Este documento presenta un resumen de 3 oraciones o menos de un documento sobre planes de carrera y desarrollo de talento en una organización. El documento analiza los capítulos 8 y 11 del libro "Construyendo Talento" de Martha Alles y discute conceptos como planes de carrera, desarrollo individual, autodesarrollo y actividades sugeridas para crear talento en una organización.

1. UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ESTE
VICERRECTORIA DE ESTUDIOS GRADUADOS
MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
ASIGNATURA:
Desarrollo y Capacitación
FACILITADORA:
ULDA ARLINE DISLA DE MOJICA
Nombres estudiantes:
Rocío Victoria Torres Santana
Emely Guerrero
Aneury Reyes Cedano
Alejandra Reyes Cedano
Jeison Morales Benítez
Libro asignado:
Construyendo Talento De Martha Alles
Capítulos a analizar:
8 y 11.
Fecha:
16/6/2017

2. Qué significa la expresión Planes de carrera
Planes de carrera. Implica el diseño de un esquema teórico sobre cuál sería la carrera
dentro de un área determinada para una persona que ingresa a ella, usualmente desde la
posición inicial. Para ello se definen los requisitos para ir pasando de un nivel a otro,
instancias que conformarán los pasos a seguir por todos los participantes del programa.
Estas “carreras” pueden reflejarse en documentos escritos a los cuales se los denomina
Planes de carrera. Allí se deja constancia sobre cuál sería el camino a seguir para ir
escalando los distintos puestos. Es decir, qué requisitos se deben cumplir para pasar de
un escalón al otro. Estos requisitos no están ligados al mero transcurrir del tiempo,
aunque usualmente se hace una referencia al respecto
La denominación más frecuente: Planes de carrera Como ya se comentara, el concepto
planes de carrera puede ser interpretado de maneras diferentes. A nivel individual una
persona puede hablar de sus planes de carrera, y un concepto análogo puede definirse
desde el ámbito de la organización. Si bien en algún punto los planes de carrera llegan a
las personas y para estas este plan será “su” plan de carrera, en esta sección serán
abordados los planes de carrera desde la perspectiva organizacional. Por esta razón, en
muchas organizaciones se utilizan nombres alternativos, como Planes de desarrollo para
colectivos específicos, que –por supuesto– reconocemos como un nombre muy adecuado.
Nosotros los denominaremos Planes individuales para crear talento
En este punto, es importante destacar que en todas las organizaciones estos aspectos
están contemplados, aun en las que no existe definición alguna. En la experiencia
profesional hemos conocido empresas donde no se había definido ninguno de estos
conceptos o solo alguno de ellos y, sin embargo, conversando con sus directivos, se
podía comprobar que sabían perfectamente cuál era el rumbo de la organización, cuáles
valores la regían y los planes estratégicos que orientaban su accionar. Definiciones
Misión. El porqué de lo que la empresa hace, la razón de ser de la organización, su
propósito. Dice aquello por lo cual, en última instancia, la organización quiere ser
recordada. Valores. Aquellos principios que representan el sentir de la organización, sus
objetivos y prioridades estratégicas. Visión. La imagen del futuro deseado por la
organización. De la conjunción de los tres conceptos –misión, visión y valores– surgen
los planes estratégicos. Para que estos objetivos puedan ser alcanzados (en especial,
planes estratégicos y visión) se requieren ciertas competencias de los integrantes de la
organización.

3. CONSTRUYENDO TALENTO
Incrementarlas en el mercado internacional. En síntesis, de acuerdo con la misión y los
planes estratégicos las competencias contempladas deberían ser: Calidad (del producto
o servicio), Orientación a los resultados y Cosmopolitismo. Sobre ellas se diseñarán los
programas de desarrollo de competencias y, entre otros, los Planes de carrera.
Resumidamente, las competencias deberán integrar los Planes de carrera. De este modo,
a través de las competencias, la estrategia estará reflejada en estos programas.
Planes de carrera
 Atracción, selección e
incorporación
 Desarrollo y planes de sucesión
 Análisis y descripción de puestos
 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE
RECURSOS HUMA
 Remuneraciones y beneficios
 Formación
 Evaluación de desempeño
Conocimiento
s
Competencias
Planes estratégicos
Valores
Misión Visión

4. En los Planes de carrera se consideran:
 Conocimientos. Para el gráfico se agrupó bajo el término conocimientos a la
experiencia. Usualmente ambos conceptos se retroalimentan mutuamente.
 Competencias. Se deberá dar la importancia adecuada a cada uno de los
elementos, recordando que las competencias serán las que marquen la diferencia
y constituyen el verdadero motor para alcanzar la estrategia. Con esta frase se
desea resaltar que no basta con que una persona posea los conocimientos y
experiencia requeridos, si no alcanza el desarrollo necesario en materia de
competencias; este aspecto será determinante.
Un Plan de carrera paso a paso:
 En el diseño detallado del Plan de carrera se debe consignar, sin lugar a dudas,
los diferenciales a alcanzar para acceder al nivel superior; como se dijo,
abiertos en los tres elementos mencionados:
 Conocimientos
 Competencias
 Experiencia
Cómo elegir las áreas o sectores para los cuales diseñar Planes de carrera
Los Planes de carrera, tal cual se está exponiendo en esta sección, hacen
referencia a un tipo particular de programa de desarrollo de personas:
Se deben explicitar claramente las características del programa
En ocasiones, nuestros clientes manifiestan sus dudas sobre cómo comunicar o
difundir los programas relacionados con Planes de carrera y otros similares,
como Plan de jóvenes profesionales.
La principal objeción es en torno a una idea, errónea por cierto, sobre que este
tipo de programas implica alguna forma de compromiso - Planes de carrera.

5. Luego de pasado ese período no queremos sentirnos “en la obligación” de
ascender a esa persona, quizá no alcanzó el desarrollo esperado o bien, por
algún motivo, la organización no tiene el puesto vacante.
De la frase expuesta se pueden destacar varios conceptos: dudas sobre cómo
definir el alcance, sobre cómo comunicar y, el tema más relevante, que la
organización no desea quedar comprometida con “algo” que quizá –luego– no
pueda cumplir. Para atenuar los efectos y evitar las confusiones, tanto de
directivos como de colaboradores.
Las organizaciones
Cuando ponen en práctica programas de desarrollo como los Planes de carrera,
buscan alcanzar ciertos objetivos. Los más frecuentes en relación con este
programa son:
 Contar de manera permanente con colaboradores preparados para
ocupar puestos de mayor nivel.
 Ofrecer carreras es un elemento de gran importancia a la hora de atraer
a los mejores candidatos en el mercado.
 Retener el talento y dejar ir al que no lo es. Si bien no es frecuente,
muchas organizaciones han definido los Planes de carrera en dos
direcciones: como el camino a seguir para alcanzar posiciones de alto
nivel profesional, y donde aquel que no alcanza los requisitos para el
nivel superior dejará la organización por su propia voluntad.
CONSTRUYENDO TALENTO
 Diseño de la carrera estándar. Los Planes de carrera indican de manera
precisa los niveles y requisitos para acceder a cada uno de ellos.
 Comunicación amplia: La comunicación debe abarcar como mínimo dos
planos. La organización en su conjunto debe estar informada de la
existencia de los Planes de carrera. Los involucrados, participantes y
jefes deben conocer los planes en detalle.

6.  Clarificar y difundir que no implica promesa alguna: Los Planes de
carrera son programas de desarrollo en los cuales se describe una
carrera estándar y los pasos necesarios para transitarla.
¿Cómo evolucionan las capacidades según los distintos niveles?
Los conocimientos, experiencia y las competencias, usualmente, van de
menor a mayor en cuanto al nivel o grado de desarrollo y exigencia.
Los distintos niveles de conocimientos deberán ser claramente explicitados. Si la
empresa ha definido un modelo de conocimientos, será de acuerdo con este documento.
Del mismo modo, el grado de experiencia requerido deberá definirse sin que pueda
quedar duda alguna por parte de los jefes y de los participantes del programa.
Las competencias definidas para estos puestos son de tres tipos:
 Cardinales: para todos los integrantes de la organización.
 Específicas gerenciales: que solo son aplicables a personas que tengan a otras
a su cargo.
 Específicas por área o familia de puestos: en este ejemplo, serían las
competencias definidas para el área de Auditoría.

7. Asignación de competencias a puestos en una firma de auditoria:
Competencia Cardinales, se les aplica a todos los miembros de la organización.
Especificas gerenciales, se aplica a las personas que tengan otras personas a su cargo.
Específicas por área o familia de puestos, estas son definidas para el área de Auditoria.
A los puestos se les ha asignado diferentes niveles de competencias, a dos de ellos,
(Auditor Semi Junior y Auditor Junior) no les corresponden las competencias
gerenciales, pues no poseen personas a su cargo. Aquí vemos que el desarrollo de la
competencia sube, al subir la escala jerárquica.
Asignación de competencias en una firma de auditoria CUADRO
Gerente Senior Gerente Junior Auditor Senior
Auditor
Semisenior Auditor Junior
GRADOS GRADOS GRADOS GRADOS GRADOS
A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D COMP.
X X X X X ORD.
X X X X X
X X X X X
X X X X X
X X X COMP. ESP. GERENCIALES
X X X
X X X X X
X X X X X
X X X X X COMP. ESPECIFICAS
X X X X X POR AREA O
X X X X X FAMILIA DE
X X X X X PUESTOS

8. Planes de Carrera Multiárea:
Los ejemplos y diseños de Planes de carrera más usuales son aquellos dentro de un área
en particular, como se ha visto, sin embargo es posible el diseño abarcando varias áreas,
lo que dependerá del tipo de organización y la actividad en la cual se desenvuelve.
Por ejemplo una industria hotelera. En la industria hotelera. Ingresa un trabajador en la
posición inicial de Auxiliar bilingüe, en el área de Room Service. Los requisitos serian
para este puesto, nivel universitario y excelente manejo del idioma inglés. El escalón
siguiente en esta carrera será Recepcionista bilingüe, luego Ejecutivo de Reservas, y
posterior el nivel elevado que seria Jefe de Recepción. Esta carrera abarca a tres áreas,
Room Service, Recepción y Reservas…que a su vez reportan a tres gerencias.
Siempre hay que diseñar un plan y que este esté debidamente coordinado.
Los planes de carrera son muy satisfactorios tanto para los empleados como para la
empresa, ya que aquí entra en juego el contrato psicológico, el cual les da seguridad a
los trabajadores, y los mantiene motivados a crecer y ser mejores.
CAPÍTULO 11
PLANES INDIVIDUALES PARA CREAR TALENTO
Este capítulo hace referencia a la creación de talentos por parte de la organización con
el objetivo de crear programas y actividades formativas para los colaboradores.
Estudiaremos profundamente los planes utilizados así como diversas definiciones que
tienen que ver directamente con el capitulo.
El propósito fundamental es el “formar talentos”, disponer de personas formadas, con
las competencias y habilidades necesarias para ejercer una posición dentro de la
organización o en otras aéreas.
Recursos Humanos es y será la responsable de gestionar y confeccionar estos programas
de desarrollo así también como la planeación y control que se debe tener.
Los planes individuales no es más que programas específicos para una persona o más
bien para un grupo de personas, este se realiza partiendo de las necesidades de cada
participante.
Para llevar a cabo este tipo de programas se debe tener en cuenta 3 grandes tópicos: a)
Conocimientos b) Competencias y c) Experiencia.
El diseño de cada plan se hará dependiendo de los individuos con los que se trabaje.
Formar personas para crear talento se lleva a cabo a través de los programas: Planes de
Carrera, Plan de Jóvenes profesionales y Personas Claves, bajo estos enunciados

9. consideramos que se creará los planes necesarios para tener nuestro “Banco de
Talento”, y por ende subsanar necesidades futuras de la organización.
Algunos conceptos claves de este Capítulo.
Aprendizaje: Conjunto de actividades coordinadas en el cual se adquiere nuevos
conocimientos.
CO-desarrollo: Acciones precisas y coordinadas que realiza el individuo que asiste a
una actividad de capacitación-Formación el cual es guiado por Codesarrollo requiere de
un ciclo para que este se lleve a cabo. 1) Taller de Codesarrollo, 2) Seguimiento 3)
Segundo Taller de Codesarrollo.
Modelo de Formación: Conjunto de pasos estructurados que permiten que las
actividades guarden relación con los planes estratégicos que tiene la organización, este
también implica etapas: 1) Necesidades 2) Diseño 3) Implementación 4) Evaluación de
Resultados y 5) Auditoria.
Plan de Formación: conjunto de actividades formativas que conforman un plan con un
fin y propósito específico.
Taller de CO-desarrollo: es un tipo de actividades estructuradas y coordinadas donde el
individuo conjuntamente con su guía desarrolla sus competencias, habilidades y
conocimientos.
Para que una persona se desarrolle no debemos dejar a un lado la importancia del
AUTODESARROLLO, ya que es una de las vías de mayor eficacia y que se aplica en
los campos de competencias y conocimientos.
¿Qué es Autodesarrollo?
Acciones que realiza una persona partiendo de su iniciativa para mejorar.
¿Qué es Autodesarrollo dentro de la empresa?
Acciones de un individuo partiendo de su iniciativa para mejorar en el puesto de trabajo.
¿Qué es Autodesarrollo dirigido?
Son específicamente guías de autodesarrollo de competencias y habilidades que brinda
la organización a través de la intranet de la organización.
¿Qué es el Autodesarrollo fuera del trabajo?
Son las acciones que toma el individuo para mejorar fuera del ámbito laboral y muchas
veces no guarda relación alguna con el puesto de trabajo.
¿Qué es E-learning?
Es un método de aprendizaje donde se utiliza la tecnología en conjunto con el
autodesarrollo dirigido por la organización.
Algo que debemos manejar y tener en cuenta es que no será posible crear talento sin la
participación activa de los receptores (individuos) de los programas. Si bien es obvio

10. muchas personas esperan que la organización realice todo el esfuerzo para
desarrollarlo.
ACTIVIDADES SUGERIDAS PARA CREAR TALENTO
Las actividades de formación y desarrollo para crear talento, en los denominados Planes
de Carrera, Plan de Jóvenes profesionales y personas claves, se debe combinar
diferentes métodos especialmente el de autodesarrollo.
Las actividades formativas como la de Codesarrollo son las que normalmente se incluyen
en la planificación que realiza Recursos Humanos.
Estas actividades pueden ser:
A) Autodesarrollo
B) Entrenamiento
C) Codesarrollo
El codesarrollo hoy en día es la nueva Forma de APRENDIZAJE.
La mejor forma de llevar a cabo y a la práctica los tres métodos es diversa. La más
efectiva es el autodesarrollo ya que el individuo parte desde su propia iniciativa con el
propósito de mejorar.
Una nueva metodología que sin duda alguna promete mucho es la metodología de jefe-
entrenador, este le sugiere a su colaborador acciones para mejorar, una persona puede
llegar al autodesarrollo, ejecutando iniciativas y acciones para mejorar sus capacidades.
Si por alguna razón el individuo en cuestión debe ocupar un puesto ya que fue designado
como reemplazo de otro este debe asumir ese cargo en un plazo breve ya que se preparó
para ello. Muchas veces la persona no alcanza el nivel de preparación deseado para
desempeñar un cargo y es aquí donde se ve que no se pudo cumplir con el objetivo.
A lo largo de este capítulo vemos que en ningún lugar se ha hablado de promesas por
parte de la organización por ende el individuo tiene la oportunidades de desarrollarse y
si este no lo logra por cualquier razón éste habrá perdido la oportunidad de ocupar ese
cargo.
El objetivo primordial de toda organización es desarrollar y capacitar a sus
colaboradores. Desarrollar talentos y habilidades ya no es un lujo.
En ocasiones los planes de carreras se mezclan con Mentoring pero no es tan frecuente
pero lo que sí es claro y se esta implementando es que las organizaciones trabajen bajo
un esquema Jefe Entrenador.

11. Planes de jóvenes profesionales:
Contiene mucha similitud con el plan de carrera pero conlleva un rol activo por parte de
los jefes directos de los participantes del programa (jefe entrenador) cuando se mezclan
el mentoring con jefe entrenador los Jóvenes profesionales permanecen bajo la tutela
mas allá de la condición de Jóvenes profesionales.
Personas Claves:
Esto va depender del número de personas involucradas en el programa, si no son
muchos se podrá hacer un plan para cada persona tomando en cuenta las
particularidades y objetivos personales de cada uno. Aquí se sugiere la designación de
un mentor y, caso por caso, el diseño de sus actividades.
El mentor siempre debe informar al área de Recursos Humanos (Coordinador) todas las
actividades sugeridas o asignadas a los participantes y esto debido a que es de estricta
responsabilidad de la función de Recursos Humanos velar y dar seguimiento de forma
integral de estos programas.