1. Facultad de Ciencias Empresariales
E.A.P. de Administración
PROESAD LIMA
ADMINISTRACIÓN DE
CONFLICTOS
Y NEGOCIACIONES
Augusto JAVES SANCHEZ
Licenciado en Administración
Maestría en Gestión Estratégica de Organizaciones
Doctorado en Administración

2. ADMINISTRACIÓN DE CONFLICTOS Y
NEGOCIACIONES
1.- LA NEGOCIACIÓN
Pinkas Flint nos señala que el ser
humano es un ser social que tiene una
cultura.
En esta cultura hay un campo reservado
para la resolución de conflictos. A
menudo se presentan conflictos entre los
hombres: algunos son brutales por la
posesión de tierras, mujeres, tesoros o
esclavos y comprueban nuestra
naturaleza agresiva; otros son más elaborados y han sido creados por la propia
cultura: guerras por ideales, política, religión.
Las empresas, e instituciones públicas y privadas se encuentran en procesos de
cambio y adaptación. Es frecuente que las organizaciones se encuentran
inmersas en alianzas, subcontratación, joint venture, convenios, operaciones de
compraventa y otras. La diversidad de operaciones genera problemas de
adaptación en los cuales se expresan intereses diversos y a veces divergentes
que obliga a desarrollar habilidades para negociar
Las formas civilizadas de resolución de controversias, adoptan diferentes
modalidades, dependiendo del número de participantes y de la relación que se
establece entre ellos. Ante el conflicto, nuestra reacción natural es evitarlo.
Lamentablemente no siempre podemos huir de los problemas, pues ellos nos
alcanzas. Por eso, a veces debemos negociar.
¿Cuándo ocurre una negociación?
 Cuando existe conflicto de intereses entre las partes.
 Cuando no existen reglas prefijadas para resolver un conflicto.
 Si las necesidades y deseos no están satisfechos actualmente.
 Cuando las partes, aunque sea temporalmente, prefieren llegar a un
acuerdo antes que luchar.
La negociación es un proceso de comunicación dinámico en el cual dos o más
partes intentan resolver diferencias y defender intereses en forma directa para
lograr una solución satisfactoria.

3. 2.- FORMAS DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
En toda negociación hay una confrontación
de intereses. Estas diferencias deben ser
resueltas por las partes, aprovechando los
distintos valores que cada una de ellas
defiende. Si las partes tienen problemas de
comunicación por su alta emotividad lo que
pone en riesgo la posibilidad de una
solución negociada se recurre a la
conciliación. En ese caso, un tercero toma
la posta y actúa como mediador, tendiendo
el puente que nos falta.
La conciliación constituye una variante del proceso de negociación. Si bien se le
aplican las mismas reglas generales, entra en escena un tercero, denominado
conciliador. La función de éste es similar a la de un facilitador, pues recoge
inquietudes, traduce estados de ánimo y ayuda a las partes a confrontar sus
pedidos con la realidad.
Sin embargo, puede ocurrir que la conciliación fracase y las partes se vean
obligadas a recurrir a un nivel más formal, rígido y elaborado de solución del
conflicto. Esta etapa se conoce como proceso de arbitraje, y en ella encontramos
reglas escritas, formales y preestablecidas, personas especializadas en el tema y
un conjunto de decisiones previas que establecen precedentes al conflicto tratado.
La decisión la toma o bien una persona, o bien un comité o tribunal de arbitraje
compuesto por expertos industriales, profesionales de la salud, comerciantes,
agentes, brokers, ingenieros, etcétera. Todos estos son especialistas en el tema
en conflicto, por eso es usual que apliquen normas de equidad y de sentido
comercial más que preceptos legales. En el arbitraje, una de las partes pierde y la
otra gana. La ventaja sobre el Poder Judicial es enorme: tiempo, calidad,
idoneidad y costo.
La última forma de resolución de conflictos es la adjudicación judicial. Es aún más
formal y, definitivamente, más impersonal. En esta modalidad las partes recurren
a los tribunales y el resultado depende de lo que se pueda probar, así como de
las normas legalmente establecidas. Lo que predomina no es la verdad sino la
verdad legal. Esto se resume en el aforismo: “Lo que no está en el expediente no
es de este mundo”. En este mecanismo de resolución de conflictos se aplican
criterios de un mundo normativo formal, legal, que recaen sobre hechos que
deben probarse en los expedientes.

4. 3.- ACTITUDES ANTE EL CONFLICTO
Blake y Morton presentan un modelo con cinco actitudes u
orientaciones diferentes que las personas pueden adoptar
a la hora de resolver un conflicto. El cuadro siguiente las
explica.
ACTITUDES ANTE EL CONFLICTO: MODELO DE BLAKE Y MORTON
Tratamos de convencer a otro de que acepte
I. Competir: nuestros intereses. También se conoce como
negociación distributiva o posicional. Equivale a
un estilo de negociación dura que Roger Fisher
describe como especie del género distributivo.
Intentamos ayudar a la otra parte a conseguir sus
II. Ceder objetivos. En lugar de centrarnos en nuestros
intereses lo hacemos en los de la contraparte. Esta
perspectiva equivale a un estilo suave descrito por
Fisther como variante del modelo distributivo.
Las partes se dividen las diferencias: ninguna gana,
III. Comprometerse: ninguna pierde. Las partes desarrollan fórmulas de
solución a sus diferencias ante problemas que se le
presentan como de suma fija. Esto equivale a dividir
la naranja en dos partes iguales.
Los negociadores trabajan en forma conjunta para
IV. Colaborar: maximizar las ganancias de ambas partes. Es un
proceso de resolución de problemas. Las dos partes
reflexionan, asumen que comparten un problema
común y lo definen en términos de metas y fines
compartidos. Esta perspectiva corresponde a la
negociación integrativa o principista.
Las partes deciden evitar el conflicto y retirarse de la
v. Evitar: situación conflictiva, postergándola. El efecto de esto
es que una de ellas puede hacer lo que desea.
Se presenta cuando los puntos en discusión son
insignificantes, o bien para demorar o bloquear el
proceso.

6. 4.- ¿CUÁNDO SE PRESENTA LA NEGOCIACIÓN?
La negociación se presenta cuando hay un conflicto de
intereses entre dos o más partes. Tiene dos elementos
básicos: la pluralidad de sujetos y las diferencias entre
los intereses en juego.
Bellow señala que la negociación busca establecer una
relación más deseable para ambas partes mediante el
intercambio, el trueque y el compromiso de derechos,
sean éstos legales, económicos o psicológicos.
Según este autor, los objetivos de la negociación son:
1. Lograr un nuevo orden de relaciones donde éstas antes no existían (entrar
en un contrato de arrendamiento).
2. Modificar un conjunto de relaciones existentes por otras más convenientes
para una de las partes o para ambas (renegociar la renta del contrato por la
difícil situación que se vive).
La negociación es una realidad cotidiana. Todos nosotros enfrentamos a diario
situaciones incómodas, porque el conflicto nos rodea. Dada nuestra naturaleza
social, y considerando que la gente no tiene valores, gustos y preferencias
similares, debemos contemporizar.
5.- ¿CÓMO ENFRENTAR LOS PROBLEMAS O CONFLICTOS
COTIDIANOS?
Fisher y Ury, nos ilustran una forma de aproximación al conflicto. Los problemas
siempre se presentan a través de síntomas que determinan una incomodidad.
¿Pero cuál es el problema central? ¿Cuál es la verdadera razón de aquello que nos
incomoda? Frente a un problema, normalmente, amparados en la experiencia,
pasamos a la acción inmediata buscando una solución rápida, con lo cual nuestra
respuesta frecuentemente es pobre y, en todo caso, subóptima. Si en lugar de
actuar automática e instintivamente eleváramos el problema a un plano teórico,
producto del estudio y la reflexión, encontraríamos que éste puede dividirse
analíticamente en categorías tales como:
 Aspecto sustantivo o de fondo.
 Aspecto adjetivo, de forma o de procedimiento.

7. Reflexionar sobre cada aspecto nos permite elaborar un plan de acción más
adecuado.
El círculo de Fisher nos ilustra cuatro pasos fundamentales a seguir.
Expliquemos cada uno de los cuadrantes
Cuadrante 1.-El problema se presenta. ¿Qué está mal? ¿Cuáles son los
síntomas actuales que quiebran la armonía? ¿Cuáles son los hechos que
determinan nuestra incomodidad?
Consideremos que la realidad es compleja y se presenta en forma simultánea.
Para entenderla debemos trasladar los hechos a un plano teórico en el cual
podamos encontrar una explicación. En la realidad concreta, los problemas se
manifiestan en conjuntos complejos (huelgas, ausentismo, reclamos de los
usuarios, explosiones de ira, toma de rehenes), por lo que resulta sumamente
difícil dar soluciones inmediatas y eficientes.
Cuadrante 2.- En la segunda etapa ordenamos los hechos según las categorías
teóricas creadas a través de nuestra experiencia y conocimiento.
Aquí debemos elaborar un diagnóstico del problema, clasificando los síntomas en
categorías. Por ejemplo: problemas humanos, financieros, económicos, de
procedimiento, de comunicación, etc. En esta etapa debemos sugerir posibles

8. causas, motivos, relaciones, identificando lo que nos falta y determinando cuáles
son las barreras que nos impiden resolver el problema. Es la etapa inicial de
creatividad, de búsqueda de criterios objetivos y de un marco constructivo.
Cuadrante 3.- En la tercera etapa nos acercamos a la solución, determinando las
posibles estrategias a seguir. Aquí debemos generar ideas sobre lo que
podríamos hacer, analizar las opciones viables y preparar un plan para solucionar
el conflicto. Este debe ser coherente, factible y buscar una solución balanceada e
integral.
Cuadrante 4.-En esta última etapa llevamos a la práctica las ideas del plan. ¿Qué
podemos hacer? ¿Qué pasos específicos debemos dar para enfrentar el
problema?
Una vez puesto en marcha el plan debemos estar preparados para reajustarlo a la
realidad, lo que implica una constante retroalimentación. No pretendemos ajustar
la realidad a la teoría. Lo que debemos probar y si no funciona, cambiar – es el
plan, la solución y la idea original. Por eso es fundamental tener presente que sólo
los hechos nos darán la razón o no. Aunque el plan de solución sea justo,
inteligente y equitativo, la contraparte forma parte del problema, por eso es
necesario involucrarla en el proceso.
EJEMPLO
Veamos este método en acción a través de un ejemplo. Imaginemos que nuestro
hijo tiene fiebre. Nuestra primera reacción es darle un remedio que se la quite.
Esto es destruir el síntoma. Sin embargo, al reaccionar en forma inmediata y
mecánica no podemos medir la real dimensión del problema, y ante la falta del
cuadro general no sabemos cómo curarlo. Si reflexionamos sobre lo que hemos
hecho, veremos que hemos confundido el síntoma con el problema y que no
hemos resuelto adecuadamente este último. Si tenemos suerte y se trata de un
resfrío, las pastillas y tres días de cama lo curarán (también tres días de cama sin
pastillas). En caso contrario, habremos escondido los síntomas, lo que dificultará
la labor de un médico a la hora de hacer un diagnóstico.
El comportamiento de un médico es distinto. Este realiza una serie de análisis y
reflexiona sobre las posibles causas de la enfermedad usando los conocimientos
adquiridos durante su preparación y su práctica, y luego prescribe una receta que
resuelve efectivamente el problema y no sólo su manifestación inmediata.
Así, la respuesta mecánica y rutinaria basada en la experiencia puede, o bien
agravar el problema en sí, o bien llevarnos a resultados pobres que no satisfacen
eficientemente los intereses de las partes.

9. 6.- LA NEGOCIACIÓN POSICIONAL,
DISTRIBUTIVA O DE SUMA CERO
En la negociación posicional (de adoptar
posiciones) – llamada también distributiva o de tipo
suma cero – una de las partes sólo puede obtener
un punto a expensas de la otra. Así, la suma
algebraica de los puntos negociados siempre da
cero. Es la típica negociación del regateo: cuando
más rebajamos un precio, más concesiones
hacemos y viceversa
Según Fisher y Ury HAY dos estilos dentro del género de la negociación
posicional: el estilo suave y el estilo duro.
Cuadro Los dos estilos distributivos (Roger Fisher y Wiliam Ury)
ESTILO SUAVE ESTILO DURO
Los participantes son amigos. Los participantes son adversarios.
La meta es el acuerdo. La meta es la victoria.
Se debe conceder para cultivar la Se debe demandar concesiones como
relación. condición de la relación.
Se es suave con la gente y con el Se es duro con la gente y con el
problema. problema.
Se confía en los demás. Se desconfía de los demás.
Se cambia de posición fácilmente. Se enquista en una posición
Se hacen ofertas. Se hacen amenazas.
Se descubre el punto de reserva, es Se engaña sobre el punto de reserva.
decir, se da a conocer lo máximo que se
puede conceder.
Se aceptan pérdidas unilaterales con tal Se demandan ganancias unilaterales
de llegar a un arreglo. como precio del acuerdo.
Se busca una única respuesta: aquella Se busca una única respuesta:
que ellos acepten. aquella que nosotros aceptamos.
Se insiste en el acuerdo. Se insiste en la propia posición.
Se intenta evitar un enfrentamiento de Se intenta ganar la confrontación de
voluntades. voluntades, pues el proceso es un
choque de éstas.
Se cede ante la presión. Se aplica presión.

10. 7.- LA NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA
Pero no todo es regateo. Las
negociaciones profesionales privilegian el
modelo integrativo o principista, que
obliga a un mayor trabajo preparatorio. En
este modelo, el conflicto se separa de las
personas. Las partes son duras con el
problema, pero suaves con la gente. Se
descubren los intereses en juego y se
busca aplicar la creatividad mediante la
generación de opciones que deben
sustituirse en criterios objetivos.
La negociación integrativa es un proceso dinámico en el cual las partes primero
identifican sus metas e intereses – así como sus diferencias – y luego buscan, a
través de un trabajo conjunto, un resultado satisfactorio para ambas.
En la negociación integrativa, las partes exploran en forma conjunta una solución
al problema que las aqueja; es decir, reconocen que están frente a frente,
sentadas en una mesa, porque comparten un problema común que les conviene
resolver. En lugar de aproximarse al problema de un modo competitivo, fijando
puntos de resistencia y metas, adoptan una actitud orientada a resolver el
problema.
Como sabemos, en cualquier negociación y en cualquier momento las partes
pueden reclamar o crear valor para ambas. Reclamar valor las obliga a negociar
distributivamente, en tanto que crear valor las fuerza a negociar integrativamente.
La negociación integrativa nos obliga a preguntarnos: ¿cómo se puede crear
valor? ¿De dónde y mediante qué acciones podemos agrandar el pastel a
repartir? Antes de abordar el estilo integrativo debemos comentar las variables
que responden a las inquietudes planteadas.

11. 8.- CARACTERÍSTICAS DE TODA NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA
La negociación integrativa requiere:
Un intento consciente y serio de comprender las
necesidades y los objetivos de la contraparte. Los
negociadores tienen diferentes valores y
preferencias. Quizá lo que uno desea no sea lo
que el otro se halla dispuesto a otorgar. Sin
embargo, lo esencial es que al menos se puedan
comprender y aceptar como legítimos estos
intereses y necesidades: comprender no es
aceptar; dialogar no es concertar.
Una comunicación fluida. Los negociadores deben considerar cuidadosamente el
efecto que produce revelar sus objetivos y escuchar activa y atentamente a la otra
parte, para que una vez puestos sobre la mesa los intereses se pueda elaborar en
forma conjunta una solución adecuada. Se deben crear las condiciones para una
buena comunicación. No hay peor sordo que el que no quiere oír. Esforcémonos
por escuchar activamente, sin prejuicios. Seamos conscientes de que
interpretamos lo que escuchamos según nuestra propia visión del mundo, lo que
incluye paradigmas, prejuicios, visiones, etcétera.
Énfasis en aspectos comunes e identificación de las diferencias. Se debe
construir un marco de referencia que nos permita alcanzar un ambiente
constructivo, donde la identificación de las diferencias entre las partes nos permita
lograr ganancias conjuntas.
Soluciones que satisfagan metas y objetivos de ambos lados. La negociación
integrativa requiere de una actitud diferente que la distributiva. Lo importante no
son las posiciones sino los intereses en juego. La posición equivale a los
síntomas. Es como un castillo de fuegos artificiales, como la punta de un iceberg.
Por ello, responden a la pregunta: “ ¿Qué dices?”. En cambio los intereses, metas
y objetivos son las verdaderas razones para decir lo que se dice y responden a la
pregunta: “¿Por qué afirmas aquello?”.
Los negociadores deben crear valor en forma conjunta, concentrándose en los
intereses y las profundidades de la otra parte. David Lax sostiene la posibilidad de
crear valores privados y valores públicos. Los primeros se definen como las
utilidades que pueden dividirse por las partes, como tierras a compartir, bienes a
adjudicarse, etcétera. Esto significa que el resultado de la negociación es
disfrutado por las partes, pero excluye a otros del beneficio. En cambio el valor
público se define como el valor que también es gozado por otros (aire puro,
parques, aguas sin contaminar).
Debemos tomar en cuenta ambos tipos de valores: privados y públicos. En todo el
proceso de negociación, los primeros son más perceptibles para los
negociadores, pero no por ello los segundos dejan de tener relevancia. Así, dos
empresas no pueden concluir un convenio que implique verter sus desechos
industriales al río que atraviesa una población cercana, pues ello crearía lo que en
economía se llama una externalidad; es decir, un daño a terceros.

12. 9.- FRASES QUE EJEMPLIFICAN EL MODELO DE NEGOCIACIÓN
PRINCIPISTA O INTEGRATIVA
FRASES CONCEPTOS SUBYACENTES
1. Por favor, corríjame si estoy equivocado Verificar datos para que ambas partes estén de
acuerdo sobre ellos.
2. Apreciamos lo que usted está haciendo Separar la persona del problema. Dar soporte a
por nosotros. la persona, no a su posición.
3. Nuestra preocupación es la justicia. Nuestra posición se basa en principios.
4. Quisiéramos transigir esto según Defender la posición según principios, no según
principios, no según intereses egoístas o personificaciones.
el uso del poder.
5. La confianza es un tema aparte. Retornar al principio de justicia.
6. ¿Puedo preguntar algunas cosas para Preguntar en vez de afirmar
comprobar si mis datos son correctos?
7. ¿Cuál es el principio tras su acción? Encontrar los principios tras las acciones.
8. Déjeme ver si entiendo lo que me está Usar el “escuchar activamente”. Clarificar la
diciendo. comprensión de la posición contraria.
9. Deme un momento para pensar, solicito Evaluar nuestra posición fuera de las
un breve receso. negociación, comprobar datos, consultar con sus
bases.
10. Déjeme mostrarle dónde tengo dificultad Presentar el raciocinio de la propuesta.
al seguir su razonamiento.
11. Una solución justa podría ser... Presentar la propuesta en el contexto de un
principio.
12. Veamos si estamos de acuerdo o si no lo Presentar alternativas en caso de no acuerdo.
estamos.
13. Nos gustaría arreglar de alguna forma Dejar que el otro tenga influencia en el acuerdo
conveniente para ustedes. final.
14. Ha sido un placer tratar con ustedes. Terminar el proceso en forma conciliatoria.
A todo negociador se le presenta un dilema: competir o cooperar. David Lax y
James Sebenius, señalan que la negociación distributiva y la integrativa son dos
caras de una misma moneda, y que dan lugar a lo que denominan el dilema
básico del negociador. Ellos afirman que hay tensión inherente entre movimientos
cooperativos para crear valor en forma conjunta – y, con ello, enmarcarse en un
proceso de negociación integrativa – y movimientos competitivos en los cuales
cada parte pretende mejorar su posición a costa de la otra: es decir, una negación
distributiva.
En otras palabras, ambos estilos coexisten. La virtud consiste en no asumir que la
torta no puede crecer. Veamos cuánto podemos agrandarla antes de sacarnos los
ojos para comer un trozo mejor: de repente podemos cortarla de tal forma que no
sea necesario discutir tanto.

13. 10.- PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA NEGOCIACIÓN
Los principios de la negociación son siete y son los siguientes:
1.- Intereses
 Los intereses motivan a las personas y son los que definen el problema.
 Detrás de posiciones opuestas se encuentran intereses compatibles así
como divergentes.
 ¿Quiénes son las personas involucradas directa o indirectamente en la
negociación?
 Quiero, necesito. Como mínimo, las necesidades se deben cubrir si se
quiere alcanzar un acuerdo satisfactorio.
 La priorización de intereses es clave para valorar nuestra capacidad de
negociación.
 ¿Cuáles son sus intereses? ¿Y los nuestros, los de ellos y los de otros?
 La utilización de preguntas abiertas permite conocer los intereses de la otra
parte.
 Reconocer los intereses del otro como parte del problema.
2.- Opciones
¿Cuales son los posibles escenarios ante los cuales podemos estar de acuerdo?
 Evitar los obstáculos a la generación de opciones:
 Juicios prematuros.
 Buscar una respuesta única.
 El pastel de tamaño fijo.
 Pensar que el resolver el problema de ellos es problema de ellos.
 Cuanto mayor sea el número de opciones, más alta será la probabilidad de
éxito:
 Separar el proceso de generar ideas del de decidir.
 Ampliar el numero de opciones garantiza mayor probabilidad de éxito.
 Buscar beneficios mutuos a través de intereses que sean compartidos o
que incluso difieran.
 Facilitar la decisión de la otra parte
3.- Compromisos
 Obligaciones que suponen los acuerdos a los que se llega durante la
negociación.
 Hay que gestionar la secuencia de interacciones necesarias para llegar a
un acuerdo.
 Dejar claro el objetivo y resultados que se esperan de cada reunión,
¿cuáles son los temas a tratar?
 Preparar con antelación una lista detallada de asuntos que requerirán
acciones una vez que se ha alcanzado un acuerdo.

14.  ¡Alguna gente se compromete antes de que comience la negociación!
4.- Alternativas
 ¿Qué ocurre si no se llega a una acuerdo?
 Buscar escenarios alternativos.
 Los escenarios alternativos proveen una fortaleza en la negociación, ya
que uno no se fuerza a llegar a un acuerdo.
 Hay que analizar/conocer las alternativas de la otra parte para conocer su
fortaleza.
5.- Relaciones
 Separar las personas del problema: ser duro en los asuntos a tratar, no con
las personas.
 Separar la relación de la sustancia, tratando directamente con el problema
humano (percepciones y emociones).
 Entender las percepciones de la otra parte:
o Los conflictos se encuentran en la cabeza de la gente.
o Ponerse en el lugar de la otra parte.
o Exponer las percepciones abiertamente con la otra parte.
o Involucrar a la otra parte en el resultado.
o Dejarles salvar la cara.
 Entender las emociones de la otra parte:
o Las emociones pueden ser más importantes de lo que se diga.
o Entender las emociones propias y de la otra parte (temor,
preocupación, hostilidad).
o Compartir emociones.
o Permitir que la otra parte deje escapar toda su tensión.
o Utilizar gestos simbólicos.
6.- Criterios objetivos
 ¿Qué criterios se utilizarán para asegurar que no estamos siendo
engañados ni estamos engañando a otros?
 Es clave definir criterios para fijar un estándar de imparcialidad para
resolver intereses en conflicto.
 Los criterios objetivos son independientes de la voluntad de cada parte.
 La imparcialidad es una espada para persuadir a los demás, y un escudo
para protegernos de sufrir abusos.
 Negociar con criterios:
o Abordar cada asunto como una búsqueda conjunta de criterios.
o Mantenerse abierto a la razón.

15. o No ceder ante la presión, sólo ante principios.
7.- Comunicación
 Sin comunicación no hay negociación.
 Evitar los problemas básicos de la comunicación:
 Hablarse no en la forma comúnmente entendida.
 No escuchar Malos entendidos.
 ¡Escuchar con cuidado!
 Hablar sobre lo que le afecta a uno.
 Hablar con propósito.
 Hablar considerando a la otra parte como socio con el cual llegar a una
opinión conjunta.

16. 11.- PLANEAMIENTO DE LA NEGOCIACIÓN
Esquema de negociación:
La base del éxito está en la preparación y el planeamiento previo a la negociación.
El planeamiento en la negociación implica las siguientes tareas:
a) Evaluar los elementos tangibles e intangibles que están en juego.
b) Entender la orientación motivacional de las partes, es decir, fijar objetivos y
metas.
c) Comprender la racionalidad que gobierna en el contexto de la negociación y
cuán racional – o irracional – es el comportamiento que esperamos.
d) Entender la justicia, definida en el contexto de la negociación, así como cuán
justo o no es el fallo que esperamos; entender la importancia del tiempo y
sus límites (espacio y tiempo)
e) Siempre debemos especificar nuestras metas y objetivos. Muchas
negociaciones fracasan simplemente porque las partes no saben lo que
quieren. Las partes no saben cuál es su prioridad; ni siquiera lo que están
dispuestas a intercambiar. Ello significa que debemos tener muy claras
nuestras metas y saber qué cosas nos afectan, qué cosas son tangibles y
cuáles son intangibles.
f) Otro aspecto relevante cómo vamos a manejar el proceso de negociación
con nuestra contraparte para lograr nuestras metas.

17. Debemos analizar las diferentes áreas de cooperación y la reflexión sobre cómo
vamos a generar confianza y cuáles son los puntos que vamos a negociar. Algunos
de éstos son sencillos, pero otros no. Debemos establecer prioridades y desarrollar
un paquete deseable de los más importantes asuntos o alternativas, para
establecer una agenda adecuada, coherente y armónica.
Es fundamental entender a nuestra contraparte. En todo proceso de negociación
debemos comprender que quien está frente a nosotros tiene metas, deseos,
miedos y temores y, por tanto, primero debemos preguntarnos cuáles son sus
recursos y necesidades. Este aspecto fundamental se denomina empatía y
consiste en colocarse, como dice el refrán, “en los zapatos del otro”. A esto
apuntan todos los ejercicios de preparación (juegos de roles, simulaciones).
También debemos considerar la historia del comportamiento de la contraparte en
otras negociaciones similares, sostenidas con nosotros o con otros, sean éstos
clientes, proveedores o, en general, personas que no puedan dar información al
respecto.

18. 12.- FASES DE LA NEGOCIACION
Toda negociación debe tener tres fases:
a) La etapa de preparación
Trata del diagnostico de la situación y planificación de la negociación:
Conseguir información, organizarla y pensar en ella (diagnóstico).
 Generar ideas y decidir que hacer (planificación).
 Considerar problemas humanos de percepciones parciales y emociones
hostiles.
 Identificar los intereses propios y los de la otra parte.
 Revisar alternativas ya propuestas.
 Identificar criterios surgidos como base de acuerdo.
b) La etapa de ejecución
Se centra en la discusión de ambas partes en la búsqueda del acuerdo:
 Identificar diferencias en percepciones y sentimientos de frustración.
 Detectar y tratar dificultades en la comunicación.
 Comprender los intereses de la otra parte.
 Generar conjuntamente alternativas mutuamente beneficiosas.
 Buscar acuerdos basados en patrones objetivos para conciliar intereses
opuestos.
c) La etapa de revisión
Permite evaluar los resultados alcanzados y mejorar la habilidad negociadora:
 Evaluar si se ha alcanzado un acuerdo que respete los intereses legítimos
de cada parte.
 Evaluar si el acuerdo resuelve los intereses en conflicto de forma justa.
 Evaluar si es un acuerdo duradero.
 Evaluar si se ha alcanzado un acuerdo amigable.
 Aprender de los resultados obtenidos da cara a próximas negociaciones.
13.- TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN
Hay que estar alerta ante el uso de tácticas de manipulación:
 El conocimiento es sobre todo para saber cuándo utilizan tácticas / tretas
con nosotros.
 Una táctica identificada es una táctica neutralizada.
 El objetivo de toda táctica es el de influir en nuestra percepción del poder
de la otra parte.
 Si logramos que nuestras percepciones no se vean afectadas, podremos
concentrarnos en negociar los asuntos.

19. Las tácticas de manipulación se pueden aplicar en distintas fases de la ejecución
de la negociación:
Fase de apertura
 Oferta bloqueadora.
 Declarar asuntos como no negociables.
 Sugerir la posibilidad de amenazas/sanciones.
 Ataques personales.
Fase de desarrollo
 El bueno y el malo.
 Los peligros extremos.
 Tratar de mostrar la caja vacía.
 Punto ganado.
Fase de cierre
 Recordar que ahora o nunca.
 La prisa por cerrar.
 Plantear un ultimátum lo tomas o lo dejas.
 Simular un abandono de la negociación.
14.- RAZONES DEL FRACASO DE LAS NEGOCIACIONES
Han sido estudiadas por diversos tratadistas. Ellos señalan:
1. La falta de una teoría general sobre negociación.
2. Una preparación inadecuada (tanto en lo que se refiere a la recolección y
análisis de la información como por la carencia de un planeamiento
estratégico en los términos mencionados).
3. Problemas de comunicación.
4. Impedimentos emocionales.
5. Factores externos (tales como vinculaciones con otros conflictos o acuerdos
preexistentes).
6. Distintas percepciones de las alternativas al acuerdo:
 Diferente información.
 Diferente evaluación de la misma información.
7. Presión de las bases.
8. Posiciones no susceptibles de compromiso alguno (tales como valores
personales intensa o celosamente guardados o supervivencia económica de
una de las partes).
9. Cuando no hay zona de posible acuerdo.

20. CASO: GONZALES
Diego Gonzáles estaba organizando un congreso internacional de cirugía. Se
había comprometido con los diferentes departamentos de cirugía a realizarlo
dentro de cinco semanas. Sin embargo, aún no tenía un salón para doscientos
asistentes, no había hablado con la prensa para cubrir el evento, y carecía de
financiación suficiente. Para ello decidió contratar los servicios de Cuorun
Publicidad.
Carlos el gerente general de la agencia publicitaria le ofreció organizar el evento,
contratar los servicios periodísticos, recaudar los auspicios, producir la folletería y
diseñar los regalos que se repartirían a los asistentes.
Diego dijo: "Me parece excelente que te encargues de la producción, porque yo soy
médico, conozco, a los cirujanos que vendrán a exponer, pero no tengo
experiencia en realización de congresos. Dime, ¿cómo puedo cancelar los servicios
de Cuorum Publicidad?”. "Muy sencillo", explicó Carlos, "voy a subdividir cada ítem
y de acuerdo al costo, le aplico un quince por ciento de utilidad. Esa es la tarifa por
nuestros servicios". Diego no muy convencido, le contestó: "No me gusta ese
sistema, porque de esa manera no vas a estar motivado en disminuir los costos,
sino por el contrario, mientras más aumenten, mayor será tu porcentaje de utilidad".
Carlos, subió la voz y le dijo: "Así trabajamos nosotros, es la política de la empresa,
por lo demás, no cotizaré servicios que aumenten los costos....mi ética me lo
impide". "Quisiera otra alternativa...una tarifa fija", insistió Diego.
"Imposible...cotiza en otras agencias, estoy seguro que te cobrarán mucho más
caro que yo", respondió cartas.
Diego se fue cabizbajo al no lograr un acuerdo. Ahora tenía dos problemas:
postergar su congreso, mientras localizaba una nueva agencia de publicidad que
se encargara de su realización
Ejercicios:
1. ¿Cómo definiría usted un conflicto? ¿Cuándo existen pugnas de intereses?
2. Si usted fuera Diego, ¿qué oferta le haría a Carlos? Analice la oferta de
Carlos, ¿ganará o perderá si aumentan los costos? ¿Es aceptable la
respuesta: "mi ética me lo impide"?
3. Identifique los rangos de acuerdos en la negociación distributiva.
4. La negociación integrativa no se usa en las empresas". ¿Está de acuerdo?
5. El conflicto y la negociación son procesos, ¿qué características tienen los
procesos? ¿Causa y efecto son iguales?