Incluye: Los procesos necesarios para comprar o adquirir productos, servicios o resultados que es preciso obtener fuera del equipo del proyecto. Los procesos de gestión del contrato y de control de cambios requeridos para desarrollar y administrar contratos y órdenes de compra emitidos por miembros autorizados del equipo del proyecto. El control de cualquier contrato emitido por una organización externa (comprador) que esté adquiriendo entregables del proyecto a la organización ejecutora (vendedor), así como la administración de las obligaciones contractuales contraídas por el equipo.

1. 12
-­‐
Ges(ón
de
las
Adquisiciones
del
Proyecto
PMP

2. 12.
Ges(ón
de
las
Adquisiciones
del
Proyecto
Incluye:
ü Los
procesos
necesarios
para
comprar
o
adquirir
productos,
servicios
o
resultados
que
es
preciso
obtener
fuera
del
equipo
del
proyecto.
ü Los
procesos
de
ges9ón
del
contrato
y
de
control
de
cambios
requeridos
para
desarrollar
y
administrar
contratos
y
órdenes
de
compra
emi9dos
por
miembros
autorizados
del
equipo
del
proyecto.
ü El
control
de
cualquier
contrato
emi9do
por
una
organización
externa
(comprador)
que
esté
adquiriendo
entregables
del
proyecto
a
la
organización
ejecutora
(vendedor),
así
como
la
administración
de
las
obligaciones
contractuales
contraídas
por
el
equipo.
121. Planificar
la
Ges(ón
de
las
Adquisiciones:
Documentar
las
decisiones
de
adquisiciones
del
proyecto,
especificar
el
enfoque
e
iden9ficar
a
los
proveedores
potenciales.
122. Efectuar
las
Adquisiciones:
Obtener
respuestas
de
los
proveedores,
seleccionarlos
y
adjudicarles
un
contrato
123. Controlar
las
Adquisiciones:
Ges9onar
las
relaciones
de
adquisiciones,
monitorear
la
ejecución
de
los
contratos
y
efectuar
cambios
y
correcciones
según
corresponda.
124. Cerrar
las
Adquisiciones:
Finalizar
cada
adquisición
para
el
proyecto.

3. 12.
Ges(ón
de
las
Adquisiciones
del
Proyecto
Se
aborda
desde
la
perspec4va
de
la
relación
comprador-­‐vendedor,
la
cual
puede
exis4r
a
muchos
niveles
entre
organizaciones
internas
y
externas
a
la
organización
compradora.
Contratos
(acuerdos,
convenios,
subcontratos,
órdenes
de
compra):
Son
documentos
legales
que
se
establecen
entre
un
comprador
y
un
vendedor.
ü Representa
un
acuerdo
vinculante
para
las
partes
en
virtud
del
cual
el
vendedor
se
obliga
a
proporcionar
algún
valor
(ej.
Productos,
servicios
o
resultados)
y
el
comprador
se
obliga
a
proporcionar
dinero
o
cualquier
otra
compensación
de
valor.
ü Incluye
términos
y
condiciones
y
puede
incorporar
otros
aspectos
especificados
por
el
comprador
respecto
a
lo
que
el
vendedor
debe
realizar
o
proporcionar.
Establecer
un
acuerdo
sobre
productos
o
servicios
es
un
método
para
asignar
la
responsabilidad
de
ges5onar
o
compar5r
riesgos
potenciales.

4. 12.
Ges(ón
de
las
Adquisiciones
del
Proyecto
Vendedor.
Contra9sta,
subcontra9sta,
proveedor,
distribuidor.
Evolución
del
vendedor
durante
el
ciclo
de
vida
del
contrato:
El
vendedor
dirigirá
el
trabajo
como
un
proyecto
siempre
que
la
adquisición
no
se
limite
a
materiales
listos
para
la
venta,
a
bienes
o
a
productos
comunes.
Comprador.
Cliente,
contra9sta
principal,
contra9sta,
solicitante
de
servicio.
El
comprador
de
un
elemento
para
el
proyecto
está
asignado
al
equipo
del
proyecto,
mientras
que
el
vendedor
es
externo
al
equipo
del
proyecto
desde
el
punto
de
vista
de
la
organización.
Licitador
Fuente
Seleccionada
Proveedor/
Vendedor
Contratado

6. 12.1
Planificar
la
Ges(ón
de
las
Adquisiciones
Documentar
las
decisiones
de
adquisiciones
del
proyecto,
especificar
el
enfoque
e
iden4ficar
a
los
proveedores
potenciales.
ü Iden9fica
aquellas
necesidades
del
proyecto
que
se
pueden
sa9sfacer
mejor
o
que
debe
sa9sfacerse
mediante
la
adquisición
de
productos,
servicios
o
resultados
fuera
de
la
organización
del
proyecto.
ü Incluye:
La
evaluación
de
posibles
vendedores
(proveedores).
La
evaluación
de
riesgos
derivados
de
cada
análisis
de
hacer
o
comprar.
La
revisión
del
9po
de
contrato
que
se
prevé
u9lizar
para
evitar
o
mi9gar
los
riesgos
(transfer
el
riesgo
al
vendedor).
ü Se
prevé
quién
será
el
responsable
de
obtener
o
ser
9tular
de
permisos
y
licencias
profesionales
exigidas
por
la
legislación,
regulación
o
polí9ca
de
la
organización
para
ejecutar
el
proyecto.
Beneficio
Clave:
Determina
si
es
preciso
obtener
apoyo
externo
y,
si
fuera
el
caso,
qué
adquirir,
de
qué
manera,
en
qué
can9dad
y
cuándo
hacerlo.

8. 12.1
Planificar
la
Ges(ón
de
las
Adquisiciones:
Entradas
• Plan
para
la
Dirección
del
Proyecto.
Enunciado
del
alcance
del
proyecto,
WBS,
Diccionario
de
la
WBS.
• Documentación
de
Requisitos.
Requisitos
con
implicaciones
contractuales
(salud,
seguridad,
desempeño,
medioambiente,
seguros,
derechos
de
propiedad
intelectual,
licencias,
permisos,
etc.)
• Registro
de
Riesgos.
• Recursos
Requeridos
para
las
Ac(vidades.
• Cronograma
del
Proyecto.
Duraciones
requeridas,
fechas
exigidas
para
entregables.
• Es(mación
de
Costos
de
las
Ac(vidades.
Evaluar
que
tan
razonables
son
las
ofertas
y
propuestas
recibidas
de
los
vendedores
potenciales.
• Registro
de
Interesados.
• Factores
Ambientales
de
la
Empresa.
Productos,
servicios
y
resultados
disponibles
en
el
mercado;
proveedores
(desempeño
pasado
o
reputación);
términos
y
condiciones
Upicos
para
los
productos,
servicios
y
resultados
para
la
industria
especifica)

9. 12.1
Planificar
la
Ges(ón
de
las
Adquisiciones:
Entradas
• Ac(vos
de
los
Procesos
de
la
Organización.
ü Los
dis9ntos
9pos
de
acuerdos
contractuales
u9lizados
por
la
organización.
ü Polí9cas,
procedimientos
y
pautas
formales
de
adquisición.
ü Sistemas
de
ges9ón
que
se
9enen
en
cuenta
para
desarrollar
el
plan
de
ges9ón
de
las
adquisiciones
y
seleccionar
las
relaciones
contractuales
a
u9lizar.
ü Sistema
establecido
de
proveedores
de
niveles
múl9ples,
con
datos
sobre
vendedores
precalificados
en
función
de
la
experiencia
previa.
Las
relaciones
legales
contractuales
se
encuadran
en
una
de
las
siguientes
categorías:
Contratos
de
Precio
Fijo,
Contratos
de
Costo
Reembolsables,
Contrato
por
Tiempo
y
Materiales.

10. Anexo:
Tipos
de
Contrato
• Contratos
de
precio
fijo.
Implica
establecer
un
precio
total
fijo
para
un
producto,
servicio
o
resultado
definido
que
se
va
a
suministrar.
Pueden
incluir
incen4vos
financieros
para
quienes
alcancen
o
superen
determinados
obje4vos
del
proyecto.
ü Los
vendedores
se
encuentran
obligados
por
ley
a
cumplir
dichos
contratos,
bajo
el
riesgo
de
afrontar
eventuales
daños
y
perjuicios
financieros
si
no
lo
hicieran.
ü Los
compradores
han
de
especificar
de
manera
precisa
el
producto
o
los
servicios
que
son
objeto
de
la
adquisición.
q Contratos
de
Precio
Fijo
Cerrado
(FFP).
El
9po
de
contrato
más
común.
El
precio
de
los
bienes
se
fija
al
comienzo
y
no
está
sujeto
a
cambios,
salvo
que
se
modifique
el
alcance
del
trabajo.
Cualquier
aumento
de
costos
es
responsabilidad
del
vendedor.
q Contratos
de
Precio
Fijo
más
Honorarios
e
Incen9vos
(FPIF).
Confiere
cierta
flexibilidad
al
comprador
y
al
vendedor,
permite
desviaciones
en
el
desempeño,
con
incen9vos
financieros
ligados
al
cumplimiento
de
las
métricas
acordadas.
El
precio
final
del
contrato
se
determina
tras
completar
todo
el
trabajo
sobre
la
base
del
desempeño
del
vendedor.
Se
fija
un
precio
tope,
todos
los
costos
superiores
a
dicho
tope
son
asumidos
por
el
vendedor.
q Contratos
de
Precio
Fijo
con
Ajuste
Económico
de
Precio
(FP-­‐EPA).
Se
u9liza
cuando
el
período
de
desempeño
del
vendedor
abarca
un
periodo
considerable
de
años.
Permite
ajustes
finales
predefinidos
sobre
el
precio
del
contrato
debido
a
cambios
en
las
condiciones
(inflación,
aumento
o
disminución
de
costos
de
productos).
Toma
como
referencia
algún
índice
financiero
fiable
para
ajustar
el
precio
final.
Protege
tanto
al
vendedor
como
al
comprador.

11. Anexo:
Tipos
de
Contrato
• Contratos
de
costos
reembolsables.
Implica
efectuar
pagos
(reembolsos
de
costos)
al
vendedor
por
todos
los
costos
legí4mos
y
reales
en
que
pudiera
incurrir
para
completar
el
trabajo,
más
honorarios
que
representan
la
ganancia
del
vendedor.
Brinda
al
proyecto
la
flexibilidad
para
reorientar
a
un
vendedor
si
el
alcance
del
trabajo
no
se
puede
definir
con
precisión
al
inicio
y
requiere
modificaciones
o
cuando
el
esfuerzo
puede
implicar
riesgos
elevados.
ü Pueden
incluir
cláusulas
de
incen9vos
financieros
para
los
casos
en
que
el
vendedor
supere
determinados
obje9vos
definidos.
q Contratos
de
Costo
Más
Honorarios
Fijos
(CPFF).
Al
vendedor
se
le
reembolsan
todos
los
costos
autorizados
para
realizar
el
trabajo
del
contrato,
además
del
honorario
fijo
como
porcentaje
de
los
costos
es9mados.
Los
honorarios
se
pagan
por
el
trabajo
completado
y
no
varían
en
función
del
desempeño
del
vendedor.
q Contratos
de
Costo
Más
Honorarios
con
Incen9vos
(CPIF).
Al
vendedor
se
le
reembolsan
todos
los
costos
autorizados
para
realizar
el
trabajo
del
contrato,
y
recibe
honorarios
con
incen9vos
predeterminados,
basados
en
el
logro
de
obje9vos
específicos
de
desempeño
establecidos
en
el
contrato.
La
desviación
existente
en
relación
al
costo
es9mado
es
asumida
por
ambas
partes
según
formula
acordada
(ej.
80/20).
q Contratos
de
Costo
Más
Honorarios
por
Cumplimiento
de
Obje9vos
(CPAF).
Al
vendedor
se
le
reembolsan
todos
los
costos
legí9mos,
pero
la
mayor
parte
de
los
honorarios
es
obtenida
basándose
sólo
en
la
sa9sfacción
de
cierto
criterio
subje9vo
general
de
desempeño
definido
en
el
contrato
por
parte
del
comprador.

12. Anexo:
Tipos
de
Contrato
• Contratos
por
Tiempo
y
Materiales.
Son
un
4po
híbrido
de
acuerdo
contractual
que
recoge
aspectos
tanto
de
los
contratos
de
costos
reembolsables
como
de
los
contratos
de
precio
fijo.
• Se
u9lizan
para
el
aumento
de
personal,
la
adquisición
de
expertos
y
cualquier
9po
de
apoyo
externo
cuando
no
es
posible
establecer
con
rapidez
un
enunciado
preciso
de
trabajo.
• Se
asemejan
a
los
contratos
de
costos
reembolsables
en
que
son
abiertos
y
pueden
estar
sujetos
a
un
aumento
de
costos
para
el
comprador.
• Se
asemejan
a
los
acuerdos
de
precio
unitario
fijo
cuando
se
especifican
determinados
parámetros
en
el
contrato
(tales
como
valores
máximos
y
plazos
límites).
• El
valor
total
del
acuerdo
y
la
can9dad
exacta
de
elementos
a
entregar
pueden
no
estar
definidos
por
el
comprador
en
el
momento
de
la
adjudicación
del
contrato.
• Las
tarifas
por
unidad
o
mano
de
obra
o
de
materiales
pueden
establecerse
por
an9cipado
por
el
comprador
y
el
vendedor,
incluidas
las
ganancias
del
vendedor.

13. 12.1
Planificar
la
Ges(ón
de
las
Adquisiciones:
HyT
• Análisis
de
Hacer
o
Comprar
ü Determina
si
un
trabajo
par9cular
puede
ser
realizado
de
manera
sa9sfactoria
por
el
equipo
del
proyecto
o
debe
ser
adquirido
de
fuentes
externas.
ü Las
restricciones
de
presupuesto
influyen
en
las
decisiones
de
hacer
o
comprar.
ü Si
se
va
a
realizar
una
compra,
se
decide
si
se
va
a
adquirir
o
a
alquilar.
ü Para
el
análisis
se
debe
tener
en
cuenta
costos
relacionados(directos/indirectos).
ü El
reparto
de
riesgos
entre
comprador
y
vendedor
determina
los
9pos
de
contrato
adecuados,
mientras
que
los
términos
y
condiciones
específico
del
contrato
son
los
que
formalizan
el
grado
de
riesgo
que
asumen
el
comprador
y
el
vendedor.
• Juicio
de
Expertos
• Reuniones
• Inves(gación
de
Mercados
ü Estudio
de
las
capacidades
de
la
industria
y
de
los
vendedores
específicos
ü El
equipo
de
adquisiciones
hace
uso
de
la
información
obtenida
de
diversas
fuentes
para
iden9ficar
las
capacidades
del
mercado.

14. 12.1
Planificar
la
Ges(ón
de
las
Adquisiciones:
Salidas
• Plan
de
Ges(ón
de
las
Adquisiciones.
Describe
cómo
un
equipo
de
proyecto
adquirirá
bienes
y
servicios
desde
fuera
de
la
organización
ejecutora.
ü Describe
cómo
se
ges9onarán
los
procesos
de
adquisición.
ü Tipos
de
contrato
a
u9lizar
ü Asuntos
relacionados
con
la
ges9ón
de
riesgos
ü Determina
si
se
u9lizarán
es9maciones
independientes
y
si
son
necearías
como
criterios
de
evaluación.
ü Documentos
de
las
adquisiciones
estandarizados
ü Ges9ón
de
múl9ples
proveedores
ü El
manejo
de
extensos
plazos
requeridos
para
comprar
determinados
elementos
a
los
vendedores
y
la
coordinación
del
9empo
extra
necesario
para
adquirir
estos
elementos.
ü Manejo
de
las
decisiones
de
hacer
o
comprar,
y
la
vinculación
de
las
mismas
con
los
procesos
Es9mar
los
Recursos
de
las
Ac9vidades
y
Desarrollar
el
Cronograma.
ü Determinación
de
las
fechas
programadas
en
cada
contrato
para
los
entregables
del
mismo
y
la
coordinación
con
los
procesos
de
desarrollo
y
control
del
cronograma.
ü La
iden9ficación
de
requisitos
para
obtener
garanUas
de
cumplimiento
o
contratos
de
seguros
a
fin
de
mi9gar
algunas
formas
de
riesgo
del
proyecto.
ü Las
métricas
de
adquisiciones
que
se
emplearán
para
ges9onar
contratos
y
evaluar
vendedores

15. 12.1
Planificar
la
Ges(ón
de
las
Adquisiciones:
Salidas
• Enunciado
del
Trabajo
Rela(vo
a
Adquisiciones
(SOW).
Se
elabora
para
cada
adquisición
a
par4r
de
la
línea
base
del
alcance
y
sólo
define
la
parte
del
alcance
del
proyecto
que
se
incluirá
dentro
del
contrato
en
cues4ón.
ü Describe
el
arUculo
que
se
planea
adquirir
con
suficiente
detalle
como
para
permi9r
que
los
posibles
vendedores
determinen
si
están
en
condiciones
de
proporcionar
los
productos,
servicios
o
resultados
requeridos.
ü La
información
puede
incluir:
especificaciones,
can9dad
deseada,
niveles
de
calidad,
datos
de
desempeño,
período
de
desempeño,
lugar
de
trabajo,
etc.
ü Incluye
una
descripción
de
los
servicios
adicionales
requeridos,
tales
como
informar
el
desempeño
o
el
soporte
opera9vo
para
el
arUculo
adquirido
después
de
finalizado
del
proyecto.
ü Varios
productos
o
servicios
pueden
agruparse
como
un
único
arUculo
a
adquirir
dentro
de
un
solo
SOW.

16. 12.1
Planificar
la
Ges(ón
de
las
Adquisiciones:
Salidas
• Enunciado
del
Trabajo
Rela(vo
a
Adquisiciones
(SOW).
Se
elabora
para
cada
adquisición
a
par4r
de
la
línea
base
del
alcance
y
sólo
define
la
parte
del
alcance
del
proyecto
que
se
incluirá
dentro
del
contrato
en
cues4ón.
ü Describe
el
arUculo
que
se
planea
adquirir
con
suficiente
detalle
como
para
permi9r
que
los
posibles
vendedores
determinen
si
están
en
condiciones
de
proporcionar
los
productos,
servicios
o
resultados
requeridos.
ü Incluye:
especificaciones,
can9dad
deseada,
niveles
de
calidad,
datos
de
desempeño,
período
de
desempeño,
lugar
de
trabajo,
descripción
de
los
servicios
adicionales
requeridos,
tales
como
informar
el
desempeño
o
el
soporte
opera9vo
para
el
arUculo
adquirido
después
de
finalizado
del
proyecto.
ü Varios
productos
o
servicios
pueden
agruparse
como
un
único
arUculo
a
adquirir
dentro
de
un
solo
SOW.
ü El
documento
se
refina
a
medida
que
avanza
a
través
del
proceso
de
adquisición
hasta
que
se
incorpora
a
un
contrato
firmado.

17. 12.1
Planificar
la
Ges(ón
de
las
Adquisiciones:
Salidas
• Documentos
de
las
Adquisiciones.
Se
u4lizan
para
solicitar
propuestas
a
posibles
vendedores.
Terminología:
ü Solicitud
de
Información
(RFI)
ü Invitación
a
Licitación
(IFB)
ü Licitación
(oferta
o
co9zación).
Cuando
la
decisión
de
selección
del
vendedor
se
basa
en
el
precio.
ü Solicitud
de
Co9zación
(RFQ).
ü Aviso
de
Oferta
ü Solicitud
de
Propuesta
(RFP).
Cuando
otras
consideraciones,
como
la
capacidad
técnica
o
el
enfoque
técnico,
son
primordiales.
ü Invitación
a
la
negociación
ü Respuesta
inicial
del
vendedor
El
comprador
estructura
los
documentos
de
las
adquisiciones
con
objeto
de
facilitar
la
elaboración
de
una
respuesta
precisa
y
completa
de
parte
de
cada
posible
vendedor.
La
complejidad
y
el
nivel
de
detalle
deben
ser
coherentes
con
el
valor
de
la
adquisición
planificada
y
con
los
riesgos
asociados
a
la
misma.

18. 12.1
Planificar
la
Ges(ón
de
las
Adquisiciones:
Salidas
• Criterios
de
Selección
de
Proveedores.
Se
desarrollan
y
u4lizan
para
evaluar
o
calificar
las
propuestas
de
los
vendedores.
Se
incluyen
como
parte
de
los
documentos
de
las
adquisiciones.
Pueden
limitarse
al
precio
de
compra
si
el
arRculo
que
se
va
a
adquirir
está
fácilmente
disponible
a
través
de
varios
vendedores
aceptables(costo
del
arRculo
+
gastos
de
envío).
Se
iden4fican
y
documentan
otros
criterios
de
selección
cuando
son
productos,
servicios
o
resultados
más
complejos.
Criterios
de
selección:
ü Comprensión
de
la
necesidad.
¿En
qué
medida
la
propuesta
del
vendedor
responde
al
enunciado
del
trabajo
rela9vo
a
la
adquisición?
ü Costo
total
o
del
Ciclo
de
Vida.
(Costo
de
compra
+
Costo
de
Operación)
ü Capacidad
Técnica.
¿El
vendedor
cuenta
con
las
habilidades
y
conocimientos
técnicos
necesarios
o
se
puede
esperar
razonablemente
que
los
adquiera?
ü Riesgo.
¿qué
proporción
del
riesgo
será
asignado
al
vendedor
seleccionado
y
de
que
modo
el
vendedor
mi9gará
el
riesgo?

19. 12.1
Planificar
la
Ges(ón
de
las
Adquisiciones:
Salidas
• Criterios
de
Selección
de
Proveedores.
ü Enfoque
de
Ges9ón.
¿El
vendedor
cuenta
con
los
procesos
y
procedimientos
de
ges9ón
necesarios
para
asegurar
el
éxito
del
proyecto?
ü Enfoque
Técnico.
¿Las
metodologías,
técnicas,
soluciones
y
servicios
técnicos
propuestos
por
el
vendedor
cumplen
con
los
requisitos
de
os
documentos
de
las
adquisiciones,
o
proporcionarán
más
o
menos
que
los
resultados
esperados?
ü GaranUa.
ü Capacidad
financiera.
ü Capacidad
de
producción
e
interés.
ü Tamaño
y
9po
de
negocio.
ü Desempeño
pasado
de
los
vendedores.
ü Referencias
ü Derechos
de
propiedad
intelectual
ü Derechos
de
propiedad
exclusiva

20. 12.1
Planificar
la
Ges(ón
de
las
Adquisiciones:
Salidas
• Decisiones
de
Hacer
o
Comprar.
Conduce
a
una
decisión
sobre
si
un
determinado
trabajo
puede
ser
realizado
de
manera
sa9sfactoria
por
el
equipo
del
proyecto
o
debe
ser
adquirido
de
fuentes
externas.
ü Se
analiza
la
necesidad,
se
iden9fican
los
recursos
y
luego
se
comparan
las
estrategias
de
adquisición.
ü Si
se
decide
hacer
internamente,
el
plan
de
adquisiciones
define
procesos
y
acuerdos
internos
a
la
organización.
ü Factores
que
influyen
en
la
decisión
de
hacer
o
comprar:
capacidades
clave
de
la
organización,
valor
proporcionado
por
los
proveedores
para
sa9sfacer
la
necesidad,
riesgos
asociados
al
cumplimiento
de
la
necesidad
de
manera
rentable,
capacidad
comparada
internamente
con
respecto
a
los
proveedores.
• Solicitudes
de
Cambio.
• Actualizaciones
a
los
Documentos
del
Proyecto.
(documentación
de
requisitos,
matriz
de
trazabilidad
de
requisitos,
registro
de
riesgos).

21. 12.2
Efectuar
las
Adquisiciones
Obtener
las
respuestas
de
los
vendedores,
seleccionarlos
y
adjudicarles
un
contrato.
ü Se
puede
elaborar
una
lista
restringida
de
vendedores
calificados
basándose
en
una
propuesta
preliminar,
en
la
cual
se
hará
una
evaluación
más
detallada,
fundada
en
un
documento
de
requisitos
más
específico
e
integral.
Beneficio
Clave:
Permite
alinear
las
expecta9vas
de
los
interesados
internos
y
externos
a
través
de
acuerdos
establecidos.

23. 12.2
Efectuar
las
Adquisiciones:
Entradas
• Plan
de
Ges(ón
de
las
Adquisiciones.
Describe
cómo
se
ges9onarán
los
procesos
de
adquisición,
desde
la
elaboración
de
la
documentación
de
la
adquisición
hasta
el
cierre
del
contrato.
• Documentos
de
las
Adquisiciones.
Registro
de
auditoría
para
contratos
y
otros
acuerdos.
• Criterios
de
Selección
de
Proveedores.
Habilidades
requeridas
del
proveedor,
capacidades,
fechas
de
entrega,
costo
del
producto,
etc.
• Propuestas
de
los
Vendedores.
Conforman
la
información
básica
que
será
u9lizada
por
un
organismo
de
evaluación
a
fin
de
seleccionar
un
proveedor.
• Documentos
del
Proyecto.
Decisiones
contractuales
rela9vas
a
los
riesgos.
• Decisiones
de
Hacer
o
Comprar.
Se
analiza
la
necesidad,
se
iden9fican
los
recursos
y
luego
se
comparan
las
estrategias
de
adquisición.
• Enunciados
del
Trabajo
Rela(vo
a
Adquisiciones.
Proporcionan
a
los
proveedores
un
conjunto
de
obje9vos,
requisitos
y
resultados
claramente
definidos,
a
par9r
de
los
que
pueden
proporcionar
una
respuesta
cuan9ficable.
• Ac(vos
de
los
Procesos
de
la
Organización.
Listados
de
posibles
vendedores
previamente
calificados,
información
rela9va
a
experiencias
pasadas
con
los
vendedores,
acuerdos
previos.

24. 12.2
Efectuar
las
Adquisiciones:
Herramientas
y
Técnicas
• Conferencia
de
Oferentes
(de
Contra4stas,
de
Proveedores).
Reuniones
entre
el
comprador
y
todos
los
posibles
vendedores
que
se
celebran
antes
de
la
presentación
de
ofertas
o
propuestas.
Asegura
que
los
vendedores:
ü Comprendan
de
manera
clara
y
uniforme
los
requisitos
de
la
adquisición,
y
que
ningún
licitador
reciba
trato
preferente.
ü Escuchen
cada
una
de
las
preguntas
de
los
demás
vendedores
potenciales
par9culares,
así
como
cada
respuesta
proporcionada
por
el
comprador.
• Técnicas
de
Evaluación
de
Propuestas.
Para
adquisiciones
complejas,
la
selección
del
proveedor
se
basará
en
los
criterios
de
ponderación
definidos
previamente,
El
comité
de
evaluación
realizará
su
selección
para
luego
ser
aprobada
por
la
dirección
antes
de
la
adjudicación.

25. 12.2
Efectuar
las
Adquisiciones:
Herramientas
y
Técnicas
• Es(maciones
Independientes.
La
organización
compradora
puede
elegir
entre
preparar
su
propia
es9mación
independiente
o
contratar
los
servicios
de
un
perito
profesional
externo
para
realizar
las
es9maciones
de
costos,
que
servirá
como
base
de
comparación
de
las
respuestas
propuestas.
ü En
caso
de
que
existan
diferencias
considerables
entre
las
es9maciones
de
costos,
podría
deberse
a
un
enunciado
del
trabajo
d
adquisiciones
deficiente.
• Juicio
de
Expertos.
Expertos
en
contratación,
servicios
legales,
servicios
financieros,
contabilidad,
ingeniería,
diseño,
inves9gación,
ventas,
etc.
• Publicidad.
Publicación
de
invitaciones
a
licitar
en
diferentes
medios
públicos/privados
-­‐
digitales/impresos.
• Técnicas
Analí(cas.
Iden9fican
la
preparación
de
un
proveedor
para
proporcionar
el
estado
final
deseado,
determinando
el
costo
esperado
para
la
elaboración
del
presupuesto
y
evitando
sobrecostos
debido
a
cambios.
ü Mediante
el
estudio
de
la
información
del
desempeño
pasado
se
pueden
iden9ficar
áreas
de
mayor
riesgo
que
requieran
ser
monitoreadas
de
cerca.

26. 12.2
Efectuar
las
Adquisiciones:
Herramientas
y
Técnicas
• Negociación
de
Adquisiciones.
Aclara
la
estructura,
los
requisitos
y
otros
términos
rela4vos
a
las
compras
para
que
se
logre
alcanzar
un
acuerdo
mutuo
antes
de
firmar
el
contrato.
ü El
lenguaje
contractual
final
refleja
todos
los
acuerdos
alcanzados.
ü El
director
del
proyecto
no
necesariamente
debe
ser
el
negociador
principal
de
las
adquisiciones.
ü Temas:
responsabilidades,
autoridad
para
efectuar
cambios,
términos
y
legislación
aplicables,
enfoques
técnicos
y
de
dirección
de
negocio,
derechos
de
propiedad,
financiamiento
del
contrato,
soluciones
técnicas,
cronograma
general,
pagos
y
precio.

27. 12.2
Efectuar
las
Adquisiciones:
Salidas
• Vendedores
Seleccionados.
Aquellos
que
según
la
evaluación
se
encuentran
en
un
rango
compe44vo,
y
quienes
han
negociado
un
contrato
preliminar
que
se
conver4rá
en
el
contrato
real
cuando
se
formalice
la
adjudicación.
ü La
aprobación
final
de
las
adquisiciones
complejas
(valor
y
riesgos
altos)
la
dan
los
direc9vos
antes
de
la
adjudicación.
• Acuerdos
(convenios,
contratos,
ordenes
de
compra).
Incluye
términos
y
condiciones
y
puede
incorporar
otros
aspectos
especificados
por
el
comprador
para
establecer
lo
que
el
vendedor
debe
realizar
o
proporcionar.
ü Un
contrato
es
un
acuerdo
legal
vinculante
para
las
partes,
que
obliga
al
vendedor
a
proporcionar
los
productos,
servicios
o
resultados
especificados,
y
al
comprador
a
retribuir
al
vendedor.
ü Un
contrato
establece
una
relación
legal
sujeta
a
resolución
en
los
tribunales.

28. Anexo:
Principales
Componentes
de
un
Acuerdo
§ Enunciado
del
trabajo
o
los
entregables
§ Línea
base
del
cronograma
§ Informes
de
desempeño
§ Período
de
ejecución
§ Roles
y
responsabilidades
§ Lugar
de
desempeño
del
vendedor
§ Precios
§ Condiciones
de
pago
§ Lugar
de
entrega
§ Criterios
de
inspección
y
aceptación
§ GaranRas
§ Soporte
del
producto
§ Límites
de
responsabilidad
§ Honorarios
y
an4cipos
§ Sanciones
§ Incen4vos
§ Seguros
y
fianzas
de
cumplimiento
§ Aprobación
de
los
subcontra4stas
subordinados
§ Tratamiento
de
las
solicitudes
de
cambio
§ Cláusula
de
finalización
y
los
mecanismos
de
resolución
alterna4va
de
controversias
(ADR).
Los
acuerdos
pueden
ser
modificados
por
mutuo
consen5miento
en
cualquier
momento
con
anterioridad
al
cierre
del
contrato
y
por
escrito.

29. 12.2
Efectuar
las
Adquisiciones:
Salidas
• Calendario
de
Recursos.
Documenta
la
can9dad
y
disponibilidad
de
los
recursos
contratados,
así
como
las
fechas
en
las
que
cada
recurso
específico
o
grupo
de
recursos
puede
estar
ac9vo
o
inac9vo.
• Solicitudes
de
Cambio.
• Actualizaciones
al
Plan
para
la
Dirección
del
Proyecto.
Línea
base
de
costos,
de
alcance,
del
cronograma,
plan
de
ges9ón
de
las
comunicaciones
y
de
las
adquisiciones.
• Actualizaciones
a
los
Documentos
del
Proyecto.
Documentación
de
requisitos,
documentación
rela9va
a
la
trazabilidad
de
requisitos,
registro
de
riesgos,
registro
de
interesados.

30. 12.3
Controlar
las
Adquisiciones
Ges4onar
las
relaciones
de
adquisiciones,
monitorear
la
ejecución
de
los
contratos
y
efectuar
cambios
y
correcciones
al
contrato
según
corresponda.
ü Tanto
el
comprador
como
el
vendedor
administrarán
el
contrato.
ü Uno
de
los
aspectos
clave
de
la
administración
del
contrato
con
múl9ples
proveedores
es
la
ges9ón
de
las
interfaces
entre
los
dis9ntos
proveedores.
ü Cuando
la
organización
ejecutora
es
vendedor
del
proyecto
a
un
cliente
externo,
la
administración
de
contratos
es
una
función
administra9va
independiente
de
la
organización
del
proyecto.
El
equipo
del
proyecto
puede
contar
con
un
administrador
de
adquisiciones,
sin
embargo
ésta
rinde
cuentas
a
un
supervisor
de
un
departamento
diferente.
Beneficio
Clave:
Garan9za
que
el
desempeño
tanto
del
vendedor
como
del
comprador
sa9sface
los
requisitos
de
adquisición
de
conformidad
con
los
términos
del
acuerdo
legal.

31. 12.3
Controlar
las
Adquisiciones
Incluye
la
aplicación
de
los
procesos
adecuados
de
la
dirección
de
proyectos
a
las
relaciones
contractuales.
ü Cuenta
con
un
componente
de
ges9ón
financiera
que
implica
el
monitoreo
de
los
pagos
efectuados
al
vendedor,
asegurando
que
se
cumplan
las
condiciones
de
pago
definidas
y
que
la
compensación
corresponda
con
el
avance
del
vendedor.
ü Revisa
y
documenta
el
desempeño
actual
y
anterior
de
un
vendedor
de
acuerdo
con
el
contrato
y
establece
acciones
correc9vas
según
las
necesidades.
Esta
revisión
del
desempeño
se
u9liza
para
medir
la
competencia
del
vendedor
para
llevar
adelante
trabajos
similares
en
el
futuro.
ü Incluye
la
recopilación
de
los
detalles
necesarios
para
ges9onar
una
posible
finalización
an9cipada
del
trabajo
contratado
(por
causa,
conveniencia
o
incumplimiento)
Los
procesos
de
la
dirección
de
proyectos
que
se
aplican
incluyen,
entre
otros:
§ Dirigir
y
Ges9onar
el
Trabajo
del
Proyecto.
Para
autorizar
el
trabajo
del
vendedor
en
el
momento
oportuno.
§ Controlar
la
Calidad.
Para
inspeccionar
y
verificar
la
conformidad
del
producto
del
vendedor.
§ Realizar
el
Control
Integrado
de
Cambios.
Para
asegurar
que
los
cambios
sean
aprobados
correctamente
y
que
todas
las
personas
que
necesiten
estar
informadas
de
dichos
cambios
efec9vamente
lo
estén.
§ Controlar
los
Riesgos.
Para
asegurar
que
los
riesgos
sean
mi9gados.

33. 12.3
Controlar
las
Adquisiciones:
Entradas
• Plan
para
la
Dirección
del
Proyecto.
Describe
cómo
se
ges9onarán
los
procesos
de
adquisición,
desde
la
elaboración
de
la
documentación
de
la
adquisición
hasta
el
cierre
del
contrato.
• Documentos
de
las
Adquisiciones.
Registros
de
apoyo
para
administrar
los
procesos
de
adquisición
(incluye:
adjudicaciones
de
los
contratos
de
adquisición
y
el
enunciado
del
trabajo).
• Acuerdos.
Convenio
de
los
deberes
de
cada
una
de
las
partes.
• Solicitudes
de
Cambio
Aprobadas.
Modificaciones
a
los
términos
y
condiciones
del
contrato
documentados
formalmente
por
escrito
y
controlados
por
el
proceso
Controlar
las
Adquisiciones.
• Informes
de
Desempeño
del
Trabajo.
Documentación
técnica
(elaborada
por
el
vendedor),
Información
de
desempeño
del
trabajo
(qué
entregables
han
sido
completados
por
el
vendedor
y
cuáles
no).
• Datos
de
Desempeño
del
Trabajo.
(grado
de
cumplimiento
de
los
estándares
de
calidad,
costos
incurridos,
iden9ficación
de
las
facturas
del
vendedor
que
han
sido
pagadas)
Datos
recogidos
durante
ejecución.

34. 12.3
Controlar
las
Adquisiciones:
Herramientas
y
Técnicas
• Sistema
de
Control
de
Cambios
del
Contrato.
(Integrado
con
el
Sistema
de
Control
Integrado
de
Cambios)
Define
el
proceso
por
el
cual
la
adquisición
puede
ser
modificada.
Incluye:
ü Formularios,
sistemas
de
rastreo,
procedimientos
de
resolución
de
disputas,
niveles
de
aprobación
necesarios
para
autorizar
los
cambios.
• Revisiones
del
Desempeño
de
las
Adquisiciones.
Revisión
estructurada
del
avance
del
vendedor
para
cumplir
con
el
alcance
y
la
calidad
del
proyecto,
dentro
del
costo
y
el
plazo
acordado,
tomando
el
contrato
como
referencia.
ü Incluye
la
revisión
de
la
documentación
elaborada
por
el
vendedor
y
las
inspecciones
por
parte
del
comprador,
así
como
auditorías
de
calidad
realizadas
durante
la
ejecución
del
trabajo
por
parte
del
vendedor.
ü El
obje9vo
es
iden9ficar
los
éxitos
o
fracasos
en
cuanto
al
desempeño,
el
avance
con
respecto
al
enunciado
del
trabajo
rela9vo
a
adquisiciones
y
el
cumplimiento
del
contrato.
ü Pueden
ser
parte
de
las
revisiones
de
estado
del
proyecto.

35. 12.3
Controlar
las
Adquisiciones:
Herramientas
y
Técnicas
• Inspecciones
y
Auditorías.
Solicitadas
por
el
comprador
y
respaldadas
por
el
vendedor,
se
realizan
durante
la
ejecución
del
proyecto
para
verificar
la
conformidad
de
los
procesos
o
entregables
del
vendedor.
• Informes
de
Desempeño.
Se
evalúan
los
datos
e
informes
suministrados
por
los
vendedores
en
función
de
los
requisitos
del
acuerdo.
• Sistemas
de
Pago.
Una
vez
autorizados,
los
pagos
al
vendedor
se
procesan
a
través
del
sistema
de
cuentas
a
pagar
del
comprador.
• Administración
de
Reclamaciones.
Las
reclamaciones
se
documentan,
procesan,
monitorean
y
ges4onan
a
lo
largo
del
ciclo
de
vida
del
contrato.
Si
las
partes
no
logran
negociar
por
sí
mismas
una
reclamación,
se
ges4ona
de
acuerdo
a
los
procedimientos
de
Resolución
Alterna4va
de
Conflictos
(ADR).
ü Cambios
Impugnados
(reclamaciones,
conflictos,
apelaciones):
Son
cambios
potencialmente
construc9vos
que
fueron
solicitados
por
el
comprador
o
el
vendedor
y
que
no
fueron
reconocidos
o
en
los
que
no
se
llegó
a
un
acuerdo
sobre
su
compensación.

36. 12.3
Controlar
las
Adquisiciones:
Herramientas
y
Técnicas
• Sistema
de
Ges(ón
de
Registros.
Conjunto
específico
de
procesos,
funciones
de
control
relacionadas
y
herramientas
de
automa4zación
que
se
consolidan
y
combinan
en
un
todo
como
parte
del
sistema
de
información
para
la
dirección
de
proyectos
para
ges4onar
la
documentación
y
los
registros
del
contrato
y
de
las
adquisiciones.
(Con9ene
un
registro
recuperable
de
los
documentos
contractuales
y
de
correspondencia).

37. 12.3
Controlar
las
Adquisiciones:
Salidas
• Información
de
Desempeño
del
Trabajo.
Proporciona
una
base
para
la
iden4ficación
de
los
problemas
actuales
o
potenciales
que
servirá
de
respaldo
para
posteriores
reclamaciones
o
nuevas
adquisiciones.
ü Ayudan
cuando
existen
disputas
con
el
vendedor.
ü Incluye
informar
sobre
el
cumplimiento
de
los
contratos.
ü Proporciona
un
mecanismo
para
el
seguimiento
de
entregables
específicos
esperados
y
recibidos
del
proveedor.
ü Ayudan
a
mejorar
las
comunicaciones
con
los
proveedores.
• Solicitudes
de
Cambio.
Se
procesan
para
su
revisión
y
aprobación
a
través
del
proceso
Realizar
el
Control
Integrado
de
Cambios.
ü Los
cambios
impugnados
(reclamaciones)
se
iden9fican
y
documentan
únicamente
por
medio
de
la
correspondencia
del
proyecto.

38. 12.3
Controlar
las
Adquisiciones:
Salidas
• Actualizaciones
al
Plan
para
la
Dirección
del
Proyecto.
Plan
de
ges9ón
de
las
adquisiciones(cambio
en
contratos),
línea
base
del
cronograma
(cambio
en
plazos),
línea
base
de
costos
(cambio
en
costos).
• Actualizaciones
a
los
Documentos
del
Proyecto.
Documentación
de
las
adquisiciones
(contrato,
cronograma,
cambios
no
aprobados,
cambios
aprobados,
documentación
técnica,
información
de
desempeño,
documentos
financieros,
garanUas,
resultado
de
inspecciones).
• Actualizaciones
a
los
Ac(vos
de
los
Procesos
de
la
Organización.
ü Correspondencia.
Registro
por
escrito
completo
y
exacto
de
todas
las
comunicaciones
contractuales
escritas
y
orales,
así
como
las
medidas
y
decisiones
adoptadas
entre
el
vendedor
y
el
comprador.
ü Cronogramas
y
solicitudes
de
pago.
ü Documentación
sobre
la
evaluación
del
desempeño
del
vendedor.
Elaborada
por
el
comprador,
documentan
la
capacidad
del
vendedor
para
seguir
realizando
el
trabajo
del
contrato
actual,
indican
si
el
vendedor
puede
ser
autorizado
a
realizar
trabajos
en
proyectos
futuros
o
califican
el
desempeño
del
vendedor
en
el
trabajo
del
proyecto.
Se
archiva
para
proyectos
futuros.

39. 12.4
Cerrar
las
Adquisiciones
Finalizar
cada
adquisición.
ü Implica
ac9vidades
administra9vas,
tales
como
finalizar
reclamaciones
abiertas,
actualizar
registros
para
reflejar
los
resultados
finales
y
archivar
dicha
información
para
su
uso
futuro.
ü Aborda
cada
uno
de
los
contratos
aplicables
al
proyecto
o
a
alguna
de
sus
fases.
ü Las
reclamaciones
no
resueltas
pueden
estar
sujetas
a
li9gio
tras
del
cierre.
ü Los
términos
y
condiciones
del
contrato
pueden
prescribir
procedimientos
específicos
para
el
cierre
del
acuerdo.
ü Brinda
apoyo
al
proceso
cerrar
el
proyecto
o
fase
al
asegurar
que
los
acuerdos
contractuales
sean
completados
o
terminados.
ü La
finalización
an9cipada
de
un
contrato
es
un
caso
especial
de
cierre
de
una
adquisición.
Beneficio
Clave:
Documenta
los
acuerdos
y
la
documentación
relacionada
para
futura
referencia.

41. 12.4
Cerrar
las
Adquisiciones:
Entradas
• Plan
para
la
Dirección
del
Proyecto.
• Documentos
de
las
Adquisiciones.
ü Se
recopila,
clasifica
y
archiva
toda
la
documentación
de
la
adquisición.
ü Se
cataloga
la
información
del
contrato
rela9va
al
cronograma,
registro
de
pagos
y
resultados
de
las
inspecciones.
ü Información
que
se
puede
u9lizar
para
las
lecciones
aprendidas
y
como
base
de
evaluación
de
contra9stas
para
contratos
futuros.

42. 12.4
Cerrar
las
Adquisiciones:
Herramientas
y
Técnicas
• Auditorías
de
la
Adquisición.
Revisión
estructurada
del
proceso
de
adquisición,
desde
el
proceso
Planificar
la
Ges4ón
de
las
Adquisiciones
hasta
Controlar
las
Adquisiciones.
ü Obje9vo:
Iden9ficar
los
éxitos
y
los
fracasos
que
merecen
ser
reconocidos
en
la
preparación
o
administración
de
otros
contratos.
• Negociación
de
Adquisiciones.
ü Obje9vo:
Llegar
a
un
acuerdo
defini9vo
y
equita9vo
de
todos
los
asuntos,
reclamaciones
y
controversias
pendientes
en
toda
relación
de
adquisición.
ü De
no
ser
fac9ble
llegar
a
un
acuerdo
mediante
una
negociación
directa,
puede
u9lizarse
algún
método
alterna9vo
para
la
resolución
de
conflictos
(ADR),
incluidos
la
mediación
o
el
arbitraje.
ü Cuando
todo
recurso
falla,
iniciar
un
li9gio
en
los
tribunales
es
la
opción
menos
deseable.
• Sistema
de
Ges(ón
de
Registros.
Se
archivan
los
documentos
y
la
correspondencia
del
contrato.

43. 12.4
Cerrar
las
Adquisiciones:
Salidas
• Adquisiciones
Cerradas.
El
administrador
de
adquisiciones
autorizado
proporciona
al
vendedor
una
no9ficación
formal
por
escrito
de
que
se
ha
completado
el
contrato.
• Actualizaciones
a
los
Ac(vos
de
los
Procesos
de
la
Organización.
ü Archivo
de
la
adquisición.
Se
prepara
juego
indexado
completo
de
la
documentación
del
contrato,
incluido
el
contrato
cerrado,
para
su
incorporación
a
los
archivos
finales
del
proyecto.
ü Aceptación
de
los
entregables.
Se
exige
que
la
documentación
de
aceptación
formal
de
los
entregables
proporcionados
por
el
vendedor
sea
retenida
por
la
organización.
ü Documentación
sobre
lecciones
aprendidas.
Lecciones
aprendidas,
experiencias
vividas
y
las
recomendaciones
para
la
mejora
del
proceso
se
deben
elaborar
para
incluirlas
en
los
archivos
del
proyecto
a
fin
de
mejorar
las
adquisiciones
futuras.