II jornadas directivos de la salud sanitaria 2000

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Ponencia sobre gestión de recursos humanos en sanidad. Algunos aspectos sobre mMotivación y satisfacción de los profesionales en el ámbito sanitario. Presentada en elas II Jornadas de Directivos de la Salud. Vitoria, 23 de octubre de 2010.

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  • Exponga las acciones que recomienda. Describa el proceso de forma específica, clara y breve. Compruebe que es capaz de imaginarse a la audiencia emprendiendo la acción propuesta; si usted no puede hacerlo, ellos tampoco. Exponga el plan de acción con firmeza y tendrá más posibilidades de motivar a la audiencia para que lo adopte.
  • II jornadas directivos de la salud sanitaria 2000

    1. 1. RODRIGO GUTIÉRREZ FERNÁNDEZ Coordinador del Área de Atención al Ciudadano y Proyectos de Innovación y Mejora. SESCAM Vitoria, 23 de octubre de 2010 DESARROLLO DE PERSONAS: SATISFACCIÓN vs. MOTIVACIÓN SATISFACCISATISFACCIÓÓNN
    2. 2. • Una economía basada en el conocimiento • El capital intelectual y la gestión del conocimiento • Cambio y complejidad en las organizaciones sanitarias • Sobre necesidades, motivación y satisfacción • El modelo de la satisfacción total en el trabajo • Algunas conclusiones • Por un nuevo profesionalismo sanitario: ética y confianza • Las virtudes de las profesiones sanitarias PROGRAMA 2/36
    3. 3. rgutierrez@jccm.es “El recurso económico fundamental ya no es el capital, ni los recursos naturales, ni el trabajo. Es y será el conocimiento...” Peter Drucker (1909-2005) Peter F.Drucker, La innovación y el empresariado innovador. EDHASA 1985 3/36
    4. 4. rgutierrez@jccm.es “The only irreplaceable capital an organization possesses is the knowledge and ability of its people. The productivity of that capital depends on how effectively people share their competence with those who can use it.” Andrew Carnegie, 1919 4/36
    5. 5. rgutierrez@jccm.es La transición a una economía del conocimiento 5/36
    6. 6. rgutierrez@jccm.es El CONOCIMIENTO, base de los recursos intangibles • En el cimiento de cualquier recurso intangible se encuentra el conocimiento. El capital humano es, básicamente, conocimiento. El capital tecnológico es conocimiento. El capital organizacional se construye mediante rutinas y formas de hacer que constituyen una parte muy valiosa del acervo de conocimiento de la empresa u organización. El capital relacional descansa sobre el conocimiento: del cliente, del mercado, de cómo relacionarse con ambos. • El conocimiento es una fuente privilegiada de ventaja competitiva. 6/36
    7. 7. rgutierrez@jccm.es Hirotaka Takeuchi Ikujiro Nonaka The Knowlege-Creating Company: How Japanese Companies Create de Dynamic of Innovation (1995) APRENDIZAJE ORGANIZATIVO Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 7/36
    8. 8. rgutierrez@jccm.es Los bloques de CAPITAL INTELECTUAL Fuente: Euroforum (1998) 8/36
    9. 9. rgutierrez@jccm.es Capital Relacional: Es el valor que tiene para la organización el conjunto de relaciones que mantiene con el exterior. Capital Estructural: Es el conocimiento que la organización logra explicitar, sistematizar e internalizar. Capital Humano: Es el conocimiento, tanto explícito como tácito, útil para la organización, que poseen las personas. CAPITAL INTELECTUAL 9/36
    10. 10. rgutierrez@jccm.es GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO “El conjunto de procesos y sistemas que permiten que el Capital Intelectual de una organización aumente de forma significativa, mediante la gestión de sus capacidades de resolución de problemas de forma eficiente (en el menor espacio de tiempo posible), con el objetivo final de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo”. 10/36
    11. 11. rgutierrez@jccm.es TecnologíaAdministración de la tecnologíaTeoría de la contingencia AmbienteAnálisis intraorganizacional y análisis ambiental, enfoque de sistema abierto. Teoría estructuralista PersonasCambio organizacional planeado, enfoque de sistema abierto. Teoría del desarrollo organizacional Personas Estilos de administración, teoría de las decisiones, integración de los objetivos organizacionales e individuales. Teoría del comportamiento organizacional PersonasOrganización formal e informal, motivación, liderazgo, comunicaciones y dinámica de grupos. Teoría de las Relaciones Humanas EstructuraBurocrática, racionalidad organizacionalTeoría de la Burocracia EstructuraPrincipios generales de la administración, funciones del administrador, Organización formal Teoría Neoclásica EstructuraOrganización FormalTeoría Clásica TareasRacionalización del trabajo en el nivel operacionalAdministración Científica ÉnfasisPrincipales enfoquesTeorías administrativas Gestión en las organizaciones 11/36
    12. 12. rgutierrez@jccm.es En los últimos años estamos asistiendo a un cambio acelerado en el concepto, estructura y organización de las instituciones sanitarias como consecuencia de diversos factores. Los profesionales del sector sanitario son el segmento de la fuerza de trabajo de mayor crecimiento en los últimos 40 años y, en sus diferentes roles –trabajadores del conocimiento, expertos, proveedores de servicios sanitarios y cuidados asistenciales, gestores clínicos, agentes de cambio- etc…, representan el principal factor de transformación de las organizaciones sanitarias. CAMBIO Y COMPLEJIDAD EN LAS ORGANIZACIONES SANITARIAS 12/36
    13. 13. rgutierrez@jccm.es Los objetivos de la gestión de RRHH son las personas y sus relaciones dentro de la organización, así como crear y mantener un clima favorable de trabajo, desarrollar las habilidades y capacidades de los trabajadores y empleados, que permitan el desarrollo personal y organizacional sostenido. Gestionar personas es gestionar conocimiento 13/36
    14. 14. rgutierrez@jccm.es En términos generales puede definirse la motivación como una predisposición del individuo a realizar cierto comportamiento orientado a un fin determinado. Estar motivado significa tener una representación anticipada de los objetivos y metas (deseables), lo cual arrastra a la acción. De ahí emerge buena parte del proyecto personal que cada uno debemos tener. Una persona madura se fija objetivos concretos, bien definidos y estimulantes y pone todo su empeño en alcanzarlos. En todo comportamiento se distinguen pues, dos componentes: a. Las necesidades, que activan la conducta. b. Los objetivos, que dirigen la conducta.. SOBRE LA MOTIVACIÓN 14/36
    15. 15. rgutierrez@jccm.es Una necesidad no satisfecha provoca en el individuo un estado de desequilibrio que le impulsa a la búsqueda de un objetivo que compense esa necesidad. En el ámbito laboral las necesidades pueden clasificarse en dos grandes grupos: A. Necesidades INDIVIDUALES Se refieren a la propia persona, al beneficio que obtendrá en la resolución de la necesidad. B. Necesidades GRUPALES La satisfacción de este tipo de necesidades supone la obtención de un beneficio común y compartido con otras personas. 15/36
    16. 16. rgutierrez@jccm.es A. Necesidades INDIVIDUALES Las más importantes son: — Seguridad. La mayoría de las personas prefiere llevar una vida tranquila y sin problemas, a una vida exitosa, pero con riesgos e incertidumbre. — Recursos económicos. Se considera muy importante y se antepone a otras necesidades, ya que a través del dinero pueden resolverse otras situaciones. — Poder. Tener capacidad de mando y satisfacción de vencer o dominar a otros en cualquier área. — Estatus social. Deseo de sobresalir por encima de otros desde una posición destacada. — Prestigio profesional. Reconocimiento público de los logros profesionales y nuevos retos. — Independencia. Deseo de mantener las ideas, opiniones y criterios propios sin influencias ajenas. — Dignidad. Mantener los valores y normas morales propias 16/36
    17. 17. rgutierrez@jccm.es B. Necesidades GRUPALES Destacan: — Pertenencia. Necesidad de sentirse parte de un grupo u organización. — Defensa. Necesidad de dar y sentir protección. — Dependencia. Es el sentimiento y relación de adhesión afectiva con la dirección. Todas estas necesidades varían y son diferentes en función de determinadas circunstancias: por ejemplo, se dan diferencias individuales y de rango social; la satisfacción de una necesidad básica supone que otra pase a ocupar su lugar; existe una naturaleza jerárquica de las necesidades, así como necesidades inconscientes, y además hay que tener en cuenta la naturaleza intercambiable de las mismas. Además, pueden existir motivaciones positivas o negativas, es decir, el individuo puede llevar a cabo y realizar una tarea en busca de algo que le atrae, o bien para evitar algo que le desagrada. 17/36
    18. 18. rgutierrez@jccm.es ESCALA DE LAS NECESIDADES (A. H. Maslow) 18/36
    19. 19. rgutierrez@jccm.es 19/36
    20. 20. rgutierrez@jccm.es El desafío de las actuales organizaciones es atraer y satisfacer a profesionales con alta contribución de valor, para que estos desde la motivación intrínseca, desplieguen su talento y lo entreguen a la organización. Newton, L. 2001. Team rewards: how far have we come? Human Resources Mangement, vol. 40 nº 1. pp. 73-86 20/36
    21. 21. rgutierrez@jccm.es De la lógica transaccional tradicional “Si haces esto, la organización te recompensará con esto …” A la lógica de socios estratégicos “Te ofrecemos condiciones de satisfacción para que voluntariamente hagas esto y más …” 21/36
    22. 22. rgutierrez@jccm.es EL MODELO DE SATISFACCIÓN TOTAL en el TRABAJO Considera la influencia de los aspectos económicos y no económicos en las personas para explicar su comportamiento laboral en cualquier tipo de organización. Tras esta concepción subyacen dos teorías de la motivación principales: la de Herzberg, con su distribución de factores higiénicos y satisfactores, y la de Max-Neef, con su idea de que las necesidades individuales son comunes a la especie humana, mientras que los satisfactores están determinados y condicionados local y culturalmente. 22/36
    23. 23. rgutierrez@jccm.es COMPONENTES ECONÓMICOS Sueldo e Incentivos Beneficios COMPONENTES NO ECONÓMICOS Oportunidades de desarrollo Condiciones y características del trabajo Ambiente y relaciones de trabajo Características de la Organización EL MODELO DE SATISFACCIÓN TOTAL en el TRABAJO 23/36
    24. 24. rgutierrez@jccm.es COMPONENTES ECONÓMICOS 24/36
    25. 25. rgutierrez@jccm.es COMPONENTES NO ECONÓMICOS 25/36
    26. 26. rgutierrez@jccm.es Teoría de las necesidades asociadas. La satisfacción está relacionada con el grado en que se cubren las necesidades personales. Teoría del grado de referencia social. La satisfacción laboral se relaciona con el grado en que el puesto de trabajo se ajusta a las normas y deseos que el individuo considera buenas para definir su realidad social. Algunas conclusiones empíricas sobre la satisfacción I 26/36
    27. 27. rgutierrez@jccm.es • No se ha encontrado relación directa entre satisfacción y productividad. • Las causas de la satisfacción y la productividad son complejas y numerosas. • Variables ambientales: Nivel profesional, contenido del puesto, tipo de liderazgo, salario y promoción, grupo de trabajo. • Variables personales: Sexo, edad, nivel de educación. • Se consideran muy importantes: Relación con superiores, salario, compañeros, funcionamiento y características del puesto. Algunas conclusiones empíricas sobre la satisfacción II 27/36
    28. 28. rgutierrez@jccm.es • Las organizaciones sanitarias actuales deben ser empresas excelentes, basadas en la gestión del conocimiento. Organizaciones donde la calidad ha de ser un elemento clave para su buen gobierno. • En un mundo cada vez más complejo, cambiante, plural y globalizado, el camino hacia la denominada Calidad Total exige un sólido armazón estructural, técnico y conceptual, inteligente y flexible a la vez. La ética de la organización, entendida como un conjunto de procesos que transmiten valores a todas las partes de su estructura, puede aportar ese tipo de armazón capaz de contribuir a la mejora continua de la calidad. Otras motivaciones y fuentes de satisfacción … 28/36
    29. 29. rgutierrez@jccm.es En las organizaciones profesionales el reto de la calidad y de la excelencia radica en la capacidad de alinear visiones e intereses entre la organización y sus agentes, y articular modelos muy descentralizados donde sean compatibles una gran autonomía de funcionamiento de las unidades, y una información y rendición de cuentas a la institución en la que se trabaja. Por un nuevo profesionalismo (sanitario) 29/36
    30. 30. rgutierrez@jccm.es El principal reto del ‘profesionalismo’ médico en la actualidad se encuentra en la adopción de patrones de conducta y estilos de práctica basados en una serie de valores explícitos, que incrementen y consoliden la confianza de la sociedad en la profesión médica, adaptándose ésta a las nuevas realidades sociales. Por un nuevo profesionalismo (sanitario) 30/36
    31. 31. rgutierrez@jccm.es La profesión médica en el nuevo milenio: Estatutos para la regulación de la práctica médica. Med Clin (Barc) 2002;118(18):704-6 Medical professionalism in the new millennium: a physicians’ charter. Lancet 2002;359(9305):520-2. Medical professionalism in the new millennium: a physicians charter. Ann Intern Med 2002;136(3):243-6. En este contexto de cambios en los sistemas de asistencia sanitaria que se están registrando en prácticamente todos los países industrializados, cambios que amenazarían la naturaleza y los valores más intrínsecos de la profesión médica, cabe hacer referencia a este importante proyecto lanzado a finales de 1999 por la European Federation of Internal Medicine, el American College of Physicians junto a la American Society of Internal Medicine (ACP- ASIM), y el American Board of Internal Medicine (ABIM): el Medical Professionalism Project o Proyecto sobre la profesión médica. Por un nuevo profesionalismo (sanitario) 31/36
    32. 32. rgutierrez@jccm.es • Compromiso con la distribución justa de los recursos finitos • Compromiso con las responsabilidades profesionales • Compromiso con el mantenimiento de la confianza gestionando los conflictos de interés • Compromiso con el conocimiento científico • Compromiso con la mejora del acceso a la asistencia sanitaria • Compromiso con la mejora de la calidad de la atención sanitaria • Compromiso con el establecimiento de relaciones apropiadas con los pacientes • Compromiso con la confidencialidad • Compromiso de honestidad con los pacientes • Compromiso con la competencia profesional Responsabilidades profesionales • Principio de justicia social • Principio de autonomía del paciente • Principio de primacía del bienestar del paciente Principios fundamentales
    33. 33. rgutierrez@jccm.es Rosen, R., y Dewar, S. “On being a doctor. Redefining medical professionalism for better patient care”, London, King’s Fund. 2004. Para crear y mantener la confianza en la profesión, los médicos tienen que asegurarse de que su práctica refleja el comportamiento que la sociedad espera de ellos. La nueva profesionalidad debería inspirar confianza en todas las personas que se relacionan con los médicos y conseguir la implicación plena de estos en la mejora de la atención sanitaria. 33/36
    34. 34. rgutierrez@jccm.es Cualquier empresa u organización se entiende desde la cultura que asumen, desde el conjunto de valores por los que se orientan y que les confiere su identidad, generando seguridad y confianza a todos los agentes implicados. La CONFIANZA es una parte importante del capital ético de cualquier organización: aumenta su eficiencia productiva al potenciar el espíritu de equipo y la colaboración en el trabajo, cohesiona a sus miembros desde valores compartidos, confirma el liderazgo auténtico y promueve el compromiso con la misión. 34/36
    35. 35. rgutierrez@jccm.es Las personas, los profesionales, empleados y trabajadores de las organizaciones sanitarias son su principal activo y el corazón del Sistema Sanitario. Son ellos quienes, mediante su trabajo en equipos, redes, grupos o comunidades de interés, dan forma y hacen posible la base cultural de una organización compleja, basada en el conocimiento y que debe crecer mediante la innovación y el aprendizaje continuos. 35/36
    36. 36. rgutierrez@jccm.es LAS VIRTUDES DE LAS PROFESIONES SANITARIAS (V. Camps, 2007) Benevolencia Respeto Cuidado Sinceridad Amabilidad Justicia Compasión Integridad Olvido de uno mismo Prudencia
    37. 37. rgutierrez@jccm.es MUCHAS GRACIAS rgutierrez@jccm.es

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