad.
Grupos de Interés:son aquéllos que se forman en torno a la defensa de
intereses particulares, tales como los sindicatos (aparece el problema del
conflicto, cooperación, antagonismo).
Grupos de Amistad: son aquéllos que se forman por afinidad y
complementariedad entre los miembros.
Cuando hablamos de grupo, estamos hablando de grupos pequeños,
focalizados, siendo el número mágico de 20 personas.

21. Etapas de Desarrollo y Formación
Aceptación mutua: En las primeras etapas de la formación de un grupo, por
lo general, los miembros se resisten a comunicarse unos con otros. Aún cuando el
grupo para solucionar problemas tenga que ejecutar una tarea, es típico que los
miembros no estén dispuestos a expresar sus opiniones, actitudes y convicciones.
!
Comunicación y toma de decisiones: Una vez que un grupo para
solucionar problemas ha llegado al punto de la aceptación mutua, los miembros co
mienzan a comunicarse abiertamente entre si. Esta comunicación tiene por
resultado una confianza mayor e incluso una interacción más amplia dentro del
grupo.
Las discusiones comienzan a enfocarse más específicamente en las tareas
de solución de problemas y en el desarrollo de estrategias alternativas para realizar
las mismas.

22. Motivación y productividad: Esta es la etapa de desarrollo en que
se despliegan esfuerzos para alcanzar las metas del grupo. En un grupo
para la solución de problemas, la tarea consiste en producir la mejor
solución. El grupo trabaja como una unidad cooperativa, y no competitiva.
Control y organización: Esta es la etapa en que se valora la afilia-
ción al grupo y en que los actos de los miembros se rigen por las normas
grupales. Las metas del grupo adquieren prioridad sobre las metas
individuales. Se respetan las normas y eventualmente se ejercen
sanciones. Un tipo de sanción es el ostracismo, por no haberse sometido
a las metas o normas grupales. Otras formas de control son el aislamiento
o la hostilidad temporal.

23. Dentro de los grupos, se pueden encontrar tres tipos de conductas individuales:
Tipo de
Conducta
Característica Influencia Amenaza
Solicito ó Afable
Búsqueda de la armonía,
avenencia, aliento, simpatía mutua,
quien ayuda a los demás.
Buscará el
apaciguamiento,
evitará conflictos,
evitará que una
persona sea
lastimada.
Teme ser no
querido, teme ser
abrumado por
sentimientos de
hostilidad.
Batallador
Procura resultados, inicia el
trabajo, examina las diferencias,
establece carreras, lucha por el
poder, es un mundo de conflicto,
establece quien es fuerte, quien es
débil, quien gana, quien pierde.
Dará órdenes,
presentará desafíos.
Teme perder su
capacidad de lucha,
teme volverse blando y
sentimental.
Lógico
Es un mundo de
comprensión, prima la lógica, los
sistemas, el conocimiento,
búsqueda de información, aclarar
ideas y palabras, sistematizar,
buscar procedimientos, establece
quien es inteligente, quien es
preciso, quien tiene claridad y
quien no tiene esas cualidades.
Apelará a
normas, reglamentos,
referencia a hechos,
conocimiento.
Teme ver su
mundo desordenado,
abrumado por el
desorden.

24. Percepción Selectiva y Conducta del Grupo
Percepción selectiva : Cada quien tiene su propia percepción e
interpretación, y se basan en experiencias y necesidades del momento.
Cuando recibimos información la distorsionamos y así construimos una
realidad con base a tales distorsiones. Mitómanos.

25. Factores que inhiben la comunicación dentro de un grupo:
Status
Miedo
Desconocimiento
Emociones: Enojo,
Desconfianza
No pertenencia
Inseguridad

26. !
• Tener un mayor nivel de productividad
• Los sistemas de comunicación e información
son más eficaces y más directos.
• Existe un mayor nivel de compromiso con los
objetivos del grupo.
• Se mejora el clima laboral, hay mejor
coordinación entre los miembros del grupo.
• Permite afrontar con mayor éxito las tareas
complejas.
• Facilita la dirección, el control y la
supervisión del trabajo.
Algunas
ventajas
del
trabajo
en
equipo
son:

27. !
• Se pueden dar ciertos procesos que
inciden negativamente en la calidad de
las decisiones y la solución de
problemas.
• Pueden generarse conflictos duraderos
entre los miembros ya que habrá
muchas diferencias en las formas de
pensar y puede llevar a discusiones
que dividan al grupo.
• El trabajo en equipo puede consumir
más tiempo.
• Entendiéndose que el trabajar en
e q u i p o i m p l i c a a s u m i r
responsabilidades, es posible que al
cometer errores nadie quiera asumirlos
en forma individual.
Algunas
desventajas
son:

29. Barreras más comunes que influyen en la comunicación del grupo.
!
Marco de Referencia: Se refiere a la forma en
que las personas pueden interpretar la
comunicación sobre todo cuando los procesos de
codificación y decodificación no son similares y
las comunicaciones tienden a interrumpirse.
Atención Selectiva: Sucede cuando una persona
se bloquea ante una información que no responde
a sus ideas ignorándolas.
Juicios de Valor: Cuando el receptor formula su
juicio de valor antes de completar la recepción de
la información que se le transmite.
Filtración: Consiste en la manipulación de la
información por parte de los subordinados con el
fin que el receptor la considere siempre positiva.

30. Lenguaje de Grupo: Es la jerga acostumbrada a identificar
determinados conceptos por medios de palabras que no son por
todos conocidos en razón de aplicarse por quienes utilizan
términos que se encuentran familiarizados por el uso de tareas
especificas.
Diferencias de Estatus: Esta diferencia se produce en el trato
por medio de la comunicación, presentándose ciertas
distorsiones en su transmisión, que evitan, muchas veces, que
los subordinados no respondan y eviten formular preguntas que
permiten clarificar la ordenes o instrucciones que reciben.
Exceso de Comunicaciones: Cuando la información se
transmite en exceso puede presentarse inconvenientes en la
recepción acerca de su real interpretación.
Preposiciones diferentes: Las personas que tienen diferentes
conocimientos y experiencias con frecuencia perciben el
mismo fenómeno desde distintas perspectivas.

31. Diferencias de lenguaje: Para que un mensaje sea
comunicado como es debido, las palabras utilizadas
deben significar lo mismo para en emisor y para el
receptor, quienes deben, compartir el mismo significado
simbólico.
Ruido: Como ya explicamos, el ruido es cualquier factor
que perturba, confunde o entorpece de alguna manera la
comunicación.
Emotividad: Las relaciones emocionales (ira, amor,
defensa, odio, celos, miedo, vergüenza) influyen en la
manera de entender el mensaje de otros y también en
como influimos en los demás con nuestros mensajes.
Comunicaciones verbal y no verbal incongruentes:
Pensamos en el lenguaje como el medio primario de
comunicación, pero los mensajes que enviamos y
recibimos tienen una profunda influencia de ciertos
factores no verbales, como los movimientos corporales,
la ropa, la distancia que guardamos con el interlocutor,
nuestra postura, los gestos, la expresión facial, los
movimientos oculares y el contacto corporal. Aun
cuando nuestro mensaje sea tan simple como el saludo “
buenos días”, podemos transmitir intenciones diferentes
mediante nuestra comunicación no verbal.

32. Desconfianza: La credibilidad de un mensaje es, en gran
medida, una función de la credibilidad del emisor en la mente del
receptor. Y a su vez, la credibilidad del emisor depende de
diversos factores. En algunos casos, el hecho de que un mensaje
proceda de un gerente aumentará su credibilidad, aunque
también puede producir el efecto contrario.
Por ejemplo, en las negociaciones entre trabajadores y la
dirección muchas veces los trabajadores ven con recelo las
peticiones de los gerentes. En esa y en otras situaciones, es
importante la recepción del carácter u honestidad del emisor.
Barreras en la Fuente: El emisor codifica o cifra el significado
en un mensaje que no transmite con claridad el mensaje deseado.
(Si consideramos el departamento de servicios de mercadotecnia
como una especie se Siberia y enviar allí a los “corderos” refleja
la sospecha de que se mandaban allí a los empleados
incompetentes. Aun cuando el significado que desea transmitirle
el emisor esté cifrado en un mensaje inteligible para el receptor
particular, la atmósfera puede estar llena con otros mensajes
antagónicos o contrarios. Las comunicaciones se originan de más
fuentes de las que desean los gerentes. Cuando un receptor se le
presenta un mensaje no verbal que contradice el mensaje verbal
que desea transmitirle el mismo emisor, el receptor tiene a
escoger el primero.

33. Barreras en la Transmisión: La transmisión es un
proceso peligroso, en particular cuando el mensaje debe
pasar por intermediarios.
Barreras en el receptor: La conducta del receptor a
veces constituye una amenaza en contra de una buena
comunicación (entre las muchas deficiencias de los
oyentes se encuentra, por ejemplo, una franca
desatención, nada evaluación prematura, etc. Todas las
tendencias ponen fuera de sintonía al emisor. Cada una
reduce las probabilidades de una recepción y
comprensión satisfactoria del mensaje)
Barreras en la retroalimentación: No siempre hay
retroalimentación en la comunicación. Es un paso
adicional que puede o no estar presente en ella. Cuando
no se proporciona, la comunicación se produce en un solo
sentido, cuando se suministra, la comunicación se realiza
en dos direcciones.
La comunicación en las organizaciones constituye un proceso complejo, tan complejo
que solo en parte puede ser controlado. Después de todo, un gerente no puede controlar
todas las fuentes de comunicación ni ser responsable o capaz de controlar todas las
distorsiones introducidas en los mensajes a medida que recorren el sistema. Sin embargo,
todos los gerentes tienen la obligación de efectuar la comunicación con pericia.

34. ✦ Facilitación Social
La Facilitación Social representa, las formas
fundamentales de influencia inter-individual.
Hace años se ha investigado mediante dos
paradigmas:
Los Efectos de Auditorio : El cual implica
observar la conducta cuando ocurre en
presencia de espectadores pasivos.
Los Efectos de Coacción: Cuando la conducta
se realiza en presencia de otros individuos
también dedicados a la misma actividad.
Ejemplo: Un amigo, que le gustaba una chava en el bachillerato y la invitó a
verlo jugar basket ball. Evidentemente no jugaría igual si no la hubiera
invitado, pero al estar ella presente, su desempeño y juego sería diferente.
La facilitación social es la tendencia que tienen las personas a ejecutar mejor tareas simples (o tareas
calificadas o las que han convertido en autónomas) cuando son observadas por otros que cuando se
encuentran solas (efecto de la audiencia), o cuando compiten con otros
Aprendizaje por evitación: Conducta que se realiza para evitar un castigo.

35. Normas de Grupo
Norma:
• 1. Nombrar a un director de grupo: Es fundamental a la hora de la organización del trabajo.
• 2. Nombrar a un secretario de grupo: Alguien debe de tomar las notas de lo que se dice. Sirve
como recordatorio de lo hablado en la reunión.
• 3.Delimitar las normas de funcionamiento del grupo: Las normas sirven para reducir el
desorden.
• 4. Establecer o clarificar la meta o resultado que se pretende alcanzar para realizar un plan más
efectivo.
• 5. Fijar un horizonte temporal para alcanzar una solución.
• 6. Hay que seguir un proceso.( Proceso de toma de decisiones)
• 7. Ceñirse al problema. No divagaciones. El director debe reconducir el proceso.
• 8. El director debe tener autoridad en el grupo. Es necesario delimitarla.
• 9. Especificar los criterios que se van a utilizar.
• 10.Generar el mayor número de alternativas: Cuantas mas alternativas tengamos, mas fácil
será alcanzar nuestra meta.
10 normas básicas para conseguir eficiencia en un
grupo de trabajo
Conjunto de reglas que guían la conducta y a la sociedad por medio de los valores
universales.

36. Rol:
Hace referencia a la conducta esperada de la persona que ocupa
una posición dentro del grupo, por lo tanto el estatus y el rol
son como las dos caras de una misma moneda. A modo de
referencia, pasamos a continuación a enumerar algunos roles
grupales clasificados en tres criterios o dimensiones:
A) Roles relacionados con la tarea grupal:
Son aquellos que se relacionan directamente con la solución de
problemas que surgen en el grupo y/o con la consecución de los
objetivos grupales.
Iniciador: Sugiere o propone al grupo una manera muy
concreta de enfrentarse con la meta del grupo.
Solicitante de información: Aquel que busca información
autorizada y hechos pertinentes para el problema.
Informador: Aquel que da información más o menos
autorizada sobre los temas que ocupan y preocupan al grupo.
Elaborador: Elabora sugerencias y les concede un
fundamento.

37. Coordinador: Clasifica las relaciones entre
varias ideas y sugerencias e intenta coordinar
las actividades del grupo.
Crítico-Evaluador: Somete las
realizaciones del grupo a estudio y evalúa la
eficacia de los procedimientos.
Energetizador: Induce al grupo a la acción
y la toma de decisiones y procura aumentar
la cantidad y calidad de la actividad.
Técnico de procedimiento: Encargado de
tareas rutinarias, en la distribución de
material, etc...

38. B) Roles relacionados con la formación y el
mantenimiento del grupo.
!
Animador/iniciador: Encargado del mantenimiento de
la solidaridad del grupo.
Armonizador: Media en las diferencias entre los
miembros del grupo, intenta la reconciliación, rebajar la
tensión en situaciones de conflicto.
El Ego-ideal: Intenta salvaguardar las normas grupales.
Observador/Comentarista: Es el encargado de registrar
los diversos fenómenos del proceso grupal.
Seguidor: Va remolcado por el grupo aceptando más o
menos pasivamente las ideas de los otros.

39. C) Roles individuales:
Son aquellos que pretenden la satisfacción de necesidades individuales
prácticamente irrelevantes para la tarea grupal o incluso negativas para el
mantenimiento de la cohesión del grupo.
Agresor: Minimiza el estatus de los otros, desaprueba sus valores y
acciones, etc.
Bloqueador/Obstructor: No permite que el grupo se desarrolle, por
intereses propios.
Negativista, resistente, frecuentemente en desacuerdo sin razones
objetivas.
El que busca reconocimiento: LLama la atención sobre si mismo,
comportándose de manera poco usual.
El autoconfesor: Aprovecha la audiencia grupal para la expresión de
sentimientos e ideologías personales.
"Play-Boy": Exhibe con frecuencia falta de implicación en el proceso
grupal y hace ostentación de conductas poco adecuadas con el contexto o
situación.
Dominador: Intenta imponer su autoridad manipulando al grupo.
El que busca ayuda: Resultado de su propia inseguridad, de su
confusión personal o desprecio de sus propias habilidades.
Defensor de sus intereses: Aunque intenta encubrirlos y envolverlos en
supuestas necesidades grupales.

40. Fuerzas que ayudan a la aceptación de Normas.
Normas sociales en los grupos:
El concepto de norma social ha dado lugar a diversas
interpretaciones y definiciones en el campo de la
psicología social. Así cuando nos referimos a un grupo,
las normas sociales son un conjunto de conductas
establecidas por los miembros de un grupo con objeto de
mantener una coherencia de conducta.
También nos referimos a normas cuando nos
comportamos de cierta manera "sin darnos
cuenta" (hacer filas, aplaudir, responder a un estornudo,
etc.).
Por último aparece el término norma asociado a la
imposición por miedo al castigo.
Si cada miembro de un grupo decidiese por sí mismo la
forma de comportarse en cada interacción, nadie sería
capaz de prever la conducta de ningún otro miembro y
reinaría el caos. En cambio las normas proporcionan una
base para predecir la conducta de los demás y permite
así que el individuo prevea la conducta de los demás y
prepare una respuesta apropiada.

41. Algunas características de las normas:
a) Un grupo no establece normas acerca de todas las
situaciones concebibles, sólo se elaboran normas con
respecto a cosas que poseen una cierta significación
para el grupo.
b) Las normas pueden aplicarse a todos los
miembros del grupo o sólo a una parte de ellos.
Aquellas normas que sólo se aplican a determinados
miembros del grupo suelen ser normas que
especifican el rol del ocupante de una posición en el
grupo.
c) Las normas varían en cuanto a su grado de
aceptación por parte del grupo, algunas son
aceptadas por casi todos mientras que otras son
aceptadas por unos y por otros no.
d) El margen de desviación permisible con respecto
a una norma es variable, de tal modo que si una
persona se desvía de la norma se le aplica alguna
forma de sanción. Algunas normas requieren un
estricto acatamiento, mientras que otras permiten
una amplia gama de conductas consideradas como
aceptables.

42. Norma de conformidad consiste en la adhesión, no razonada a las pautas de conducta
establecidas por las otras personas o a la autoridad.
Sobre la conformidad se han realizado diversos estudios que nos permitirían llegar a las
siguientes conclusiones:
a) Las personas difieren en su predisposición a la conformidad con las normas del grupo
en diverso grado, pudiendo plantearse diversas situaciones:
* "Sometimiento debido a una distorsión de la percepción" (se trata del caso en el que el
sujeto percibe real y sinceramente lo que afirma la mayoría).
* "Sometimiento debido a una distorsión del juicio" (los sujetos no perciben lo que afirma
la mayoría pero se convencen de que son ellos los que están en un error y sienten que no
deben obstaculizar la buena marcha del grupo).
* "Sometimiento debido a una distorsión en la acción" (a estos sujetos les importa muy
poco la percepción, su único interés es no diferir con respecto al grupo).

43. b) Cuanto más ambigua sea la situación, más fácil es que un miembro del grupo se
conforme con la mayoría.
c) La conformidad se incrementa al aumentar el tamaño de una mayoría unánime, pero
hasta un cierto límite.
d) Es más probable que un miembro se conforme a la opinión del grupo, cuando los
demás miembros han logrado un acuerdo unánime que cuando no han llegado a él.
e) Se da una mayor conformidad en los grupos con redes de comunicación
descentralizadas que en los grupos con redes de comunicación centralizadas.
f) La desviación con respecto a las normas grupales puede producir un rechazo por
parte de los otros miembros del grupo.

44. Roles Negativos
El Crítico: censura sistemáticamente todo lo que se hace y se dice.
!
El paralizador: bloquea al grupo, cuestiona los métodos y trata de que se plantee
constantemente.
!
EL Pesimista: piensa que los esfuerzos del grupo son inútiles y que nunca van a
conseguir sus objetivos.
!
El jovial: se dedica a hacer cómico todo lo que se habla en el grupo.
!
El oponente sistemático: parte del supuesto de que sólo sus ideas son validas.
!
El dominador agresivo: intenta imponer sus ideas doblegando a los demás.
No tienes ningún talento
Eres totalmente,
irrazonable, no entiendo
como sigues aquí.
Pero lo importante es
mantener una
actitud positiva.

46. Solución de Problemas y Toma de Decisiones Grupales
Proceso de toma de decisiones
Problema: Situación a Resolver.
Decisión: Elegir una opción para solucionar algo.
!
a. Información:
b. Estas se recogen tanto para los aspectos que están a favor como en contra del
problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo si la información no
puede obtenerse, la decisión entonces debe basarse en los datos disponibles, los
cuales caen en la categoría de información general.
Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que
rodean el problema o de una situación similar, entonces estos pueden utilizarse para
seleccionar un curso de acción favorable. En caso de carecer de conocimientos, es
necesario buscar consejo en quienes están informados.

47. b. Conocimientos: Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea
con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona información para la solución
del próximo problema similar. Si ha encontrado una solución aceptable, con mayor razón
tenderá a repetirla cuando surja un problema parecido. Si carecemos de experiencia entonces
tendremos que experimentar; pero sólo en el caso en que las consecuencias de un mal
experimento no sean desastrosas. Por lo tanto, los problemas más importantes no pueden
solucionarse con experimentos.
!
c) Experiencia: No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema,
debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia
de un método para analizar matemáticamente un problema es posible estudiarlo con otros
métodos diferentes. Si estos otros métodos también fallan, entonces debe confiarse en la
intuición. Algunas personas se ríen de la intuición, pero si los otros ingredientes de la toma
de decisiones no señalan un camino que tomar, entonces ésta es la única opción disponible.
a. Análisis:
b. Juicio:
El juicio es necesario para combinar la información, los conocimientos, la experiencia y el
análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. No existen substitutos para el
buen juicio

48. Fig.1

49. Tomar decisiones
Para tomar una decisión, cualquiera que sea su naturaleza, es necesario conocer,
comprender, analizar un problema, para así poder darle solución. En algunos casos,
por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implícita y se
soluciona muy rápidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias
de una mala o buena elección pueden tener repercusiones en la vida y si es en un
contexto laboral en el éxito o fracaso de la organización, para los cuales es necesario
realizar un proceso más estructurado que puede dar más seguridad e información
para resolver el problema. Las decisiones nos atañen a todos ya que gracias a ellas
podemos tener una opinión crítica.

50. !
s/g Hastie, (2001) plantea una serie de definiciones que sirven perfectamente
para aclarar el proceso de toma de decisiones, que es una parte de la resolución
de problemas:
1. Decisiones. Son combinaciones de situaciones y conductas que pueden
ser descritas en términos de tres componentes esenciales: acciones
alternativas, consecuencias y sucesos inciertos.
2. Resultado. Son situaciones describibles públicamente que ocurrirían
cuando se llevan a cabo las conductas alternativas que se han generado.
Como todas las situaciones son dinámicas y suponen que si se continúa la
toma la acción el resultado puede variar.
3. Consecuencias. Son las reacciones evaluativas subjetivas, medidas en
términos de bueno o malo, ganancias o pérdidas, asociadas con cada
resultado.
4. Incertidumbre. Se refiere a los juicios de quien toma la decisión de la
propensión de cada suceso de ocurrir. Se describe con medidas que
incluyen probabilidad, confianza, y posibilidad?
Definiciones clásicas de los procesos de toma de decisiones.

51. !
5. Preferencias. Son conductas expresivas de elegir, o intenciones de elegir,
un curso de acción sobre otros.
6. Tomar una decisión se refiere al proceso entero de elegir un curso de
acción.
7. Juicio. Son los componentes del proceso de decisión que se refieren a
valorar, estimar, inferir que sucesos ocurrirán y cuales serán las reacciones
evaluativas del que toma la decisión en los resultados que obtenga.
!
!
Según estas definiciones el proceso de toma de decisiones sería encontrar una
conducta adecuada para una situación en la que hay una serie de sucesos
inciertos. La elección de la situación ya es un elemento que puede entrar en el
proceso. Hay que elegir los elementos que son relevantes y obviar los que no lo
son y analizar las relaciones entre ellos. Una vez determinada cual es la situación,
para tomar decisiones es necesario elaborar acciones alternativas, extrapolarlas
para imaginar la situación final y evaluar los resultados teniendo en cuenta las la
incertidumbre de cada resultado y su valor. Así se obtiene una imagen de las
consecuencias que tendría cada una de las acciones alternativas que se han
definido. De acuerdo con las consecuencias se asocia a la situación la conducta
más idónea eligiéndola como curso de acción.

52. !
En el modelo de D´Zurilla y Goldfried se consideran dos dimensiones:
1. Una orientación al problema que incluye las creencias sobre el
control que ejerce el individuo sobre la resolución de sus problemas.
A su vez tiene dos factores basados en la teoría de la autoeficacia de
Bandura (1997).
a) La creencia en la autoeficacia en la resolución de los problemas.
Basada en la expectativa de eficacia.
b) La creencia que los problemas de la vida se pueden resolver. Basada
en la expectativa de resultado.
!
2. Una serie de pasos que configuran un proceso ideal de resolución de
problemas y toma de decisiones.
Modelo de toma de decisiones

53. La orientación al problema
La orientación positiva al problema puede dar lugar a:
1. Ver los problemas como retos.
2. Ser optimista en el sentido de que los problemas tienen solución
3. Percibir que se tiene una fuerte capacidad para enfrentar los problemas.
4. Estar dispuesto a invertir tiempo y esfuerzo en su solución.

54. Una orientación negativa al problema implica ver los problemas como amenazas.
1. Creer que son insolubles que no se pueden diluir.
2. Dudar de la propia habilidad para solucionarlos.
3. Frustrarse y estresarte cuando se encuentran frente a un problema.
!
Una orientación positiva al problema induce al sujeto a enfrentarse a él, mientras que la
orientación negativa le prepara para evitarlo.

55. Barreras para la toma de decisiones
El empleo de las fases mencionadas para el proceso de toma de decisiones
siempre te acercará a una solución más satisfactoria. Sin embargo, existe algunas
barreras u obstáculos que pueden desviarte de tal proceso.
!
El primer obstáculo es el no participar en el proceso racional para la toma de
decisiones. Automáticamente volvemos a las costumbres y por tanto las
decisiones tomadas pueden no ser las más adecuadas.
Otro problema puede ser que alguna de las fases no se realice como es debido:
definición del problema y análisis de la situación, alternativas no identificadas
con precisión y elegir una alternativa que no se maximiza tal como se pensó.

56. Otros problemas que nos podemos encontrar:
!
1. Falta de información
2. Información equivocada
3. Poseer demasiada información o información redundante.
4. No llegar a tomar la decisión adecuada por falta de información y tendencia al
perfeccionamiento.
5. Orientarse a la situación problemática pensando que ésta no tendrá solución o dudando
de nuestra propia habilidad para resolverla.
6. La existencia de prejuicios o estereotipos que pueden distorsionar las posibles
alternativas a considerar y por tanto entorpecen la decisión racional.
7. Las situaciones en que se da "ilusión de control", es decir, la persona tiende a considerar
que todas las situaciones están controladas, y por ello no llega a tomar una decisión
efectiva.
8. El centrarse en el futuro a corto plazo y no tener en cuenta las posibles consecuencias a
largo plazo que la decisión podría tener.
9. La presión de tiempo, otras personas del entorno pueden llegar también a tomar
decisiones equivocadas.
10. El tomar las situaciones de manera superficial, sin tratar de reflexionar sobre sus causas
y consecuencias.
11. Tardar excesivamente la decisión por miedo a equivocarse.
12. Cambio continuo en los intereses y prioridades, lo cual lleva a no tomar nunca una
decisión.
13. Toma de decisiones de manera impulsiva.
14. Considerar sólo una de las distintas alternativas posibles.
15. Resolver las situaciones por intuición o a través de respuestas emocionales.
16. Falta de previsión o creatividad para valorar las posibles consecuencias.

57. Cuatro estilos de toma de Decisiones
USO DE LA INFORMACIÓN
Satisfactor (menos información) Maximizados (más información)
CANTIDADDE
ALTERNATIVAS
Decisivo Jerárquico
Flexible Integrador
Este estilo de decisión es directo,
eficiente , rápido y firme.
Se valora a la acción.
Una vez fijado al plan se apega a
el. al tratar con la personas valora
la honestidad, claridad y lealtad.
Este estilo es altamente analítico
y enfocado esperan que sus
decisiones, una vez tomadas
sean finales y resistan la prueba
del tiempo.
Este estilo se manifiesta en
público como intelectual.
Este estilo se basa en la
velocidad y la adaptabilidad.
Este estilo valora la información
justa.
En publico es altamente social y
receptivo.
Este estilo se basa en integrar,
utiliza las aportaciones de muchas
fuentes y toma decisiones q
involucran múltiples cursos de
acción q pueden evolucionar con el
tiempo a medida que cambian las
circunstancias.
En publico es creativo y altamente
participativo.

58. Elección de la mejor opción.
!
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En este paso se escoge la opción que según la evaluación va a obtener mejores
resultados para el problema.
Existen técnicas (por ejemplo, análisis jerárquico de la decisión) que nos ayudan a
valorar múltiples criterios.
Los siguientes términos pueden ayudar a tomar la decisión según el resultado que
se busque:
• Maximizar: Tomar la mejor decisión posible.
• Satisfacer: Elegir la primera opción que sea mínimamente aceptable
satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado.
• Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

59. Evaluación de los resultados:
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Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se solucionó o no
el problema, es decir si la decisión está teniendo el resultado esperado o no.
Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es por que debe darse un
poco más de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisión no
fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una
nueva decisión.
El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solución haya sido errónea,
contará con más información y se tendrá conocimiento de los errores cometidos
en el primer intento.
Además se debe tener conciencia de que estos procesos de decisión están en
continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener
que ser modificadas, por la evolución que tenga el sistema o por la aparición de
nuevas variables que lo afecten.

60. - Importancia del proceso de Decisiones.
Se recomienda seguir un proceso lógico paso a paso para tomar decisiones.
Los procesos decisorios existen hace cientos de años; en general, siguen la línea de la toma de
decisiones en ciencia.
Desde el punto de vista gerencial, este proceso tiene cinco etapas:
!
!
1. La primera de esas etapas es fundamental y más importante que las otras. Definir los objetivos
y los propósitos suele exigir más de la mitad del tiempo total requerido para todo el proceso. Los
objetivos clarifican lo que se requiere y debe evitarse ser obstaculizado por un exceso de detalles o
por "irse por la tangente". Los objetivos pueden dividirse, para ciertos problemas, en objetivos de
corto y de largo plazo; otra manera de clarificación es su formulación como un resultado deseado.
Cuantificar los objetivos también es útil, siempre que sea posible hacerlo.Si los objetivos no
pueden ser formulados y aceptados, existe una probabilidad remota de tomar decisiones acertadas.
!
2. Reunir hechos e información por lo general implica observar, escuchar, anotar todo, analizar
datos estadísticos, etc. Los diagramas, gráficos y cartas son útiles, en esta etapa, para aumentar la
claridad de comprensión. Pueden ser muy útiles para explicarles la situación a otros y para
persuadirlos de nuestros puntos de vista. Casi siempre, un cuadro equivale a mil palabras.

61. !
3. Las alternativas de la etapa tres son importantes para evitar que la gente adhiera a una
primera solución y la defienda. Además, aseguran que la gente no adopte un enfoque limitado
y se niegue a pensar positivamente en los demás. Una alternativa que siempre debe ser
considerada es mantener el status quo o no hacer nada. Es mejor considerar los pro y los
contra de dejar la situación como está que no hacer nada por inercia o indecisión.
!
4. En la etapa cuatro del proceso se considerarán las ventajas y las desventajas de cada
alternativa. Quizá la manera más adecuada de tomar finalmente la decisión sea un enfoque de
equipo, usando un grupo pequeño de personas. Sean cuales fueran las técnicas más útiles para
determinadas situaciones, el profesional eficaz debe conocerlas y tener cuando menos un
conocimiento básico de su aplicación. Después, cuando surjan las necesidades, se puede
estudiar más a fondo la técnica apropiada, o convocar a un experto.
!
5. Actuar para implementar la decisión de la mejor manera, controlar los efectos de la decisión
y revisarla si fuera necesario.

62. - Análisis Pareto
El diagrama de Ishikawa ayuda a graficar las causas del problema que se estudia y
analizarlas. Es llamado “Espina de Pescado” por la forma en que se van colocando cada
una de las causas o razones que a entender originan un problema. Tiene la ventaja que
permite visualizar de una manera muy rápida y clara, la relación que tiene cada una de las
causas con las demás razones que inciden en el origen del problema. En algunas
oportunidades son causas independientes y en otras, existe una íntima relación entre ellas,
las que pueden estar actuando en cadena.
DIAGRAMA CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA)
!
El Diagrama Causa-Efecto es una forma de organizar y representar las diferentes ideas
propuestas sobre las causas de un problema. Se conoce también como diagrama de
Ishikawa (por su creador, el Dr. Kaoru Ishikawa, 1943), ó diagrama de Espina de Pescado y
se utiliza en las fases de Diagnóstico y Solución de la causa.
Problema (Actitud Grupal Negativa)
M
al carácter del Jefe
Prestaciones deficientes
M
al sistem
a de trabajo
Am
biente laboral negativo
N
o
se respetan
acuerdosCambiodeÁrea

63. 5 Técnicas de Grupo:
Grupo de Confrontación
En esta técnica, todas las personas reciben estímulos,muchas de sus
reacciones se deben a motivaciones internas, ya sean conscientes o
inconscientes, y muchas otras son respuestas a estímulos externos que
bombardean la personalidad y la hacen reaccionar. Con frecuencia, las
personas confunden su mundo interno con el mundo externo, ponen en el
exterior motivos de su mundo interior, y sienten como internos estímulos
procedentes del mundo externo, lo cual dificulta su actuación en el exterior y les
produce angustia en el interior.
A través de los grupos de confrontación, es posible lograr que el sujeto
distinga su mundo interno de su mundo externo, con lo cual se favorece su
salud mental y su rendimiento.

64. !
Características de los miembros del grupo:
Para obtener buenos resultados, es
conveniente que estos grupos no excedan de
15 personas homogéneas en cuanto a edad,
sin importar el nivel socioeconómico, escolar,
u otras características concretas. La edad es
importante para lograr que las personas
tengan los mismos años vividos y
experiencias similares para poder
compararlas con las de los demás
participantes.
Determinar el tipo de grupo que se tendrá:
Grupo de Confrontación de Padres de
familia, Líderes, Adolescentes, Amas de
casa, etc.
Es preferible que todos los grupos de
confrontación tengan un asesor/moderador
con la habilidad de saber discriminar las
emociones de cada uno de los miembros del
grupo.

65. El asesor/moderador debe tomar en cuenta:
a) La constitución y rasgos físicos de los
participantes.
b) La historia familiar tanto normal como
patológica de cada uno de los miembros del
grupo y del grupo como tal.
c) La motivación por la que cada sujeto participa
en el grupo.
d) El medio ambiente concreto con el que el
participante está en contacto.
e) Las metas del grupo.
f) Todos aquellos aspectos que tengan
relevancia tanto para los miembros como para
los conductores del grupo.
Los moderadores deben estar conscientes del
tipo de respuestas que provocan con los
diferentes estímulos, tanto de sí mismos como
de cada uno de los participantes. Este aspecto
se vuelve un elemento de diagnóstico muy
importante en el trabajo de los grupos de
confrontación.

66. ROLE - PLAYING
(Desempeño de papeles)
Cuando se desea que alguien comprenda en lo posible una conducta o situación,
se le pide que "se ponga en el lugar".
Si en lugar de evocarla mentalmente se asume el rol y se revive dramáticamente
la situación, la comprensión (insight) resulta mucho más profunda y esclarecedora.
En esto consiste el Role - Playing o Desempeño de roles: representar una
situación con el objeto de que se comprenda mejor la actuación de quien o
quienes deben intervenir en ella en la vida real.
Este tipo de actuación despierta el interés, motiva la participación espontánea de
los espectadores, y por su propia informalidad mantiene la expectativa del grupo
centrada en el problema que se desarrolla.
La representación escénica provoca una vivencia común a todos los presentes, y
después de ella es posible discutir el problema con cierto conocimiento directo
generalizado, puesto que todos han participado ya sea como actores o como
observadores.
La representación es libre y espontánea, sin uso de libretos ni de ensayos. Los
actores representan posesionándose del rol descripto previamente, como si la
situación fuera verdadera. Esto requiere por cierto alguna habilidad y madurez
grupal.

67. Preparación
El problema o situación puede ser preparado de antemano o espontáneo.
En cualquier caso debe ser bien delimitado y expuesto con toda precisión.
Los miembros aportan todos los datos posibles para describir y enriquecer la
escena por representar, imaginando la situación, el momento, la conducta de
los personajes, etc. Esto ayudará al encuadre de la escena y servirá como
"material" para que los intérpretes improvisen en un contexto significativo y
lo más aproximado a la realidad. El grupo decidirá si desea dar una
estructura bien definida a la escenificación, o prefiere dejarla a la
improvisación de los "actores".
Es importante definir el objetivo (la situación concreta que interesa "ver")
para aclarar o comprender el problema del caso y poder decidir qué
personajes se necesitan y el rol que jugará cada uno.
Entre el grupo se elige a los "actores, recibirán un nombre ficticio, lo cual
ayuda a posesionarse del papel y reduce la implicancia personal del
intérprete.

68. De acuerdo con las necesidades se prepara el escenario"', utilizando sólo los
elementos indispensables, por lo común una mesa y sillas. Todo lo demás
puede ser imaginado con una breve descripción.
El grupo puede designar observadores especiales para determinados aspectos:
actuación de cada personaje, ilación del tema, contradicciones, fidelidad a la
situación, etc.
Conviene dar a los intérpretes unos minutos para colocarse en la situación
mental, ponerse en "su papel", lograr clima, y si lo desean explicar
someramente cómo proyectan actuar. El grupo puede colaborar positivamente
en la creación de una atmósfera emocional alentando a los "actores",
participando en sus ideas y evitando toda actitud enervante o intimidatoria.
En todo el desarrollo de esta técnica será necesaria la colaboración de un
director que posea experiencia, coordine la acción y estimule al grupo.

69. 2.- Si se ha optado previamente por planificar la escena dándole una estructura
determinada, definiendo a los personajes con cierto detalle (edad, profesión,
rasgos de carácter, hábitos, etc.), la representación resultará más objetiva.
En cambio, si se ha preferido establecer sólo la situación básica y el rol - tipo
de los personajes, es decir, una escena librada con mayor libertad a la
improvisación de los intérpretes, éstos deberán hacer un mayor esfuerzo para
"crear" a sus personajes y dar estructura a la situación, la cual resultará así
más subjetiva por la inevitable proyección individual. Entre ambos extremos de
estructuración de la escena existen, evidentemente, muchas posibilidades
intermedias.
Desarrollo
Primer Paso: Representación escénica
1. Los intérpretes dan comienzo y desarrollan la
escena con la mayor naturalidad posible.
Tomarán posesión de su personaje con
espontaneidad, pero sin perder de vista la
objetividad indispensable para reproducir la
situación tal como se la ha definido.

70. !
4.- El director corta la acción cuando considera que se ha logrado suficiente
información o material ilustrativo para proceder a la discusión del problema.
Este es el objetivo de la representación, y para lograrlo no es preciso llegar
casi nunca a un "final" como en las obras teatrales. Bastará con que lo
escenificado sea significativo para facilitar la comprensión de la situación
propuesta.
La representación escénica suele durar de cinco a quince minutos.
3.- El desarrollo de la acción no debe ser
interferido, salvo por motivos de fuerza mayor.
El grupo mantendrá una atmósfera propicia
siguiendo la acción con, interés y participando
en ella emocionalmente. La actitud de los
espectadores suele ser de algún modo
"captada" por los intérpretes.

71. 5.- Se procede al o los comentario y discusión de la
representación, dirigido por el director o coordinador.
En primer término se permite a los intérpretes dar sus
impresiones, explicar su desempeño, describir su
estado de ánimo en la acción, decir qué sintieron al
interpretar su rol. De esta manera, aparte de lograrse
una información valiosa, se da oportunidad a los
"actores" para justificar su desempeño y prevenir
posibles críticas de los espectadores. Luego, todo el
grupo expone sus impresiones, interroga a los
intérpretes, discute el desarrollo, propone otras
formas de jugar la escena, sugiere distintas
reacciones, etc. El problema básico es analizado así
a través de una "realidad' concreta en la cual todos
han participado. Finalmente se extraen las
conclusiones sobre el problema en discusión.
Segundo paso: Comentarios y discusión
6.- Esta etapa de discusión es la más importante del Role - Playing, pues la
primera, la escenificación, con ser la más "atractiva", sólo tiene por objeto motivar
al grupo, proporcionarle datos concretos, situaciones "visibles" significativas, para
introducirlo espiritualmente en el meollo del problema en discusión. Debe darse a
esta etapa todo el tiempo necesario, que no será menor de media hora.

72. • Los Papeles impopulares o inferiorizantes deben darse a personas seguras de sí,
apreciadas, que no puedan verse eventualmente afectadas por el rol. Tampoco deben
darse papeles semejantes a lo que el individuo es en la realidad (no debe elegirse a un
tímido para hacer el papel de tímido).
• En ciertos casos pueden hacerse representaciones con enfoques alternativos, es
decir, una escena puede jugarse de dos maneras diferentes para decidir una duda o
hallar la solución más adecuada.
• La escenificación se realizará en un lugar apropiado para que los espectadores la
observen sin dificultad.
Sugerencias prácticas:
• Esta técnica requiere ciertas habilidades y se
aconseja utilizarla en grupos que posean alguna
madurez.
• Debe inicia con situaciones muy simples y
eligiendo bien a los intérpretes entre aquellos
más seguros y habilidosos, comunicativos y
espontáneos. Como generalmente al principio la
teatralización provoca hilaridad, puede
comenzarse con situaciones que den lugar
precisamente a la expresión humorística.
También conviene comenzar con escenas bien
estructuradas en las cuales los intérpretes
deban improvisar menos.

73. Sociodrama
Esta técnica se usa para presentar situaciones problemáticas, ideas
contrapuestas, actuaciones contradictorias, para luego suscitar la discusión
y la profundización del tema. Es de gran utilidad como estímulo, para dar
comienzo a la discusión de un problema, caso en el cual es preferible
preparar el sociodrama con anticipación y con la ayuda de un grupo
previamente seleccionado.
El sociodrama puede definirse como la
representación dramatizada de un
problema concerniente a los miembros del
grupo, con el fin de obtener una vivencia
más exacta de la situación y encontrar
una solución adecuada.

74. !
Otro uso del sociodrama se refiere a la profundización de temas previamente tratados, con el fin de
concretar en situaciones reales las ideas, las motivaciones, y los principales temas de la discusión. La
representación teatral deja la inquietud para profundizar más en nuevos aspectos.
Al utilizar esta técnica el grupo debe tener presente que el sociodrama no es una comedia para hacer
reír, ni una obra teatral perfecta, asimismo no debe presentar la solución al problema expuesto. Las
representaciones deben ser breves y evitar digresiones en diálogos que desvían la atención del
público.
Cómo se realiza:
1. El grupo elige el tema del sociodrama.
2. Se selecciona a un grupo de personas encargadas de la dramatización. Cada participante es
libre de elegir su papel de acuerdo a sus intereses.
3. Una vez terminada la representación, se alienta un debate con la participación de todos los
miembros del grupo, con el objetivo de encontrar resultados a los problemas presentados.

75. Taller de Trabajo
El taller es una técnica que implica el desarrollo
de ciertas características.
!
El taller posee la siguiente estructura :
Admite grupos pequeños, de 10 a 30 participantes que facilitan la interacción
en lapsos de corta duración y de trabajo intenso.
• Tiene propósitos y objetivos definidos que deben estar estrechamente
relacionados con lo que el participante realiza habitualmente.
• Se vale de la combinación de técnicas didácticas que propician el
conocimiento a través de la acción.
• La información que los coordinadores desean transmitir se proporciona
fundamentalmente a base de asesoras, que promueven el desarrollo de
las capacidades del participante y la elaboración de un producto que
puede ser indistintamente un instrumento o una estrategia, pero que
necesariamente debe ser evaluable, tangible, útil y aplicable
• Se adapta a las necesidades de los participantes, lo que le da flexibilidad.

76. !
1. Se selecciona el tema de trabajo y al coordinador
del grupo, quienes deben ser expertos en dicho
campo.
2. El local debe contar las facilidades siguientes:
◦ Mesa de trabajo para cada subgrupo
◦ Sillas para todos los participantes
◦ Un rotafolio grande
◦ Pizarrón, gis y borrador.
!
3. Se subdivide al grupo en grupos pequeños que no
excedan su número de 13.
Cómo se realiza
4. Los coordinadores preparan el programa:
a) Seleccionan los subtemas.
b) Asignan el tiempo exacto para la exposición y la discusión de cada tema, la
elaboración de tareas específicas, la presentación de las mismas y las conclusiones
finales. Asimismo, se incluyen las actividades relativas a descansos cortos, tiempo
para café y alimentos.

77. c) Elaboran una lista de libros y artículos que los participantes deben leer antes
de iniciar el trabajo grupal. La distribuyen con anticipación.
d) Preparan el material que cada participante utilizará, vigilando que no le falte
nada a ninguno. (Hojas, plumones, etc.) -
e) Finalmente al inicio del taller, los coordinadores explican al grupo la forma en
la que se piensa trabajar y se deja claro que los coordinadores únicamente
dirigirán la actividad, pero que el verdadero aprendizaje es responsabilidad de
cada participante. Se sugiere que en cada mesa se seleccione de entre ellos
mismos un líder, quien coordinará el trabajo, y que éste se substituya al terminar
cada actividad.
f) Para cada subtema, los coordinadores explican las tareas específicas a realizar
por cada mesa y qué material se espera que surja de ella después de x cantidad
de tiempo. Los coordinadores permanecen para orientar y resolver dudas.
Transcurrido dicho tiempo, se pasa a un miembro de cada mesa a que exponga
su material. Después de que todos los representantes de cada mesa han hecho
su exposición, se prosigue a obtener las conclusiones acerca de dicho subtema.

78. Técnica Phillips 66
El nombre de esta técnica deriva de su
creador J. Donald Phillips.
Consiste en que 6 personas discuten un
tema durante 6 minutos.
Es particularmente útil en grupos
grandes de más de 20 personas.
Objetivos:
• Permitir y promover la participación
activa de todos los miembros de un
grupo, por grande que éste sea.
• Obtener las opiniones de todos los
miembros en un tiempo muy breve.
• Llegar a la toma de decisiones,
obtener información o puntos de
vista de gran número de personas
acerca de un problema o cuestión.
Además, esta técnica desarrolla la capacidad de síntesis y de concentración; ayuda a
superar las inhibiciones para hablar ante otros; estimula el sentido de responsabilidad,
dinamiza y distribuye la actividad en grandes grupos. El objetivo principal, consiste en
lograr una participación democrática en los grupos muy numerosos.
Nota: El "Phillips 66" puede usarse tanto en clases comunes en
eventos especiales de grupo. No es de por sí una técnica de
aprendizaje, no enseña conocimientos ni da información (salvo
la eventual que aparezca en la interacción). Facilita en cambio
la confrontación de ideas o puntos de vista, el esclarecimiento y
enriquecimiento mutuo, la actividad y participación de todos los
alumnos estimulando a los tímidos o indiferentes.

79. Preparación:
Esta técnica requiere de muy poca
preparación. Bastará con que quien la aplique
conozca el procedimiento y posea
condiciones para ponerlo en práctica. El tema
o problema por discutirse puede ser previsto,
o bien surgir dentro del desarrollo de la
reunión del grupo. No es común que un
grupo se reúna para realizar un "Phillips 66",
sino que éste se utilice en un momento dado
de la reunión de un grupo, cuando se lo
considere apropiado por sus características.
Desarrollo:
1.- Cuando el facilitador de un grupo considera oportuna la realización de un "Phillips
66", formula con precisión la pregunta o tema del caso, y explica cómo los miembros
han de formar subgrupos de 6, ya sea desplazando los asientos, o volviéndose tres
personas de una fila de adelante hacia los tres de la fila de atrás cuando los asientos
son fijos.

80. 4.- Terminado el tiempo de discusión de los subgrupos, el facilitador reúne al grupo
en sesión plenaria y solicita a los secretarios la lectura de sus breves informes.
!
5.- El facilitador u otra persona anotan en un rotafolio una sístesis fiel de los
informes leídos por los secretarios. De tal modo que todo el grupo tenga
conocimiento de los diversos puntos de vista que se han obtenido, extrae las
conclusiones sobre ellos, y se hace un resumen final cuya naturaleza dependerá
del tema, pregunta o problema que se haya expuesto.
2.- El facilitador informa a los participantes sobre la manera como han de
trabajar cada subgrupo e invita a formar los subgrupos.
!
3.- Una vez que los subgrupos han designado un coordinador y un secretario,
el Facilitador toma el tiempo para contar los seis minutos que ha de durar la
tarea. Un minuto antes de expirar el plazo, advierte a los subgrupos para que
puedan hacer el resumen.

81. Cuando el grupo no es muy numeroso, pueden formarse subgrupos de 3 o 4
miembros. En cambio no es conveniente formar grupos de más de 6 personas,
porque la participación se vería afectada.
Si los miembros no se conocen, la interacción será favorecida con una breve auto -
presentación antes de comenzar la tarea del subgrupo.
El facilitador podrá ampliar el tiempo de discusión de los subgrupos si observa que
éstos se hallan muy interesados en el tema, o no han llegado al resumen.
Es conveniente que la pregunta o tema en discusión sea escrita en un rotafolio y
quede a la vista de todos.
En las primeras experiencias se propondrán temas sencillos, formulados con la
mayor claridad y precisión.
El facilitador debe actuar con sencillez y naturalidad, estimulando el interés por la
actividad. No debe hacer ninguna evaluación de las ideas o respuestas aportadas
por los subgrupos; es el grupo quien debe juzgarlas.
En lo posible, la pregunta ha de ser de las que exigen respuestas de tipo
"sumatorio" ( no de oposición); ejemplo: mencione causas....; qué consecuencia
tiene......; cuántos factores....; qué características...., etc.
Pueden tratarse diversos temas en cada subgrupo, cuando estos ya tienen
experiencia en la técnica.
Sugerencias:

82. Gracias por este viaje
de 4 meses!!!
Felices Vacaciones