Este documento compara la organización funcional frente a la organización por procesos a través de varias tablas. Resume que la organización funcional se centra en departamentos especializados y un control jerárquico, mientras que la organización por procesos se enfoca en procesos que crean valor para el cliente y requieren una estructura más sistémica e interconectada con autonomía y liderazgo. Además, analiza elementos como la estructura, recursos, dirección, compensación y control entre los dos enfoques.

1. LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL FRENTE A LA ORGANIZACIÓN POR
PROCESOS
III. RESULTADOS Y DISCUSIONES (JHOE)
TABLA O1. COMPARACION POR ELEMENTOS ESTRATEGICOS
ENFOQUE FUNCIONAL Y ENFOQUE POR PROCESOS
ELEMENTOS DE
COMPARACIÓN
ENFOQUE FUNCIONAL ENFOQUE POR
PROCESOS
Estructura organizacional Actualizada: porque funciona
con la tecnología de ahora.
Sistemática: porque los
procesos se hacen por medio
de sistemas tecnológicos.
Actuación Interna y cerrada: porque las
funciones se realizan dentro
de la compañía.
Interna y abierta: porque los
procesos de desarrollo se
hacen en la compañía y se
ejecutan para los de afuera de
la compañía.
Recurso principal Capital: para que todo
funcione bien y sea más
prospera la compañía. Para
que no surjan retrasos en los
procesos.
Personal con un buen
conocimiento y
emprendimiento; para que los
procesos se desarrollen como
deben ser.
Proyección de RRHH Coordinador de área: dirige
su grupo de trabajo para que la
compañía siga su rumbo.
Grupo de trabajo: acata
órdenes para que todo se
ejecute según lo estipulado.
Dirección Gerencial: esta se encarga de
que todas las funciones de la
compañía se realicen con
éxito.
Coordinadores de cada
área: a cada uno se le asigna
un proceso y cada área se
encarga de solucionarlo.
Compensación Felicitaciones por su buen
desempeño.
Buenos resultados.
Actitud de RRHH Hacer que todo marche a la
perfección.
Buena actitud para hacer sus
tareas asignadas.
Actitud dominante Ejercer presión sobre las Ayuda para que los procesos

2. funciones a tareas asignadas. se realicen como lo requiere la
compañía.
Control ejercido Control gerencial. Control coordinador.
FUENTE: https://administracionsistemas.wordpress.com/2013/09/11/organizacion-
funcional-vs-procesos/ (consultado 5-17-15)
ELABORACION: Jhoe Guzmán Zúñiga (2015)
ORGANIZACIÓN ENFOQUE FUNCIONAL FRENTE ENFOQUE DE
PROCESOS
TABLA 02: COMPRACION RESUMEN ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
FRENTE A LA ORGANIZACIÓN POR PROCESOS
ELEMENTOS
DECOMPARACIÓN
ORGANIZACIÓN
FUNCIONAL
ORGANIZACIÓN POR
PROCESOS
Unidad de trabajo  Cada área se encarga
de dar solución a las
tareas asignadas.
 Equipo de trabajo de
cada área.
Figura clave  Gerencia: asigna la
tarea a realizar.
 Coordinador del área y
equipo de trabajo: da
solución a la tarea
asignada.
Beneficios  Reconocimiento a
nivel comercial.
 buen desempeño de
cada área sobre la tarea
asignada.
 buen trabajo en equipo.
 crecimiento del capital.
 más posicionamiento
en el mercado.
 más conocimientos.
Debilidades  Descontrol por poco
tiempo de entrega.
 inconsistencia en el
manejo de la
información.
Valor estratégico  Tener un buen líder
para que todo marche
bien.
 Buen conocimiento
sobre lo que se va a
hacer o a desarrollar.

3. FUENTE: https://es.scribd.com/doc/120549146/ORGANIZACION-Enfoque-
funcional-vs-Enfoque-por-procesos (consultado 5-15-15)
ELABORACION: Jhoe G.Z, & Pilar.O (2015)
TABLA 03: COMPARACION DE ELEMENTOS ESTRATEGICOS
Elementos de
comparación
Enfoque Funcional Enfoque por procesos
Estructura organizacional Jerárquica Sistémica/interconectada
Actuación Interna y cerrada Externa y abierta
Recurso principal Capital Conocimiento
Proyección de RRHH Directivos Profesionales
Dirección Ordenes gerenciales Auto-gerencia
Compensación Ascensos Realización propia
Actitud de RRHH Cumplir Generar valor
Actitud dominante Jefatura Liderazgo
Control ejercido Control externo Autocontrol
FUENTE: https://es.scribd.com/doc/120549146/ORGANIZACION-Enfoque-
funcional-vs-Enfoque-por-procesos (consultado 5-15-15)
ELABORACION: Jhoe Guzmán Zúñiga (2015)
TABLA 05. COMPRARACION DE ACTUACION
Elementos de
comparación
Enfoque Funcional Enfoque por procesos
Orientación de resultados Orientado a la tarea Orientado al cliente
¿Qué se debe comprender? El trabajo El proceso
Orientación colaborativa Hacer mi trabajo Trabajar en equipo
Pregunta frente a
un problema
¿Quién cometió el error?
¿Qué permitió el error?
¿Qué se evalúa? El individuo El proceso
¿Donde se ve el problema? Los empleados son
el problema
El proceso tiene
problemas
Solución al problema Cambiar el empleado Mejorar el proceso

4. ¿Qué son las personas? Empleados Talento humano
FUENTE: https://es.scribd.com/doc/120549146/ORGANIZACION-Enfoque-
funcional-vs-Enfoque-por-procesos (consultado 5-15-15)
ELABORACION: Jhoe G.Z & Luis M.H(2015)
TABLA 05. COMPARACION ENTRE DEBILIDADES ESTRUCTURALES
COMUNES EN LAS ORGANIZACIONES FUNCIONALES – DEBILIDADES
OPERATIVAS COMUNES EN LAS ORGANIZACIONES FUNCIONALES
DEBILIDADES
ESTRUCTURALES
DEBILIDADES
OPERATIVAS
 Muchos cambios durante
la realización de los
proyectos
 asignan muy poco
tiempo para la
entrega de los
proyectos de la
compañía
 Dispone de muy poco
talento humano para la
realización de todas las
funciones de la compañía.
 Poco conocimiento
de a quien se le
asignan las tareas a
realizar.
 Poco compañerismo entre
áreas (no socializan).
 Los coordinadores
quieren pasar por
encima del equipo de
trabajo.
FUENTE: https://administracionsistemas.wordpress.com/2013/09/11/organizacion-
funcional-vs-procesos/ (consultado 5-15-15)
ELABORACION: Jhoe Guzmán Zúñiga (2015)

5. FUENTE: http://www.gestiopolis.com/gestion-por-procesos/ (consultado 5-19-15)
ELABORACION: Jhoe Guzmán Zúñiga (2015)
GESTION POR FUNCIONES GESTION POR PROCESOS
Departamentos especializados
Departamento forma organizativa
Jefes funcionales
Jerarquía – control
Burocracia – formalismo
Toma de decisiones centralizada
Información jerárquica
Jerarquía para coordinar
Cumplimiento desempeño
Eficiencia: Productividad
Cómo hacer mejor las tareas
Mejoras de alcance limitado
Procesos valor añadido Forma natural
organizar el trabajo
Responsables de los procesos
Autonomía – Autocontrol
Flexibilidad – cambio – innovación
Es parte del trabajo de todos
Información compartida
Coordina el equipo
Compromiso con resultados
Eficacia: competitividad
Qué tareas hacer y para qué
Alcance amplia – transfuncional

6. DISCUSIONES
 Según Guillermo Gómez es: LA ORGANIZACON “La estructuración técnica
de las relaciones que deben existir entre funciones, niveles y actividades de los
elementos humanos y materiales de un organismo social, con el fin de lograr
máxima eficiencia en la realización de planes y objetivos señalados con
anterioridad”.
 Según Harold Koontz y Heinz Weihrich opinan: “Se piensa en organización
como: 1) La identificación y clasificación de las actividades requeridas, 2) El
agrupamiento de las actividades necesarias para lograr los objetivos, 3) La
asignación de cada agrupamiento a un administrador con la autoridad necesaria
para supervisarlo (delegación) y 4) las medidas para coordinar horizontalmente y
verticalmente en la estructura organizacional”.
 Según Stoner y otros opinan que organización: “Son dos personas o más que
trabajan juntas, de manera estructurada, para alcanzar una meta o una serie de
metas específicas”. En conclusión organización es una estructura que combina el
esfuerzo de los individuos o grupos de los diferentes niveles de la organización,
con los elementos necesarios dentro o fuera de la organización para que se
cumplan los objetivos planificados.
 Según Bartlett, esa estrategia funcionó en su tiempo, porque se adaptaba bien al
entorno, pero no sirve en la situación actual. El escenario actual no se caracteriza
por el crecimiento continuo sino por discontinuidades estructurales (la explosión
de la información y el conocimiento); la tarea principal no es asignar los
recursos, sino acumular conocimiento. El recurso escaso para muchas compañías
no es el capital, sino el conocimiento que poseen.
 Según Bartlett concluye que las claves de la nueva organización son tres.
Primero, un concepto de la organización basado en las personas y las relaciones
entre ellas más que en los procedimientos y las funciones. Segundo, un cambio
en la función de los directivos. Más que estrategas, controladores e
implementadores se necesitan líderes capaces de “construir” y desarrollar la
organización, y emprendedores capaces de innovar. Tercero, una nueva filosofía
de gestión basada en los objetivos, los procesos y las personas.
 Según Bartlett C y Bartlett A (1999) plantean que las bases organizativas que
funcionaban bien en la economía industrial no sirven para la economía del
conocimiento. Tradicionalmente, se centraba la atención en tres elementos: la

7. estrategia, la estructura y los sistemas. Esto dio lugar a una manera de concebir
la organización que tuvo su máximo desarrollo en la gran corporación
estructurada en divisiones y que tenía como estrategia básica la diversificación.
 En general
La gestión por procesos es un ámbito relativamente nuevo en Ecuador, dentro del
contexto de la gestión estratégica organizacional. La gran mayor parte de las empresas,
particularmente las micro, pequeñas y medianas, tienen estructuras de partamentalizadas
y sus sistemas de trabajo son conjuntos de funciones con dependencia vertical.
No todas las empresas organizadas por procesos cuentan con esquemas de gestión
iguales o similares, debido a que las estructuras, estrategias y enfoques que se aplican,
dependen en muchos casos de sus circunstancias particulares y hasta de la óptica y
formación de sus propietarios, directivos y asesores. Es razonable entonces pensar en la
necesidad de aplicar un procedimiento convencional, sistemático e integral, para
gestionar los procesos con énfasis en su mejoramiento continuo.
El ciclo de Deming es el instrumento más conocido y empleado en la actualidad para
este propósito, sin embargo, en muchas organizaciones no resulta evidente la manera de
vincular el fundamento conceptual de cada una de las etapas del ciclo con las acciones
necesarias para desarrollarlas en la práctica. Es en esta coyuntura en la que encaja la
presente guía metodológica.
En nuestro país no se ha publicado aún un documento similar y ni siquiera existe
disponible información compilada y sistematizada semejante. La guía contiene el
suficiente fundamento conceptual, actualizado con el último know-how disponible en
nuestro medio sobre el tema, y un verdadero despliegue de herramientas de apoyo
tomadas de diferentes áreas del conocimiento, producto de una
exhaustiva investigación documental y del aprendizaje logrado a través de varios años
de ejercicio de la docencia en pregrado y posgrado, la consultoría y la asesoría técnica
del autor.
El presente documento, ya se ha incorporado como parte del material de estudio de la
asignatura Gestión por Procesos, que se imparte en el curso de graduación de Ingenieros
en Producción y Operaciones de la Universidad del Azuay, en la ciudad de Cuenca. Ha
sido ya socializado entre la comunidad universitaria y de colegas estudiosos del tema y
ha merecido motivadores comentarios y gentiles requerimientos para hacer uso de él en
labores empresariales y académicas.
La migración desde una estructura departamental a una por procesos, no es fácil ni
rápida en ningún caso. Muchas organizaciones tradicionales, que han forjado un
respetable y merecido reconocimiento social, pueden encontrar significativas
dificultades para ello, a lo cual podría contribuir el éxito económico y competitivo
alcanzado. Esta suerte de auto estimainercial, que caracteriza a muchas organizaciones
que aún no han experimentado la urgencia de cambiar, son quizás las razones propicias

8. para interesarse en evolucionar hacia los procesos y en las herramientas que se van
diseñando y perfeccionando para allanar el camino a recorrer.
BIBLIOGRAFIA
 Blanco M, Cárdenas M, Díaz F, Martínez A. Naturaleza y propósito de la
organización. 2000. Disponible
en: http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml [Consulta
do: 18 de mayo de 2015].
 Chandler AD. Strategy & Structure. London: MIT. 1962.
 Handy C. The Gods of Management. London: Souvenir Press. 1987.
 Ronda Pupo GA. La implementación de la estrategia en su empresa. el
liderazgo y los aspectos a evaluar para lograr la efectividad de la
ejecución. Disponible
en:http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/23/liderest1.ht
m [Consultado: 18 de mayo de 2015].
 Menguzzato M, Renau JJ. La dirección estratégica de la empresa: un
enfoque innovador del management. Barcelona: Ariel. 1995.
 Bartlett CA. The Knowledge-Based Organization: A Managerial
Revolution. In: Ruggles R, Holtshouse D .The Knowledge
Advantage: 14 Visionaries Define Marketplace Success in the
New Economy. Dover, NH: Capstone. 1999
 Resumen de “Reingeniería” de Michael Hammer y James Champy –
(Grupo Editorial Norma – 1994)

9.  “La gestión sanitaria en el próximo siglo” – Jesús M. Fernández Díaz.
Revista “Gestión en Salud” 2001; 1: 58-63. P: 5.
 “La gestión sanitaria en el próximo siglo” – Jesús M. Fernández Díaz.
Revista “Gestión en Salud” 2001; 1: 58-63. P: 1.
 Ideas expuestas en el libro “Reingeniería” de Michael Hammer y James
Champy (Grupo Editorial Norma – 1994)
 “Reingeniería” – Michael Hammer y James Champy. (Grupo editorial
Norma – 1994) pág 37 – P. 4
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