VI seminari especialitzat en gestió del coneixement. VI seminario especializado en gestión del conocimiento. VI workshop specializes in knowledge management. Barcelona, 20 de mayo de 2009

1. Sergio VASQUEZ BRONFMAN
ESCP Europe
Como encajar comunidades
de práctica maduras en
organizaciones tradicionales

2. Comunidades de práctica
Un grupo de personas ligadas por una práctica común,
recurrente y estable en el tiempo
Se desarrollan en torno a aquello que es importante para sus
miembros

3. El proyecto Compartim
Iniciativa del Departament de Justícia, a través del CEJFE
Crear entornos de trabajo colaborativo (comunidades de
práctica, redes sociales) para mejorar el desempeño y
resolver problemas del trabajo cotidiano
Herramienta: e-Catalunya

4. Las comunidades de práctica
en el proyecto Compartim

5. La problemática
Management top-down,
poder centralizado en la
toma de decisiones
Tareas operativas muy
especializadas y
rutinarias, trabajo muy
dividido
Coordinación del trabajo
a través de procesos
estandarizados
¿Cómo encajar una cosa con otra?

6. Un caso ilustrativo: Axiem
Consultora francesa del Grupo ALTRAN, creada en
1991
Servicios y tecnología de la información, en diferentes
dominios
– E-business
– RRHH
– Banca y seguros
– CRM (Customer Relationship Mannagement)
En 2001 crearon varias comunidades de práctica
– Consultores experimentados y novicios
– En cada comunidad de práctica hay un director de proyecto que
hace el lazo con la dirección

7. Los aspectos positivos
Los jóvenes consultores acceden al saber de los más antiguos
– Ideas sobre el mercado y la tecnología
– Métodos de trabajo
Los jóvenes consultores se integran mejor en la empresa
El conocimiento compartido está siempre anclado en la práctica
del oficio
Los consultores que están entre dos proyectos participan
activamente

8. Problemas de las comunidades de
prácticas en Axiem
Las comunidades son importantes, pero lo que
prima siempre son los proyectos
La participación en las comunidades es poco
valorada por la dirección
Las actividades en las comunidades se
consideran como quot;voluntariadoquot;
– Las horas ocupadas en las comunidades no son remuneradas y
no se contabilizan como horas de trabajo

9. Causas de estos problemas
Dificultades de las comunidades: falta de medios, de
presupuesto, de apoyo institucional
Los directores de proyecto juegan su rol de sponsors de las
comunidades, pero con objetivos diferentes
– Esperan de las comunidades una contribución operativa y cuantificable
– Quieren herramientas operativas que permitan ganar mercado
– Quieren que las comunidades produzcan cosas concretas en vez de
compartir un conocimiento no explicitado de manera no controlable
Lo tangible es el quot;entregablequot;. Compartir conocimiento es poco
concreto.
La diferencia de percepción entre los miembros de las
comunidades y los directores de proyecto es difícil de
superar

10. Axiem: resultado
Hay una tentación de imponer la
organización tradicional

11. Compartim: problemas de los animadores
de las comunidades de prácticas
Falta de motivación del colectivo (se implican pocas personas)
Contradicción entre un proyecto innovador y la organización
industrial de lo cotidiano
– La tensión entre lo que se supone que hay (la gente tendrá tiempo para
participar en la comunidad) y lo que realmente hay (los jefes no les dejan)
– El medio en el que se trabaja implica que se saca a los animadores de las
comunidades de su puesto de trabajo y ello les crea problemas
Cada poder implicado lleva el agua a su molino
Falta de reconocimiento

12. La problemática
Las comunidades de práctica son populares porque
responden a una pregunta importante: ¿cómo promover
la compartición y el desarrollo del conocimiento?
El concepto es muy prometedor, pero no hace
desaparecer a la organización en la que se inserta
La naturaleza de las comunidades de práctica las
enfrenta a las prácticas de supervisión e interferencia
Para compartir conocimiento hay que enfrentar
los juegos de poder en la organización

13. Las artes de base para enfrentar el
problema
Arte de la comunicación Arte de la negociación

14. Las artes de base para
enfrentar el problema
Arte de la política Arte militar

15. ¿Por qué un lenguaje militar?
Sistema antiguo Innovación
Porque cualquier proyecto innovador es la
conquista de un territorio poseído por otros

16. Comunicación
No todos los quot;clientesquot; de la comunidad de
práctica tienen la misma visión
Hay que ponerse en el lugar de los directivos y
entender la legitimidad de lo que piden
Y ello aunque los directivos no entiendan la
legitimidad de las comunidades de práctica

17. Arte de la política
Hay que MOVILIZAR a la gente
Hay que buscar ALIADOS
Hay que aislar a los enemigos
Hay que hacer compromisos (echarle agua al vino)
Es el arte de hacer posible aquello que es deseable

18. Arte de la negociación
La negociación tiene que ver con el poder
Concentrarse en los intereses y no en las posiciones
Imaginar soluciones que beneficien a ambas partes
Exigir criterios quot;objetivosquot; (o sea, compartidos)

19. Arte militar
Un proyecto importante es una serie de
batallas y no se puede perder ninguna
Con los recursos disponibles hay que estar
siempre atentos a lo que se PUEDE hacer

20. El poder
Hacer hacer a alguien algo que él/ella de otro modo
no haría… y que los términos de intercambio nos
sean favorables
Capacidad de producir o modificar los resultados
de la organización
Es una relación, no es un atributo.
El poder es una relación desequilibrada

21. El poder en la empresa: origen
del problema
Diferentes funciones ==> objetivos diferentes
– Producción se opone a ventas
Desacuerdos en los objetivos, los medios, los
métodos, etc.

22. El poder como pasión
Pasión: estado afectivo e intelectual suficientemente
poderoso como para dominar la vida, tanto por la intensidad
de sus efectos como por la permanencia de su acción
Naturaleza humana: ¿quién tiene razón, Rousseau o
Maquiavelo/Hobbes?
El poder es también una emoción

23. La naturaleza humana
(observar al ser humano desde la zoología)
El ser humano es un mamífero predador
Los mamíferos luchan entre sí por
– El mejor lugar en la jerarquía social
– Controlar un territorio determinado
La búsqueda del poder está en el código genético
El ser humano vive en la tensión entre ser un
mamífero predador y ser un animal social

24. Preguntas importantes sobre el poder
¿Quién puede ganar o perder (qué) si el proyecto es un éxito?
¿A quién no le conviene que el proyecto sea un éxito?
¿A quién no le conviene que el proyecto sea un éxito, si eres tú quien
lo dirige?
¿Cuáles son las coaliciones a favor y en contra del proyecto?
¿Cuál es la coalición más fuerte?
¿Cuál debe ser entonces la estrategia y la táctica?
Los proyectos que son implementados son aquellos que
son apoyados por la coalición de poder más fuerte

25. ¿Qué hemos aprendido en el
proyecto Compartim?
quot;Caminante, no hay camino, se hace camino al andarquot;
Hay que tener quot;mano izquierdaquot;, quot;juego de cinturaquot;, etc.
mucha POLITICA
Hay que ser flexibles, conciliar intereses contradictorios,
saber lo que es posible dentro de lo que es deseable
Estar atentos a tener SIEMPRE suficiente PODER para hacer
las cosas. De otro modo es mejor no hacerlas.

26. Mensajes esenciales
Se puede diseñar
un sistema ideal,
un target system
Implantar asumiendo
lo que ya existe
Saber improvisar

27. Mensajes esenciales
No basta con tener razón, hay que tener el poder de implementar
Necesitamos una ética de la mentira
¡Piensa mal y acertarás!
Se necesita un poco de estrategia… ¡y mucha táctica!