1. Melgares Condori Magaly
Mgr. Josè Ramiro Zapata Barrientos
Materia: Producciòn II
Grupo: 01
“LIBEREMOS BOLIVIA”
UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMÓN
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
CARRERA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
ALUMNA : Melgares Condori Magaly
DOCENTE : Mgr. José Ramiro Zapata Barrientos
ASIGNATURA : Producción II
GRUPO : 01
FECHA : 09/10/2020
COCHABAMBA – BOLIVIA
3. Melgares Condori Magaly
Mgr. Josè Ramiro Zapata Barrientos
Materia: Producciòn II
Grupo: 01
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“LIBEREMOS BOLIVIA”
Práctica Nª 1
BENCHMARKING
Pensamiento: La adecuación de las oportunidades de una compañía con sus recursos a fin
de desarrollar un curso de acción que conduzca al éxito.
1. INTRODUCCIÓN
El Benchmarking es un concepto que empezó a utilizarse hace unos 20 años. En muchos
casos más de forma teórica que práctica. Pero no ha sido hasta entrados en la década de
los 90 que las principales empresas a nivel mundial comienzan a interesarse por este tema.3
La competencia cada vez mayor a la que se ven sometidas muchas compañías las ha
obligado a buscar recursos y técnicas novedosas con las que poder competir. Una de estas
técnicas es el Benchmarketing. Al principio, en la década de los 80 la idea del
Benchmarketing era comparar a las empresas norteamericanas con las japonesas. En la
actualidad el Benchmarketing consiste en comparar a tu empresa, con la mejor del mundo.
“El benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios
y procesos de trabajo de las organizaciones reconocidas como las mejores práctica, aquellos
competidores más duros”.4
Es el proceso mediante el cual se recopila información y se obtienen nuevas ideas, mediante
la comparación de aspectos de tu empresa con los líderes o los competidores más fuertes
del mercado.
El benchmarking es un punto de referencia sobre el cual las empresas comparan algunas de
sus áreas.
1.1. Origen
El benchmarking se formalizó con el análisis de las copiadoras producidas por Fuji -
Xerox, la afiliada japonesa de Xerox, y más tarde otras máquinas fabricadas en
Japón. Se identificó que los competidores vendían las máquinas al mismo precio que
a Xerox les costaba producirlas por lo que se cambió el estilo de producción el EUA
para adoptar las metas de benchmarking fijadas externamente para impulsar sus
planes de negocios.2 Debido al gran éxito de identificar los nuevos procesos de los
competidores, los nuevos componentes de fabricación y los costos de producción,
la alta gerencia ordeno que en todas la unidades de negocios se utilizara el
benchmarking y el 1983 el director general ordenó la prioridad de alcanzar el
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liderazgo a través de la calidad y benchmarking se contempló, junto con la
participación de los empleados y el proceso de calidad, como fundamental para
lograr la calidad en todos los productos y procesos.
Antes de 1981 la mayoría de las operaciones industriales hacían las comparaciones
con operaciones internas, benchmarking cambió esto, ya que se empezó a ver la
importancia de ver los procesos y productos de la competencia, así como el
considerar otras actividades diferentes a la producción como las ventas, servicio
post venta, etc. como partes o procesos capaces de ser sometidos a un estudio de
benchmarking. Aunque durante esta etapa de benchmarking ayudó a las empresas
a mejorar sus procesos mediante el estudio de la competencia, no representaba la
etapa final de la evolución de benchmarking, sino que después se comprendió que
la comparación con la competencia aparte de ser difícil, por la dificultad de conseguir
y compartir información, sólo nos ayudaría a igualarlos, pero jamás a superarlos y a
ser más competitivos. Fue por lo anterior que se buscó una nueva forma de hacer
benchmarking, que permitiera ser superiores, por lo que se llegó a la reconocer que
benchmarking representa descubrir las mejores prácticas donde quiera que existan.
1.2. Autores
Michael J. Spendolini, Ph.D, Fundador y Presidente de MJS Associates, una dirección
de la empresa consultor, localizada en la Playa del Monarca, California cuyos clientes
BP-Amoco, Pepsico,Motorola, ScrippsHealth, AlliedSignal, General Motors, ABB,
Novartis, Phelps Dodge, Disney Epcott, andNokia. Antes de a formar MJS Associates,
él defendió varios posiciones directivas con la CorporaciónXerox.5
Robert C. Camp (XEROX), Fue una autoridad en el benchmarking, ofreció una
valiosa referencia de cómo realizar Benchmarking eficaz para obtener óptimos
resultados.
Robert Camp es el creador del Benchmarking. Entre sus libros más vendidos se
encuentran "Benchmarking: la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que
conducen a un desempeño excelente" y "Business Process Benchmarking", ambos
traducidos a diferentes idiomas.
John Deere, Es un fabricante de maquinaria agrícola establecido en el este de Moline
(Illinois), EE.UU. Fue fundada en 1837 por Jonh Deere, herrero pionero del Oeste
americano.
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Según John el Benchmanking es solo un proceso de disciplina, ya que para hacer esto
se debe saber de forma precisa que es lo que se quiere saber o hacer.
Una de las características es que el proceso debe ser mejor que los competidores,
conocer a los clientes más que los competidores, responden más rápido que los
competidores, ser más eficiente que la competencia, etc.
2. DESARROLLO
2.1. El Benchmarking es un proceso sistemático que permite:
Medir los resultados de los competidores con respecto a los factores clave de
éxito de la industria.
Determinar cómo se consiguen esos resultados.
Utilizar esa información como base para establecer objetivos y estrategias e
implantarlos en la propia empresa.
En pocas palabras, Benchmarking es el proceso de obtener información útil que ayude
a una organización a mejorar sus procesos. Benchmarking no significa espiar o sólo
copiar. Está encaminado a conseguir la máxima eficacia en el ejercicio de aprender de
los mejores, y ayudar a moverse desde donde uno está, hacia donde quiere estar.
2.2. Niveles de Benchmarking
A la hora de buscar los modelos a imitar, se pueden encontrar cinco posibles
aproximaciones o niveles de Benchmarking:
Interno: Se lleva a cabo dentro de la propia empresa. Quizás existen departamentos
propios que podrían ofrecer informaciones excelentes. Primero porque tendrían
procesos modelo, segundo porque podrían recoger informaciones de clientes o
competidores con los cuales tratan y tienen procesos similares. Es el más sencillo de
realizar, ya que la información es fácilmente disponible.
Competitivo directamente: La mayoría de las empresas tienen, al menos, un
competidor que puede ser considerado como excelente en el proceso que se pretende
mejorar. Conseguir que el competidor directo proporcione los datos de interés puede
ser una tarea difícil, si no imposible. Este problema puede ser en ocasiones solventado
mediante una tercera empresa que actúe de intermediaria.
Competitivo latente: Se trata de empresas que pueden ser mucho más grandes o
pequeñas que la nuestra, y por tanto no competir en los mismos mercados. También se
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consideran las empresas que aún no han entrado en el mercado, pero que
presumiblemente lo harán en el futuro.
No competitivo: En ocasiones es posible obtener información a través de empresas que
no son competidoras de forma directa, bien sea porque el mercado en el que actúan
sea geográficamente distinto, bien porque se trate de un sector industrial diferente. En
este último caso el proceso deberá ser adaptado a la particularidad de la empresa. La
información será fácilmente accesible.
World Class: Esta aproximación es la más ambiciosa. Implica ver el óptimo reconocido
para el proceso considerado – una organización que lo hace mejor que todas las demás
2.3. Proceso de Benchmarking
Una vez la empresa se ha decidido a sumergirse en esta técnica es preciso el
conocimiento y el compromiso por parte de todos los niveles de la empresa, de que se
trata de un proceso continuado y que requiere de constantes puestas al día.1
En un primer paso será necesario un análisis exhaustivo del propio proceso, antes de
llevar a cabo cualquier contacto con otras empresas. Existen unos factores indicadores
del éxito del programa entre los que destacamos:
Compromiso activo por parte de la Dirección.
Definición clara de los objetivos que se persiguen.
Firme convencimiento de aceptar el cambio sugerido por el estudio realizado.
Esfuerzo continuo.
3. CONCLUSION
Podemos definir al Benchmarking como la estrategia que nos permite identificar lasmejores
prácticas de negocios entre todas las industrias reconocidas como líderes, que al adaptarlas
e implementarlas en nuestra empresa, nos permiten no sólo alcanzar a la competencia
directa, sino que nos dan una ventaja competitiva mayor a la de estas.
4. REFERENCIAS
1. https://www.losrecursoshumanos.com/introduccion-al-benchmarking/
2. https://www.monografias.com/trabajos3/bench/bench.shtml
3. https://desarrollandotunegociovirtual.wordpress.com/2016/10/31/subtema2-1/
4. https://institutotecnolgicodereynosadesarrollodenegociosvirtuales.wordpress.com
/2016/10/23/2-1-introduccion-a-benchmarking/
7. Melgares Condori Magaly
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5. http://creabenchmarking.blogspot.com/2016/10/autores-destacados-del-
benchmarking.html#:~:text=Robert%20C.&text=Robert%20Camp%20es%20el%20c
reador,ambos%20traducidos%20a%20diferentes%20idiomas.
5. VIDEOS
https://www.youtube.com/watch?v=vugtZ2gYydY&t=21s
En resumidas cuentas, toda técnica de Benchmarking en mayor o menor medida,
comparte una serie de características que le son propias y que se aplican
independientemente de su tipo y campo de aplicación
https://www.youtube.com/watch?v=G5Nasb-Ag6M&t=132s
El Benchmarking nace en Estados Unidos a finales de los años sesenta,
convirtiéndose en una herramienta de gestión empresarial desde finales de los
ochenta en EEUU. Se trata de una herramienta de autoevaluación y evaluación
comparativa del rendimiento de la empresa, y por otro el benchmarking se puede
utilizar como proceso de aprendizaje organizacional
