Maite Otondo es consultora en UX-CX, tiene un Master en Antropología Digital en Londres, ha trabajado como Diseñadora de Servicios en el Laboratorio del Gobierno de Chile, pero hoy nos complace presentarla como parte de la nueva savia en Multiplica Chile.

1. 1
La experiencia
como parte de un sistema
BCN MAD SCL MDE LIM MEXBOG MIA SFOBUE

2. 2
Maite Otondo
Consultora Senior UX / CX
desde Chile
maite@multiplica.com

3. 3
Contenido
La experiencia como parte de un sistema
● Expectativas de las personas sobre las
experiencias de marca hoy
● Dificultades en las organizaciones para
alcanzar estas expectativas
● Cambio de foco para diseñar experiencias
diferenciadoras
● Nuestra propuesta metodológica

4. 4
PR
ViralEmails
OnlineAds
Radio
TV
Print
Outdoor
WordofMouth
DirectMail
Search
LandingPage
ThirdPartySites
Blog
Stores
Website
CallCenter
Mobile
Chat
CallCenterIVR
PromotiononInvoice
Blog
Email
Newsletter
SocialMedia
Storefront
Staff
Frontdesk
Loyaltyprograms
Debido a la proliferación de puntos de contacto.
Interacciones y relaciones
entre personas y organizaciones
son cada vez más complejas

5. 5
conocimiento consideración compra servicio post-venta
Se convierten en experiencias
entre personas y marcas
Interacciones funcionales y emocionales entre personas
y organizaciones a través de distintos canales

6. 6
conocimiento post-ventaconsideración compra servicio
Deben ser consistentes en todas las instancias de
interacción.
Las expectativas de las personas
sobre las experiencias con
marcas son más altas que nunca

7. 7
Los clientes no son los únicos que
viven experiencias con las marcas
También nuestros colaboradores y todos aquellos
involucrados directa o indirectamente en el proceso.

8. 8
En un mercado
competitivo,
diferenciar las
experiencias
internas y externas
se convierte en una
prioridad

9. 9
POSICIÓNCOMPETITIVA
Economía de la experiencia
Progresión del valor económico.
PINE, J. & GILMORE, J. WELCOME TO THE EXPERIENCE ECONOMY, HARVARD BUSINESS REVIEW, 1998.
DiferenciadoNodiferenciado
Mercado Premium
PRICING
Extraer
COMMODITIES
Producir
PRODUCTOS
Prestar
SERVICIOS
Proponer
EXPERIENCIAS

10. 10SOROFMAN, J. GARTNER SURVEYS CONFIRM CUSTOMER EXPERIENCE IS THE NEW BATTLEFIELD, GARTNER BLOG, 2014.
86% competiría en
base a las
experiencias de
sus clientes
de empresas
en 2016

11. 11CRANDELL, C. CUSTOMER EXPERIENCE: IS IT THE CHICKEN OR THE EGG?, FORBES, 2013
86%
estaría dispuesto a
pagar más por una
mejor experiencia
consumidores

12. 12CRANDELL, C. CUSTOMER EXPERIENCE: IS IT THE CHICKEN OR THE EGG?, FORBES, 2013
86%
estaría dispuesto a
pagar más por una
mejor experiencia
consumidores
1%
satisfacen
consistentemente
sus expectativas
organizaciones
!

13. 13
Muchas empresas
todavía tienen
dificultades para
generar experiencias
relevantes
¿Por qué?
??
?? ?
?
? ?

14. 14
“organización-céntricas”
La mayoría de las compañías siguen siendo
FAIRFIELD, M. HUMAN CONNECTION: UNCHARTED TERRITORY FOR VALUE CREATION, 2015

15. 15
“organización-céntricas”
Entienden las experiencias
de sus clientes y
colaboradores desde
su propia mirada y en
función de la eficiencia
operacional.
FAIRFIELD, M. HUMAN CONNECTION: UNCHARTED TERRITORY FOR VALUE CREATION, 2015

16. 16
Desde la perspectiva de
sus procesos y funciones
LOCAL FÍSICO SITIO WEBCALL CENTER
desde adentro hacia afuera

17. 17
Este foco en la eficiencia operacional
tuvo un importante rol hasta hoy.
Sin embargo, con
frecuencia impacta
negativamente
a las personas.
$
$
$
$

18. 18
Cada vez son más
exigentes en cuanto a la
experiencia que esperan
de sus empleadores.
FORBES. TEN REASONS SUCCESSFUL PEOPLE CHANGE JOBS MORE OFTEN, 2016
Trabajo en silos
Poca visión general de
objetivos y procesos macro
Mirada a corto plazo
Aproximación reactiva
a la resolución de problemas
Por un lado, incide en la
experiencia de los colaboradores

19. 19
LOCAL FÍSICO SITIO WEBCALL CENTER
Por otro, produce quiebres en la
experiencia de los consumidores

20. 20
LOCAL FÍSICO SITIO WEBCALL CENTER
Por otro, produce quiebres en la
experiencia de los consumidores
! !
Inconsistencias, contradicciones
Interacciones “exitosas” desde el punto de vista de cada
departamento de la empresa pueden ser negativas para el cliente.

21. 21
Hoy, las personas
están a cargo del
mercado.
No importa cuánto valor crean las
organizaciones que están entregando
a los clientes y colaboradores.
FAIRFIELD, M. HUMAN CONNECTION: UNCHARTED TERRITORY FOR VALUE CREATION, 2015

22. 22FAIRFIELD, M. HUMAN CONNECTION: UNCHARTED TERRITORY FOR VALUE CREATION, 2015
Lo que importa es
cuánto valor ven
las personas que
entrega una
compañía.
En comparación con la competencia.

23. 23FAIRFIELD, M. HUMAN CONNECTION: UNCHARTED TERRITORY FOR VALUE CREATION, 2015
El valor se crea en la
interacción entre
individuos y puntos
de contacto.
No es algo que se “inserta” en lo que las
organizaciones ofrecen.

24. 24
Puntaje alto de
satisfacción
con una interfaz
específica
Valor
BALAJI ET AL. INSPIRING TRUST & LOYALTY: CROSSING CHANNELS IN SERVICE-BASED COMPANIES, 2015

25. 25
Experiencias acumulativas
a través de múltiples puntos
de contacto y canales a lo
largo del tiempo
Valor:
BALAJI ET AL. INSPIRING TRUST & LOYALTY: CROSSING CHANNELS IN SERVICE-BASED COMPANIES, 2015

26. 26
Desafío:
Crear escenarios que
permitan a las personas
tener la experiencia
deseada.

27. 27
Desafío:
Generar
engagement:
conexión personal
y memorable con
la organización

28. 28FAIRFIELD, M. HUMAN CONNECTION: UNCHARTED TERRITORY FOR VALUE CREATION, 2015
Las compañías que
quieren diferenciarse
Tienen que poner a
las personas como
uno de los focos de
su operación.

29. 29
4x
tener un
crecimiento
sobre el 10%
FORBES INSIGHTS. THE NEW RULES OF CUSTOMER ENGAGEMENT, 2017
Las compañías que lideran el
engagement con sus clientes
estar en el
cuartil superior
del Net
Promoter Score
aumento anual
del índice de
ventas entre
5% y 25%
índice de
pérdida de
clientes
<10%
3x 3x
más
factible
más
factible
más
factible

30. 30
Royal Bank of Scotland, Reino Unido
RBS - NatWest - Coutts
Unidad de experiencia de cliente
-20%
tiempo
procesamiento
de quejas
-33%
disminución
de quejas
en RBS
-6%
pérdida de
clientes
£380
Impacto anual
reducción de costos y
aumento de ventas
millones
£14
de reducción
en HH por
procesamiento
de reclamosmillones

31. 31
Banco Interbank, Perú
Laboratorio de innovación para mejorar la experiencia de clientes
+50%aumento
de ventas
+138%ganancias
en productos
ordinarios
Aumento de
33%
a 84%satisfacción de clientes

32. 32
BBVA, España-Global
Proceso de transformación digital con foco en la experiencia de las personas
40%
clientes
digitales
Aumento
16%
productos
disponibles en app
al 90%
+ de 1
operaciones de venta
por canales digitales
En un mes
millón

33. 33LEE YOHN, D. DESIGN YOUR EMPLOYEE EXPERIENCE AS THOUGHTFULLY AS YOU
DESIGN YOUR CUSTOMER EXPERIENCE, HARVARD BUSINESS REVIEW, 2016
El engagement
de los
colaboradores
es clave en el
éxito de la
experiencia de
clientes

34. 34
Los colaboradores de las
compañías que lideran el
engagement con sus clientes
siempre da lo
mejor de sí en
su trabajo
número de
colaboradores
comprometidos
que en otras
compañías
1.5 63% 4x
tomen acciones
beneficiosas
para la
compañía, fuera
de sus tareas
recomienden
sinceramente
productos o
servicios a
clientes
4x
más
factible
más
factible
LEE YOHN, D. DESIGN YOUR EMPLOYEE EXPERIENCE AS THOUGHTFULLY AS YOU
DESIGN YOUR CUSTOMER EXPERIENCE, HARVARD BUSINESS REVIEW, 2016
veces más
alto

35. 35
¿Cómo diseñamos
experiencias
diferenciadoras y
que generen valor?
Hacia nuestros clientes y colaboradores.

36. 36
Entendiendo que las experiencias
son parte de un sistema
Un conjunto interconectado de componentes
funcionalmente relacionados entre sí

37. 37
CLIENTES ・ ECOSISTEMA ・ OTROS ACTORES RELEVANTES ・
COMPETENCIA ・ INFLUENCIAS EXTERNAS ・ etc.
COLABORADORES ・ PROCESOS ・ METODOLOGÍAS ・ NEGOCIO ・
PRODUCTOS ・ SERVICIOS ・ OBJETIVOS ・ ESPACIOS ・ etc.
Contextualizándolas desde
una perspectiva holística con
foco en las personas
ASPECTOS EXTERNOS
ASPECTOS INTERNOS

38. 38
Contextualizándolas desde
una perspectiva holística con
foco en las personas
ASPECTOS EXTERNOS
ASPECTOS INTERNOS
Entendiendo sus dinámicas y relaciones.

39. 39
Para lograr un mejor diagnóstico
de las problemáticas que se
expresan en las experiencias
Entendiendo su
complejidad y
profundidad, ya
que muchas veces
poseen aristas
operacionales y/o
culturales.
causa
causa
causa
causa
SÍNTOMAS
PROBLEMA

40. 40
Cómo lo abordamos

41. 41
Metodología de diseño
centrado en las personas
Basada en
investigación y
experimentación.
Involucra a los
actores del
sistema de
manera
participativa y
co-creativa.
Potencia la
creatividad y la
innovación.
Ofrece nuevas
aproximaciones
a las
organizaciones y
sus negocios.

42. 42
MAXIMIZAR IMPACTO
Y RESULTADO
¿Qué busca nuestro
approach metodológico?
Entender lo que
las personas
perciben de valor
en una
experiencia de
marca
Definir los puntos de
encuentro entre la
perspectiva de los
clientes, los objetivos
del negocio y los
medios disponibles
Hacer sentido de
las maneras en que
se producen las
relaciones entre
personas, procesos
y organizaciones
Explorar y probar
de manera
eficiente distintas
soluciones para
abordar un mismo
problema

43. 43
¿Cómo es nuestro proceso?
INMERSIÓN INVESTIGACIÓN
CO-CREACIÓN Y
EXPERIMENTACIÓN
ESTRATEGIA IMPLEMENTACIÓN

44. 44
¿Cómo es nuestro proceso?
INMERSIÓN INVESTIGACIÓN
CO-CREACIÓN Y
EXPERIMENTACIÓN
ESTRATEGIA IMPLEMENTACIÓN
1
Entendemos y definimos
la problemática actual.
Alineamos a los equipos y
sentamos las bases y
alcances del proyecto.

45. 45
¿Cómo es nuestro proceso?
INMERSIÓN INVESTIGACIÓN ESTRATEGIA
2
Contextualizamos el sistema
actual para definir
oportunidades de intervención.
Levantamos información que
nos permita tener una visión
general y profunda para tomar
decisiones informadas.
CO-CREACIÓN Y
EXPERIMENTACIÓN
IMPLEMENTACIÓN

46. 46
¿Cómo es nuestro proceso?
INMERSIÓN INVESTIGACIÓN
CO-CREACIÓN Y
EXPERIMENTACIÓN
ESTRATEGIA
3
Conceptualizamos y prototipamos
soluciones holísticas que den soporte
a una mejor experiencia de personas.
Convocamos a los actores clave para poner a
prueba ideas, aprender y construir en
conjunto una visión de experiencia
relevante, consistente y atractiva..
IMPLEMENTACIÓN

47. 47
¿Cómo es nuestro proceso?
INMERSIÓN INVESTIGACIÓN ESTRATEGIA
4
Planificamos los lineamientos
para la puesta en funcionamiento
de las intervenciones propuestas.
Generamos juntos planes
de acción realistas y
alineados con los objetivos
y recursos de tu negocio.
CO-CREACIÓN Y
EXPERIMENTACIÓN
IMPLEMENTACIÓN

48. 48
¿Cómo es nuestro proceso?
INMERSIÓN INVESTIGACIÓN ESTRATEGIA
CO-CREACIÓN Y
EXPERIMENTACIÓN
5
Implementamos la solución en
el marco de un proyecto
piloto que nos permita
visualizar su comportamiento.
Ponemos a prueba los
procesos, productos,
servicios, y a los actores
implicados en la
implementación de la
nueva experiencia.
IMPLEMENTACIÓN

49. 49
¿Comentarios?,
¿preguntas?

50. 50
maite@multiplica.com