VSM.pptx

Contenido
Qué es una Cadena de Valor
Qué es un VSM (Mapeo de la cadena de valor)
Objetivos del VSM
Situaciones en las que se aplica

Contenido
Conocimientos básicos para realizar un VSM
Metodología
Ejemplo práctico
Referencias

¿Qué es una Cadena de Valor?
Son todos los pasos o actividades (que adicionan o no
adicionan valor) requeridas para realizar un producto
desde las materias primas hasta el cliente final.

Que es Value Stream Map (VSM)
es una técnica gráfica que permite
visualizar el flujo de secuencia del
proceso, el material y la información
en una sola página, hasta que el
producto o servicio llega al cliente.

Permite identificar todas las actividades en la
planeación y la fabricación de un producto, con
el fin de encontrar oportunidades de
mejoramiento que tengan un impacto sobre toda
la cadena y no en procesos aislados.
Fundamenta la diagramación de dos mapas de
la cadena de valor, uno presente y uno futuro,
que harán posible documentar y visualizar el
estado actual y real del proceso que se va a
mejorar, y el estado posterior, ideal o que se
quiere alcanzar una vez se hayan realizado las
actividades de mejoramiento.

Existen diferentes formatos de diagramas de flujo,
entre otros muchos están los diagramas de:
• SIPOC
• Tortuga.
• Pulpo

Objetivos del VSM
• Identificar todos los pasos del proceso trabajando
desde que el cliente ordena hasta que recibe el
producto final.
• Identificar el flujo de materiales y de información y
el efecto de ellos entre si.
• Distinguir entre actividades que adicionan valor al
producto y actividades que no adicionan valor al
producto (desperdicio).

Situaciones en las que se aplica
• Cuando se requiere visualizar y analizar todo un proceso y
así identificar cual de ellos afecta a los demás procesos.
• Cuando se necesita identificar las actividades que no
agregan valor al proceso.
• Cuando se necesita relacionar todas las actividades que
agregan valor para crear un servicio o producto.
• Cuando se desean encontrar los puntos de mayor impacto
y centrar en ellos los esfuerzos.
• Cuando existen puntos críticos dentro de un proceso.

• El flujo de información (planeación):
Comprende las actividades realizadas desde que el cliente realiza la
orden hasta que una orden de trabajo o producción es generada.
• El flujo de materiales (fabricación):
En el que se tienen en cuenta todos los procesos necesarios para
producir el bien, hasta que es entregado al cliente.
Tipos de flujos dentro de la Cadena de Valor

Tipos de actividades en un Flujo de Valor
• Las actividades que añaden valor son aquellas que el
cliente está dispuesto a pagar, son las que se está
esperando para satisfacer su requerimiento y resolver su
necesidad.
• Hay actividades que la compañía requiere y son
necesarias para su operación interna, pero que no
agregan valor desde el punto de vista del cliente. Estas
actividades se deben reducir al máximo sin afectar las
políticas internas de la empresa.

• Además, existen otras actividades que no agregan valor
alguno ni al cliente ni son esenciales a la empresa y son un
verdadero desperdicio de recursos, estas se deben eliminar a
la brevedad

Tipos de mapas
Mapa del estado actual: Se observan los inventarios en
proceso e información para cada operación relacionada con
su capacidad, disponibilidad y eficiencia, también de la
demanda del cliente, la forma de procesar la información del
cliente a la planta y de la planta a los proveedores, la forma
en que se distribuye al cliente y la distribución por parte de
los proveedores y finalmente la manera en que se suministra
la información a los procesos.
Mapa del estado futuro: Presenta parte del plan de acción
para implementar las herramientas LEAN, dada una situación
previamente analizada.

Tipos de mapas
Mapa del estado actual. Mapa del estado futuro.

Etapa 1: IDENTIFICAR LA FAMILIA
DE PRODUCTOS.
Pasos:
1. Seleccionar y capacitar al grupo.
2. Recorrer varias veces el proceso
de inicio a fin y cuestionarlo.
3. Agrupar según criterios.
4. Limitar el mapa sólo a una familia
de productos.

1. Seleccionar y capacitar al grupo.
Seleccionar un grupo de 3 a 5 personas que conozcan el procesos que se a
mapear. Personas con una actitud positiva al cambio y mente abierta.
Deben recibir capacitación en:
A. Los diferentes tipos de desperdicios.
B. Diferenciar claramente los tipo de actividades desde la perspectiva del
cliente.
C. Revisión general simplificada del pensamiento Lean Manufacturing.
D. Forma de clasificar y seleccionar familias de productos.

2. Recorrer varias veces el proceso de
inicio a fin y cuestionarlo.
El equipo seleccionado conoce el procedimiento a
seguir: “puerta de entrada de las materias primas
de los proveedores a la puerta de salida de los
productos al Cliente” viendo todos los detalles del
proceso (incluyendo posibles errores de la
operación misma).
Se recomienda usar 5w (who, what, when, where y
why). Para comprender a detalle porque se hacen
las cosas y como se hacen actualmente.

3. Agrupar según criterios
Se recomienda aplicar la regla de Pareto (20% de los tipos
de proceso manejan el 80% de los productos; 20% de los
clientes consumen 80% de un producto).

4. Limitar el mapa sólo a una familia de productos.
“Una familia de productos son aquellos que comparten
tiempos y equipos, cuando pasan a través de los procesos”
Elegir la familia de productos que tengan un mayor impacto en
los requisitos del negocio, preferentemente que tengan un
flujo común mínimo de un 70% y/o un Tiempo Takt (es el ritmo
al cual cada proceso debe estar produciendo = Tiempo
Disponible para producción / Requerimientos del Cliente)
mucho mayor de 35 segundos.

Etapa 2: Diagrama del estado actual
(Selección de simbología)
Un mapa del estado actual muestra los procesos/sistemas
de trabajo como actualmente existen. Esto es vital para
entender las necesidades para el cambio y para entender
donde se encuentran las oportunidades de mejora.
Debe contener:
1. Iconos del cliente, proveedor, requisitos del cliente,
producción por mes y por día, las ventas, entregas, cajas
de procesos y datos de los mismos con sus tiempos,
número de los operadores, inventario, flechas de empuje,
de jalar y de primeras entradas primeras salidas.

2. Se anotarán los tiempos de:
a) Ciclo (CT)
b) Valor agregado (VA) Es el tiempo de trabajo dedicado a las
tareas de producción que transforman el producto.
c) De cambio de modelo (C/O). Es el tiempo que toma para
cambiar un tipo de proceso a otro.
d) Lead Time (LT) Es el tiempo que se necesita para que una pieza
producto recorra un proceso.
e) Tiempos disponible para trabajo.
f) % del Tiempo Funcionando (Uptime) Porcentaje de tiempo de
utilización de las máquinas.
3. Calcular el tiempo de ciclo de valor agregado total y el tiempo total
de procesamiento.

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
Siguiendo los pasos que se indican a continuación:
1. Dibujar los iconos del Cliente, proveedor y control de
producción.
2. Ingresar los requisitos del Cliente por mes y por día.
3. Calcular la producción diaria y los requisitos de
contenedores.
4. Dibujar el icono que sale de embarque al Cliente y el
camión con la frecuencia de entrega.
5. Dibujar el icono que entra a recibo, el camión y la
frecuencia de entrega.
6. Agregar las cajas de los procesos en secuencia.
7. Agregar las cajas de datos abajo de cada proceso y la
línea de tiempo debajo de las cajas.

8. Agregar las flechas de comunicación y anotar los
métodos y frecuencias.
9. Obtener los datos de los procesos y agregarlos a las
cajas de datos.
10.Agregar los símbolos y el número de los operadores.
11. Agregar los sitios de inventario y niveles en días de
demanda y el gráfico o icono más abajo.
12. Agregar las flechas de empuje, de jalar y de
primeras entradas primeras salidas.
13. Agregar otra información que pueda ser útil.

14. Agregar los datos de tiempo, turnos al día, menos
tiempos de descanso y tiempo disponible.
15. Agregar las horas de trabajo valor agregado y
tiempos de entrega en la línea de tiempo ubicada al pie
de los procesos.
16. Calcular el tiempo de ciclo de valor agregado total
y el tiempo total de procesamiento.
Finalmente, verificar el mapeo del estado actual del
proceso.
Es importante estar consiente que si lo que se alimenta
al VSM Estado Actual es BASURA, lo que se obtendrá en
el Estado Futuro, invariablemente será un desperdicio.

otra manera de explicar el
mapa del estado actual

VSM Símbolos
Cliente/ Proveedor
Cajas de
proceso
Inventario Caja de Información
Control de
la producción
Transporte Flecha de flujo Operador
Recurso: Rother & Shock (2003)
Línea del tiempo
PROCES
O
Control
de la
producció
n
•Flujo de
informació
n Manual
•Flujo de
informació
n
electrónica
Símbolos
de
informació
n
Comunicaci
ón verbal

VSM Símbolos – Mapa
futuro
Supermerc
ado de
partes
Transporte
de
Envío
Supermerc
ado
Producción
Kanban
Señal de
producción
Kanban
Señal de
retiro de
materiales
Kanban
Linea FIFO Material
Empujado
Material
Jalado
Bandeja de
Kanban
Inventario
de
seguridad
Inventario
de
intermedio
Software
asistente
de
producción
Nivelación
Operador Célula de
trabajo
Enfoque de
mejoramie
nto
continuo
Mejoramient
o del flujo
desde el
mejoramient
o continuo

DIBUJAR EL MAPA ACTUAL DE INFORMACIÓN, MATERIALES E
INTERACCIONES
Proces
o
Proveedor Cliente
Producción

Las actividades que las personas o trabajadores
en un proceso se pueden clasificar de la
siguiente manera:
1. Agregan Valor (AV).
2. No agregan Valor (NAV).
3. Necesarias pero no agregan valor (NNAV).
Observaciones

Diagrama Espagueti
• Registre todos los pasos del
proceso.
• Recolecte los datos del
proceso.
• Identifique los lugares de
inventarios (materias
primas, producto en
proceso y producto
terminado)
• Identifique el área total de la
planta y el total utilizado
para estas operaciones.

Análisis al detalle
• Tomar datos del proceso.
• Identificar históricos de los procesos si no se encuentra información.
• Frecuencia de envío de información entrega de materias primas o
envíos.
• Tiempo y cantidad que lleva las materias primas, producto en proceso
o producto terminado sentado en el piso.
• Como el cliente pide sus productos (electrónicamente, una llamada,
fax, etc..)
• Como comercial transforma esa información o a quien es enviada o
como es enviada a producción)

La primera vista del mapa presente es mostrar el cliente y su demanda
Ebel
•167.000 unidades
de
sealesr/mensuales
•Entrega en cajas =
5000 unidades
•2 turnos

I
20
Días
Despacho
Cliente
Termoformado Troquelado
I
4 Días
1400 unidades
I
5 Días
1000 unidades
Estampado
La segunda vista del mapa
presente es mostrar los
procesos, las cajas de
información y el inventario
•167.000
unidades de
sealesr/mensuales
•Entrega en cajas
= 5000 unidades
•2 turnos

La tercera vista del mapa presente es mostrar el flujo de materiales y
medidas de desempeño
I
20
Días
Despacho
Diario
Cliente
Termoformado
C/T=15seg
C/O=15-50min
C/T=190seg
C/O=10min
Troquelado
C/T=45seg
C/O=20-70min I
4 Días
1400 unidades
I
5 Días
1000 unidades
Estampado
•167.000
unidades de
sealesr/mensuales
•Entrega en cajas
= 5000 unidades
•2 turnos
C/T=15seg C/T=45seg

Tiempo de Ciclo (C/T) –
(seg.)
Tiempo para producir una unidad (En general, es el tiempo que tarda antes que
el ciclo se repita.)
Tiempo de alistamiento
de equipos (seg..)
Tiempo necesario para que el equipo esté en optimas condiciones para
comenzar el trabajo. Ejemplos: Prendido del equipo; limpieza; revisión de
condiciones eléctricas; Revisión de que las funciones del equipo se estén
realizando.
Tiempo de cambio de
referencia (seg.):
El lapso de tiempo ocurrido desde cuando se termina la producción de la última
pieza correcta del producto A y se produce la primer pieza correcta del producto
B.
Numero de maquinas
por operación.
Número de equipos que se utilizan para realizar una misma actividad en el
proceso.
Numero de operadores
por equipo.
Número de personas que se utilizan para realizar la misma actividad.
Porcentaje de rechazo
(%):
Porcentaje de producto que ha sido retrabajado, rechazado o no conforme
(algunas veces difícil de cuantificar)
Inventario La cantidad de materias primas, producto en proceso y terminado que se
encuentra en esperando en la planta.
Numero de turnos: Número de turnos que se utilizan para realizar esa actividad.
Distancia (m.): Distancia que las partes recorren de actividad en actividad en la planta.
Disponibilidad en el
proceso (seg..):
El tiempo que se utiliza para la producción. Este se calcula restándole al tiempo
total de trabajo el tiempo de paradas programadas (descansos,, almuerzo,
reuniones, etc.)
Parada por
mantenimiento
correctivo (seg..):
Tiempo que se utiliza para reparar el equipo cuando se rompe algo o se daña
algo del este y que no esta planeado.
Paradas menores
(seg.):
Tiempo que se utiliza para que el operario para acomodar el equipo o las
materias primas o realizar otras actividades no comunes de la producción.
Ejemplos: Limpiar los troqueles, moldes, revisar el equipo, ir al baño, buscando la
materia prima o para acomodar una pieza. Estas se pueden realizar muchas
veces en un hora de trabajo y no son contabilizadas, por que no son muy
repetitivas.
Uptime (%): Esta medida muestra como un proceso o actividad usa el tiempo disponible. Este
se calcula Tiempo disponible en el proceso menos (los tiempos de alistamiento –
tiempo de parada menores – tiempo de mantenimiento correctivo) dividido el
tiempo disponible en el proceso por 100.

Identificar las medidas de desempeño
del proceso
• Hallar las medidas de proceso
anteriormente explicadas (Tiempo de
ciclo, tiempo de alistamiento, No. de
operadores por equipo, etc..)
• Ver el video y tomar el tiempo de ciclo.
• Actividades:
Llenar los datos de la caja de cada
proceso.

La cuarta vista del mapa presente es mostrar el
flujo de información
Proveedor
2 semana
Control de la
Producción
Ordenes
OPI
Diarias
Programación
Del envío
OPI
Diarias
60-Días
Pronostico
Ordenes
semanales
I
20
Días
Termoformado
C/T=15seg
C/O=15-50min
C/T=190seg
C/O=10min
Troquelado
C/T=45seg
C/O=20-70min I
4 Días
1400 unidades
I
5 Días
1000 unidades
Estampado
C/T=15seg C/T=45seg
Despacho
Cliente
•167.000
unidades de
sealesr/mensuales
•Entrega en cajas
= 5000 unidades
•2 turnos
3000 unidades

DIBUJAR EL MAPA ACTUAL DE INFORMACIÓN,
MATERIALES E INTERACCIONES
Proces
o
Cajas
de
Datos
Línea de
tiempo
Proveedor Cliente
Producción

20 Días 4 Días
5 Días
15 seg. 45 seg. 190 seg.
La quinta vista del mapa presente es
mostrar la línea de tiempo en el
proceso.
Proveedor
2 semana
Control de la
Producción
Ordenes
OPI
Diarias
Programación
Del envío
OPI
Diarias
60-Días
Pronostico
Ordenes
semanales
I
20
Días
Termoformado
C/T=15seg
C/O=15-50min
Uptime = 88%
C/T=190seg
C/O=10min
Uptime = 90 %
Troquelado
C/T=45seg
C/O=20-70min
Uptime= 80 %
I
4 Días
1400 unidades
I
5 Días
1000 unidades
Estampado
C/T=15seg C/T=45seg
Despacho
Cliente
•167.000
unidades de
sealesr/mensuales
•Entrega en cajas
= 5000 unidades
•2 turnos
3000 unidades

Línea de tiempo en el proceso
20 Días 4 Días
5 Días
15 seg. 45 seg. 190 seg.

Para poder llevar a cabo el mapeo del estado
futuro del VSM, es necesario empezar por
establecer las características básicas de una
cadena de valor donde los procesos estén
interrelacionados de tal forma que exista un
flujo continuo
Etapa 3: Diagrama del estado futuro

Para conseguir un VSM futuro ideal
Producir en base a su Tiempo Takt (Takt time): “Takt time” es la
frecuencia con la cual debería ser producido un producto.
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒕𝒂𝒌𝒕 =
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆
𝑫𝒆𝒎𝒂𝒏𝒅𝒂
Establecer un flujo continuo: entregar una pieza a la vez

Usar “supermarkets” en modo “pull”: Para controlar la producción,
donde no se pueda crear un flujo continuo.
La solución es crear “supermarkets” que funcionen vía un sistema
“pull”.
Distribuir la producción: Cuanto más se nivele la mezcla de
producción más capacidad de reacción tiene la planta para
reaccionar a las exigencias de sus clientes.

Mapeo del Estado Futuro
El mapeo del estado futuro de la cadena de valor ayuda con el largo
proceso de desarrollo de tu Estrategia de manufactura esbelta.
El mapa de estado futuro es un “Mapa Visionario” que sirve para
proponer sugerencias y recomendaciones para un flujo de valor ideal

Para poder elaborar el Mapa de estado Futuro es necesario:
1. Calcular el tiempo Takt
El tiempo takt es el promedio de tiempo entre las unidades
necesarias de producción, para conocer la demanda del
cliente.
2. Identificar el proceso cuello de botella
El “proceso cuello de botella” es la operación con el tiempo
de ciclo de valor agregado que exceda el Takt Time.

3. Identificar las estaciones de trabajo potenciales.
Se debe tomar el tiempo total del ciclo y dividirlo
entre el tiempo takt.
4. Decidir si se crea un aprovisionamiento de
supermercado o se envía al cliente por pedido.
5. Nivelación de la mezcla de la producción en un
proceso marcapasos.

6. Determinar la localización de KANBAN.
Cuando se crea un supermercado se debe tener una
forma de señalización de cuando producir y cuando
no hacerlo
7. Mejorar las comunicaciones y programación del
marcapasos.
El propósito del mapeo de la cadena de valor es
hacer resaltar la causa del desperdició y eliminarlos
o al menos reducirlos para la implementación de un
estado futuro de la cadena de valor

1. ¿Cuál es el tiempo Takt basado en el tiempo de trabajo disponible del proceso
más cercano al cliente?
2. ¿Dónde de puede usar un procesamiento de flujo continuo?
3. ¿Dónde se necesitará usar un sistema de jalar del supermercado a fin de
controlar la producción de los procesos anteriores, corriente arriba que parte
desde el proveedor?
4. ¿En qué punto específico de la cadena de producción, se programará la
producción?
5. ¿Qué mejoras al proceso serían necesarias para que el flujo de la cadena de
valor sea el diseño deseado para el estado futuro?
Algunas preguntas claves para elaborar el Estado Futuro

Etapa 4: Plan de implementación
En un Mapa de Cadena de Valor se observa el flujo completo
cruzando todas sus facilidades. En contraposición de las
organizaciones tradicionales que buscan optimizar áreas
individuales del proceso, con lo que se conduce a que en la
gran mayoría de casos no se logre el óptimo del SISTEMA.

Circuitos de flujo de valor del SISTEMA COMPLETO.
El Circuito Marcapaso: incluye el flujo de material e información
entre el cliente y su proceso marcapaso.
El Circuitos Adicionales: hacia arriba del circuito del marcapaso
están los circuitos de jalar del flujo de material e información.

El plan debe mostrar:
 Detalle paso a paso para logar el plan y cuándo hacerlo.
 Metas medibles.
 Puntos claros de control con fechas límites y responsables
El mejoramiento de la cadena de valor es responsabilidad del
equipo y la gerencia de la cadena de valor con la colaboración
general
Requiere:
 Esfuerzo constante.
 Firme convicción.
 Liderazgo.
 Corresponsabilidad.
 Nuevas prácticas.
 Paciencia y tolerancia.

Ejemplo
Una empresa Troqueladora produce varios componentes para
partes de ensamble de vehículo. Este caso concierne a una
familia de producto: un sub-ensamble de “brackets” de acero
en dos tipos: un ensamble izquierdo (L) y uno derecho (R) para
el mismo modelo de automóvil. Estos componentes son
enviados al cliente.

Procesos de producción
Para esta familia de producto la fabricación del componente
implican el troquelar una parte metálica seguida por un
proceso de soldadura y ensamble subsiguiente. Los
componentes entonces son almacenados y embarcados a la
planta de ensamble de vehículos en una base diaria. Todo el
proceso ocurre en el orden siguiente y cada pieza pasa por
todos los procesos:

1. Troquelado o corte:
• La prensa automatizada de 200 toneladas se alimenta
automáticamente.
• Tiempo de Ciclo (T/C): 1 segundo (60 piezas por minuto)
• Tiempo de Cambio de modelo: 1 hora (pieza a pieza)
• Tiempo de ocupación: 85 %
• Inventario observado:
- 4600 piezas de tipo "L" estampadas
- 2400 piezas de tipo "R" estampadas

2. Soldadura 1:
• Manual de proceso con un operador
• Tiempo de Ciclo (T/C): 39 segundos
• Tiempo de Cambio de modelo (T/M): 10 minutos
• Tiempo de ocupación: 100 %
• Inventario observado:
- 1100 piezas de tipo "L"
- 600 piezas de tipo "R"

3. Soldadura 2:
• Tiempo de Cambio de modelo (T/M): 10 minutos
• Tiempo de actividad: 80 %
• Inventario Observado:

4. Ensamble 1:
• Tiempo de Cambio de modelo (T/M): Ninguno
• Inventario Observado:

5. Ensamble 2:
• Tiempo de Cambio de modelo (T/M): Ninguno
• Inventario mercancía terminada observada:

Departamento de despachos: Remueve la mercancía terminada
a la bodega, los almacena para el próximo envío en camión al
cliente.
- Requerimientos de cliente:
• 18400 piezas por mes.
• 12000 por mes de tipo "L".
• 6400 por mes de tipo "R".
• Un envío diario de la planta de ensamble por camión.
• Empaques con 20 “brackets” en una bandeja y hasta 10
bandejas por tarima.

- Tiempo de trabajo:
• 20 días por mes
• 2 turnos de operación en todos los departamentos de
producción
• 8 horas cada turno, con horas extras si fuera necesario
• 2 descansos de 10 min por cada turno
Comenzamos entonces
el desarrollo del
ejemplo desarrollando
cada una de las fases
genéricas mencionadas
anteriormente.

Etapa 1
• Identificar la familia del producto: Se ha identificado aquel
sobre la cual se desea implementar la herramienta:
“Brackets de acero".

Etapa 2 Diagrama del estado actual.
Primeramente se dibujan los íconos del cliente, proveedor y control de
producción, al igual que se ingresan los requisitos del cliente por mes y por
día en la caja de datos correspondiente. Se calcula la producción diaria y los
requisitos de contenedores.
También se dibujan íconos de embarque al cliente y el camión con la
frecuencia de entrega.
Agregar las cajas de los procesos en secuencia de izquierda a derecha y se
agregan las cajas de datos debajo de cada proceso y la línea de tiempo debajo
de las cajas.

Etapa 2
Diagrama del estado actual. La figura siguiente presenta el estado del VSM
tras la aplicación de lo antes mencionado.
Figura 1. VSM del estado actual para familia de productos de troqueladora

Después se deben agregar las flechas de comunicación y anotar los métodos y
frecuencias. También se deben obtener los datos de los procesos y agregarlos
a las cajas de datos.
- Tiempo de Ciclo (T/C)
- Tiempo de montaje o cambio (T/M)
- Operarios
- Tiempo de trabajo disponible
- Tamaño del lote a producir: Por ejemplo si el proceso cambia del tipo de producto A al
tipo de producto B cada 5.000 piezas el EPE: 5.000.
- Tiempo de Ocupación: Es el porcentaje del tiempo en que la maquina está ocupada.
Agregar las flechas de empuje/jalar, y de primeras entradas primeras salidas y
adicionar la información de los inventarios, agregar las horas de trabajo valor
agregado y tiempos de entrega en la línea de tiempo.
Finalmente se calcula el tiempo de ciclo de valor agregado total y el tiempo
de procesamiento total.

El resultado de lo antes mencionado se presenta en la figura siguiente.
Figura 2. VSM del estado actual para familia de productos de la troqueladora

Etapa 3
Diagrama del estado futuro: Concebir el VSM de estado futuro
requiere identificar oportunidades de mejora en el VSM actual, y
plantear la situación ideal en la que las mismas se han aprovechado
para reducir los despilfarros.
El primer paso necesario es el cálculo del Takt time:
1. El cálculo del tiempo Takt empieza con el cálculo del tiempo de
trabajo disponible entre los requerimientos del cliente en turno.

Se trabajan turnos de 8 horas por lo cual el tiempo total en el
turno es de 28800 segundos. Al tiempo total es necesario
restarle el tiempo libre o muerto, el cual es de 20 minutos por
turno o 1200 segundos (descansos). El cliente requiere 460
unidades por turno (18400 uds /20 días/ 2 turnos). Así:

A continuación se da respuesta a las cuestiones básicas para el
planteamiento del VSM de estado futuro son:
¿Dónde se puede usar un procesamiento de flujo continuo?
Utilizando la gráfica de tiempos de ciclo vs tiempo Takt.
Figura 3. Tiempos de ciclo vs Tiempo Takt

3. ¿Se creará un aprovisionamiento de productos terminados tipo
supermercado o se envía al cliente por pedido?
Para el caso de la troqueladora sólo hay dos variedades de producto terminado
los R y L. Si se tiene la opción debe empezarse creando un supermercado de
piezas terminadas y posteriormente cuando se defina que los incrementos
requeridos serán constantes y más regulares se podrá producir para enviar
directamente.
4. ¿Dónde se necesitará usar una estantería tipo supermercado a fin de
controlar la producción de los procesos anteriores, corriente arriba que
parten desde el proveedor?
Será necesario utilizar un supermercado antes de embarque para controlar el flujo
de producción: cada vez que se extraiga material de este supermercado se enviará
tarjeta Kanban al proceso de soldadura/ensamble para la fabricación de dicho
material puesto que ya fue enviado hacia el cliente.

La figura siguiente representa la situación antes planteada.
Figura 4. Estantería con funcionamiento tipo supermercado antes del despacho.

La siguiente figura presenta el VSM futuro para la familia de productos
estudiada de la troqueladora.

Etapa 4
Implementación del estado futuro: Una vez concebido el VSM futuro la
siguiente etapa es concebir un plan de acción para su implantación. Como se
ha mencionado una manera apropiada de proceder es la implementación a
través de circuitos.
Qué mejoras serías necesarias para que el flujo de la cadena de valor se
acerque al diseño del estado futuro?
• Reducción de tiempo de cambios con SMED.
• Eliminación del largo tiempo requerido para el cambio entre
partes.
• Mejoramiento en la efectividad de la segunda máquina de
soldadura.
• Eliminación de desperdicio en la estación de
soldadura/ensamble, para reducir el trabajo total de 168
segundos o menos.

Circuito 1: Circuito del proceso marcapasos (soldadura/ensamble).
Objetivos:
- Desarrollar el flujo continuo desde soldadura hasta ensamble
- Reducir el tiempo de ciclo total a 168 segundos
- Eliminar el tiempo de cambio de herramientas (SMED).
- Mejorar la efectividad de la máquina de soldadura 2
- Desarrollar un sistema tipo pull con un supermercado de piezas terminadas.
Metas:
- Tener solo 2 días de inventario en el supermercado de piezas terminadas
- No tener inventario entre las estaciones de trabajo
- Operar la estación con 3 personas

Circuito 2: Circuito de troquelado o corte.
Objetivos:
- Establecer el sistema de jalar con un supermercado de partes cortadas.
- Reducir el tamaño de lote a 300 piezas izquierdas y 160 piezas derechas.
- Reducir el tiempo de cambio a menos de 10 minutos.
Metas:
- Tener solo 1,5 días de inventario en el supermercado de producto
terminado.
- Tamaño de lotes de 300 y 160 piezas entre cambios.

Circuito 3: Circuito del proveedor.
Objetivos:
- Desarrollar un sistema de jalar con un supermercado de rollos de acero.
- Introducir entregas diarias de rollos.
Metas:
- Tener solo 1,5 días de inventario en el supermercado de rollos.

Referencias
• Calva, R. C. C. Lean Six Sigma TOC. Simplificado. PYMES: Rafael Carlos
Cabrera Calva.pp.63-92
• Calva, R. C. C. (2014). TPS Americanizado: Manual de Manufactura
Esbelta.pp.183-222
• Arbulo López, P. R. (2007). La gestión de costes en lean manufacturing:
cómo evaluar las mejoras en costes en un sistema lean: Netbiblo.pp.45-60
• Lareau, W., & Kaufman, R. (2003). Office Kaizen: Cómo Controlar y Reducir
Los Costes de Gestión en la Empresa: Fundación Confemetal.pp.181-182
• Villanuevas, A. C., & Arbós, L. C. (2012). Logística integral: Profit
Editorial.pp.123-124

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