Show me the metrics - BUND Ventures - Métricas para startups

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Show me the
metrics!!
Juan Jesús Velasco
jjvelasco@gmail.com
Málaga, 22 de agosto de 2018

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Juan Jesús Velasco
 Ingeniero de Telecomunicación – Universidad de Sevilla
 Máster en Economía y Dirección de Empresas (MBA) – Instituto
Internacional San Telmo
 SANDETEL – Junta de Andalucía desde 2005
 Colaborador en Xataka, Eldiario.es, Hipertextual, TecnoXplora… desde
2010 escribiendo sobre tecnología, innovación y startups
 Andalucía Open Future – El Cubo desde 2014
 Asesorando a la Consejería de Empleo, Empresa y Comercio en
emprendimiento tecnológico y startups desde 2016
 Coordenadas:
 https://twitter.com/jjv
 https://www.linkedin.com/in/jjvelasco
 juanj.velasco@juntadeandalucia.es / jjvelasco@gmail.com
 https://www.kewlona.es

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¿De qué vamos a hablar hoy?
 Hoy vamos a hablar de
negocio…
 Concretamente:
1. Modelos de negocio
2. Métricas
3. Tracción
4. Y cómo están relacionados
estos conceptos

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Índice
1. ¿Qué es un modelo de negocio?
2. Modelos de negocio y patrones
3. Métricas de negocio
4. Métricas y modelos de negocio
5. ¿Qué es tracción?
6. Las Vanity Metrics
7. Analizando métricas desde la perspectiva de un inversor

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 Un negocio se sustenta en la resolución de un problema que
hemos identificado en un segmento de clientes y estos pagan
(es lo deseable) para que les resolvamos dicho problema
 El modelo de negocio (lo que vemos en el Lean Canvas o en
el Business Model Canvas) incluye:
 Cómo ganamos dinero  monetizar nuestra solución
 Segmentos de clientes
 Canales de venta y relación con los clientes
 Propuesta de valor (promesa al cliente)
 Cómo son nuestras operaciones y cuánto nos cuestan
 En definitiva, es la representación esquemática de un negocio

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 Curiosamente, modelo de negocio es todo el “canvas” pero al
hablar de “modelos” siempre se tiende a pensar en la forma
de monetizar  ¿cómo ganamos dinero?
 La monetización depende de muchos factores:
 ¿Quién es el cliente?  B2B / B2C
 ¿Qué tipo de producto o servicio estamos ofreciendo?
 ¿Es un producto físico o digital?
 ¿Es una compra recurrente? ¿Es una compra puntual?
 Sea cual sea la forma de monetizar, está claro que buscamos una
cosa…

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¿Qué tienen en común estos cuatro negocios?

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 Si miramos a nuestro alrededor, encontramos un conjunto discreto de
modelos de negocio en las empresas:
 Pocos productos y muchas ventas  Apple
 Muchos productos y pocas ventas de cada uno  Samsung
 Modelo gratuito  convirtiendo al usuario en producto  Google
 Freemium  gratuito + suscripción  Evernote, Spotify…
 Modelos de suscripción  Netflix, HBO…
 Marketplace / Intermediación  Airbnb, JustEat, MyTaxi…
 Licencia / Royalties  Microsoft
 Pago por uso  Muving
 Cebo y anzuelo / Razor & blades  Nespresso, Impresoras, Oral-B…
 Patrones similares  Aprendizaje & Referencias

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 ¿Se puede innovar en los modelos de negocio? Sí, pero cada vez es más difícil
 Dicen que el 90% de la innovación en modelos de negocio se apoya en 55
patrones conocidos:
 Razor & blades
 Freemium
 Autoservicio
 Suscripción
 Peer-to-peer
 Experiencia en la compra
 Revenue sharing
 Add-on
 Afiliación
 Venta cruzada
 Lock-in

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 Cada modelo de negocio
implica un mecanismo para
generar valor al cliente (y
monetizar).
 No todos los modelos de
negocio son iguales, por tanto,
no tiene sentido que midamos
lo mismo a la hora de controlar
las cosas

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Digitalización
Tarifa Plana
Aprender del usuario
Experiencia de usuario
Peer-to-peer
Revenue sharing
Venta cruzada
Autoservicio
Digitalización
Freemium
Peer-to-Peer
Afiliación
Digitalización
Freemium
Suscripción
Tarifa Plana
Revenue sharing

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 ¿Y para qué toda esta reflexión sobre modelos de negocio y patrones?
 La respuesta es sencilla…
 Dime qué modelo de negocio tienes
 Y te diré qué es lo que hay que medir para controlarlo
 E, incluso, qué es lo que esperaría ver un inversor 
 Aunque hay métricas que son comunes, otras son muy dependientes del
modelo de negocio que estemos desarrollando
 ¿Vendes hardware?
 ¿Ofreces un SaaS?
 ¿Tienes un Marketplace?

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 Medir es clave en cualquier negocio digital
 Medimos el funcionamiento de nuestro producto/servicio, el
uso, el interés que suscita, la eficacia de nuestras acciones
de marketing, las ventas que realizamos, el retorno de
nuestra inversión…
 Debemos dedicar tiempo a las métricas porque son clave
para evaluar la “salud” de nuestro negocio y tomar
decisiones de manera fundamentada
 “Lo que no se define no se puede medir. Lo que no se
mide, no se puede mejorar. Lo que no se mejora, se
degrada siempre” – Lord Kelvin

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 Ya lo dijo Pirelli: “La potencia sin control no sirve de nada”

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 ¿Y qué es una métrica?
 “Indicador que muestra cómo de bien (o de mal)
estás llevando al mercado tu modelo de
negocio y cómo está siendo aceptado éste por
tus clientes” – Javier Megías (StartupXplore)
 Métrica  muestra cómo ejecutamos nuestro
negocio
 Para los inversores es un tema importante  No
métricas = no money

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 Todo esto de medir está genial pero tiene un problema…
 Tendemos al “autoengaño” y seleccionamos indicadores
que “pintan todo bonito” para no enfrentarnos a la realidad
 Las métricas nos permiten tomarle el pulso al negocio y
tomar decisiones  ¿podemos tomar decisiones con
información errónea?

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 El autoengaño con las
métricas es igual que
hacer una encuesta de
validación a nuestros
amigos de Facebook

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 Las métricas nos ayudan a calibrar el impacto de
nuestras decisiones y nuestra gestión
 De manera concreta
 Evitando el “sistema adverbial”: va bien, va muy
bien, va regular o va mal
 La selección de métricas tiene que atender a dos
aspectos clave:
 ¿Qué es lo que mejor define mi negocio?
 ¿Lo que estoy midiendo es relevante para poder
tomar decisiones? ¿Me estoy autoengañando?

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 En el mundo de las métricas podemos encontrar todo tipo de indicadores:
 Visitas
 Usuarios activos vs. Usuarios totales
 Páginas vistas
 Rebote
 Registros vs. Visitas totales  conversión
 Coste de adquisición de usuario (CAC)
 LifeTime Value (LTV)
 Ingresos mensuales recurrentes (MRR)
 Ingreso mensual recurrente por usuario (ARPU)
 Churn
 ¿Cómo definir nuestro panel de métricas? Todo dependerá de nuestro propio
negocio  cada modelo de negocio lleva asociado su conjunto de métricas
relevantes

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 Evidentemente, nuestra cuenta de resultados nos aportará
información sobre el negocio
 Ingresos
 Gastos: estructura, marketing, etc...
 Margen bruto
 EBITDA
 Costes fijos y costes variables
 Cuánto dinero consume nuestro negocio para funcionar
 ¿Cuándo cerramos si no aumentamos ventas o levantamos
una ronda? (Días de vida)

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 Sin embargo, la información financiera por sí sola no es
suficiente para controlar un negocio
 ¿Acaso sabemos por qué cuánto más vendo más pierdo?
 ¿Soy consciente cuánto esfuerzo y dinero me ha costado
captar un cliente?
 ¿Mi política de precios es la adecuada?
 La información financiera es información agregada y las
ventas, normalmente, es un “número total” que no aporta un
dato de lo más relevante  la unidad de venta

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 ¿Unidad de venta? Sí, saber qué vendemos
 Todo debe estar referido a la unidad de venta
 ¿Vendemos farolas? PVP unitario, coste unitario y margen por
unidad
 ¿Somos intermediarios de viajes? Viajes vendidos y % comisión
ingresada
 ¿Somos Glovo? Hacemos pedidos, tenemos un coste por entrega
y cobramos un % de comisión al restaurante por pedido
vendido/entregado al cliente
 Volvemos al “mantra”: Métricas y modelos de negocio están
íntimamente relacionados

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 No olvidar la palabra SMART:
 Específico (S): objetivo concreto y claro  facturar 50.000
€/mes vs. “Vender mucho”
 Medible (M): medirse de manera objetiva y cuantitativa para
poder hacer seguimiento
 Alcanzable / Realizable (A): el objetivo es posible, el target
al que nos dirigimos existe en el mercado y tiene un tamaño
suficiente
 Realista (R): con nuestros recursos podemos alcanzar el
objetivo marcado
 En un Tiempo Determinado (T): acotar temporalmente
nuestros objetivos

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 Empresas de Hardware:
 Margen bruto frente al PVP (precio de venta al público)
 Margen de contribución frente al PVP
 Margen de contribución total del negocio (unidades vendidas x margen de
contribución unitario) frente a los costes fijos de la empresa (el margen de
contribución procede del PVP menos los costes variables, es el que tiene
soportar nuestra estructura de costes fijos)
 ∆ unidades vendidas
 Pre-ventas realizadas
 Ventas realizadas
 Facturación acumulada (canal directo y canal indirecto)

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 Modelos de suscripción:
 Coste de adquisición de usuario (CAC) (fundamental para ver cuánto nos están
costando las campañas de marketing y el retorno que obtenemos de las mismas)
 Valor del tiempo de vida del cliente (Lifetime value – LTV) que, realmente, es
una previsión (fundamentada) del valor de los ingresos que generará el cliente
durante el tiempo que éste lo sea
 Ingreso mensual recurrente (monthly recurring revenue – MRR), es decir, el
dinero que ingresamos cada mes gracias a las cuotas de nuestros clientes
 Media de ingresos por usuario (ARPU – Average Revenue per User), la media
de nuestros ingresos por el número de usuarios que tenemos
 Tasa de bajas / abandono (churn), relacionado con el LTV puesto que estamos
midiendo el número de usuarios que abandonan nuestro servicios
 ∆ usuarios activos y % usuarios activos vs total, una cura de humildad frente a
las vanity metrics porque ponemos el foco únicamente en los usuarios que
realmente usan nuestra plataforma (activos) y no el total de usuarios registrados

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 Modelos transaccionales:
 Valor del ticket medio por usuario (cuánto gasta de media cada usuario en nuestro servicio)
 Margen bruto o margen de intermediación (según sea el caso)
 Coste de adquisición de usuario (CAC), es decir, cuánto nos cuesta captar un usuario en
base a nuestras acciones de marketing.
 Este dato es clave cuando lo comparamos con el anterior porque si un usuario, en
media, nos cuesta 100 € y, sin embargo, su ticket medio es de 40 €, tenemos un
pequeño problema en nuestra empresa
 Valor del tiempo de vida del cliente (Lifetime value – LTV), nos va a dar una idea de la
retención que tenemos en el servicio
 ∆ usuarios activos y % usuarios activos vs total
 Gross Merchandise Value (GMV), volumen total de ingresos de transacciones
 Índice de repetición
 Número de transacciones realizadas que, aunque sea un poco vanity, puede darnos una
idea de la actividad que genera
 Aplicable en comercio electrónico, plataformas de intermediación, Marketplace, etc.

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 E-Commerce:
 Facturación neta
 Número de clientes
 Número de pedidos
 Coste total de marketing y ventas (CAC)
 Margen bruto
 LTV
 COGS (coste de los bienes vendidos), coste asociado a fabricación y
adquisición de los bienes vendidos
 CPO (coste total de la transacción) = (COGS + coste de envíos + costes
almacenamiento) / Nº pedidos

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 ¿Y cómo se mide el famoso LTV?
 Ingresos medios del cliente en cada periodo (por ejemplo, al mes)
 Porcentaje de margen bruto de cada transacción (descontando
costes directos de servir al cliente)
 Ciclo de vida (el tiempo que de media estará el cliente con
nosotros), es el resultado de multiplicar
 Número de compras/transacciones promedio en el año
 Número de años promedio que dura un cliente
 % Permanencia: Sería 1- % churn (cuántos se van a la
competencia o dejan de comprar).

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 Otras métricas:
 NPS (satisfacción cliente)
 Efectos de red & viralidad
 Rotación de inventario
 Fuentes de tráfico: directo, orgánico,
referido…
 Adquisición vs Retención
 CBR (Cash Burn Rate)

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 Si estuviésemos en Glovo, ¿qué mediríamos?
 Modelo transaccional
 CAC  medir eficiencia marketing
 Ticket medio y margen de intermediación
 LTV
 DAU/MAU vs. Usuarios totales (activación)
 Operaciones
 Tiempo de servicio
 Eficiencia bikers (pedidos realizados por biker y hora)
 Pedidos entregados en tiempo
 Pedidos entregados fuera de tiempo
 Restaurantes que más hacen esperar a los repartidores

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 “Tracción” es una de las palabras favoritas de inversores y aceleradoras
 Describe el “momento” en el que está nuestra startup:
 Hay clientes interesados
 Existe un mercado potencial
 El modelo de negocio se está validando
 Producto listo y funcionando con clientes reales
 Hay un buen equipo
 Básicamente, tracción = ejecución pero demostrada con números y con
hechos

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 Dicho de otra forma, nuestro negocio
funciona y crece mes a mes
 ¿Y qué significa que nuestro negocio
funciona?
 Básicamente, que capta clientes con
margen
 Dicho de otra forma, LTV > CAC

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 ¿Cómo se demuestra tracción?  Métricas
 Ventas / Monetización: ingresos, margen…
 Clientes / Usuarios: % de crecimiento de usuarios, nuevos
clientes…
 Referencias: clientes “top” que nos usan (B2B) y pilotos
realizados (B2B)
 Retención de clientes: ¿cuántos clientes repiten?
 Gestión: LTV, CAC, CBR
 Equipo: advisory board
 Referencias: prensa que habla de nuestro producto o servicio (y
no sobre los emprendedores)

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 Slack
 8 millones DAU
 +3 millones
usuarios de
pago
 7.000 M$ de
valoración en su
última ronda

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 A las métricas financieras y las métricas de negocio hay que
sumarles un tercer grupo: las Vanity Metrics o “métricas
vanidosas”
 Las Vanity Metrics son métricas más destinadas al “autoengaño”
que al buen control de un negocio
 Son indicadores de conveniencia que muestran una visión
“endulzada” de la realidad de nuestra startup
 Rara vez muestra evolución o datos relevantes, suele ser
información subjetiva
 Orientadas a intentar convencer que hacemos las cosas bien
pero sin mostrar hechos concretos

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 Las métricas vanidosas son peligrosas porque alteran nuestra
percepción de la realidad y no nos permiten tomar decisiones
 Son métricas sin contexto  Por ejemplo, números absolutos
 ¿Y qué tipo de Vanity Metrics podemos encontrar?
 Número de seguidores en Facebook, Twitter o Instagram
 Número de publicaciones realizadas en RRSS
 Impactos en prensa
 Eventos a los que hemos asistido

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 Más Vanity Metrics:
 Dinero levantado en rondas (¿y en qué se gastó? ¿qué se
consiguió?)
 Número de usuarios registrados (sin contexto, por ejemplo,
usuarios activos)
 MRR o ARR (sin aportar el CAC)
 Dream Team (MBAs de Harvard pero nadie programa)
 Buzzwords
 Cualquier indicador sin contexto, automáticamente, se
considera una métrica vanidosa

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7. Analizando métricas desde la
perspectiva del inversor
 Los inversores no solamente miran
el business plan a la hora de
evaluar el negocio…
 Miran el equipo y la tracción ¿qué
han sido capaces de conseguir?
 Aquí es donde entra en luego las
métricas  demostrar qué hemos
estado haciendo y cómo lo hemos
conseguido

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 ¿Y qué es lo que va a analizar un
inversor?
 Cómo gestionamos nuestro
negocio  métricas y tracción
 Cómo gestionamos el dinero 
ratios financieros
 Para determinados modelos de
negocio, la valoración de la
empresa está vinculada a sus
métricas

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 Desde un punto de vista
financiero:
 Facturación: por cliente
(B2B), por tipo de producto…
 Margen bruto
 Costes fijos y costes variables
 Costes de estructura
 Consumo de caja mensual
(Cash Burn Rate)

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 Desde un punto de negocio:
 Coste de adquisición cliente (CAC) e Ingreso
Recurrente Mensual (MRR)
 Nº descargas app / Nº total usuarios (TAU) / Nº total
usuarios activos (DAU)
 Ticket medio / Número de transacciones
 LTV, retención y churn
 La tracción de un negocio muestra cuánto vale éste

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 ¿Cuánto vale una empresa? Para
determinados modelos de negocio, sus
métricas ayudan a dar una estimación
del valor
 ¿El motivo? Son patrones comparables y
existen estándares en el mercado
 Por ejemplo:
 SaaS  5 x ARR
 e-Commerce  1,5 x Ingresos anuales
 Marketplace  1 x GMV (Gross
Merchandise Value)

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Fuente: Kfund
https://blog.kfund.vc/cap-tables-y-rondas-a-qu%C3%A9-
deber%C3%ADas-aspirar-6bdc68e6f5ea

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Muchas gracias!!
 Muchas gracias por vuestra
atención
 ¿Preguntas?
 ¿Comentarios
 Mi correo es
jjvelasco@gmail.com, usadlo 

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Enlaces recomendados
 Las 10 métricas clave de una startup de
Javier Megías
 How To Run Your Company Based On
Metrics en TechCrunch
 Startup Metrics: Which Ones Matter Most to
Investors? en Product Hunt
 Marketplace KPI Dashboard de Version One
 The Seven Startup Metrics You Must
Track en Forbes
 The Complete Quantitative Guide To
Judging Your Startup en TechCrunch
 Algunas métricas que pueden ser útiles
para tu startup en Los Habitantes de Kewlona
 16 Startup Metrics de Andreessen Horowitz
 16 More Startup Metrics de Andreessen
Horowitz
 Nuestro panel de métricas SaaS de Víctor
Rodado Frutos, cofundador de Upplication
 Know these Numbers for your VC Meeting de
Ash Rust
 How To Track Customer Acquisitions:
Customer Lifecycle, Sales Funnel, and
Content Strategy de Myk Pono
 9 Metrics to Help You Make Wise Decisions
About Your Start-Up en Kiss Metrics

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Bibliografía recomendada
 Libros:
 Idea, Producto y Negocio de Justo Hidalgo
 El Camino para Innovar de Miguel Macías
 Lean Analytics – Alistair Croll
 The Business Model Navigator: 55 Models That Will Revolutionise Your Business
de Oliver Gassman, Karolin Frankerberger y Michaela Csik
 CRO. Diseño y desarrollo de negocios digitales de Ricardo Tayar
 Running Lean: Cómo iterar de un plan A a un plan que funciona de Ash Maurya

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Show me the
metrics!!
Juan Jesús Velasco Rivera
jjvelasco@gmail.com
Málaga, 22 de agosto de 2018

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