C25 liderazgos contingencia_30-10-2012_iei

Objetivos Teorías de Liderazgo
Situacionales Contemporáneos
 Reconocer las teorías de liderazgo basados en la
situación
 Caracterizar las condiciones situacionales para
adoptar los estilos de liderazgo de contingencia
 Comprender los estilos de liderazgo Camino y meta;
rejilla gerencial, de decisión, contingencia F. Fiedler,
situacional Hersey y Blanchard, transaccional,
transformacional.
 Evaluar la aplicación de un estilo de liderazgo de
contingencia

©_mta Estilos de Liderazgo Situacionales
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3. Teorías de Liderazgo de Contingencia o
Situacionales
3.1 Liderazgo Camino – Meta (R. House y T. Mitchell)
La función del líder es aclarar y establecer metas con
sus subordinados, ayudarles a encontrar la mejor ruta
para lograrlas, recompensarlos, y eliminar obstáculos
Características necesidades
de los capacidades
subordinados grado de seguridad en sí mismos

Funciones Conducta Subordinados Organización
del líder del líder motivados eficaz

tareas, sistema de
Condiciones recompensas
de trabajo relaciones con los compañeros
de trabajo
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Conductas que debe presentar el líder:
3.1 Liderazgo de apoyo
Expresar interés por su bienestar e inquietudes,
aumenta el desempeño y satisfacción de los empleados
cuando las tareas son estructuradas
3.2 Liderazgo participativo
Hacerlos partícipes de las decisiones que les
competen, mayor motivación
3.3 Liderazgo instrumental o directivo
Ofrecer orientación y claridad sobre lo que se espera
de ellos en aspectos de planeación, organización,
coordinación y control
3.4 Liderazgo orientado a logros
Alentarlos a dar su mejor esfuerzo, incrementar sus
expectativas, cuando las tareas son ambiguas
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El líder influye en la ruta y las metas:
• define puestos y funciones
• elimina obstáculos al desempeño
• integra la participación de los miembros en la
formulación de metas
• promueve la cohesión grupal y el esfuerzo de equipo
• incrementa las oportunidades de satisfacción personal
en el desempeño laboral
• reduce tensiones y controles externos
• fija expectativas claras y hace lo posible por
satisfacerlas

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3. Teorías de Liderazgo de Contingencia o Situacionales
3.2 La Rejilla Gerencial (R. Blake y J. Mouton)
 Preocupación por la producción
• calidad de las decisiones sobre las políticas, procesos y
procedimientos, la creatividad de la investigación
• calidad de los servicios de staff
• la eficiencia laboral y el volumen de producción
 Preocupación por las personas
• compromiso personal con el cumplimiento de metas
• la preservación de la autoestima de los empleados
• la asignación de responsabilidades con base en la
confianza y no en la obediencia
• el ofrecimiento de buenas condiciones de trabajo
• mantener relaciones interpersonales satisfactorias
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La Rejilla Gerencial o Administrativa

Alto 9 CAMPESTRE EQUIPO
PREOCUPACIÓN POR LAS PERSONAS

8

7

6
HOMBRE
5 EMPRESA

4

3

2

EMPOBRECIDO AUTORITARIO
1
Bajo
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Bajo PREOCUPACIÓN POR LA PRODUCCIÓN Alto

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 “Estilo Empobrecido” (1.1)

Se interesan poco en las personas y en la
producción y se involucran mínimamente en
sus funciones, abdican a sus labores y marcan
el paso, se limitan a servir como conductos de
información

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“Administradores de Equipo” (estilo 9.9)
Ponen en sus acciones la mayor dedicación
tanto en las personas como en la producción,
capaces de combinar las necesidades de
producción, rendimientos, calidad laboral con
las relaciones interpersonales y necesidades
de los individuos

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 “Estilo Club Campestre” (1.9)

Escasa o nula preocupación en la producción y
exclusiva en las personas. Promueven
condiciones de relajamiento, amabilidad y
satisfacción en las que nadie deba preocuparse
por hacer esfuerzos coordinados para el logro
de las metas de la empresa

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 “Estilo Autocrático de Tarea” (9.1)

Sólo les preocupa el desarrollo de
operaciones eficientes, muestran escaso o
nulo interés en las personas y ejercen un
estilo directivo agudo

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 “Estilo Hombre de Empresa” (5.5)

• Buen desempeño organizacional si consigue
equilibrar la realización del trabajo y la moral
del personal en un nivel satisfactorio
• No se fijan metas muy ambiciosas y es
probable que adopten una actitud autocrática
benevolente frente a las personas

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3. Teorías de Liderazgo de Contingencia o Situac.
3.3 Liderazgo de Decisión V. Vroom y P. Yetton
Grado de participación del empleado y la facultad para
tomar de decisiones.
a) Estilo Autócrata I
b) Estilo Autócrata II
c) Estilo Consultivo I
d) Estilo Consultivo II
e) Estilo de Grupo II

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a) Estilo Autócrata I
El líder solucione todos los problemas y toma de
manera individual una decisión empleando la
información disponible.
b) Estilo Autócrata II
El líder obtiene de sus subordinados la información
necesaria y luego toma la decisión personalmente sin
involucrarlos en la formulación y evaluación de las
decisiones alternativas.
c) Estilo Consultivo I
El líder comparte la información relativa al problema con los
empleados en forma individual, solicita y obtiene sus
sugerencias respecto a la solución para la decisión, y
©_mta
considera esta información para tomar personalmente
Estilos de Liderazgo Situacionales

la decisión.
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d) Estilo Consultivo II
El líder comparte los problemas con los subordinados como
grupo colectivo, obtiene ideas y sugerencias del grupo,
y luego personalmente toma la decisión en base a la
influencia, recomendaciones y sugerencias alternativas
de los subordinados.
e) Estilo de Grupo II
El líder comparte los problemas con todo el grupo y juntos
generan y evalúan alternativas en un intento de
alcanzar un consenso en la solución del problema. En
este estilo, el líder acepta, adopta y ejecuta las
soluciones recomendadas por todo el grupo.

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Este modelo sugiere siete preguntas para determinar el
estilo más apropiado ante las decisiones
administrativas:
a) ¿Qué tan importante es la calidad de la decisión?
b) ¿Poseo la información necesaria y la competencia
para el tipo de decisión?
c) ¿Qué tan estructurado está el problema?
d) ¿La aceptación de la decisión por los subordinados y
su cometido son críticas para la ejecución efectiva de
la decisión?

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e) ¿Puedo tomar yo mismo la decisión, y puedo estar
seguro de que será aceptada por mis subordinados y
de recibir su cordial cooperación?
f) ¿Qué tan motivados están los subordinados para
alcanzar los objetivos organizacionales como se
representan en este problema?
g) ¿Será probable el conflicto entre los subordinados por
la solución o decisión tomada para este problema?

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3.4 Liderazgo de Contingencia Fred Fiedler
El desempeño eficaz de un grupo depende de la justa
correspondencia entre el estilo del líder y el grado en
que ”la situación” le da el control
 Identificar el estilo básico de liderazgo del individuo
Cuestionario del compañero menos preferido (CMP),
pretende medir si la persona se orienta a las tareas o
a las personas
Fiedler supone que cada persona tiene una tendencia
fija de liderazgo
Si no hay adecuación entre el estilo del líder y la
situación, se tendrá que cambiar el líder, o bien
modificar la situación

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“La situación” se puede caracterizar por tres
dimensiones críticas:
• Relaciones líder-miembros: grado de satisfacción
en las relaciones de trabajo, confianza y respeto,
disposición a seguirlo
• Estructura de tareas: el grado de claridad en la
formulación de las tareas y precisar la
responsabilidad
• Poder otorgado por el puesto: en qué grado el
poder le permite obtener más fácilmente buenas
respuestas de sus seguidores (contratar, disciplinar,
ascender, premiar, despedir, etc.)

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 Adecuación entre Estilos y Situación
La administración de contingencias ha determinado qué
clase de líderes orientados a las tareas o a las personas,
pueden lograr un mejor desempeño de grupo:
•El líder orientado a las tareas es más eficaz cuando la
situación es “favorable” o bien cuando la situación es
“desfavorable”
•El líder orientado a las relaciones humanas es más
eficaz cuando la situación es “medianamente favorable”

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 Situación Favorable
• El poder otorgado por el puesto es fuerte
• La estructura de las tareas es clara
• Las relaciones líder-miembros son buenas
 Situación Desfavorable
• El poder del puesto es débil
• Las tareas son inciertas y no estructuradas
• Las relaciones líder-miembros son deficientes
 Situación “Moderada” favorable o desfavorable
• La orientación a las relaciones humanas es más eficaz
• El líder debe alentar la cooperación y las buenas
relaciones con las personas
Estilos de Liderazgo Situacionales
©_mta
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Modelo de Liderazgo de Freed Fiedler
Orientación
a las Personas
Desempeño Eficaz de grupo

Favorable Medianamente Favorable Desfavorable
Orientación
a las Tareas I II III IV V VI VII VIII
Relaciones Buenas Buenas Buenas Buenas Malas Malas Malas Malas
líder-miembros

Estructura Mucha Mucha Poca Poca Mucha Mucha Poca Poca
de tareas

Poder del Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil
puesto

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3. Teorías de Liderazgo de Contingencia o
Situacionales
3.5 Liderazgo Situacional Hersey y Blanchard
Agrega la dimensión de la madurez de los seguidores a
la situación del liderazgo
•Madurez (M): la capacidad y disposición de las
personas para asumir la responsabilidad de dirigir su
propia conducta frente a la tarea asignada
•El líder debe ofrecer una combinación diferente de
comportamiento, orientado a la tarea y a las relaciones
ante los cambios de madurez en los diversos aspectos
del trabajo de los empleados

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• El modelo de liderazgo de Hersey y Blanchard
presenta cuatro estilos de liderazgo: Tarea (S1),
Persona – Tarea (S2), Persona (S3) y Cultura de
Liderazgo (S4), cada uno es una combinación de
comportamiento orientado a la tarea y a la
persona
• Cada estilo es idóneo para un nivel final de
madurez de los seguidores, graduados de menor
a mayor madurez (M1, M2, M3 y M4)

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Modelo Situacional de Hersey y Blanchard
Alto Persona Persona- Tarea
S3 S2
Participación Convencimiento
Comportamiento
de Relación

Cultura de
Liderazgo S4 S1 Tarea

Delegación Ordenar
Bajo

Alta
Baja Comportamiento de Tarea

Maduro Inmaduro
Alta M4 M3 M2 M1 Baja
Madurez de los Seguidores
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 S1 “Tarea”: ordenar, decidir, controlar, definir
• Combina un alto grado de comportamiento centrado
en la tarea (dar instrucciones concretas de trabajo),
con un bajo grado de comportamiento de relaciones
(como brindar apoyo psíquico), para empleados con
bajos niveles de madurez (M1)
• Madurez M1: “no está dispuesto ni es capaz” de
asumir la responsabilidad de hacer algo que requiera
dirección y claridad
• Piensa que el exceso de conducta de apoyo equivale
a la tolerancia y cree que un desempeño deficiente es
aceptable

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 S2 “persona-tarea”: inducir, explicar, persuadir,
clarificar
• Combina una conducta muy orientada a la tarea o a
las relaciones, conviene a las personas de madurez
baja a alta (M2)
• Madurez M2: “no pueden pero quieren” asumir la
responsabilidad. El comportamiento directivo del
líder compensa en cierto modo esta falta de
capacidad, el comportamiento de apoyo refuerza su
disposición y entusiasmo

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 S3 “Persona”: integrar, estimular, colaborar,
comprometer
• Combina un comportamiento poco orientado a la
tarea y muy orientado a las relaciones, es adecuado
para las personas de madurez M3
• Madurez M3: “pueden pero no quieren” asumir la
responsabilidad. Requiere comunicación empática
para suavizar la negativa a actuar

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 S4 “Cultura de liderazgo”: confiar, observar,
facilitar, guiar
• Combina un comportamiento poco orientado a la
tarea y poco orientado a las relaciones, es
apropiado para personas de madurez M4
• Madurez M4: “pueden y quieren” asumir la
responsabilidad. La competencia y seguridad de los
subordinados disminuyen la necesidad de dirección
y apoyo

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 Ventajas del modelo
• Reconoce la capacidad y motivación de los
subordinados en el concepto de madurez y
desarrollo dinámico.
• Los cambios en la conducta del líder parecen
adaptaciones apropiadas a los cambios de madurez
 Desventajas del modelo
• Falta de una forma sistemática de medir la madurez
• Supuesto de que los líderes son capaces de
observar una conducta tan flexible como la que
indica el modelo

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3.6 Liderazgo Transaccional
• Sostiene que las relaciones líder-subordinado se
basan en una serie de cambios o pactos implícitos
• “Es un buen administrador que no pretende cambiar
radicalmente el estado de las cosas”
• Su regla de conducta es la adaptabilidad es decir,
satisfacer las inquietudes de los subordinados para
que se esfuercen en la dirección adecuada
• El líder transaccional comienza definiendo los
objetivos que espera de sus subordinados

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3.6 Liderazgo Transaccional
• Premia el desempeño y otorga un feedback positivo
(elogio) o negativo (reprimenda) según alcancen o no
los objetivos
• El feedback ayuda al aprendizaje y proporciona un
incentivo para que el subordinado se esfuerce en la
dirección deseada
• Toman en cuenta las necesidades sociales de sus
seguidores
• Trabajan intensamente para dirigir la organización con
eficiencia y eficacia

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3.7 Liderazgo Transformacional
• Articulan una visión y misión, inspiran a sus seguidores
hacia logros más elevados e impulsan el autodesarrollo
y el desarrollo de la organización
• El líder transformador es un apasionado del cambio,
logra modificar la base motivacional del individuo,
desde una motivación regular hasta el compromiso del
logro de la visión organizacional
• Puede modificar las aspiraciones, ideales,
motivaciones y valores de sus seguidores
• El líder transformacional siempre conlleva un matiz de
superación de la rutina, el que se manifiesta en los
siguientes aspectos de su comportamiento:

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Este líder siempre conlleva un matiz de superación de la
rutina, el que se manifiesta en las siguientes conductas:
•Hacer explícita y mantener presente la visión y misión del
equipo y de la organización
•Establecer expectativas que suponen retos y un mayor
rendimiento
•Estimular a los demás para que empleen perspectivas
diferentes en sus trabajos
•Facilitar el desarrollo máximo de todo su potencial para
que alcancen logros más allá de lo que creían posible
•Motivar para que integren sus propios intereses en los
del equipo y la organización
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Componentes básicos:
1. Influencia idealizada (carismático)
Tienen una visión y sentido de misión, se ganan el
respeto, confianza y seguridad, y adquieren una
identificación individual fuerte de sus seguidores
Son capaces de obtener el esfuerzo extra requerido por
los seguidores para lograr niveles óptimos de desarrollo
y desempeño
2. Consideración individualizada
Se concentran en diagnosticar las necesidades y
capacidades de los seguidores y las atienden
individualmente. Delegan, entrenan, aconsejan y
proveen retroalimentación para el aprendizaje y
desarrollo
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Elevan el nivel de necesidad y seguridad de los
seguidores para aumentar su grado de
responsabilidad que incluyen autodesarrollo y
mayores desafíos del trabajo mismo
3. Estimulación intelectual
Fomentan la creatividad, un re-pensamiento y re-
examinan los supuestos subyacentes a los
problemas, emplean la intuición y la lógica formal
para solucionarlos

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Desarrollan seguidores que enfrentan los problemas
usando sus propias perspectivas, únicas e innovadoras
Los seguidores se transforman en solucionadores de
problemas más efectivos con y sin la facilitación del
líder
4. Estimulación inspiracional
Dan ánimo, aumentan el optimismo y entusiasmo,
comunican sus visiones de futuro realizables con
seguridad y fluidez.
Proveen una visión compartida de posibilidades
conjuntas aceptables, que estimula la energía para
lograr altos niveles de desempeño y desarrollo

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¿Qué aprendiste sobre?
 Las teorías de liderazgo basados en la situación
 Las condiciones situacionales para adoptar los
estilos de liderazgo de contingencia
 El liderazgo camino y meta
 El modelo liderazgo rejilla gerencial
 El modelo liderazgo de contingencia F. Fiedler
 El modelo de liderazgo situacional Hersey y
Blanchard
 El liderazgo transaccional
 El liderazgo transformacional
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