El documento describe el proceso de mejora continua y benchmarking. Explica que Deming estableció el ciclo PHVA de mejora continua y que Ishikawa lo modificó posteriormente. Define cada etapa del ciclo PHVA y describe la historia y proceso del benchmarking, incluyendo las ventajas e inconvenientes de los diferentes tipos de benchmarking.

1. DRA. MA. DE LOS ANGELES
MENDOZA GONZALEZ
 PROCESO DE MEJORA CONTINUA Y
 BENCHMARKING

2. PROCESO DE MEJORA CONTINUA
 Deming en 1950 estableció el ciclo PHVA. Planear,
Hacer, Verificar y Actuar.
 Posteriormente fue modificado por Ishikawa.

3. EN BÚSQUEDA DE LA
MEJORA CONTINUA

4. El Ciclo PHVA puede describirse como:
 Planificar – Establecer los objetivos y procesos necesarios
para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos
del cliente y las políticas de la organización.
 Hacer – Implementar los procesos.
 Verificar – Realizar el seguimiento y la medición de los
procesos y los productos respecto a las políticas, los
objetivos y los requisitos para el producto, e informar
sobre los resultados.
 Actuar – Tomar decisiones para mejorar continuamente el
desempeño de los procesos.

5. CICLO PHVA MODIFICADO POR KAORU
ISHIKAWA

6. RESEÑA HISTÓRICA
Benchmarking
Ingeniería
Inversa
Industriales
Japoneses
Caso Xerox

7. RESEÑA HISTÓRICA
Hoy en día a
menudo es ilegal y
el uso de
la información
obtenida por
ingeniería inversa
está protegido,
por lo general, por
la patente.
Adquirieron los
productos de la
competencia, los
desmantelaron,
aprendiendo de
ellos y tratando de
mejorar lo
aprendido.
Aviones
bombarderos
Rusos Tupolev
Tu-4.
(1944)
Ingeniería
Inversa
Stapenhurst, 2009

8. RESEÑA HISTÓRICA
Como parte de su
labor por
establecer una
vibrante industria
manufacturera
los japoneses
visitaron las
fábricas
estadounidenses.
Después de la
Segunda Guerra
Mundial la
industria japonesa
era casi
inexistente.
Muchas de sus
fábricas fueron
bombardeadas
durante la guerra.
No copiar lo que
vieran, sino
entender por qué
funcionaba, así
como a adaptarse
y a mejorar las
prácticas e ideas
antes de
adoptarlas
(Deming)
Industriales
Japoneses
Stapenhurst, 2009

9. RESEÑA HISTÓRICA
En la década de
1960, Xerox
experimentó un
crecimiento
fenomenal. Los
beneficios en 1961
fueron de $2,5
millones. En 1968
habían subido a
$128 millones.
El crecimiento
fenomenal de los
coches japoneses,
radios,
computadoras,
cámaras… llevó a
muchas empresas
occidentales a la
quiebra.
Sin embargo, a
finales de 1970 de
Xerox tenía una
serie de
problemas. Los
japoneses
acababan de
entrar en el
mercado de
fotocopiadoras
Xerox
Stapenhurst, 2009

10. RESEÑA HISTÓRICA
Xerox se dio cuenta
de que los japoneses
estaban usando la
participación de los
trabajadores
Sus ganancias
disminuían
rápidamente.
Visitaron Japón para
comparar los datos
claves de su
empresa con los de
la empresas
japonesas.
Descubrieron:
a. Sus gastos
generales
duplicaban los de los
japoneses
b. Los japoneses
llevaban 6 a 8 veces
menos inventario
c. La calidad de
sus productos era
95% y la
de los japoneses era
99,5%
Xerox
Stapenhurst, 2009

11. RESEÑA HISTÓRICA
Analizan las
fotocopiadoras
producidas por
Fuji - Xerox, su
filial japonesa, y
más tarde con
otras máquinas
fabricadas en
Japón.
Hicieron
comparaciones de
la capacidad y
características de
operación de
fotocopiadoras de
los competidores.
Conciben la idea
“Eficacia en los
Negocios”, una
estrategia para
hacer la empresa
más competitiva.
Xerox
Stapenhurst, 2009

12. RESEÑA HISTÓRICA
¿Quién fue el
mejor en hacer
algo?
Descubrir cómo
la "mejor " logró
su rendimiento
superior.
Bases:
Participación de
los empleados
Benchmarking
(La evaluación
comparativa).
Estos dos
conceptos siguen
siendo la piedra
angular del
benchmarking de
hoy.
Xerox
Stapenhurst, 2009

13. BENCHMARKING
Es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas
contra los competidores más duros o aquellas compañías
reconocidas como líderes en la industria para ponerlas en
práctica y crear un mejor desempeño. Kearns, 1982
¿Qué es el Benchmarking?
Es un proceso sistemático y continuo para evaluar los
productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones
reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con
el propósito de realizar mejoras organizacionales. Spendolini,
1995

15. Proceso
El benchmarking involucra una serie de acciones que definen aspectos,
problemas u oportunidades, mide el desempeño, lleva a conclusiones y
estimula cambios y mejoras en la organización.
Sistemático
Existen modelos o gráficos del proceso de Benchmarking, éstos
representan una secuencia coherente y esperada que puede ser
repetida por cualquier miembro de la organización. Es una práctica
estructurada de recopilación de información.
Continuo
El Benchmarking se realiza en periodos a largo plazo, no se realiza una
sola vez. Las medidas instantáneas o las perspectivas a corto plazo no
producen los resultados más útiles. El comportamiento y desempeño de
las empresas es dinámico
Spendolini, 1995

16. Evaluación
El Benchmarking es un proceso investigativo que produce
información la cual ayuda a tomar decisiones. El Benchmarking no
da respuestas, es mediante el proceso de diagnostico, medición,
evaluación, comparación como se produce la información.
Productos, servicios, procesos de trabajo
El Benchmarking no se limita a una faceta de las actividades de la
organización, es útil para entender las practicas comerciales,
operaciones, funciones, el proceso de trabajo y sus resultados.
Organizaciones, compañías, instituciones
El Benchmarking se aplica a cualquier organización que produzca
resultados similares o que se dedique a practicas comerciales
similares.
Spendolini, 1995

17. Acreditadas, reconocidas, identificadas
El Benchmarking se inicia con una investigación para identificar las
empresas conocidas como excelentes en el área examinada.
Mejores prácticas
El Benchmarking se concentra en los mejores en su clase, las
empresas clase mundial representantes de las mejores practicas
Mejoras organizacionales
El propósito del Benchmarking es comparar organizaciones para
llevar a cabo la mejora.
Spendolini, 1995

18. Se comparan los productos, servicios o
actividades de la empresa con los de los competidores
con el fin de determinar en qué elementos son mejores
Se comparan los productos,
servicios o actividades de la empresa con otras que
no necesariamente son sus competidores directos
Se comparte conocimientos sobre
productos, servicios o actividades de un grupo de
empresas esperando mejoras en cada una de ellas
Identifica las mejores prácticas en los diversos
departamentos o unidades operativas de una misma
organización para aplicarlas en otras áreas
Spendolini, 1995
Benchmarking

19. ¿PORQUÉ HACER
BENCHMARKING?
Mejorar beneficios/eficiencia1
Oportunidad de cambios y mejoras2
Establecer objetivos y metas3
Oportunidad de innovación y creatividad4
Mirar "fuera de la caja”5
Realizar Planificación Estratégica6

20. ¿QUÉ NO ES BENCHMARKING?
… un mecanismo para la
satisfacción a
determinar reducciones
de recursos. Los
recursos de reasignarán
a la forma más efectiva
de apoyar las
necesidades de los
clientes y obtener n de
los mismos.
No es…
…una panacea o un
programa. Tiene que ser
un proceso continuo que
requiere una
actualización, una
recopilación y una
selección de las mejores
prácticas y desempeño
externos, para
incorporarlos a la toma
de decisiones y
funciones en todos los
niveles de una empresa.

21. … espionaje industrial.
La información obtenida
se debe tratar como si
fuera de la propia
empresa y asegurar de
la misma forma su
confidencialidad..
… un hecho aislado.
A lo mejor lo conducirá a
tener una ventaja
operativa hoy en día, pero
la misma puede ser
erosionada cuando las
otras organizaciones
mejoren.
¿QUÉ NO ES BENCHMARKING?
No es…

22. … copiar y pegar
actividades. Copiando lo
que algunos han hecho
en su organización
supone que su
organización tiene una
cultura similar, un
ambiente operacional
similar, temas similares
a como el que usted está
copiando y que la
organización que está
copiando tiene la
solución óptima.
… turismo industrial
mediante el cual las
empresas se visitan,
disfrutan de un día de
campo, o incluso de un
viaje alrededor del
mundo, pero no hay
comparación objetiva o
no se lleva a cabo ningún
análisis.
¿QUÉ NO ES BENCHMARKING?
No es…

23. EL PROCESO
Proceso de
Benchmarking
Métodos de actuación o
prácticas: Selección de las
mejores prácticas y puesta en
marcha de las mismas
Objetivos:
Obtener ventajas competitivas
y alcanzar la excelencia
empresarial
Medición:
Establecer las diferencias con
los líderes de la competencia

24. BENCHMARKING
5. MADUREZ
4. ACCIÓN
3. INTEGRACIÓN
2. ANÁLISIS
I. PLANEACIÓN
Robert C. Camp (Xerox,1993)

25. FASES
Identificar que se va a someter a
benchmarking.
Identificar compañías comparables.
Determinar el método para recopilación
de datos y recopilar los datos
1. Planeación del Benchmarking
Los pasos esenciales son los utilizados en cualquier
desarrollo de planes
(Camp, 1993)

26. FASES
Determinar la brecha de desempeño actual
Establecer las diferencias de las
operaciones con las de los socios de
benchmarking.
Proyectar los niveles de desempeño
futuros: establecer una proyección de los
niveles de desempeño futuro.
2. Análisis
Comprensión cuidadosa de las prácticas actuales del
proceso así como las de los socios en el
Benchmarking.
(Camp, 1993)

27. FASES
Comunicar los hallazgos de benchmarking y
obtener aceptación.
Establecer metas funcionales y
convertirlas en principios de operación
que cambien los métodos y las prácticas
3. Integración
Es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking
para fijar objetivos operacionales para el cambio,
incorporar nuevas prácticas a la operación.
(Camp, 1993)

28. FASES
Desarrollar planes de acción, tienen que
ver con el qué, cómo, quién y cuándo
Implementar acciones específicas y
supervisar el progreso
Recalibrar los benchmarking
4. Acción
(Camp, 1993)
5. Madurez
Será alcanzada la madurez cuando se incorporen las
mejores prácticas de la industria a todos los procesos
del negocio.

29. BENCHMARKING
Actuar
4. Recopilar y analizar la información del
benchmarking
3. Identificar los socios del benchmarking
2. Formar un equipo de benchmarking
1. Determinar a que se le va hacer benchmarking
Spendolini (1995)

30. ETAPAS
Especialistas internos de benchmarking
Los empleados
Asesoría jurídica
2. Formación de un equipo de benchmarking
1. Determinar a que se le va hacer benchmarking
Identificar los clientes para la información de benchmarking
y estos identifican las necesidades de información
(Spendolini, 1995)
Una vez que se conozcan las necesidades del cliente para el
benchmarking puede comenzar el proceso con un equipo de
trabajo conformado por:

31. ETAPAS
Entrevistas telefónicas
Entrevistas Personales/Visitas de Campo
Encuestas
Publicaciones/Medios de Comunicación
Investigación en archivos
4. Recopilar y analizar la información del benchmarking
3. Identificación de socios del benchmarking
Cualquier persona u organización que da información
relacionada con la investigación de benchmarking
(Spendolini, 1995)
5. Actuar
El objetivo primario de esta etapa es ponerse en acción

32.  Relativamente fácil, rápido y de bajo costo
 Fácil adaptar las técnicas aprendidas
 Un lenguaje común
 Aumenta la comprensión de su proceso
 Es un punto de partida para los estudios de
Benchmarking del futuro
VENTAJAS
BENCHMARKING INTERNO
(UPDCE, 2006)

33.  Fomenta conformismo
 Límites para el crecimiento
 Disminución del funcionamiento
 No pueden hacerse comparaciones con el mejor de su
clase
DESVENTAJAS
BENCHMARKING INTERNO
(UPDCE, 2006)

34.  Conocer mejor la competencia
 Compara procesos similares
 Puede funcionar como plataforma para el posible
establecimiento de una sociedad
 Útil para la planeación y establecimiento de metas
 Normalización similar
VENTAJAS
BENCHMARKING COMPETITIVO
(UPDCE, 2006)

35.  Cuestiones legales difíciles
 Limitado por los “secretos comerciales”
 Puede proporcionar información engañosa
 No puede conseguir comparaciones del mejor de su
clase
 Los competidores podrían capitalizar en sus debilidades
DESVENTAJAS
BENCHMARKING COMPETITIVO
(UPDCE, 2006)

36.  Proporciona la información sobre la tendencia de la
industria
 Comparaciones cuantitativas
 Muchos procesos de negocios comunes
VENTAJAS
BENCHMARKING COOPERATIVO
O FUNCIONAL
(UPDCE, 2006)

37.  Culturas corporativas diversas
 Gran necesidad de la especificidad
 No es sencillo poder visualizar como adaptar las mejores
prácticas
 Las funciones comunes pueden ser difíciles de encontrar
DESVENTAJAS
BENCHMARKING COOPERATIVO
O FUNCIONAL
(UPDCE, 2006)

38.  Aumenta la rentabilidad
 Innovador
 Analiza múltiples industrias
 Puede comparar procesos de organizaciones de clase
mundial con el suyo
 Aumenta el potencial para el descubrimiento
 Proporciona oportunidades de lograr una ventaja
competitiva
VENTAJAS
BENCHMARKING COLABORADOR
(UPDCE, 2006)

39.  Alto costo
 Es un concepto difícil
 Puede ser difícil identificar “la mejor” en su clase
 Tardado de planear
 Los cambios pueden traer alto riesgo y provocar miedo
en su proceso
DESVENTAJAS
BENCHMARKING COLABORADOR
(UPDCE, 2006)

40.  Es una excelente herramienta de mejoramiento continuo
 Ayuda a la planificación estratégica de las
organizaciones
 Promueve la creatividad e innovación como herramienta
para mejorar el funcionamiento organizacional.
 Establece nuevos tipos de relaciones de cooperación
entre las organizaciones.
 Fomenta un aumento en los estándares de excelencia a
nivel de industria.
 Ayuda a la fijación de objetivos y metas al establecer
estándares o modelos con los cuales compararse.
CONCLUSIONES

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