Planificación estratégica

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAPLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
CLASE N° 1CLASE N° 1
Tesorería General de la RepúblicaTesorería General de la República
20142014
1
Relator: Carlos Echeverría M.Relator: Carlos Echeverría M.
Ing Comercial y PeriodistaIng Comercial y Periodista
Master inMaster in Business Administration MBABusiness Administration MBA
Maestría en Control de GestiónMaestría en Control de Gestión

¿ COMPETENCIAS Y
HABILIDADES ?
2
CONCEPTOS GENERALESCONCEPTOS GENERALES

COMPETENCIASCOMPETENCIAS
• La competencia laboral es la capacidadLa competencia laboral es la capacidad
para responder exitosamente unapara responder exitosamente una
demanda compleja o llevar a cabo unademanda compleja o llevar a cabo una
actividad o tarea, según criterios deactividad o tarea, según criterios de
desempeño definidos por la organizacióndesempeño definidos por la organización
o sector productivo.o sector productivo. Las competenciasLas competencias
abarcan los conocimientosabarcan los conocimientos (Saber),(Saber),
actitudesactitudes (Saber Ser)(Saber Ser) yy habilidadeshabilidades
(Saber Hacer)(Saber Hacer) de un individuo.de un individuo.
3

• SaberSaber movilizar recursos personales
(conocimientos, habilidades, actitudes) y
del entorno (tecnología, organización,
otros) para responder a situaciones
complejas.
• Saber ser, o realizar actividades según
criterios de éxito explícitos y logrando los
resultados esperados.
4

• SaberSaber HacerHacer
Aplicar los conocimientos, aptitudes yAplicar los conocimientos, aptitudes y
habilidades socioculturales (IE) en lahabilidades socioculturales (IE) en la
acción.acción.
5

VALORIZACIÓN DE LA GESTIÓNVALORIZACIÓN DE LA GESTIÓN
6
TRABAJO EN EQUIPOTRABAJO EN EQUIPOLIDERAZGOLIDERAZGO
LABORALESLABORALES
EXCELENCIA ENEXCELENCIA EN
EL SERVICIOEL SERVICIO

El Modelo de Gestión de Calidad deEl Modelo de Gestión de Calidad de
los Servicios del Estadolos Servicios del Estado
Conjunto de prácticas que fueron definidasConjunto de prácticas que fueron definidas
como claves para la gestión de unacomo claves para la gestión de una
municipalidad de excelencia. Su diseño semunicipalidad de excelencia. Su diseño se
basa en el Modelo Chileno de Gestión debasa en el Modelo Chileno de Gestión de
Excelencia, el cual fue adaptado a laExcelencia, el cual fue adaptado a la
singularidad de la gestión del Estado parasingularidad de la gestión del Estado para
asegurar su adecuada implementación alasegurar su adecuada implementación al
servicio de los usuarios.servicio de los usuarios.
7

Conceptos y Cadena de Valor de la
Excelencia del Servicio
8
Pero, que es la calidad?:Pero, que es la calidad?:
•CTCCTC
•Justy TimeJusty Time
•Círculos de calidadCírculos de calidad
•Mejoramiento por el mejoramientoMejoramiento por el mejoramiento
•Búsqueda del la ExcelenciaBúsqueda del la Excelencia

9
KAIZENKAIZEN o Mejoramiento continuo,o Mejoramiento continuo, se ha identificadose ha identificado
con la Calidad Total, pero más bien el KAIZEN es lacon la Calidad Total, pero más bien el KAIZEN es la
sombrilla que cubre la mayoría de las prácticassombrilla que cubre la mayoría de las prácticas
japonesas incluyendo lajaponesas incluyendo la Calidad Total,Calidad Total, elel Justo aJusto a
TiempoTiempo yy los Círculos de Calidadlos Círculos de Calidad, etc., etc.

10
El KAIZEN, no es unaEl KAIZEN, no es una
forma de trabajar,forma de trabajar,
es una forma dees una forma de
vivir.vivir.

Las funciones administrativas engloban
los elementos de la administración:
ProcesosProcesos
AdministrativoAdministrativo
••PlanificaciónPlanificación
••OrganizaciónOrganización
••DirecciónDirección
••CoordinaciónCoordinación
••ControlControl
11

PlanearPlanear:: Visualizar el futuro y trazar elVisualizar el futuro y trazar el
programa de acción.programa de acción.
Organizar:Organizar: Construir tanto el organismoConstruir tanto el organismo
material como el social de la empresa.material como el social de la empresa.
Dirigir:Dirigir: Guiar y orientar al personal.Guiar y orientar al personal.
12

CoordinarCoordinar:: Ligar, unir, armonizarLigar, unir, armonizar
todos los actos y todos los esfuerzostodos los actos y todos los esfuerzos
colectivos.colectivos.
Controlar:Controlar: Verificar que todo sucedaVerificar que todo suceda
de acuerdo con las reglasde acuerdo con las reglas
establecidas y las órdenes dadas.establecidas y las órdenes dadas.
13

Las funciones administrativas se
aplican sobre áreas de gestión
especificas:
Áreas de aplicaciónÁreas de aplicación
de la gestión ade la gestión a
nivel municipalnivel municipal
•Administrativas
•Técnicas
•Servicios
•Financieras
•Contables
•De apoyo
14

Pero…… Que es Gestión…Pero…… Que es Gestión…
15
El concepto Gestión hace referencia a laEl concepto Gestión hace referencia a la
acción y al efecto de gestionar o deacción y al efecto de gestionar o de
administrar.administrar. GestionarGestionar es realizares realizar
diligencias conducentes al logro de undiligencias conducentes al logro de un
negocio o de un deseo cualquiera.negocio o de un deseo cualquiera.
Administrar, por otra parte, consiste enAdministrar, por otra parte, consiste en
gobernar, dirigir, ordenar, disponer ugobernar, dirigir, ordenar, disponer u
organizarorganizar..

16
El término gestión, por lo tanto, implica alEl término gestión, por lo tanto, implica al
conjunto de trámites que se llevan aconjunto de trámites que se llevan a
cabo para resolver un asunto o concretarcabo para resolver un asunto o concretar
un proyecto.un proyecto.
La gestión es también la dirección oLa gestión es también la dirección o
administración de una institución, zona oadministración de una institución, zona o
proyecto.proyecto.

17
El proceso requiere de un aprendizajeEl proceso requiere de un aprendizaje
conjunto y continuo para los grupos sociales,conjunto y continuo para los grupos sociales,
que les permite incidir en el diseño de lasque les permite incidir en el diseño de las
políticas públicas.políticas públicas.
Se trata, en definitiva, de la construcción deSe trata, en definitiva, de la construcción de
un espacio de relación social y vínculos deun espacio de relación social y vínculos de
relacionamiento institucional, que se lograrelacionamiento institucional, que se logra
mediante un conjunto de acciones.mediante un conjunto de acciones.
Y…… Gestión Social…Y…… Gestión Social…

18
Otro tipo de gestión es laOtro tipo de gestión es la gestión delgestión del
conocimientoconocimiento Se trata de un conceptoSe trata de un concepto
aplicado en las organizaciones, que se refiereaplicado en las organizaciones, que se refiere
a la transferencia del conocimiento y de laa la transferencia del conocimiento y de la
experiencia existente entre sus miembros.experiencia existente entre sus miembros.
De esta manera, ese acervo de conocimientoDe esta manera, ese acervo de conocimiento
puede ser utilizado como un recursopuede ser utilizado como un recurso
disponible para todos los miembros de ladisponible para todos los miembros de la
organización.organización.

Sabiendo que es GESTIÓN, entonces que esSabiendo que es GESTIÓN, entonces que es
unun Modelo de GestiónModelo de Gestión::
19
El término modelo proviene del conceptoEl término modelo proviene del concepto
italiano de modello. La palabra puedeitaliano de modello. La palabra puede
utilizarse en distintos ámbitos y con diversosutilizarse en distintos ámbitos y con diversos
significados.significados.
Aplicado al campo de las ciencias sociales,Aplicado al campo de las ciencias sociales,
un modelo hace referencia al arquetipo que,un modelo hace referencia al arquetipo que,
por sus características idóneas, espor sus características idóneas, es
susceptible de imitación o reproducción.susceptible de imitación o reproducción.
También al esquema teórico de un sistema oTambién al esquema teórico de un sistema o
de una realidad compleja.de una realidad compleja.

20
De esta forma, la gestión supone un conjunto deDe esta forma, la gestión supone un conjunto de
trámites que se llevan a cabo para resolver untrámites que se llevan a cabo para resolver un
asunto, concretar un proyecto o administrar unaasunto, concretar un proyecto o administrar una
empresa u organización.empresa u organización.
Por lo tanto, un modelo de gestión es un esquemaPor lo tanto, un modelo de gestión es un esquema
o marco de referencia para la administración de unao marco de referencia para la administración de una
entidad. Los modelos de gestión pueden serentidad. Los modelos de gestión pueden ser
aplicados tanto en las empresas y negociosaplicados tanto en las empresas y negocios
privados como en la administración pública.privados como en la administración pública.

21
Esto quiere decir que losEsto quiere decir que los
gobiernos tienen un modelo degobiernos tienen un modelo de
gestión en el que se basan paragestión en el que se basan para
desarrollar sus políticas ydesarrollar sus políticas y
acciones, y con el cual pretendenacciones, y con el cual pretenden
alcanzar sus objetivos.alcanzar sus objetivos.

22
El modelo de gestión que utilizan lasEl modelo de gestión que utilizan las
organizaciones públicas es diferente alorganizaciones públicas es diferente al
modelo de gestión del ámbito privado.modelo de gestión del ámbito privado.
Mientras el segundo se basa en la obtenciónMientras el segundo se basa en la obtención
de ganancias económicas,de ganancias económicas, el primero poneel primero pone
en juego otras cuestiones, como elen juego otras cuestiones, como el
bienestar social de la población.bienestar social de la población.

23
LA PLANEACION:LA PLANEACION: Consiste en fijar el curso concreto deConsiste en fijar el curso concreto de
acción que ha de seguirse, estableciendo los principiosacción que ha de seguirse, estableciendo los principios
que habrán de orientarlo, la secuencia de operacionesque habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones
para realizarlo y la determinación de tiempo ypara realizarlo y la determinación de tiempo y
números necesarios para su realización.números necesarios para su realización.
CONCEPTOS ASOCIADOS A LA GESTIONCONCEPTOS ASOCIADOS A LA GESTION
INTEGRALINTEGRAL

24
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑOEVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO:: El desempeño deEl desempeño de
todos los miembros de la organización se evalua contodos los miembros de la organización se evalua con
el objeto de calificar la productividad individual y verel objeto de calificar la productividad individual y ver
que se puede hacer para el aumento de esta.que se puede hacer para el aumento de esta.
INTEGRALINTEGRAL

25
¿QUÉ INDICAN LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACION?¿QUÉ INDICAN LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACION?
Indican resultados y fines que la empresa debe deIndican resultados y fines que la empresa debe de
lograr en un tiempo determinado y que proporcionanlograr en un tiempo determinado y que proporcionan
las pautas y directrices básicas hacia donde dirigir loslas pautas y directrices básicas hacia donde dirigir los
esfuerzos y recursos.esfuerzos y recursos.
Clasificación de los objetivos en cuanto a tiempoClasificación de los objetivos en cuanto a tiempo
a) Corto Plazo : Se extienden a un año o menos.a) Corto Plazo : Se extienden a un año o menos.
b) Mediano Plazo: Cubren periodos de 1 a 3 años.b) Mediano Plazo: Cubren periodos de 1 a 3 años.
c) Largo Plazo : Se extienden más allá de los 3 años.c) Largo Plazo : Se extienden más allá de los 3 años.
INTEGRALINTEGRAL

26
¿QUÉ SON METAS?¿QUÉ SON METAS?
Representan relación de números en cantidad y tiempoRepresentan relación de números en cantidad y tiempo
operado, en tanto que los objetivos son las guías a niveloperado, en tanto que los objetivos son las guías a nivel
general. El objetivo general debe de abarcar en sugeneral. El objetivo general debe de abarcar en su
contexto las metas a corto y largo plazo.contexto las metas a corto y largo plazo.
Las metas se interrelacionan entre sí, para conseguir elLas metas se interrelacionan entre sí, para conseguir el
objetivo general, es decir para conseguir los objetivos, esobjetivo general, es decir para conseguir los objetivos, es
necesario lograr las metas.necesario lograr las metas.
INTEGRALINTEGRAL

27
¿QUÉ ES UN PRESUPUESTO?¿QUÉ ES UN PRESUPUESTO?
Son programas en los que se les asignan cifras a lasSon programas en los que se les asignan cifras a las
actividades, refiriéndose al flujo de dinero dentro de laactividades, refiriéndose al flujo de dinero dentro de la
organización, Implica una estimación del capital, de losorganización, Implica una estimación del capital, de los
costos y de los ingresos. Los presupuestos son uncostos y de los ingresos. Los presupuestos son un
elemento indispensable al planear, su fin es elelemento indispensable al planear, su fin es el
determinar la mejor forma de utilización y asignación dedeterminar la mejor forma de utilización y asignación de
los recursos a la vez que controla las actividades de lalos recursos a la vez que controla las actividades de la
organización en términos financieros.organización en términos financieros.
INTEGRALINTEGRAL

28
¿QUÉ ES UN PROYECTO?¿QUÉ ES UN PROYECTO?
Es un conjunto especial de actividades que debenEs un conjunto especial de actividades que deben
de efectuarse dentro de un periodo especificadode efectuarse dentro de un periodo especificado
generalmente en el lugar de trabajo.generalmente en el lugar de trabajo.
INTEGRALINTEGRAL

29
TECNICAS PARA FORMULAR LOS PLANES Y PARATECNICAS PARA FORMULAR LOS PLANES Y PARA
PRESENTARLOSPRESENTARLOS
- Manuales Organizacionales y de apoyo- Manuales Organizacionales y de apoyo
- Diagramas de Proceso y de Flujo- Diagramas de Proceso y de Flujo
- Gráficas de Gantt, Mallas Pert, etc- Gráficas de Gantt, Mallas Pert, etc
- Programas- Programas
INTEGRALINTEGRAL

30
¿QUÉ TIPOS DE MANUALES SE UTILIZAN EN UNA¿QUÉ TIPOS DE MANUALES SE UTILIZAN EN UNA
ORGANIZACIÓN?ORGANIZACIÓN?
° Manual de objetivos y políticas° Manual de objetivos y políticas
° Manuales departamentales° Manuales departamentales
° Manuales del empleado° Manuales del empleado
° Manuales de organización° Manuales de organización
° Otros manuales de apoyo a la gestión° Otros manuales de apoyo a la gestión
INTEGRALINTEGRAL

31
¿QUÉ ABARCA LA PLANEACIÓN FINANCIERA?¿QUÉ ABARCA LA PLANEACIÓN FINANCIERA?
Presupuestar el Capital, la planeación de las utilidades yPresupuestar el Capital, la planeación de las utilidades y
de la liquidez, representa la evaluación y resumende la liquidez, representa la evaluación y resumen
cuantitativo de las diversas actividades de la planeacióncuantitativo de las diversas actividades de la planeación
incluyendo el programa de desarrollo de empresas.incluyendo el programa de desarrollo de empresas.
INTEGRALINTEGRAL

32
¿PARA QUÉ SIRVE LA PLANEACIÓN FINANCIERA?¿PARA QUÉ SIRVE LA PLANEACIÓN FINANCIERA?
-Da oportunidad para una evaluación de viabilidad muy-Da oportunidad para una evaluación de viabilidad muy
objetiva.objetiva.
- Traduce la información de la investigación de mercados a- Traduce la información de la investigación de mercados a
programas de ventas.programas de ventas.
- Incorpora las operaciones y planes organizacionales a- Incorpora las operaciones y planes organizacionales a
categorías de gastos.categorías de gastos.
- Muestra necesidades de efectivo de la empresa en el- Muestra necesidades de efectivo de la empresa en el
tiempo proporciona una base para evaluar la oportunidad detiempo proporciona una base para evaluar la oportunidad de
inversión.inversión.
INTEGRALINTEGRAL

33
¿QUÉ SE ANALIZA A TRAVÉS DE LA CARTA DE LA¿QUÉ SE ANALIZA A TRAVÉS DE LA CARTA DE LA
DISTRIBUCIÓN DEL TRABAJO O DE ACTIVIDADES?DISTRIBUCIÓN DEL TRABAJO O DE ACTIVIDADES?
Los puestos que integran un departamento para lograr laLos puestos que integran un departamento para lograr la
división de funciones y mejorar la estructura de losdivisión de funciones y mejorar la estructura de los
grupos de trabajo.grupos de trabajo.
INTEGRALINTEGRAL

34
¿QUÉ ES UN ANÁLISIS DE PUESTO DE TRABAJO?¿QUÉ ES UN ANÁLISIS DE PUESTO DE TRABAJO?
Es una técnica en la que se clasifican las labores que seEs una técnica en la que se clasifican las labores que se
desempeñan en una unidad de trabajo específica edesempeñan en una unidad de trabajo específica e
impersonal, así como las características, conocimientos,impersonal, así como las características, conocimientos,
aptitudes, que debe poseer el personal que loaptitudes, que debe poseer el personal que lo
desempeña.desempeña.
INTEGRALINTEGRAL

35
¿QUÉ ES LA DIVISIÓN DEL TRABAJO?¿QUÉ ES LA DIVISIÓN DEL TRABAJO?
Es la separación y delimitación de las actividades, con el finEs la separación y delimitación de las actividades, con el fin
de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y elde realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y el
mínimo esfuerzo, dando lugar a la especialización ymínimo esfuerzo, dando lugar a la especialización y
perfeccionamiento en el trabajo.perfeccionamiento en el trabajo.
¿QUÉ ES UNA DEPARTAMENTACIÓN?¿QUÉ ES UNA DEPARTAMENTACIÓN?
Es la división y agrupamiento de las funciones y actividadesEs la división y agrupamiento de las funciones y actividades
en unidades específicas en base a su similitud.en unidades específicas en base a su similitud.
INTEGRALINTEGRAL

36
¿Qué podemos entender por alineación¿Qué podemos entender por alineación
estratégica?estratégica?
Son las acciones de gestión organizacional que nosSon las acciones de gestión organizacional que nos
permiten que el recurso humano se dirija como unpermiten que el recurso humano se dirija como un
conjunto unificado a los objetivos estratégicos que laconjunto unificado a los objetivos estratégicos que la
organización quiere conseguir.organización quiere conseguir.
En una sola palabra se pretende que tenganEn una sola palabra se pretende que tengan
unidireccionalidad hacia el objetivo estratégico.unidireccionalidad hacia el objetivo estratégico.
MODELOS DE GESTION GENERALMODELOS DE GESTION GENERAL

37
La esencia de la estrategia es que todos losLa esencia de la estrategia es que todos los
empleados trabajen en la misma dirección.empleados trabajen en la misma dirección.
Para que sea efectiva, debe comunicarse.Para que sea efectiva, debe comunicarse.
Cualquier profesional de la compañía debeCualquier profesional de la compañía debe
entender la estrategia básica. Comunicarla es unentender la estrategia básica. Comunicarla es un
papel fundamental para el consejero delegado.papel fundamental para el consejero delegado.
MODELOS DE GESTION GENERALMODELOS DE GESTION GENERAL

38
El Planeamiento estratégico
Smith Cavalie (2000) perteneciente a la Fundación HonradSmith Cavalie (2000) perteneciente a la Fundación Honrad
Adenauer dice que el planeamiento estratégico es un conjunto deAdenauer dice que el planeamiento estratégico es un conjunto de
actividades formales dirigidas a producir una formulaciónactividades formales dirigidas a producir una formulación
estratégica…estratégica…
……se produce una demanda incremental de información que debese produce una demanda incremental de información que debe
ser suministrada por las diversas áreas operativas de laser suministrada por las diversas áreas operativas de la
organización…hace descender la preocupación estratégica a todosorganización…hace descender la preocupación estratégica a todos
los niveles de la organizaciónlos niveles de la organización
¿Cómo desarrolla cada modelo la¿Cómo desarrolla cada modelo la
alineación estratégica?alineación estratégica?

39
El Planeamiento estratégicoEl Planeamiento estratégico
Se produce pues un involucramiento de todos con laSe produce pues un involucramiento de todos con la
estrategia general ya que han formado parte de suestrategia general ya que han formado parte de su
formulación y formarán parte de su implementación queformulación y formarán parte de su implementación que
conducirá a la organización al cumplimiento de los objetivosconducirá a la organización al cumplimiento de los objetivos
planteados para un período determinado.planteados para un período determinado.
A su vez estos objetivos planteados son estratégicos en laA su vez estos objetivos planteados son estratégicos en la
medida en que van a producir para la organización unamedida en que van a producir para la organización una
ventaja competitiva sostenible con otras gestionesventaja competitiva sostenible con otras gestiones

40
Tablero de mandoTablero de mando
Kaplan (1997) el creador del tablero de mando nos diceKaplan (1997) el creador del tablero de mando nos dice
con respecto a como conseguir alcanzar la alineacióncon respecto a como conseguir alcanzar la alineación
estratégica: de arriba abajoestratégica: de arriba abajo
ElEl desarrollodesarrollo del cuadro de mando debe empezar por eldel cuadro de mando debe empezar por el
equipo ejecutivo.equipo ejecutivo.

41
Tablero de mandoTablero de mando
La construcción y el compromiso del equipo ejecutivoLa construcción y el compromiso del equipo ejecutivo
son una parte esencial para obtener beneficiosson una parte esencial para obtener beneficios
procedentes del cuadro de mando.procedentes del cuadro de mando.
Pero son sólo el primer paso. Para obtener el máximoPero son sólo el primer paso. Para obtener el máximo
beneficio, el equipo ejecutivo debe compartir su visión ybeneficio, el equipo ejecutivo debe compartir su visión y
estrategia con toda la organización y con los agentesestrategia con toda la organización y con los agentes
exteriores clave.exteriores clave.

42
Tablero de mando
Al comunicar la estrategia y vincularla a las metasAl comunicar la estrategia y vincularla a las metas
personales, el cuadro de mando crea una comprensión ypersonales, el cuadro de mando crea una comprensión y
un compromiso compartido entre todos los participantesun compromiso compartido entre todos los participantes
de la organización.de la organización.
Si la Estructura entiende los objetivos a largo plazo deSi la Estructura entiende los objetivos a largo plazo de
cada unidad, así como la estrategia para alcanzar estoscada unidad, así como la estrategia para alcanzar estos
objetivos, todos los esfuerzos e iniciativas podránobjetivos, todos los esfuerzos e iniciativas podrán
alinearsealinearse

43
Tablero de mando
La alineación de una organización con una visiónLa alineación de una organización con una visión
compartida y una dirección común es un procesocompartida y una dirección común es un proceso
complejo y se deben utilizar tres mecanismoscomplejo y se deben utilizar tres mecanismos
diferenciados:diferenciados:
•Programas de comunicación y formación,Programas de comunicación y formación,
•Programas de establecimiento de objetivos yProgramas de establecimiento de objetivos y
•Vinculación del sistema de incentivos.Vinculación del sistema de incentivos.

44
Conjunto de acciones, funciones, mediosConjunto de acciones, funciones, medios
y responsables que garanticen, mediantey responsables que garanticen, mediante
su interacción, conocer la situación de lossu interacción, conocer la situación de los
procesos de la organización en unprocesos de la organización en un
momento determinado y tomarmomento determinado y tomar
decisiones para reaccionar ante ella.decisiones para reaccionar ante ella.
Los Sistemas de Control de Gestión y la EstrategiaLos Sistemas de Control de Gestión y la Estrategia

45
El Sistema de Control de Gestión se caracteriza por serEl Sistema de Control de Gestión se caracteriza por ser
activo o proactivoactivo o proactivo
Un sistema de control con un enfoque estratégico,Un sistema de control con un enfoque estratégico,
debe ser capaz de medir el grado de cumplimiento dedebe ser capaz de medir el grado de cumplimiento de
esos objetivos.esos objetivos.
Se hace necesario, identificar un grupo de indicadores,Se hace necesario, identificar un grupo de indicadores,
cuantitativos y cualitativos que expresen el nivel y lacuantitativos y cualitativos que expresen el nivel y la
calidad del cumplimiento de cada objetivo.calidad del cumplimiento de cada objetivo.
Los Sistemas de Control de Gestión y la EstrategiaLos Sistemas de Control de Gestión y la Estrategia

46
Técnicas para el controlTécnicas para el control
•• ContabilidadContabilidad
•• AuditoriaAuditoria
•• PresupuestosPresupuestos
•• Reportes, informesReportes, informes
•• Archivos (memorias de expedientes)Archivos (memorias de expedientes)
•• ComputarizadosComputarizados
•• MecanizadosMecanizados
•• Gráficas y diagramasGráficas y diagramas

47
Técnicas para el controlTécnicas para el control
•• Proceso, procedimientos, Gannt, etc.Proceso, procedimientos, Gannt, etc.
•• Estudio de métodos, tiempos yEstudio de métodos, tiempos y
movimientos, etc.movimientos, etc.
•• Métodos cuantitativosMétodos cuantitativos
•• RedesRedes
•• Modelos matemáticosModelos matemáticos
•• Investigación de operacionesInvestigación de operaciones
•• EstadísticaEstadística
•• Cálculos probabilísticasCálculos probabilísticas

PROCESO DE PLANIFICACIÓNPROCESO DE PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICAESTRATÉGICA
PROCESO DE PLANIFICACIÓNPROCESO DE PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICAESTRATÉGICA

49
Lo que de verdad distingue a unasLo que de verdad distingue a unas
organizaciones de otras no esorganizaciones de otras no es
 Si producen bienes u ofrecen serviciosSi producen bienes u ofrecen servicios
 Si son de ámbito local, regional, de un solo paísSi son de ámbito local, regional, de un solo país
o multinacionaleso multinacionales
 Si son grandes o pequeñasSi son grandes o pequeñas
 Si son públicas o privadasSi son públicas o privadas
 Si son con ánimo de lucro o sin ánimo de lucroSi son con ánimo de lucro o sin ánimo de lucro
 ...... sinosino
 Si son buenas o son malasSi son buenas o son malas
... y las buenas son aquellas que... y las buenas son aquellas que
 Han incorporadoHan incorporado Dirección EstratégicaDirección Estratégica
 Han asumido el reto de laHan asumido el reto de la Calidad TotalCalidad Total
PROCESODEPLANIFICACIÓNESTRATÉGICAPROCESODEPLANIFICACIÓNESTRATÉGICAPROCESODEPLANIFICACIÓNESTRATÉGICAPROCESODEPLANIFICACIÓNESTRATÉGICA

50
concon
VISIÓNVISIÓN
de futurode futuro
¿Qué es la Dirección Estratégica?¿Qué es la Dirección Estratégica?
““La estrategia esLa estrategia es
lala gran tarea degran tarea de
la organización.la organización.
En situaciones deEn situaciones de
vida o muerte esvida o muerte es
el Tao de lael Tao de la
supervivencia o desupervivencia o de
la extinciónla extinción.”.”
El arte de laEl arte de la
GuerraGuerra. Sun Tzu.. Sun Tzu.
500 a.C.500 a.C.
““No hay nadaNo hay nada
más difícil ymás difícil y
más necesariomás necesario
que saberque saber
aprovechar loaprovechar lo
que tienes cercaque tienes cerca
y loy lo
que tienesque tienes
lejos.”lejos.”
El arte de laEl arte de la
GuerraGuerra. Sun Tzu. Sun Tzu
 Organizar y hacer funcionar laOrganizar y hacer funcionar la
organización mirando siempre al futuroorganización mirando siempre al futuro
Cada paso tiene sentido en función de losCada paso tiene sentido en función de los
objetivos prefijadosobjetivos prefijados..
 Dirigir esDirigir es POCAPOCA cosa:cosa:
PPlanificarlanificar
OOrganizarrganizar
CCoordinaroordinar
AAcompañarcompañar
“…“…aprovechar lo que tienes cercaaprovechar lo que tienes cerca
y lo que tienes lejos”y lo que tienes lejos”

Consejoonsejo
de Calidadde Calidad
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA =DIRECCIÓN ESTRATÉGICA =
SISTEM
A
SISTEM
A
DE
CALIDAD
DE
CALIDAD

FotoFotoAnálisisAnálisis
históricohistórico
AnálisisAnálisis
DAFODAFO
EstrategiaEstrategia
generalgeneral
MISIÓNMISIÓN
VISIÓNVISIÓN
compartidacompartida
AccionesAcciones
estratégicasestratégicas
GruposGrupos
implicadosimplicados
ProblemasProblemas
estratégicosestratégicos
SolucionesSoluciones
FactoresFactores claveclave
externosexternos
Áreas claveÁreas clave
internasinternas
DecisionesDecisiones
LíneasLíneas
MatrizMatriz
FODAFODA
PLAN ESTRATÉGICOPLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando+ cuadros de mando
ELABORACIÓN DE UNELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICOPLAN ESTRATÉGICOPROCESOPROCESO

Respuesta a las preguntas:Respuesta a las preguntas:
¿Quiénes somos?¿Quiénes somos?
¿A qué nos dedicamos?¿A qué nos dedicamos?
¿En qué nos diferenciamos?¿En qué nos diferenciamos?
¿Por qué y para qué hacemos lo que hacemos?¿Por qué y para qué hacemos lo que hacemos?
¿Para quién lo hacemos?¿Para quién lo hacemos?
¿Cómo lo hacemos?¿Cómo lo hacemos?
¿Qué valores respetamos?¿Qué valores respetamos?
LaLa razón de serrazón de ser de la organizaciónde la organización
MISIÓNMISIÓN

Debe ser una fórmula:Debe ser una fórmula:
Ambiciosa: Un retoAmbiciosa: Un reto
Clara: De fácil interpretaciónClara: De fácil interpretación
Sencilla: para que todos la comprendanSencilla: para que todos la comprendan
Corta, para que se pueda recordar fácilmenteCorta, para que se pueda recordar fácilmente
Compartida: Consensuada por las personasCompartida: Consensuada por las personas
de la organizaciónde la organización
MISIÓNMISIÓN
LaLa razón de serrazón de ser de la organizaciónde la organización

Algunos ejemplos para comentarAlgunos ejemplos para comentar
 MISIÓNMISIÓN::
Estamos comprometidos a generar el total entusiasmo delEstamos comprometidos a generar el total entusiasmo del
cliente por la marca X, lo que se traduce en niveles crecientescliente por la marca X, lo que se traduce en niveles crecientes
de ventas y rentabilidad, actuando con integridad yde ventas y rentabilidad, actuando con integridad y
entregando productos competitivos de calidad mundial.entregando productos competitivos de calidad mundial.
 VALORES COMPARTIDOSVALORES COMPARTIDOS::
Entusiasmo del Cliente, Mejora Continua, Integridad, TrabajoEntusiasmo del Cliente, Mejora Continua, Integridad, Trabajo
en Equipo, Innovación, Respeto y Responsabilidad individualen Equipo, Innovación, Respeto y Responsabilidad individual
 VALORES CULTURALESVALORES CULTURALES::
Actuar con sentido de urgencia, actuar como una solaActuar con sentido de urgencia, actuar como una sola
compañía, resaltar nuestro producto y enfocarlo hacia elcompañía, resaltar nuestro producto y enfocarlo hacia el
cliente, objetivos agresivoscliente, objetivos agresivos

““La mejor manera de predecir el futuroLa mejor manera de predecir el futuro
es inventarlo”es inventarlo” ((Alan Kay, pionero de la informática)Alan Kay, pionero de la informática)
VISIÓNVISIÓN
CompartidaCompartida
““Planificar no significa saber qué decisión voy a tomarPlanificar no significa saber qué decisión voy a tomar
mañana, sino qué decisión debo tomar hoy paramañana, sino qué decisión debo tomar hoy para
conseguir lo que quiero mañana”conseguir lo que quiero mañana” (Peter Drucker)(Peter Drucker)
SinSin VISIÓNVISIÓN no hay futuro. Planificar mirandono hay futuro. Planificar mirando
hacia atrás es resignarse a mejorar el pasadohacia atrás es resignarse a mejorar el pasado.
““Una acción sinUna acción sin visiónvisión......carece de sentidocarece de sentido..
UnaUna visiónvisión sin acción...es un sueño.sin acción...es un sueño.
UnaUna visiónvisión con acción... puede cambiar al mundo.”con acción... puede cambiar al mundo.”(Joel(Joel
Arthur Barker)Arthur Barker)

Respuesta a las preguntas:Respuesta a las preguntas:
¿Qué y cómo queremos ser dentro de x años?¿Qué y cómo queremos ser dentro de x años?
¿En qué nos queremos convertir?¿En qué nos queremos convertir?
¿Para quién trabajaremos?¿Para quién trabajaremos?
¿En qué nos diferenciaremos?¿En qué nos diferenciaremos?
¿Qué valores respetaremos?¿Qué valores respetaremos?
Es elEs el futurofuturo de la organización dentrode la organización dentro
de X años (concretos)de X años (concretos)
VISIÓNVISIÓN

Debe ser una fórmula:Debe ser una fórmula:
Con visión de futuro, no de mejorar el pasadoCon visión de futuro, no de mejorar el pasado
Coherente con la MISIÓNCoherente con la MISIÓN
Ambiciosa: Un reto, pero realista, viableAmbiciosa: Un reto, pero realista, viable
Clara: De fácil interpretaciónClara: De fácil interpretación
Sencilla: para que todos la comprendanSencilla: para que todos la comprendan
Atractiva: para provocar ilusiónAtractiva: para provocar ilusión
Compartida: Consensuada por las personasCompartida: Consensuada por las personas
de la organizaciónde la organización
VISIÓNVISIÓN
Es elEs el futurofuturo de la organización dentrode la organización dentro
de X años (concretos)de X años (concretos)

Algunas recomendaciones para una sesión de trabajoAlgunas recomendaciones para una sesión de trabajo
de elaboración de la VISIÓNde elaboración de la VISIÓN
 Es necesario no distraerse en el pasado, sinoEs necesario no distraerse en el pasado, sino
mirar al futuromirar al futuro
 Si se detectan barreras (dudas,Si se detectan barreras (dudas,
indefiniciones, problemas...) hay queindefiniciones, problemas...) hay que
identificarlas, dibujar los escenarios posiblesidentificarlas, dibujar los escenarios posibles
y decidir.y decidir.
 La transformación de laLa transformación de la VISIÓNVISIÓN en realidaden realidad
implica revisar la forma de hacer las cosas, laimplica revisar la forma de hacer las cosas, la
estructura organizativa y la estrategiaestructura organizativa y la estrategia
VISIÓNVISIÓN

““Si conoces el entorno y te conoces a ti mismo no hasSi conoces el entorno y te conoces a ti mismo no has
de temer el resultado de cien batallas.de temer el resultado de cien batallas.
Si no conoces el entorno pero te conoces a ti mismo,Si no conoces el entorno pero te conoces a ti mismo,
tienes las mismas posibilidades de ganar que de perder.tienes las mismas posibilidades de ganar que de perder.
Si no conoces el entorno ni te conoces a ti mismo, todosSi no conoces el entorno ni te conoces a ti mismo, todos
tus combates se convertirán en derrotas”.tus combates se convertirán en derrotas”.
Sun Tzu, “Sun Tzu, “El arte de laEl arte de la guerra”guerra”
FODAFODA

Es un análisis de los puntos FUERTES y
DÉBILES de la organización, en relación a las
OPORTUNIDADES y AMENAZAS del entorno
Recoge:
• los puntos Fuertes en que nos debemos apoyarlos puntos Fuertes en que nos debemos apoyar
• los puntos Débiles que debemos superarlos puntos Débiles que debemos superar
• las Oportunidades que tenemos que aprovecharlas Oportunidades que tenemos que aprovechar
• las Amenazas de las que nos tenemos que defenderlas Amenazas de las que nos tenemos que defender
Debe ser:Debe ser:
• Más que una simple identificación: los puntos más FuertesMás que una simple identificación: los puntos más Fuertes
y más Débiles, en relación a las Oportunidades yy más Débiles, en relación a las Oportunidades y
AmenazasAmenazas
FODAFODA

Cuatro Tipos de EstrategiasCuatro Tipos de Estrategias
65
FortalezasFortalezas
OportunidadesOportunidades
DebilidadesDebilidades
AmenazasAmenazas
(FODA)(FODA)
FortalezasFortalezas
OportunidadesOportunidades
DebilidadesDebilidades
AmenazasAmenazas
(FODA)(FODA)
EstrategiasEstrategias
DADA
FAFA
DODO
FOFO

Estrategias FOEstrategias FO
 FortalezasFortalezas
 OportunidadesOportunidades
 DebilidadesDebilidades
 AmenazasAmenazas
 (FODA)(FODA)
66
Estrategias
FO
Use las fortalezasUse las fortalezas
internas de lainternas de la
empresa paraempresa para
tomar ventaja detomar ventaja de
las oportunidadeslas oportunidades
externasexternas

Estrategias DOEstrategias DO
67
Estrategias
DO
Mejorar las
debilidades
internas para
tomar ventaja de
las oportunidades
externas
 (FODA)(FODA)
 (FODA)(FODA)

EstrategiasEstrategias FAFA
68
Estrategias
FA
Usar lasUsar las
fortalezas de lafortalezas de la
empresa paraempresa para
evitar o reducirevitar o reducir
el impacto deel impacto de
las amenazaslas amenazas
externas.externas.
 (FODA)(FODA)

69
ESTRATEGIASESTRATEGIAS DADAESTRATEGIASESTRATEGIAS DADA
Estrategias
DA
Tácticas defensivasTácticas defensivas
con el fin de reducircon el fin de reducir
las debilidadeslas debilidades
internas evitandointernas evitando
las amenazas dellas amenazas del
entornoentorno
 (FODA)(FODA)

70
Matriz FODAMatriz FODAMatriz FODAMatriz FODA
Estrategias DAEstrategias DA
Minimice debilidades yMinimice debilidades y
evite amenazasevite amenazas
Estrategias FAEstrategias FA
Use fortalezas paraUse fortalezas para
evadir amenazasevadir amenazas
Amenazas-AAmenazas-A
Liste las amenazasListe las amenazas
Estrategias DOEstrategias DO
Supere las debilidadesSupere las debilidades
tomando ventaja de lastomando ventaja de las
oportunidadesoportunidades
Estrategias FOEstrategias FO
Use las fortalezas paraUse las fortalezas para
tomar ventaja de lastomar ventaja de las
Oportunidades-OOportunidades-O
Liste lasListe las
Debilidades-DDebilidades-D
Liste las debilidadesListe las debilidades
Fortalezas-FFortalezas-F
Liste las fortalezasListe las fortalezas
Deje en blancoDeje en blanco

AmbienteAmbiente
internointerno
Ambiente externoAmbiente externo
Lista de FortalezasLista de Fortalezas
F1.F1.
F2.F2.
F3.F3.
Lista de DebilidadesLista de Debilidades
D1.D1.
D2.D2.
D3.D3.
Lista de OportunidadesLista de Oportunidades
O1.O1.
O2.O2.
O3.O3.
FO (Maxi-Maxi)FO (Maxi-Maxi)
Estrategia para maximizarEstrategia para maximizar
tanto las F como las O.tanto las F como las O.
1.1.
DO (Mini-Maxi)DO (Mini-Maxi)
Estrategia para minimizarEstrategia para minimizar
las D y maximizar las O.las D y maximizar las O.
1.1.
Lista de AmenazasLista de Amenazas
A1.A1.
A2.A2.
A3.A3.
FA (Maxi-Mini)FA (Maxi-Mini)
Estrategia para fortalecer elEstrategia para fortalecer el
Instituto y minimizar lasInstituto y minimizar las
amenazas.amenazas.
1.1.
DA (Mini-Mini)DA (Mini-Mini)
Estrategia para minimizarEstrategia para minimizar
tanto las A como las D.tanto las A como las D.
1.1.
Matriz FODAMatriz FODAMatriz FODAMatriz FODA

ElEl PLAN ESTRATÉGICOPLAN ESTRATÉGICO puede tener los siguientespuede tener los siguientes
elementos:elementos:
UnaUna INTRODUCCIÓNINTRODUCCIÓN, con la presentación de la, con la presentación de la
institución, el objetivo del Plan, los antecedentes, lainstitución, el objetivo del Plan, los antecedentes, la
metodología utilizada, los participantes, los principalesmetodología utilizada, los participantes, los principales
pasos del proceso, el tiempo de vigencia y el sistemapasos del proceso, el tiempo de vigencia y el sistema
de seguimiento y de evaluaciónde seguimiento y de evaluación
•LaLa MISIÓNMISIÓN
•LaLa VISIÓNVISIÓN
•Los principales elementos delLos principales elementos del FODAFODA
•LosLos EJES ESTRATÉGICOSEJES ESTRATÉGICOS
•LosLos CUADROS DE MANDOCUADROS DE MANDO

EJES ESTRATÉGICOSEJES ESTRATÉGICOS
• Líneas básicas de desarrollo de la instituciónLíneas básicas de desarrollo de la institución
• Agrupan un objetivo o varios que tienen unAgrupan un objetivo o varios que tienen un
ámbito comúnámbito común
• Coherentes con la Misión, la Visión y el FODACoherentes con la Misión, la Visión y el FODA
• No tienen por qué abarcar todos los aspectosNo tienen por qué abarcar todos los aspectos
importantes de la institución. Es necesarioimportantes de la institución. Es necesario
priorizarpriorizar
• HomogéneosHomogéneos
• Muy pocos (5-10?)Muy pocos (5-10?)
• Son como un armario con su distribuciónSon como un armario con su distribución

Objetivos EstratégicosObjetivos Estratégicos
Objetivos OperativosObjetivos Operativos
AccionesAcciones
ResponsablesResponsables
IndicadoresIndicadores
Estándar-ObjetivoEstándar-Objetivo
CalendarioCalendario
RecursosRecursos
ValoraciónValoración
Esquema de un CUADRO DE MANDOEsquema de un CUADRO DE MANDO

OBJETIVOSOBJETIVOS
Objetivos EstratégicosObjetivos Estratégicos
• Finalidades a conseguir para poder alcanzar la visión de futuroFinalidades a conseguir para poder alcanzar la visión de futuro
de la institución.de la institución.
• Declaraciones amplias, no específicas, sin fechaDeclaraciones amplias, no específicas, sin fecha
• Ámbitos distintos, aunque todos relacionados con el EJEÁmbitos distintos, aunque todos relacionados con el EJE
correspondientecorrespondiente
• HomogéneosHomogéneos
• Pocos (1-3 por cada EJE)Pocos (1-3 por cada EJE)
• Viables, de acuerdo con el FODAViables, de acuerdo con el FODA
Objetivos OperativosObjetivos Operativos
• Actuaciones generales orientadas a conseguir cada uno de los
objetivos estratégicos
• Diferenciables, distinguibles
• Pocos (4-5 por cada Objetivo
Estratégico)
Mejorar la calidad de la docencia,Mejorar la calidad de la docencia,
para conseguir resultados adecuadospara conseguir resultados adecuados
a los requerimientos del entornoa los requerimientos del entorno
. Planificación de la docencia. Planificación de la docencia
. Implantación de metodologías activas. Implantación de metodologías activas

ACCIONESACCIONES
• Pasos individuales o de grupo, necesarios para llegar a conseguirPasos individuales o de grupo, necesarios para llegar a conseguir
los objetivos operativoslos objetivos operativos
• Permiten distribuir tareas y responsabilidades, calendario,Permiten distribuir tareas y responsabilidades, calendario,
recursos, indicadores, seguimiento y evaluaciónrecursos, indicadores, seguimiento y evaluación
• Realistas (consultar DAFO)Realistas (consultar DAFO)
• Pueden estar encadenadas y depender unas de los resultados dePueden estar encadenadas y depender unas de los resultados de
la anterior (formar-proyectar-implementar...)la anterior (formar-proyectar-implementar...)
• Muy pocas (1-3). Las estrictamente necesariasMuy pocas (1-3). Las estrictamente necesarias
ResponsablesResponsables
• Tiene que sentirse “propietario” del proceso y participar en élTiene que sentirse “propietario” del proceso y participar en él
desde el punto 0. Deberá rendir cuentasdesde el punto 0. Deberá rendir cuentas
• Con nombres y apellidosCon nombres y apellidos
• No es necesario que sean siempre los jefesNo es necesario que sean siempre los jefes

IndicadoresIndicadores
• Instrumentos de medidaInstrumentos de medida
• Pocos, pero significativos (especialmente pensandoPocos, pero significativos (especialmente pensando
en los clientes)en los clientes)
• Pueden ser de tiempo, de coste, de actividad,Pueden ser de tiempo, de coste, de actividad,
pero mejor, de resultados.pero mejor, de resultados.
• Cuantitativos o cualitativosCuantitativos o cualitativos
• Preferible un pequeño “sistema” de indicadores quePreferible un pequeño “sistema” de indicadores que
no uno solono uno solo
• Fáciles de obtenerFáciles de obtener
• Permiten introducir medidas correctorasPermiten introducir medidas correctoras

CalendarioCalendario
• Una fecha concreta (no un período).Una fecha concreta (no un período).
• Permite realizar un seguimiento lo más preciso posible yPermite realizar un seguimiento lo más preciso posible y
reaccionar a tiemporeaccionar a tiempo
• ViableViable
• Si se planifica por 4 años, distribuir las accionesSi se planifica por 4 años, distribuir las acciones
RecursosRecursos
• Los costes totales de cada acción, o por lo menos los costesLos costes totales de cada acción, o por lo menos los costes
añadidos, si los hayañadidos, si los hay
• Si la suma de los recursos necesarios no es viable, esSi la suma de los recursos necesarios no es viable, es
necesario rehacer el cuadro: Calendario, Estándar, Acciones enecesario rehacer el cuadro: Calendario, Estándar, Acciones e
incluso objetivosincluso objetivos
Estándar-ObjetivoEstándar-Objetivo
• Resultados deseados o previstos o nivel que se pretendeResultados deseados o previstos o nivel que se pretende
alcanzar. Lo más concreto posiblealcanzar. Lo más concreto posible

Algunas recomendaciones para la elaboración de unAlgunas recomendaciones para la elaboración de un
Cuadro de MandoCuadro de Mando
 La elaboración tiene que hacerla un grupo muy reducido deLa elaboración tiene que hacerla un grupo muy reducido de
personas (3-4) y después consensuarlo individualmente o enpersonas (3-4) y después consensuarlo individualmente o en
pequeños grupos. No es efectivo un ejercicio asambleariopequeños grupos. No es efectivo un ejercicio asambleario
 Es un instrumento: modificable y mejorable. Es preferible tenerEs un instrumento: modificable y mejorable. Es preferible tener
un cuadro provisional, que no tenerloun cuadro provisional, que no tenerlo
 No todo tiene por qué tener el mismo peso específico: se puedenNo todo tiene por qué tener el mismo peso específico: se pueden
ponderar los objetivos, las acciones e incluso los indicadores,ponderar los objetivos, las acciones e incluso los indicadores,
pero no olvidar que “lo mejor es enemigo de lo bueno”pero no olvidar que “lo mejor es enemigo de lo bueno”
 En alguna parte debe haber el compromiso de seguimiento yEn alguna parte debe haber el compromiso de seguimiento y
evaluación: cuándo, quién, cómo, consecuencias, etc.evaluación: cuándo, quién, cómo, consecuencias, etc.
 No es cuestión de suerte, sino de voluntad... ¡Merece la PENA,No es cuestión de suerte, sino de voluntad... ¡Merece la PENA,
pero… hay pena!pero… hay pena!

EJES ESTRATÉGICOS Y RESULTADOSEJES ESTRATÉGICOS Y RESULTADOS
Formar personas,Formar personas,
con excelencia,con excelencia,
creando ycreando y
difundiendodifundiendo
conocimiento,conocimiento,
comprometidos con elcomprometidos con el
desarrollo de ladesarrollo de la
sociedadsociedad
II
FormarFormar
personaspersonas
para unapara una
gestióngestión
socialmentesocialmente
responsableresponsable
IIII
Ampliar elAmpliar el
ámbito de acciónámbito de acción
para darpara dar
respuesta arespuesta a
las demandaslas demandas
de lade la
sociedadsociedad
IIIIII
PromoverPromover
el cambioel cambio
en laen la
sociedadsociedad
IVIV
Lograr unaLograr una
gestión degestión de
excelenciaexcelencia
1.11.1
La calidadLa calidad
de los docentesde los docentes
correspondecorresponde
a los estándaresa los estándares
internacionalesinternacionales
1.21.2
AlumnosAlumnos
proactivosproactivos
y corresponsablesy corresponsables
de su formaciónde su formación
1.31.3
EstructuraEstructura
curricular,curricular,
métodos y contenidosmétodos y contenidos
innovadores queinnovadores que
corresponden alcorresponden al
perfil profesionalperfil profesional
que el medioque el medio
necesitanecesita
2.12.1
Necesidades yNecesidades y
demandas deldemandas del
mercado atendidasmercado atendidas
con nuevoscon nuevos
programasprogramas
académicosacadémicos
2.22.2
InternacionalizaciónInternacionalización
de lasde las
actividadesactividades
académicasacadémicas
de investigaciónde investigación
y consultoríay consultoría
3.13.1
La universidadLa universidad
reconocida comoreconocida como
líder de opiniónlíder de opinión
y con ampliay con amplia
capacidad decapacidad de
convocatoriaconvocatoria
3.23.2
Intensa proyecciónIntensa proyección
social orientadasocial orientada
a los sectoresa los sectores
más necesitadosmás necesitados
3.33.3
InvestigaciónInvestigación
y consultoríay consultoría
orientadas a laorientadas a la
innovación y lainnovación y la
competitividad decompetitividad de
las organizacioneslas organizaciones
3.43.4
Redes y alianzasRedes y alianzas
en investigaciónen investigación
económica y socialeconómica y social
para el desarrollopara el desarrollo
sosteniblesostenible
del paísdel país
4.14.1
GestiónGestión
estratégicaestratégica
eficiente basadaeficiente basada
en el PEI y conen el PEI y con
áreas de gestiónáreas de gestión
alineadas conalineadas con
los ejeslos ejes
4.24.2
EstructuraEstructura
orgánica pororgánica por
procesos,procesos,
flexible yflexible y
orientadaorientada
al clienteal cliente
4.34.3
Infraestructura,Infraestructura,
equipamientoequipamiento
y tecnologíay tecnología
adecuados a losadecuados a los
requerimientosrequerimientos
del PEIdel PEI
4.44.4
RecursosRecursos
financierosfinancieros
captados ycaptados y
asignadosasignados
adecuadamenteadecuadamente
en funciónen función
del PEIdel PEI
4.54.5
CulturaCultura
institucionalinstitucional
basada enbasada en
la cohesión yla cohesión y
el compromisoel compromiso
de lasde las
personaspersonas

PLANPLAN LIDERESLIDERES
PLANPLAN
PLANPLAN
PLANPLAN
PLANPLAN
PERSONASPERSONAS
PERSONASPERSONAS
LIDERESLIDERES
LIDERESLIDERES
LIDERESLIDERES
LIDERESLIDERES PERSONASPERSONAS
RECURSOSRECURSOS
PERSONASPERSONAS
PERSONASPERSONAS
RECURSOSRECURSOS
ACCIONACCION
RECURSOSRECURSOS
ACCIONACCION
ACCIONACCION
RECURSOSRECURSOS
ACCIONACCION
RECURSOSRECURSOS
ACCIONACCION

1.1. Seguimiento y evaluación del Plan InstitucionalSeguimiento y evaluación del Plan Institucional
- controlando su correcta periodificación- controlando su correcta periodificación
- evaluando para tomar decisiones- evaluando para tomar decisiones
2.2. Despliegue a grandes sectores y áreasDespliegue a grandes sectores y áreas
- planes sectoriales coherentes con el plan institucional- planes sectoriales coherentes con el plan institucional
- base para una buena DPO- base para una buena DPO
- seguimiento, evaluación y revisión- seguimiento, evaluación y revisión
3.3. Despliegue a las unidadesDespliegue a las unidades
- planes estratégicos de cada unidad coherentes con el- planes estratégicos de cada unidad coherentes con el
planplan
institucional y con los planes sectorialesinstitucional y con los planes sectoriales
- seguimiento, evaluación y revisión- seguimiento, evaluación y revisión
4.4. Revisión, renovación y siguientes vueltas de todoRevisión, renovación y siguientes vueltas de todo
-- nuevo Plan Estratégico Institucional, nuevos planesnuevo Plan Estratégico Institucional, nuevos planes
sectoriales, nuevos planes de las Unidadessectoriales, nuevos planes de las Unidades
¿... y después qué?¿... y después qué?
si no
están
dispuestos a
recorrer todo
el cam
ino…
,
si no
están
dispuestos a
recorrer todo
el cam
ino…
,
¡…
déjenlo, por favor!
¡…
déjenlo, por favor!

Planificación estratégica

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (19)

Similar a Planificación estratégica

Similar a Planificación estratégica (20)

Más de Carlos Echeverria Muñoz

Más de Carlos Echeverria Muñoz (20)

Último

Último (20)

Planificación estratégica