Metodología 5S Aplicado al Área de Producción

Cristhian Flores Chalco || cristhianfloresch@gmail.com ||Celular: 995952486
UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS
FACULTAD DE INGENIERÍAS Y ARQUITECTURA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
PROYECTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL II
“METODOLOGÍA 5S APLICADO AL ÁREA DE
PRODUCCIÓN PARA INCREMENTAR LA
PRODUCTIVIDAD LABORAL EN LA EMPRESA
EUROGROUP S.A.C”
PRESENTADO POR EL ALUMNO
FLORES CHALCO, CRISTHIAN PETER
DOCENTE
VICTOR BELTRAN SARAVIA
LIMA-PERÚ
2011
U N I V E R S I D A D A L A S P E R U A N A S

i
DEDICATORIA
El presente trabajo está dedicado a mi familia, a mis profesores que
con sus enseñanzas y experiencias hicieron que pueda ser un
profesional competitivo.

ii
AGRADECIMIENTOS
Al profesor Victor Beltran Saravia por su incondicional apoyo teórico
y metodológico en el presente trabajo de investigación.
A todos los docentes de la UAP que dejaron en mí su experiencia
profesional.
A la Universidad Alas Peruanas, por ser mí casa de estudio y gran
parte de mi formación profesional.
Y a todos aquellos que me ayudaron y los cuales me serían
difíciles de enumerar, muchas gracias.

iii
TABLA DE CONTENIDOS
Pag.
DEDICATORIA i
AGRADECIMIENTOS ii
TABLA DE CONTENIDOS iii
ÍNDICE DE GRÁFICOS vii
INDICE DE FIGURAS ix
ÍNDICE DE TABLAS xi
INDICE DE DIRECCIONES WEB xii
CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO METODOLÓGICO 1
1.1 Descripción de la Realidad Problemática 1
1.2 Delimitaciones y Definición del Problema 2
1.2.1 Delimitaciones 2
A. Delimitación Espacial 2
B. Delimitación Temporal 3
C. Delimitación Social. 3
D. Delimitación Conceptual 4
1.2.2 Definición del Problema 4
1.3 Formulación del Problema 4
1.4 Objetivo de la Investigación 5
1.5 Hipótesis de la Investigación 5
1.6 Variables e indicadores 5
1.6.1 Variable Independiente 5
1.6.2 Variable Dependiente 6
1.7 Viabilidad de la Investigación 6
1.7.1 Viabilidad Económica 6
1.7.2 Viabilidad Técnica 7
1.7.3 Viabilidad Operativa 7
1.8 Justificación e Importancia de la Investigación 7
1.8.1 Justificación 7
1.8.2 Importancia 7
1.9 Limitaciones de la Investigación 8
1.9.1 Limitación espacial 8
1.9.2 Limitación temporal 8
1.9.3 Limitación de recursos

iv
1.10 Tipo y Nivel de la Investigación 8
1.10.1 Tipo de la Investigación 9
1.10.2 Nivel de la Investigación 9
1.11 Método y Diseño de la Investigación 9
1.11.1 Método de la Investigación 9
1.11.2 Diseño de la Investigación 9
1.12 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Información 9
1.12.1 Técnicas 10
1.12.2 Instrumentos 10
1.13 Cobertura de Estudio 11
1.13.1 Universo 11
1.13.2 Universo Social 11
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO 13
2.1 Antecedentes de la Investigación 13
2.2 Marco Histórico 14
2.2.1 Evolución histórica de la metodología 5S 14
2.2.2 Evolución histórica de la productividad 15
2.3 Marco Conceptual 16
2.3.1 Metodología 5S 16
A. Definición de la metodología 5S 17
B. Beneficios de la metodología 5S 17
C. Fases de la metodología 5s 18
1. Seiri (Clasificación) 18
a) Formación del equipo 5S 18
b) Capacitación y campaña de difusión 5S. 18
c) Fijar el día D 19
d) Identificación de elementos innecesarios. 19
e) Criterios de tarjetas rojas. 19
f) Plan de acción para retirar los elementos 20
g) Beneficios 20
2. Seiton (Orden) 20
a) Controles visuales. 20
b) Criterios de Ordenamiento. 20
c) Marcación de la ubicación. 21
d) Marcación con colores 21
e) Beneficios 22
3. Seiso (Limpieza) 22
a) Identificación de fuentes de suciedad. 22

v
b) Planificar el mantenimiento de la limpieza. 22
c) Implementación de la limpieza. 23
d) Inspección de la limpieza. 23
e) Beneficios 23
4. Seiketsu (Estandarización) 23
a) Reglamento interno Seiketsu 24
b) Asignar trabajo y responsabilidades 24
c) Integrar las acciones de clasificación, orden y limpieza en los
trabajos de rutina. 24
d) Beneficios 25
5. Shitsuke (Disciplina) 25
a) Papel de la dirección 25
b) Formación 26
c) Publicación de fotografía antes y después. 26
d) Beneficios 26
CAPÍTULO III: SITUACIÓN ACTUAL 28
3.1 Descripción de la empresa 28
3.1.1 Organigrama del área de producción 30
3.1.2 Descripción del producto 31
A. Bolsas de Polietileno de Alta densidad 31
B. Bolsas de Polietileno de Baja densidad 31
C. Bolsas Biodegradable 31
D. Cintas de Señalización 32
3.1.3 Descripción de maquinaria 32
3.1.4 Proceso de Producción 32
3.2 Producción Mensual de la empresa 35
3.3 Problemática de la empresa 36
3.3.1 Mermas generadas 39
3.3.2 Área disponible 44
3.3.3 Tiempo muerto en el área de producción 45
CAPÍTULO IV: IMPLEMENTACIÓN 52
4.1 Guía de Observación 52
4.2 Implementación de Seiri (Clasificación) 54
4.2.1 Formación del Equipo 5S. 55
4.2.2 Capacitación de la metodología 5S. 57
4.2.3 Identificación de elementos innecesarios. 58
4.2.4 Criterios tarjetas rojas. 59

vi
4.2.5 Plan de acción de retirar lo innecesario. 60
4.2.6 Resultados y conclusiones 61
4.3 Implementación de Seiton (Orden) 61
4.3.1 Controles visuales 62
4.3.2 Criterios de Ordenamiento 63
4.3.3 Marcación de ubicación 64
4.3.4 Marcación con colores. 65
4.3.5 Resultados y conclusiones 66
4.4 Implementación de Seiso (Limpieza) 67
4.5.1. Identificación de fuentes de suciedad. 68
4.5.2. Planificación del mantenimiento. 68
4.5.3. Implementación de limpieza y rutina de limpieza. 69
4.5.4. Inspección de limpieza. 70
4.5.5. Resultados y conclusiones 71
4.5 Implementación de Seiketsu (Estandarización) 72
4.5.6. Reglamento interno de Seiketsu 72
4.5.7. Asignar trabajos y responsabilidades. 72
4.5.8. Integrar las acciones de clasificación, orden y limpieza en los trabajos
de rutina. 73
4.6 Implementación de Shitsuke (Disciplina) 74
4.6.1. Formación 75
4.6.2. Papel de la dirección 75
4.6.3. Publicación de fotografías antes y después 76
4.7 Resultados obtenidos 78
CAPÍTULO V: ANALISIS COSTO – BENEFICIO 90
CAPÍTULO VI: ANALISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS 100
6.1 Prueba de Hipótesis 100
6.1.1. Variable Independiente 100
A. Nivel de 1S 100
B. Nivel de 2S 101
C. Nivel de 3S 101
D. Nivel de 4S 101
E. Nivel de 5S 101
F. Nivel de la Implementación 5S 101
6.1.2 Variable Dependiente 102

vii
A. Índice de Productividad Laboral 102
6.2 Contrastación de hipótesis 103
6.3 Comparación mensual de resultados 103
CAPÍTULO VII: CONCLUSIONES 105
CAPÍTULO VIII: RECOMENDACIONES 107
CAPITULO IX:
Bibliografía 108
ANEXOS 110
Anexo A - Matriz de Consistencia 110
Anexo B - Criterios de evaluación 111
Anexo C - Plan de Acción 113

viii
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico Nº 1. Producción total Enero-Diciembre 2010 1
Gráfico Nº 2. Participación de los procesos de producción Enero-Diciembre 2010 39
Gráfico Nº 3. Problemas en el área de producción 40
Gráfico Nº 4. Diagrama Causa-Efecto 41
Gráfico Nº 5. Mermas del área de producción Enero-Diciembre 2010 43
Gráfico Nº 6. Participación de merma en el área de producción Enero-Febrero2011 44
Gráfico Nº 7. Encuesta Ambiente de Trabajo antes de la metodología 5S 52
Gráfico Nº 8. Programa de capacitación 59
Gráfico Nº 9. Nivel de implementación de Seiri 63
Gráfico Nº 10. Nivel de implementación de Seiton 69
Gráfico Nº 11. Nivel de implementación de Seiso 73
Gráfico Nº 12. Nivel de implementación de Seiketsu 75
Gráfico Nº 13. Nivel de implementación de Shitsuke 79
Gráfico Nº 14. Kilogramo de scrap en la operación de extrusión 81
Gráfico Nº 15. Kilogramo de scrap en la operación de impresión 82
Gráfico Nº 16. Kilogramo de scrap en la operación de corte/sellado 83
Gráfico Nº 17. Kilogramo de scrap en la operación de refilado 83
Gráfico Nº 18. Producción de Kilos de bolsas de polietileno vs scrap 84
Gráfico Nº 19. Comparación del ambiente de trabajo antes y después de 5S 88
Gráfico Nº 20. Índice de productividad 104

ix
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura Nº 3.Fases de la metodología 5S 27
Figura Nº 5. Ubicación de la empresa 29
Figura Nº 6. Estructura organizacional del departamento de producción 30
Figura Nº 7. Bolsas Biodegradable 32
Figura Nº 8. Cinta de señalización 32
Figura Nº 9.Máquina extrusora 33
Figura Nº 10.Máquina Flexográfica 33
Figura Nº 11.Máquina corte-sellado 33
Figura Nº 12.Máquina refiladora 33
Figura Nº 13.Máquina troquel 35
Figura Nº 14.Diagrama de análisis del producto 37
Figura Nº 15.Diagrama secuencial de actividades 38
Figura Nº 16.Manipulación errónea que generan mermas en el área de extrusión 38
Figura Nº 17.Manipulación errónea que generan mermas en el área de impresión 38
Figura Nº 18.Falta de limpieza en el área de corte/sellado 47
Figura Nº 19.Corte irregular de las cintas 47
Figura Nº 20.Área de búsqueda 47
Figura Nº 21.Área de producción 55
Figura Nº 22.Falta de orden y limpieza 56
Figura Nº 23.Existencia de materiales innecesarios 56
Figura Nº 24.Reglamento interno Seiri 57
Figura Nº 25.Formación del Equipo 5S 57
Figura Nº 26.Tarjeta Roja 61
Figura Nº 27.Colocación de tarjetas rojas 61
Figura Nº 28.Eliminación de desperdicios 63
Figura Nº 29.Reglamento interno Seiton 64
Figura Nº 30.Plano de Control Visual 65
Figura Nº 31.Criterios de Ordenamiento-1 66
Figura Nº 32.Criterios de Ordenamiento-2 66
Figura Nº 33.Marcación de la ubicación-1 67
Figura Nº 34.Marcación de la ubicación-2 67
Figura Nº 35.Marcación con colores 68
Figura Nº 36.Puntos de seguridad 68
Figura Nº 37.Reglamento interno Seiso 69
Figura Nº 38.Identificación de las fuentes de suciedad 69
Figura Nº 39.Planificación del mantenimiento 71
Figura Nº 40.Implementación de limpieza 71

x
Figura Nº 41.Rutina de Limpieza 72
Figura Nº 42.Reglamento interno Seiketsu 73
Figura Nº 43.Capacitaciones 75
Figura Nº 44.Reglamento interno de Shitsuke 76
Figura Nº 45.Formación 76
Figura Nº 46.Papel de la Dirección 77
Figura Nº 47.Área de producción Antes-Después-1 78
Figura Nº 52.Plano de tiempo de transporte antes de la implementación 94
Figura Nº 53.Plano de tiempo de transporte después de la implementación 95
Figura Nº 54.Diagrama secuencial de actividades antes de la implementación 5S 96
Figura Nº 55.Diagrama secuencial de actividades después de la implementación 5S 97

xi
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla Nº 1. Indicadores e índices de la variable independiente 5
Tabla No
2. Indicadores e índices de la variable dependiente 6
Tabla No
3. Instrumentos para la recolección de información 10
Tabla Nº 4. Principales clientes 29
Tabla No
5. Producción de bolsas de polietileno vs scrap Enero-Diciembre 2010 43
Tabla No
6. Kilogramo de merma en la operación de extrusión Enero-Diciembre 2010 44
Tabla No
7. Kilogramo de merma en la operación de impresión Enero-Diciembre 2010 45
Tabla No
8. Kilogramo de merma en la operación de corte Enero-Diciembre 2010 45
Tabla No
9. Kilogramo de merma en la operación de refilado Enero-Diciembre 2010 47
Tabla Nº 10. Área disponible 48
Tabla Nº 11.Tiempo de búsqueda en el área de empaques 49
Tabla Nº 12.Tiempo de búsqueda en el área de almacén 50
Tabla Nº 13.Encuesta Ambiente de trabajo antes de la metodología 5S 52
Tabla Nº 14.Formación del Equipo 5S 58
Tabla Nº 15.Formato general de elementos innecesarios 60
Tabla Nº 16.Resumen de tarjetas rojas 62
Tabla Nº 17.Nivel de implementación de Seiri 63
Tabla Nº 18.Nivel de implementación de Seiton 69
Tabla Nº 19.Nivel de implementación de Seiso 73
Tabla Nº 20.La Técnica de las 5W y 1H 74
Tabla Nº 21.Nivel de implementación de Seiketsu 75
Tabla Nº 22.Nivel de implementación de Seiketsu 75
Tabla Nº 23.Nivel de implementación de Shitsuke 79

xii
TABLA DE DIRECCIONES WEB
Figura Nº 1. Diagrama de flujo para la clasificación
http://www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/5s/6.pdf 16
Figura Nº 2. Como colocar objetos según frecuencia de uso
http://www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/5s/6.pdf 21
Figura Nº 4. RUC de la empresa-información
http://www.sunat.gob.pe/cl-ti-itmrconsruc/jcrS00Alias 24

1
CAPÍTULO I
PLANEAMIENTO METODOLÓGICO
1.1 Descripción de la Realidad Problemática
La empresa Eurogroup S.A.C, tiene como actividad económica la producción y
comercialización de bolsas de polietileno, siendo 100% de su producción a
pedido, es decir todo lo que se produce se vende, teniendo como clientes a
empresas Nacionales e Internacionales del sector industrial, pesquero, minero y
comercial.
Esta empresa ha mostrado un crecimiento a través de los años, lo cual se
fundamenta en sus volúmenes de ventas, pero al igual que muchas empresas
medianas en nuestro país, muestra debilidades en su sistema de producción,
generando inconvenientes en toda la secuencia productiva, debido a que se
guían de conceptos tradicionales, aplicando casi siempre el método de prueba y
error, en algunos aspectos es satisfactorio, pero en otros perjudicial.
Entre los principales problemas con los que se enfrenta la empresa Eurogroup
S.A.C., son los siguientes:
 El derroche de sus recursos durante el proceso productivo que se refleja
en el gran volumen de merma, esto en algunos casos generados por no

2
hacer una correcta programación en la máquina o porque el personal
técnico no realizó un buen mantenimiento de la misma.
 Exceso de tiempo que demora el personal en ir a buscar el material
llámense pintura o embalaje, debido a que no hay orden, ni señalización,
ni mucho menos planificación en el uso del material a usar, generándose
consecuentemente tiempos muertos, paradas del personal y pérdidas
referentes al costo de la mano de obra.
 Acumulación de materiales y/o desperdicios en las áreas de trabajo, que
dificultan la realización de las tareas diarias, convirtiéndose en un lugar
inaccesible y generador de tiempos muertos.
 Cansancio y fatiga del personal, causado por: reproceso de productos
defectuosos, errónea definición de funciones y poca o nula capacitación
al personal del área involucrada.
 Alta rotación de personal, debido a su descontento por la mala
organización en el proceso productivo.
 Demora en la entrega de los productos a los clientes, causado por
problemas en la producción mencionados en los puntos anteriores,
generando consecuentemente la disminución en el precio de venta o
remate.
1.2 Delimitación y Definición del Problema
1.2.1 Delimitaciones
A. Delimitación Espacial
El presente trabajo de investigación se llevara a cabo en la empresa
ubicada en la Antigua Panamericana Sur Km 17.4 en el distrito de
Villa El Salvador, Lima – Perú.
No obstante la aplicabilidad y el alcance de sus resultados, tienen
validez en cualquier organización que requiera dentro de su

3
funcionalidad, ejecutar el proceso de la Implementación de la
metodología 5 S.
B. Delimitación Temporal
El desarrollo del presente trabajo de investigación, ha tenido un
horizonte temporal comprendido entre los periodos de Enero del 2011
- Julio del 2011.
1. Primera fase
Se inicio a comienzos de Enero del 2011, teniendo como
escenario el departamento de producción de Eurogroup S.A.C,
finalizándose a comienzos de Marzo de 2011.La primera fase
incluyó cinco partes: formulación del tema, levantamiento de la
información, desarrollo y aprobación del Capitulo I:Planteamiento
Metodológico, el capítulo II: Marco Teórico , Capítulo III :Situación
Actual.
2. Segunda fase
Iniciándose a comienzos de Marzo de 2011 y finalizándose a
finales del mes de Julio del 2011 incluyó cuatro partes: Desarrollo
y aprobación del capítulo III: Implementación de la Metodología,
del capítulo IV: Análisis e Interpretación de los Resultados, del
capítulo V: Conclusiones y Recomendaciones y la presentación
final del trabajo de investigación.
C. Delimitación Social
Los roles sociales que serán involucrados para el logro de la tesis
fueron los siguientes:
 Gerente General
 Jefe de Planta
 Supervisores
 Operarios
D. Delimitación Conceptual

4
A continuación se presentan conceptos que participan en toda la
estructura.
1. 5 S
La metodología 5S, así denominado por la primera letra (en
japonés) de cada una de sus cinco etapas, es una técnica de
gestión basada en cinco principios simples; con el objetivo de
lograr lugares de trabajo mejor organizados, más ordenados y
más limpios de forma permanente para conseguir una mayor
productividad y un mejor entorno laboral. La 5S han tenido una
amplia difusión son numerosas las organizaciones de diversa
índole, como empresas industriales, empresas de servicios,
hospitales, centros educativos o asociaciones.1
1.2.2 Definición del Problema
El problema principal de la empresa Eurogroup S.A.C. es la baja
productividad laboral debido a la alto porcentaje de merma, acumulación
de materiales innecesarios en las áreas de trabajo, desperdicio de tiempo
en la búsqueda de herramientas, falta de hábito de limpieza, el desorden
del área de producción; para ello es necesario aplicar un método que nos
permita solucionar las interrogantes que seguidamente se formularan; ¿la
metodología 5S, es la más apropiada para aumentar la productividad
laboral?, ¿permitirá reducir los retrasos en la producción?, ¿aumentara el
área disponible?, ¿disminuirá los tiempos de búsqueda?, ¿evitará tener
personal descontento?, son preguntas importantes que se deben de
hacer.
1.3 Formulación del Problema
¿De qué manera la metodología 5S aplicado al área de producción influye en la
productividad laboral de la empresa Eurogroup S.A.C.?
1.4 Objetivo de la Investigación
1
Wikipedia, La enciclopedia libre (2010, Abril). Artículo 5S. Recuperado el 10 de Abril de 2010 ,de :
http://es.wikipedia.org/wiki/5S

5
Determinar la manera en que la metodología 5S aplicado al área de producción
influye en la productividad laboral de la empresa Eurogroup S.A.C.
1.5 Hipótesis de la Investigación
Si se aplica la metodología 5S al área de producción entonces, se influye
positivamente en la productividad laboral de la empresa Eurogroup S.A.C.
1.6 Variables e indicadores
1.6.1 Variable Independiente
X1 = “Metodología 5S aplicado al área de producción”
A. Indicadores
X11 = Nivel de 1S
X12= Nivel de 2S
X13= Nivel de 3S
X14= Nivel de 4S
X15= Nivel de 5S
X16= Nivel de implementación 5S
B. Índices
Tabla No
1
Indicadores e Índices de la variable independiente
Elaboración Propia
NIVEL DE 1S
OBJETIVOS LOGRADOS 1 S /
OBJETIVOS PLANTEADOS 1 S
NIVEL DE 2S
NIVEL DE 3S
NIVEL DE 4S
NIVEL DE 5S
NIVEL DE LA
IMPLEMENTACION 5S
OBJETIVOS CUMPLIDOS/
OBJETIVOS ESTABLECIDOS
INDICADORES INDICES

6
1.6.2 Variable Dependiente
Y1 = “Productividad Laboral de la empresa Eurogroup S.A.C.”
A. Indicadores
Y11= Índice de productividad laboral
B. Índices
Tabla No
2
Indicador e Índice de la variable dependiente
Elaboración Propia
1.7 Viabilidad de la Investigación
1.7.1 Viabilidad Económica
El proyecto de investigación ha sido económicamente viable porque el
costo incurrido en las distintas fases ha respondido al presupuesto. Con
respecto a las fuentes de financiamiento ha sido sufragado una parte por
recursos propios del investigador y otra la parte que corresponde al
desarrollo e implementación del aplicativo por la unidad de
Administración de la empresa donde se llevo a cabo la solución.
1.7.2 Viabilidad Técnica
Los requerimientos tecnológicos para el presente estudio de
investigación se encuentran disponibles en el mercado y son accesibles
para el investigador, en cuanto a las herramientas de desarrollo no abra
inconveniente en la adquisición.
Asimismo, se contará con asesoría tanto metodológica como temática.
INDICE PRODUCTIVIDAD
LABORAL
(ÍNDICE DE VOLUMEN FÍSICO/
ÍNDICE DE HORAS HOMBRE TRABAJADA) X 100 %
INDICADORES INDICES

7
En cuanto a material bibliográfico como manuales, libros, revistas eso
corre por cuenta del investigador.
1.7.3 Viabilidad Operativa
Se ha adquirido los conocimientos suficientes en el transcurso de los
estudios universitarios, para la elaboración de esta investigación,
ampliando estos conocimientos con la ayuda bibliográfica. También se
contó con el apoyo de ingenieros conocedores del tema y de la empresa
en donde se realizó la presente investigación.
1.8 Justificación e Importancia en la Investigación:
1.8.1 Justificación
Esta investigación tiene como justificación especial que sirve como
herramienta de apoyo en la solución de problemas relacionados con la
productividad debido a los desperdicios que existen en la empresa,
mediante una metodología que optimice los procedimientos actuales de
trabajo; contribuirá aumentar la satisfacción de los trabajadores, reducir
los tiempos muertos en la producción, aumentar la calidad en el producto,
disminuir los desperdicios e incrementar la satisfacción de los clientes.
Finalmente la investigación que se efectuara servirá como base para las
investigaciones futuras, empresas, instituciones o para cualquier persona
que investigue sobre los temas aquí planteados y en consecuencia los
profundice y mejore según las necesidades que tenga.
1.8.2 Importancia
A partir de la aplicación de la presente investigación la empresa
Eurogroup SAC. , podrá mejorar sus niveles de competitividad, ya que la
metodología 5s es una estrategia interna que genera ventajas,
competitivas, con la finalidad de ahorrar recursos y mejorar las
condiciones del área de trabajo así como también mejorar los índices de
productividad.
Esta investigación servirá como base para los empresarios, estudiantes
universitarios o cualquier persona que desee profundizar en el tema de

8
las 5s aplicadas en la empresa de producción, ya sea del mismo rubro o
adecuarlo según a las necesidades de la empresa.
1.9 Limitaciones de la investigación:
 Limitación Espacial
El desarrollo del presente trabajo de investigación se realizó en la ciudad
de Lima – Perú, pero su aplicación puede ser realizada en cualquier
empresa que tenga entre sus prioridades implementar la metodología 5S.
 Limitación Temporal
El análisis se realizara en el periodo Enero 2011 - Julio 2011.
 Limitación de Recursos
Los recursos para la investigación provinieron de capital propio como
también en menor dimensión lo sufragado por el departamento de
administración.
1.10 Tipo y Nivel de la Investigación:
1.10.1 Tipo de investigación
La investigación que se realizó es de tipo aplicada porque se está
utilizando conocimiento ya existente elaborado por muchos autores a lo
largo de los años, por lo cual tiene fines prácticos y finalmente pretende
demostrar la presente hipótesis.
1.10.3 Nivel de investigación
La presente investigación será iniciada en el nivel descriptivo que
consiste en describir situaciones, eventos y hechos. Esto es, decir cómo
es y cómo se manifiesta determinado fenómeno. Luego se pasará al nivel
de investigación correlacional con el propósito de evaluar la relación que
existe entre la variable independiente (Metodología 5S aplicado al área
de producción) y la variable dependiente (Productividad de la empresa
Eurogroup S.A.C)2
.
2
Ver Hernández Sampieri, Roberto y otros. Metodología de la Investigación. 2da
ed., México,
Ed. McGraw – Hill Interamericana Editores S.A. de C.V., 1998, p. 56-72.

9
1.11 Método y diseño de la investigación
1.11.1 Método de la investigación
El método de investigación utilizado se encuadra en la tipología de Tesis
de investigación de campo (Práctica), es decir, el método práctico elegido
ha sido el apropiado para las investigaciones en las que se ha recopilado
información enmarcada por el ambiente específico en el que se presenta
el fenómeno de estudio.
En consecuencia, este trabajo de investigación sigue el método científico
de recopilación, tabulación y análisis de los antecedentes que se han
obtenido y comprobado directamente en el campo en el que se ha
presentado el hecho materia investigación.
1.11.2 Diseño de la investigación
El trabajo de investigación desarrollado tuvo un diseño básico ya que solo
se restringe a una determinada materia de estudio.
1.12 Técnicas e instrumentos de recolección e información
1.12.1 Técnicas
Las principales técnicas que se utilizaron para recopilar información
fueron:
A. Entrevista:
Nos ayudo profundizar más sobre el tema y conocer más de los asuntos
de la empresa, se entrevistó al gerente, al jefe de producción.
B. Encuesta
Las encuestas se realizaron a través de cuestionarios hacia todo el
personal, tanto administrativo como de producción, incluyendo la
gerencia.
C. Observación de campo

10
Consistió en la recolección de datos mediante la observación de
actividades de la empresa, así como también la toma de datos de
empresa del proveedor.
1.12.2 Instrumentos
Los instrumentos que se utilizaron son los siguientes:
Tabla Nº3
Instrumento de la recolección de información
Instrumento Características
Técnica a la que
pertenece
La guía de
entrevista
Este documento contenía preguntas
específicas para el personal.
Entrevista
Cuestionario de
preguntas
Este documento fue llenado de
información específica por todos los
interesados en el negocio.
Encuesta
Fichas de
observación
Utilizado para el registro de los datos y
actividades para la implementación de
la metodología 5 S.
Observación de
campo
Elaboración Propia
1.13 Cobertura de estudio
1.13.1 Universo
Se ha considerado como piloto la empresa Eurogroup S.A.C., sin
embargo la metodología diseñada se puede aplicar en todas las
empresas de fabricación de plásticos del país, haciéndoles los ajustes
pertinentes.
1.13.2 Universo Social
Se ha entrevistado al Gerente General, Jefe de Planta, supervisores,
operarios(20).

11
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1 Antecedentes de la Investigación
Se ha encontrado algunas tesis que tratan el tema de implementación de la
metodología 5s pero en diferentes campos de aplicación por ejemplo:
 Tesis “Implementación de la metodología de mejora 5s en una empresa
Litográfica”
Tesis para optar el título de Ingeniera Industrial.
Escuela Superior Politécnica del Litoral.Año 2002.
Maria Denise,Rodriguez Zurita. La implementación de la metodología 5S
en la empresa Grafitec, no alcanzó sus objetivos ni metas propuestas,
por la falta de apoyo de la alta gerencia.
 Tesis “Implementación de una metodología con la técnica 5s para mejorar
el área de matricería de una empresa extrusora de aluminio”
Escuela Superior Politécnica del Litoral. Año 2005
Hidalgo Castro, Daniel Steve. El desarrollo de la implementación de la
metodología 5s en la empresa Alumex fue decayendo por el poco

12
compromiso de la empresa, ya que se limito a proporcionar recursos y
exigir resultados inmediatos.
 Tesis “Aplicación de la metodología cinco eses (5S), dentro del proceso
de mejora continua, de la empresa Inmoka S.A.”
Tesis para optar el titulo de Contador Público.
Universidad San Carlos de Guatemala. Año 2005
Oliver Armando Tercero Dominguez. La aplicación de la metodología 5s,
se desarrolló en todas las áreas de trabajo, teniendo como resultado, una
mejor perspectiva de las condiciones en que se encuentra la empresa,
un personal más capacitado y dispuesto a colaborar, un mejor ahorro y
uso eficiente de recursos.
La Implementación de la metodología 5s ha sido tratada con anterioridad en
varias tesis pero varia en el campo de la aplicación y en la óptica que cada
persona le ha dado.
2.2 Marco Histórico
2.2.1 Evolución histórica de la metodología 5S
El principio de orden y limpieza al que se hace referencia en este trabajo
de investigación se denomina método de las 5 S y su origen está en el
Japón. Creado por el profesor universitario japonés Motomu Baba,
aplicado en Japón y otros países del mundo no solo como un método
para mejorar los hábitos de trabajo, sino como una forma de vida.
Así pues las empresas occidentales han adaptado la terminología
llamando a dichos programas por sus siglas en inglés como Campaña de
las 5 S, por Short (separar), Straighten (ordenar), Scrub (limpiar),
Systematize (sistematizar), Standardize (estandarizar); o bien como la
Campaña de las 5 C; por Clear out (limpiar), Configure (configurar), Clean
and check (limpiar y verificar), Conform (ajustar) y Custom and practice
(costumbre y práctica).3
3
UNAM. (2009, setiembre). Las 5 S Plus. Recuperado el 18 de setiembre de 2009, de:
http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040119152742.html

13
La metodología 5S conjuntamente con la estandarización
(documentación de la mejor forma de realizar el trabajo) y la eliminación
del muda (desperdicio en japonés) constituyen los pilares fundamentales
para la práctica del gemba kaizen (mejora continua en el lugar de acción).
El movimiento de las 5 S es una concepción ligada a la orientación hacia
la calidad total que se originó en el Japón bajo la orientación de W. E.
Deming hace más de 40 años y que está incluida dentro de lo que se
conoce como mejoramiento continúo o gemba kaizen.
Surgió a partir de la segunda guerra mundial, sugerida por la Unión
Japonesa de Científicos e Ingenieros como parte de un movimiento de
mejora de la calidad y sus objetivos principales eran eliminar obstáculos
que impidan una producción eficiente, lo que trajo una mejora sustantiva
en la seguridad e higiene laboral durante los procesos productivos.
Su rango de aplicación abarca desde un puesto ubicado en una línea de
montaje de automóviles hasta el escritorio de una secretaría
administrativa. Este concepto se refiere a la creación y mantenimiento de
áreas de trabajo más limpias, más organizadas y más seguras, es decir,
se trata de darle mayor "calidad de vida" al trabajo y a sus integrantes.
2.2.2 Evolución histórica de la productividad
Hoy en día es muy común escuchar el concepto de productividad, tanto
en medios formales (periódicos, revistas, boletines, televisión, internet,
etc.) como en medios informales (personal de las empresas,
administradores, ingenieros, etc.), por otra parte la primera vez que se
mencionó la palabra “productividad” se hizo en un artículo de Quesnay
en el año de 1766.Más de un siglo después, en 1883,Littre definió la
productividad como la ”facultad de producir”, es decir el deseo de
producir; más adelante en la década de 1900 este término adquirió un
significado más preciso como la relación entre la producción y los medios
para lograrlo y para el año 1950 la Organización para la Cooperación
Económica Europea (OCEE) ofreció una definición más formal de
productividad como “el cociente que se obtiene al dividir la producción por
uno de los factores de producción” . En tal sentido, la productividad ha

14
resurgido como una concepción, ya que, es considerada como un ente
dinamizador de la actividad empresarial, capaz de originar nuevos estilos
gerenciales y dinámicos sistemas de participación de trabajadores en las
decisiones de la empresa entre las acciones.
2.3 MARCO CONCEPTUAL
2.3.1 Metodología 5S
La metodología 5s es una filosofía que, siendo la más sencilla de
implementar resulta ser a corto, mediano y largo plazo la más importante,
pues es la base sobre la que se sostendrá cualquier otra alternativa de
mejora para la empresa.
Esta metodología está formada por un conjunto de actividades
sistematizadas, a las que Hiroyoki Hirano denominó como 5 S debido a
las iníciales de clasificación, orden, limpieza, estandarización y disciplina
que en japonés son seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke.
Las 5s suenan tan simples que algunas personas no toman en cuenta su
importancia, sin embargo los hechos demuestran que una fábrica limpia
produce menos defectos, mejora los tiempos de entrega y es un lugar
más seguro para trabajar.
Cabe aclarar que uno de los principales retos de esta metodología es la
de promover un cambio de mentalidad hacia la creación de una cultura
de autodisciplina, orden y economía.
A. Definición de la metodología 5S
El método 5S, que menciona Hirano, son:
Seiri (Clasificación):
Significa arreglo metódico, es decir, se debe clasificar todo y luego
ordenarlo. Además se debe ordenar todo lo que se tenga e identificar
lo que se necesita, retirando todo lo innecesario.
Seiton (Organización):
Significa orden. Debe colocarse las cosas en orden, asignando una
localización separada para todas las cosas esenciales. Se debe

15
lograr que el área sea auto explicativa, manera que cada uno sepa
dónde encontrar algo.
Seiso (Limpieza):
Significa limpiar. Se debe limpiar el equipo, las herramientas, el área
de trabajo; manteniéndose el área de trabajo limpia todo el tiempo.
Seiketsu (Estandarización):
Significa en estado de uso. En tal sentido, se debe mantener o hacer
el mantenimiento, tanto del equipo como de las herramientas.
Shitsuke (Disciplina):
Significa disciplina. Hay que aplicar las reglas escrupulosamente,
haciendo uso del hábito.
B. Beneficios de la metodología 5S
Los principales beneficios que se obtendrán al aplicar la metodología
son:
 Ayudará a los empleados a adquirir autodisciplina.
 Permitirá resaltar los desperdicios en el área de trabajo;
el reconocer problemas es el primer paso para su
eliminación.
 Señalará anormalidades, como rechazos y excedentes
de inventario.
 Reducirá movimientos inútiles y trabajos intensos.
 Resolverá importantes problemas de logística, presentes
en el área de trabajo de una manera simple.
 Hará más obvios los problemas relacionados con la
calidad.
 Reducirá accidentes al eliminar pisos llenos de
desperdicios, sucios y resbaladizos.
 Un lugar limpio y ordenado reflejará una buena imagen
para el cliente.
C. Fases de la metodología 5s
1. Seiri (Clasificación)
El propósito de clasificar significa retirar de los puestos de trabajo
todos los elementos que no son necesarios para las operaciones

16
de distribución o de oficinas cotidianas. Los elementos necesarios
se deben mantener cerca de la acción, mientras que los
innecesarios se deben retirar del sitio vender, transferir, donar o
eliminar.
Los pasos propuestos para clasificar los elementos innecesarios
son:
 Formación del equipo 5S
 Capacitación y campaña de difusión 5S.
 Identificación de elementos innecesarios.
 Criterios de tarjetas rojas.
 Plan de acción para retiro de elementos.
 Control e informe.
a) Formación del equipo 5S
Se establece el equipo de trabajo que llevará a cabo la
implementación de la metodología 5S.
b) Capacitación y campaña de difusión 5S.
Se realiza un cronograma de capacitación de la metodología
5S.
c) Fijar el día D
Es el día en que se inicia la implementación de las 5S.
d) Identificación de elementos innecesarios.
Se realiza una lista de elemento innecesario, ubicación,
cantidad encontrada, posible causa y acción sugerida para su
eliminación, es realizada por el operario, encargado o
supervisor durante el tiempo en que se ha decidido realizar la
campaña de clasificación.
En la Figura Nº1 se explica de forma concreta una guía de
acción para llevar mejor su clasificación:

17
Figura No
1
Diagrama de flujo para la clasificación
Fuente: http://www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/5s/6.pdf
e) Criterios de tarjetas rojas.
Este tipo de tarjeta permite marcar o manifestar en que sitio
de trabajo existe algo innecesario y que se debe tomar una
acción correctiva.
f) Plan de acción para retirar los elementos
Una vez visualizado y marcados con las tarjetas los
elementos innecesarios, se tendrá que hacer la eliminación
como transferir, eliminar o inspeccionar.
g) Beneficios de la aplicación:
 Se recupera espacio desperdiciado, escritorios, mesas de
trabajo, estanterías, tableros de herramientas, etc.
 Mejora la seguridad al despejarse pisos, sendas
peatonales y escaleras.
2. Seiton (Orden)
Objetos
Necesarios
Objetos
Dañados
Objetos
Obsoletos
Objetos de
más
Repararlos
Transferir
Eliminar
Vender
Organizarlos
¿Son
útiles?
Separarlos
¿Son
útiles para
alguien
más?
Si
No
No
Si

18
Pretende ubicar los elementos necesarios en sitios donde se
puedan encontrar fácilmente para su uso y nuevamente
retornarlos al correspondiente sitio.
 Controles visuales.
 Criterios de Ordenamiento.
 Marcación de la ubicación.
 Marcación con colores.
a) Controles visuales.
Se utiliza para informar de una manera fácil entre los
siguientes temas:
 Sitio donde se encuentran los elementos.
 Estándares sugeridos para cada una de las actividades
que se deben realizar en un equipo o proceso de trabajo.
 Sitio donde se deben ubicarse los elementos de aseo,
limpieza y residuos clasificados.
 Donde ubicar la carpeta, calculadora, bolígrafo, lapiceros
en el sitio de trabajo.
 Los controles visuales están íntimamente relacionados con
los procesos de estandarización.
b) Criterios de Ordenamiento
Se colocaran los productos, archivos, papeles, equipo,
productos, herramientas, dependiendo de la frecuencia de
uso cerca a la persona, cercano al área de trabajo, en áreas
comunes.
Figura Nº2
Como colocar objetos según frecuencia de uso

19
Fuente: http://www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/5s/6.pdf
c) Marcación de la ubicación.
Una vez que se ha decidido las mejores localizaciones, es
necesario un modo para identificar estas localizaciones de
forma que cada uno sepa donde están las cosas, y cuantas
cosas de cada elemento hay en cada sitio. Para esto se
puede emplear:
 Indicadores de ubicación
 Indicadores de cantidad.
 Letreros y tarjetas.
 Nombre de las áreas de trabajo.
 Disposición de maquinas.
 Puntos de limpieza y seguridad.
d) Marcación con colores
Es un método para identificar la localización de puntos de
trabajo, ubicación de elementos, materiales y productos, etc.
La marcación de colores se utiliza para crear líneas que
señalen la división entre áreas de trabajo y movimiento, las
aplicaciones más frecuentes de las líneas de colores son:
 Localización de almacenaje.
 Localización de elementos de seguridad: botiquín,
extintores, etc.

20
 Localización de marcas para situar mesas de trabajo.
e) Beneficios de la aplicación:
 Mejora la productividad al minimizar o eliminar los
tiempos improductivos.
 Mejora la distribución de muebles, máquinas, equipos; en
síntesis mejora el lay-out del lugar de trabajo.
3. Seiso (Limpieza)
Pretende impulsar la actitud de limpieza del sitio de trabajo y la
conservación de la clasificación y el orden en la empresa .Para
esto se propone emplear:
 Identificación de fuentes de suciedad.
 Planificar el mantenimiento de la limpieza.
 Implementación de la limpieza.
 Inspección de limpieza.
a) Identificación de fuentes de suciedad.
Los operarios identificaran cuales son las fuentes que
generan suciedad, posteriormente en la implementación de
la limpieza se eliminará.
b) Planificar el mantenimiento de la limpieza.
El jefe de área debe asignar como debe de comenzar la
limpieza será necesario dividirla y asignar responsabilidades
por zona a cada trabajador. Esta asignación se debe registrar
en el que se muestre la responsabilidad a cada persona.
c) Implementación de la limpieza.
 Recoger y retirar lo que estorba en los pasillos y el área
de trabajo.
 Barrer los pasillos y el área de trabajo.
 Limpiar el equipo.
 Limpiar ventanas, puertas, anaqueles y demás.

21
 Pintar las áreas de trabajo de color neutros como lo son
el gris, blanco, amarillo pálido.
 Rescatar los colores de la pintura o del equipo oculta por
el polvo.
d) Inspección de la limpieza.
El Gerente general deberá realizar las inspecciones de
limpieza en forma diaria.
e) Beneficios de la aplicación
 Disminución de accidentes e incidentes al estar todo
pintado, limpio, despejado, señalado, en pisos, zonas de
riesgo y sendas peatonales.
 Ambientes de trabajos agradables y confortables.
 Mejora de la calidad pues la limpieza está vinculada con
la habilidad para producir productos con calidad.
4. Seiketsu (Estandarización)
En esta etapa se tiende a conservar lo que se ha logrado
aplicando estándares a la práctica de las tres primeras “S”. Esta
cuarta S está fuertemente relacionada con la creación de los
hábitos para conservar el lugar de trabajo en condiciones
perfectas.
Los pasos propuestos para la estandarización de las áreas de
trabajo, son las siguientes:
 Reglamento interno Seiketsu
 Asignar trabajos y responsabilidades
 Integrar las acciones de clasificación, orden y limpieza en
los trabajos de rutina
 Resultados y conclusiones
a) Reglamento interno Seiketsu.
Para mantener las condiciones de las tres primeras S, se
realiza el reglamento interno, para conservar lo logrado.
b) Asignar trabajos y responsabilidades.

22
Para mantener las condiciones de las tres primeras “S”, cada
uno del personal de la empresa debe conocer exactamente
cuáles son sus responsabilidades sobre lo que tiene que
hacer y cuándo, dónde y cómo hacerlo. Las ayudas que se
emplean para la asignación de responsabilidades son:
 Limpiar con la regularidad establecida en los pasillos
e inmuebles y el área de trabajo, por ejemplo cada
semana.
 Mantener todos los artículos en su sitio y en orden.
 Establecer procedimientos y planes para mantener
orden y limpieza.
 Reporte visual donde se registra el avance de cada S
implantada.
c) Integrar las acciones de clasificación, orden y limpieza
en los trabajos de rutina.
El estándar de limpieza de mantenimiento autónomo facilita
el seguimiento de la acciones de limpieza y control de
elementos de ajuste y fijación. El mantenimiento de las
condiciones debe ser una parte natural y habitual de cada
trabajador dentro de la empresa.
d) Beneficios de la aplicación:
 Se mejora el bienestar del personal al crear un hábito de
conservar impecable el sitio de trabajo en forma
permanente.
 Los empleados aprenden a conocer con profundidad el
equipo y elementos de trabajo.
 Se evitan errores de limpieza que puedan conducir a
accidentes o riesgos laborales innecesarios.
5. Shitsuke (Disciplina)

23
La disciplina entre los empleados es importante porque sin ella,
la implementación de las cuatro primeras “s”, se deteriora
rápidamente.
Los pasos propuestos para la creación de disciplina de la
empresa, son las siguientes:
 Papel de dirección.
 Formación
 Publicación de fotografías antes y después.
a) Papel de la dirección
Para crear las condiciones que promueven o favorecen la
implementación de la disciplina, la dirección tiene las
siguientes responsabilidades:
 Romper los paradigmas que pueda existe entre el
personal.
 Crear un equipo promotor o líder para la
implementación.
 Suministrar los recursos para la implantación de las
5s.
 Motivar y participar directamente en la promoción de
sus actividades.
 Evaluar el progreso y evolución de la implantación en
cada área de la empresa.
 Participar en las auditorias de progreso.
 Aplicar las 5s en su trabajo.
 Demostrar su compromiso y el de la empresa para la
implementación de las 5s.
b) Formación
Acostumbrar a los empleados a aplicar las 5S en el área de
trabajo y respetar los procedimientos, reglas o normas en el
lugar de trabajo.
c) Publicación de fotografía antes y después.

24
Demostrar a los empleados la importancia y los beneficios de
la metodología 5s, a través de imágenes fotográficas antes y
después.
d) Beneficios de la aplicación:
 Se evitan reprimendas y sanciones.
 El personal es más apreciado por los jefes y compañeros.
 Mejora nuestra imagen.
 Se minimizan los errores.
Figura Nº 3
Fases de la metodología 5S
Fuente: Vargas, Rodriguez Hector.
(Manual de Implementación Programa 5S,2004.)

25
CAPITULO III
SITUACIÓN ACTUAL
3.1. Descripción de la Empresa
Eurogroup S.A.C. empezó sus operaciones en el año 2001, con capital español,
al principio se contaban con la mitad del número de maquinas que hay en la
actualidad para la fabricación de bolsas de polietileno, al pasar de los años sus
volúmenes de venta se incrementaron cubriendo las necesidades del sector
pesquero, minero, industrial y comercial.
Figura Nº4
RUC de la empresa-información
Fuente: http://www.sunat.gob.pe/cl-ti-itmrconsruc/jcrS00Alias

26
La empresa se encuentra ubicada en Mz. A Lote 3 de la Antigua
Panamericana Sur Km 17.4 en el distrito de Villa el Salvador, en la ciudad de
Lima.
Figura Nº5
Ubicación de la empresa
Fuente: Google Earth.
La empresa ha mostrado un crecimiento, debido al desarrollo de nuevos
diseños y a la aceptación de los clientes, para eso siempre ha tenido presente
sus opiniones y sugerencias. Esta empresa ha llegado a tener clientes
Nacionales e Internacionales como: Antamina, Austin, Bata Nacional y
extranjera, Corporación industrias plásticas, Exsa,Famesa, Soldexa, Casa e
Ideas, Hermes S.A.C, Unique, etc. A continuación se muestra el Cuadro Nº
con los 10 principales clientes, indicando el producto que se les suministra.
Tabla Nº 4

27
Principales clientes
Fuente: Eurogroup S.A.C.
3.1.1. Organigrama del área de producción
El Departamento de producción está conformado por el Jefe de planta, el
cual coordina todas las actividades que se realizan. Además cuenta con
un Supervisor de producción quien asiste al Jefe de planta en las
actividades necesarias y coordinan las diversas actividades a su cargo.
También se tiene al maquinista de impresión, maquinista de impresión,
operario de sellado, operario de refilado, operario de troquel quienes
tienen a su cargo sus respectivos ayudantes.
La empresa cuenta con una estructura lineal el cual se asemeja a una
pirámide en donde la relación es directa, donde el mando lo tiene el Jefe
de planta.
En la figura Nº6 se presenta en forma esquemática cómo está
estructurado el departamento de producción.
Figura Nº6.
Estructura organizacional del departamento de producción
Teléfono Contacto
EMPRESAS COMERCIALES S.A. Bolsas impresas 2 años 444-0799 Carlos Mayorga
SOUTHERN PERU COOPER CORP.
Bolsas impresas,
cintas de seguridad.
2 años Ing. Noemí Miranda
PESQUERA HAYDUK
Bolsas y Láminas
para congelados
3 años 221-1299
DOE RUN PERU
Bolsas para
minería
3 años 064215-1200 Julio Vilca
Miguel Basurto
TIENDAS DEPARTAMENTALES RIPLEY Bolsas impresas. 3 años 610-5100 Rodrigo Málaga
EXSA S.A. Bolsas para explosivos 3 años 315-7000 Roger Cañote
DYNO NOBEL-SAMEX Bolsas impresas 3 años 617-6000 Ing. Enrique Saenz
SUPERMERCADOS PERUANOS Bolsas impresas 2 años 276-3119
Patricia de la Cruz /
Eduardo Caldas
217-3000 Rafael Verne
FAMESA EXPLOSIVOS S.A.C.
Bolsas impresas,
3 años 488-5057 (239) Roi Rolin
Cliente Productos
Tiempo de
contacto
CIA. MINERA ANTAMINA
Bolsas impresas,
3 años

28
Fuente: Eurogroup S.A.C
3.1.2 Descripción del producto
La mayor parte de su producción está destinada a la fabricación de bolsas
de polietileno en sus diversas presentaciones, así como también en
menor cantidad las cintas de señalización; las bolsas de plástico pueden
estar hechas de polietileno de baja densidad (LDPE), polietileno de alta
densidad (HDPE), así como también bolsas biodegradables que
contienen un aditivo en su formulación. A continuación se describirá cada
producto.
A. Bolsas de Polietileno de Alta densidad
Las bolsas de Polietileno de Alta Densidad son productos de gran
resistencia, que se puede transportar regularmente 12 kilos de
mercadería, como son las bolsas de basura.
B. Bolsas de Polietileno de Baja densidad
Las bolsas de polietileno de baja densidad son las bolsas de pan,
envolturas de alimentos, botellas, así como también las bolsas de los
supermercados que se usan para transportar pocos kilogramos de
mercancías, su nombre comercial es bolsa de tipo camiseta, por la
forma de las asas, es una bolsa económica y con poco material.
C. Bolsas Biodegradable
OPERARIODE
SELLADO
MAQUINISTADE
IMPRESIÓN
OPERARIODE
REFILADO
MAQUINISTADE
EXTRUSIÓN
AYUDANTE AYUDANTE AYUDANTEAYUDANTE
OPERARIODE
TROQUEL
AYUDANTE
JEFEDEPLANTA
SUPERVISORDE
PRODUCCIÓN

29
Las bolsas Biodegradables están elaboradas con un material
formulado d2w, que se le agrega a la formulación del plástico de
polietileno, de acuerdo a la cantidad que se le añade esto genera un
tiempo de vida a las bolsas de polietileno.
Figura Nº7
Bolsas Biodegradables
Fuente: Eurogroup SAC.
D. Cintas de Señalización
Producto indispensable para la marcación en la construcción de todo
tipo de obras civiles.
Figura Nº8
Cintas de Señalización
3.1.3 Descripción de maquinaria
 Máquina extrusora
Esta máquina se utiliza para la elaboración de rollos de bolsas
plásticas, tiene como función principal transformar los pellet de
polietileno ya sea de alta o de baja densidad a bolsas plásticas

30
Figura Nº 9
Máquina extrusora
 Máquina impresora flexo gráfica
Llamada también máquina impresora, usa una placa de resina
fotosensible, contiene 6 colores, contiene un panel de comando,
pantalla de 10.4”, para la gestión completa de la maquina, pre-
registro, velocidad, posicionamiento de los grupos de impresión,
control de la tensión y temperatura, gestión de las combinaciones.
Esta máquina imprime materiales de polietileno.
Figura Nº10
Máquina Flexo gráfica
.

31
 Máquina de corte - sellado
La máquina automática de corte y sellado de bolsas es
completamente automático para el formado de bolsas, es
conveniente para la producción de plásticos de polietileno de alta o
baja densidad.
Figura Nº11
Máquina corte-sellado
 Máquina refiladora
Esta máquina contiene un control de velocidad, cuchillas, se usa
mayormente para elaboración de cintas de seguridad.
Figura Nº12
Máquina refiladora
 Troquel
Esta máquina troquel manual contiene un motor, se usa para
realizar los agujeros de las bolsas plásticas.

32
Figura Nº13
Máquina troquel
3.1.4 Proceso de Producción
La producción comienza con la extrusión, aquí se mezcla las materias
primas, un 97% de resina y el 3% aditivo aproximadamente la función de
los aditivos es evitar que las bolsas se peguen y dar color a las mismas,
una vez terminada la mezcla pasa a la extrusora donde se coloca la
resina en la tolva en la cual se funde a una temperatura entre 280 y 320
centígrados sale en forma de globo el cual es elevado para su
enfriamiento, en la parte superior se encuentra unos rodillos que cierran
el globo para bajarlo en forma plana y poder enrollarlo , en esta parte del
proceso es donde se determina el grosor del material, la medida del rollo
varia al tamaño de la bolsa ,que se tenga que producir, una vez teniendo
el rollo es embalado, pesado y llevado al proceso de impresión aquí el
rollo es colocado a la maquina impresora se introduce en un extremo de
las rotativas flexográficas y se hace pasa la película de polietileno por
unos rodillos tinteros hasta que llegan al otro extremo con la tinta seca
colocada, una ligera variación en las proporciones de las tintas, en la
velocidad o en el tiempo de secado puede provocar que la impresión
deseada sea totalmente distinta a la resultante, de la misma forma, los
clichés con el diseño a imprimir en la bolsa han de estar perfectamente
sincronizados para que el dibujo y/o el texto no salgan descuadrados en
la impresión final.
Una vez impreso el rollo de bolsas plásticas (bobinas impresas), se
embala, se pesan y es llevada al proceso de sellado-corte.

33
El proceso de sellado y corte comienza colocando el rollo en la maquina
selladora, la cual se programa para cortarla y sellarla según el tamaño y
la medida de la misma, posteriormente se introduce en fundas y las
ensaca en el correspondiente embalaje ,estos fardos de bolsas son
peletizados y llevados al almacén para posteriormente llevarlos al cliente.
Solo las bosas de tipo camiseta (bolsas con asas) pasan a ser
troqueladas para hacer los respectivos agujeros.
Durante todo el proceso de extrusión, impresión y corte se siguen unos
controles de calidad para comprobar que el producto es conforme con los
deseos del cliente y con los estándares de calidad. En caso negativo, el
producto es retirado de la cadena de producción y reciclado en su
totalidad.
El proceso de producción radica en la producción de bolsas de polietileno.
Para ello se cuentan con un total de 7 maquinas extrusoras, 2 máquinas
impresoras (flexográfica), 7 máquinas de corte/sellado, 1 máquina
refiladora y 1 máquina troquel.
Por ser el interés central la metodología 5S no se profundiza los detalles
técnicos del proceso de producción sin embargo se muestra un diagrama
de análisis del producto en el siguiente Grafico Nº
Figura Nº14

34
Diagrama de análisis del producto
Elaboración Propia
Figura Nº15

35
DIAGRAMA SECUENCIAL DE ACTIVIDADES
Elaboración Propia
3.2. Producción Mensual de la Empresa
La empresa Eurogroup SAC., se caracteriza por ofrecer una variedad de
productos siendo las bolsas biodegradable los productos más producidos en el
periodo enero a febrero de 2011, representado un 35% de la producción total de
la empresa, seguida por las bolsas de polietileno de baja densidad que
representan un 25%, seguida por las bolsas de polietileno de alta densidad que
representan un 18% y finalmente con un menor porcentaje laminas de polietileno
y cintas de señalización con 12% y 10% respectivamente.
Gráfico Nº1
Participación de los productos más vendidos
Enero – Febrero 2011
Los siguientes gráficos nos muestran el ingreso de materia prima los cuales son
representadas en cada periodo a continuación:
Almacen
embalaje
Almacen
Pintura
Troquel
Refilado
Balanza
Área
tucos
Almacen
PP
COMEDOR
ALMACEN DE M.P. ALMACEN DE P.T.
ÁREA DE
MANTENIMIENTO
RECEPCIÓN
S.H.
VESTUARIOS
OFICINA
ADMINISTRACIÓN
EXTRUSIÓN
IMPRESIÓNCORTE/SELLADO
1
1
3
1
2
3
4
2
2
Camión
ÁREA
RESÍDUOS

36
Gráfico Nº2
Producción total
Enero - Diciembre 2010
En el grafico anterior se observa que la cantidad de kilogramos que ingreso en
el área de producción fue mayor en el mes de mayo de 2010; siendo el promedio
de kilos en los meses 137733.89 kg, incrementándose con respecto al año
anterior.
3.3. Problemática de la Empresa
Hoy en día la globalización está obligando a que muchas empresas sin importar
las dimensiones y/o tipos que sean, mejoren sus operaciones internas hasta el
punto de optimizarlas y así generar una ventaja frente a los competidores.
Eurogroup S.A.C, conoce en su totalidad su negocio y se ha encargado en los
últimos años en incrementar su cartera de clientes y consecuentemente sus
ventas, pero ha dejado de lado lo más importante que es la mejora continua en
la producción, la empresa producen lo solicitado, sin importarles los recursos
que se pueda gastar en la fabricación; son “eficaces” pero poco “eficientes.
A continuación se detallan los principales problemas que existen en el área de
producción, para eso se hizo una lluvia de ideas en donde participaron el
personal del área de producción y el gerente general.
Gráfico No
3
Problemas en el área de producción
109553.7
125587.7
134901
125136
180087.4
163197.5
155773.3
129413
149537
123238.2
129257.2 127124
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
KILOS

37
Elaboración Propia
Como se observa en el grafico anterior los problemas que más puntaje tuvieron
fueron el alto porcentaje de mermas y los tiempos muertos en producción, a
continuación se detalla estos problemas.
Si hablamos de alto porcentaje de mermas, tenemos que hablar de las causas
de estos problemas, que afectan el área de producción, para esto se ha realizado
el diagrama espina de pescado o Causa-Efecto, el cual no permitió de analizar
las causas y las subcausas facilitándonos la visualización total.
Gráfico No
4
Diagrama Causa Efecto
Elaboración Propia
210
216
150
154
108
176
162
210
256
0 50 100 150 200 250 300
ALTA ROTACIÓN DE PERSONAL
TIEMPOS MUERTOS
FALTA DE COMPROMISO DE LA GERENCIA
FALTA DE COMUNICACIÓN EN EL ÁREA
FALTA DE EPPS
FALTA DE ESPACIO EN EL ÁREA
FALTA DE IDENTIFICACIÓN CON LA EMPRESA
FALTA DE MANTENIMIENTO A LAS MÁQUINAS
ALTO PORCENTAJE DE MERMAS
Alto
porcentaje
de merma
Maquinaria Materiales
Método Mano de obra
Escaso mantenimiento
Acumulación de residuos
alrededor de las maquinas
Falta de trabajo en equipo
Falta de capacitación
Error en impresión de bolsas
Falta definir funciones
Falta definir actividades Desorden al colocar herramientas
Falta de Limpieza Constante
No hay estándares
Rotación de Personal
Falta de entrenamiento
Falta de definir funciones
Objetos innecesarios
alrededor de la maquina
Mal manipuleo de l
material en extrusión
Mal encuadre del diseño
No tienen material a la mano
Mala combinación de color
Mal sellado del material
Falta de limpieza en las
cuchillas de la estructura
Mala técnicaMaterial Rasgado
Cuchillas desgastadas
Incumplimiento de la programación
Solo hay mantenimiento correctivo
Falta de programación
de actividades
Falta de indicadores
de Producción

38
Las causas principales que se consideran son: métodos, materiales, mano de
obra y maquinaria., así como se aprecia a continuación.
Entre las causas encontradas en la mano de obra están:
 Desorden al colocar las herramientas, materiales utilizados, ya que no hay
estándares que lo indique donde se pueden colocar dichas herramientas.
 Hay una alta rotación del personal, debido a que el obrero no pasa un
programa de inserción (capacitación) en la empresa, lo cual lo proporcionaría
un entrenamiento, aparte cuando ingresa no se definen bien cuáles son sus
funciones ni la relación que tiene su puesto con las demás áreas u
operaciones.
 A los operarios no les han inculcado un programa que se dedique a la
limpieza es decir trabaja con los desperdicios y con materiales innecesarios
que obstaculiza el transito del personal.
 Los obreros trabajan individualmente y en su mentalidad solo está en hacer
solo lo que para ellos es su trabajo, y no apoyar en las diferentes
actividades.
Entre las causas que se encuentran dentro del método se tiene:
 No existen indicadores de producción, por lo cual no hay un control ni muchos
menos objetivos por alcanzar.
 No hay un manual de funciones que indique la secuencia de todas las
actividades.
 Falta definir qué días se programara mantenimientos, charlas
capacitaciones.
 Falta de programar actividades por periodos, es decir que días se va realizar
tal actividad, en que días se van hacer.
Entre las causas que se que afectan a los materiales se encontraron:
 Existe error en la impresión de bolsas causada por el mal encuadre del
diseño y la mala combinación de color.
 Hay un mal manipuleo del material en extrusión causada por la mala técnica
causada por operarios nuevos; o por la falta de no tener material a la mano
como las cuchillas, la wincha.

39
 Existen algunos casos bolsas de polietileno defectuosas debido a la falta de
limpieza en las cuchillas de la estructura.
 En el proceso de refilado existe material rasgado causado por las cuchillas
en mal estado, no se preocupan por tener un buen estado sus instrumentos,
solo se preocupan cuando fallan.
Entre las causas que afectan la maquinaria se encontraron:
 Hay desorden de herramientas
 Hay acumulación de residuos.
3.3.1. Mermas generadas en el área de Producción
Las mermas en el área de producción son generadas por errores
causados por la mala manipulación de la maquinaria o por despilfarro
excesivo de material por parte del personal de producción.
Vale rescatar que la empresa media la merma generada, pero no
buscaba maneras de reducirla, por lo cual no tenían definidos objetivos
de cuánto y mucho menos indicadores.
Gráfico No
5
Mermas del área de producción
Enero – Diciembre 2010
Elaboración Propia
Tabla Nº5
Producción de bolsas de polietileno vs Scrap
Enero – Diciembre 2010 – en kilos
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
KILOS
SCRAP
3309 4961 6246 5206 4754 5810 4985 4206 3828 4769 5519 4500
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
KILOS

40
Elaboración Propia
En el cuadro anterior se muestra como se ha ido desarrollando el nivel de
mermas a través de los meses en el año 2010.
Las mermas son generadas en las distintas operaciones de producción,
por lo cual se procederá a detallar en cuál de estas operaciones se
genera la mayor cantidad de merma, para lo cual se utilizó un grafico tipo
pastel como se muestra a continuación.
Gráfico Nº6
Participación de la merma en el área de producción
Enero - Diciembre 2010 - en kilos
Elaboración Propia
Como se observa en el cuadro anterior la operación de extrusión, es la
que genera mayor cantidad de merma, siendo esta una de las más
importantes en la fabricación de bolsas. Para observar mejor como ha ido
la variabilidad de la merma en las operaciones se procedió a realizar un
grafico de control.
Tabla No
6
Kilogramo de merma en la operación de Extrusión
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Promedio
Kilos
Producido
109554 125588 134901 125136 180087 163198 155773 129413 149537 123238 129257 127124 137734
kilos
Scrap
3309 4961 6246 5206 4754 5810 4985 4206 3828 4769 5519 4500 4841
% Scrap 3,02% 3,95% 4,63% 4,16% 2,64% 3,56% 3,20% 3,25% 2,56% 3,87% 4,27% 3,54% 3,55%
69%
24%
7%
EXTRUSIÓN IMPRESIÓN CORTE/SELLADO

41
Elaboración propia
En el grafico anterior nos muestra que la cantidad de merma generada
en el proceso de extrusión es mayor en el mes de marzo, casi el 5% del
total de kilogramos que ingreso a extrusión fue despilfarrado, siendo el
promedio 2.09%. Estos datos históricos nos sirvieron para tener una base
de cual sería nuestro objetivo de merma en el proceso de toma de
información.
Las mermas fueron generadas por la una mala manipulación del material.
Al enrollar el material en los conos de cartón colocados en los rodillos de
la extrusora se necesita mucha precisión y rapidez, ya que si no se hace
como se indico se corre el riesgo de perder material en las veces de
intento, el material que no fue enrollado se corta y se deposita en un
tacho.
Para tener una mejor visualización del problema se procedió a tomar
fotografías de dicha operación, que a continuación se muestran.
Figura Nº16
Manipulación errónea que generan mermas en el área de extrusión
Fotos (1) Fotos (2 ) Fotos (3)
Tabla Nº 7
Kilogramo de merma en la operación de Impresión
Cantidad
Producida
109554 125588 134901 125136 180087 163198 155773 129413 149537 123238 129257 127124 137734
Cantidad
Scrap
1436 3156 4270 3050 2661 3552 3136 2718 2211 3053 2975 2006 2852
%Scrap 1,31% 2,51% 3,16% 2,44% 1,48% 2,18% 2,01% 2,10% 1,48% 2,48% 2,30% 1,58% 2,09%

42
Elaboración propia
En el cuadro anterior se puede observar que la operación de impresión
genero una mayor cantidad de merma en el mes de diciembre, siendo el
promedio de merma generada en los meses 0.55%.
Las mermas fueron generadas por que algunas veces los operarios se
equivocaron en colocar los colores en la maquina impresora, esto se debe
al desorden que hay en el almacén de materiales, ya que no hay rótulos
en los estantes que indique los colores que hay; otra causa de merma en
el área de producción es cuando se selecciona un diseño erróneo, esto
mucho ocurre en el turno nocturno, ya que el profesional en la noche está
cansado y distraído.
Figura Nº17
Manipulación errónea que generan mermas en el área de impresión
Fotos (1) Fotos (2)
Cantidad
Producida
48327 51210 69366 60097 58655 64930 56177 74232 69573 75195 81965 71297 65085
Cantidad
Scrap
331 231 479 435 361 194 310 245 261 312 549 525 353
% Scrap 0,69% 0,45% 0,69% 0,72% 0,62% 0,30% 0,55% 0,33% 0,38% 0,41% 0,67% 0,74% 0,55%

43
Tabla No
8
Kilogramo de merma en la operación de corte/sellado
Elaboración propia
En el cuadro anterior se puede observar que la operación de corte y
sellado genero una mayor cantidad de merma en el mes de diciembre,
siendo el promedio de merma generada en los meses 1.49%.
Las mermas generadas por que la máquina de corte y sellado se debe a
que hubo errores al programar la maquina y no se sellaron bien o porque
no se realizó la limpieza de cuchillas de la máquina de corte.
Figura Nº18
Falta de limpieza en el área de corte/sellado
Fotos (1) Fotos (2
Gráfico Nº7
Porcentaje de merma en el área de producción
Enero - Febrero 2011 - en kilos
Cantidad
Producida
70252 62451 77136 72905 66728 76973 78056 70554 67029 53370 66835 51327 67801
Cantidad
Scrap
947 864 1124 1086 774 1290 1233 976 877 959 1103 849 1007
% Scrap 1,35% 1,38% 1,46% 1,49% 1,16% 1,68% 1,58% 1,38% 1,31% 1,80% 1,65% 1,65% 1,49%

44
Elaboración propia
En el gráfico anterior podemos notar que el porcentaje de merma de los
meses Enero y Febrero 2011 se mantiene constantes.
4.3.1. Área Disponible
La falta de espacio para realizar las actividades de manera cómoda,
sobretodo actividades de operaciones, de transporte a través del
proceso, provocando un alto porcentaje de mermas. En el área de trabajo
se tienen algunos elementos que no se usan por diversas razones lo que
resta espacio. Además, los trabajadores de las diferentes áreas, suelen
dejar sus materiales y herramientas por donde se transporta el producto.
Se procedió a medir el área de producción, luego el área utilizada por
cualquier objeto para obtener el área disponible.
Tabla Nº10
Área Disponible
Elaboración Propia
0%
4%
8%
12%
16%
20%
Ene
Feb
4%
4%
96%
96%
%DEMERMA
MESES
% DE MERMA % DE PRODUCCIÓN
M
2
PORCENTAJE
ÁREA TOTAL 620,04m2
100%
ÁREA UTILIZADA 394,84m
2
64%
ÁREA DISPONIBLE 225,20m2
36%

45
Como se puede observar en la tabla anterior se tiene solamente 36% del
área disponible. En ocasiones se ve reducido debido a que las bolsas de
polietileno, suelen ser dejados en el sitio donde realizan sus operaciones.
Gráfico Nº8
Porcentaje de área utilizada febrero 2011
Elaboración Propia
5.3.1. Tiempo muerto en el área de producción:
Muchas veces se desperdicia tiempo en el área de producción, por
errores a la hora de manipular los materiales debido a que se necesita
mucha precisión y rapidez cuando se interactúa con la maquina, otras
causas del aumento de tiempo muerto es causado por que el operario
tarda mucho en buscar materiales de embalaje, a continuación se
detallará los tiempos desperdiciados en la producción.
Tiempo de búsqueda
Los operarios desperdician tiempo cuando se dirigen al almacén de
materiales a traer un color de tinta, una bolsa de embalaje, por los metros
de recorrido y porque el almacén esta desordenado, tardando más de lo
necesario, en un mes de observación de las operaciones de producción
se pudo tomar la siguiente data:
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Feb
36%
64%%ÁREA
MESES
ÁREA UTILIZADA ÁREA DISPONIBLE

46
TablaNº11
Tiempo de búsqueda en el área de empaques
MUESTRA
TIEMPO DE
BÚSQUEDA
MUESTRA 1 0:07:30
MUESTRA 2 0:11:05
MUESTRA 3 0:08:52
MUESTRA 4 0:10:42
MUESTRA 5 0:08:28
MUESTRA 6 0:09:27
MUESTRA 7 0:12:00
MUESTRA 8 0:08:10
MUESTRA 9 0:09:15
MUESTRA 10 0:07:35
MUESTRA 11 0:10:48
MUESTRA 12 0:10:46
MUESTRA 13 0:08:20
MUESTRA 14 0:09:38
MUESTRA 15 0:09:40
MUESTRA 16 0:10:05
MUESTRA 17 0:09:40
MUESTRA 18 0:09:30
MUESTRA 19 0:07:41
MUESTRA 20 0:09:00
PROMEDIO 0:09:25
Elaboración Propia
En el gráfico anterior podemos observar el tiempo promedio de
búsqueda de empaques es 9 minutos con 25 segundo, esta labor se
realiza aproximadamente 15 veces por turno.
TablaNº12
Tiempo de búsqueda en el área de pintura
MUESTRA
TIEMPO DE
BÚSQUEDA
MUESTRA 1 0:03:30
MUESTRA 2 0:03:50

47
MUESTRA 3 0:03:15
MUESTRA 4 0:03:00
MUESTRA 5 0:04:12
MUESTRA 6 0:05:10
MUESTRA 7 0:03:14
MUESTRA 8 0:04:12
MUESTRA 9 0:05:11
MUESTRA 10 0:05:02
MUESTRA 11 0:04:01
MUESTRA 12 0:03:25
MUESTRA 13 0:02:42
MUESTRA 14 0:03:51
MUESTRA 15 0:03:53
MUESTRA 16 0:04:42
MUESTRA 17 0:05:07
MUESTRA 18 0:03:24
MUESTRA 19 0:05:45
MUESTRA 20 0:03:52
PROMEDIO 0:04:04
Elaboración Propia
En el gráfico anterior podemos observar el tiempo promedio de
búsqueda de pintura es 4 minutos con 4 segundo, esta labor se realiza
aproximadamente 10 veces por turno; también es necesario visualizar
las fotos para entender el porqué del tiempo muerto.
Figura Nº20
Área de búsqueda
Foto (1) Foto (2) Foto (3)
 Tiempo en intentar enrollar el rollo de polietileno:

48
Existe mucho tiempo perdido al intentar enrollar el polietileno en los conos
de la extrusora, porque para hacerlo es necesario tener una técnica y
practica, como en la empresa hay rotación de personal es difícil, lograr que
un obrero lo haga correcto mucho menos si no tiene la capacitación en esa
operación. Los tiempos que se fueron los siguientes.
Tabla Nº15
Tiempo promedio que tardan los operarios en enrollar el
Polietileno por maquina
OBRERO1 OBRERO2 OBRERO3 OBRERO4 OBRERO5 OBRERO6 OBRERO7PROMEDIO
MAQUINA 1 3:24:45 3:29:07 3:33:47 3:29:15 3:28:14 3:27:21 3:21:17 3:27:41
MAQUINA 2 3:19:45 3:06:11 3:11:01 2:58:05 3:05:11 3:11:05 3:05:16 3:08:05
MAQUINA 3 3:02:47 3:05:31 3:18:33 3:11:31 3:15:51 3:15:51 3:05:31 3:10:48
MAQUINA 4 3:03:36 2:57:35 3:01:33 3:07:36 3:03:36 3:01:33 3:08:36 3:03:26
MAQUINA 5 2:12:35 2:03:58 2:16:52 2:10:56 2:12:35 2:15:26 2:09:18 2:11:40
MAQUINA 6 1:56:33 1:32:12 1:47:35 1:52:35 1:47:35 1:52:35 1:51:40 1:48:41
MAQUINA 7 1:32:12 1:00:24 1:52:12 1:52:12 1:52:12 1:40:10 1:40:39 1:38:34
PROMEDIO 2:38:53 2:27:51 2:43:05 2:40:18 2:40:45 2:40:34 2:37:28 2:38:25
Elaboración Propia
En el grafico anterior se puede observar los tiempos promedios que tarda
un operario en enrollar el polietileno en los conos, hay que tener en cuenta
que a veces el operario va a buscar la cuchilla que está en la mesa o en el
suelo, lo cual causa un movimiento innecesario. Cada máquina hace una
línea de producción diferente, es decir distinto tamaño de bolsas, se puede
decir que hay una relación entre el tamaño de la plancha de polietileno el
tiempo que tarda en enrollar, cuando más chico es mucho más rápido
enrollar, cuando es más ancho se necesita el apoyo de otro operario.
Grafico Nº8
Tiempo promedio en enrollar el polietileno en la primera máquina
Elaboración Propia
Gráfico Nº9
Tiempo promedio en enrollar el polietileno en la segunda máquina
3:12
3:15
3:18
3:21
3:24
3:27
3:30
3:33
3:36
OBRERO1 OBRERO2 OBRERO3 OBRERO4 OBRERO5 OBRERO6 OBRERO7
Tpromedio
LC
LSC
LIC

49
Elaboración Propia
Gráfico Nº10
Tiempo promedio en enrollar el polietileno en la tercera máquina
Elaboración Propia
Gráfico Nº11
Tiempo promedio en enrollar el polietileno en la cuarta máquina
Elaboración Propia
Gráfico Nº12
Tiempo promedio en enrollar el polietileno en la quinta máquina
2:45
2:52
3:00
3:07
3:14
3:21
Tpromedio
LC
LSC
LIC
0:00
0:28
0:57
1:26
1:55
2:24
2:52
3:21
3:50
4:19
4:48
Tpromedio
LC
LSC
LIC
2:49
2:52
2:55
2:58
3:01
3:04
3:07
3:10
Tpromedio
LC
LSC
LIC

50
Elaboración Propia
Gráfico Nº13
Tiempo promedio en enrollar el polietileno en la sexta máquina
Elaboración Propia
Gráfico Nº14
Tiempo promedio en enrollar el polietileno en la séptima máquina
Elaboración Propia
1:55
1:58
2:00
2:03
2:06
2:09
2:12
2:15
2:18
Tpromedio
LC
LSC
LIC
0:00
0:14
0:28
0:43
0:57
1:12
1:26
1:40
1:55
2:09
2:24
Tpromedio
LC
LSC
LIC
0:00
0:14
0:28
0:43
0:57
1:12
1:26
1:40
1:55
2:09
Tpromedio
LC
LSC
LIC

51
Como se observa en el grafico de control hay operarios lentos, que
distorsionan el tiempo de operación, habiendo en el grafico 2 operarios que
si tienen un buen tiempo esto es debido a los años tienen en la empresa y
a la técnica que usan.
Si a todos los capacitaran constantemente disminuirían los tiempos
fallidos.

52
CAPITULO IV
IMPLEMENTACIÓN
4.1 Guia de Observación
Los principios de las 5S han demostrado ser de gran ayuda para mejorar
y mantener el buen estado de lugar de trabajo,asi como ser de gran
utilidad en las practicas de gestión y de cambio en la cultura de las
empresas.
La implementación de las 5S ayuda a mejorar y mantener las condiciones
de organización ,orden y limpieza en el lugar de trabajo.No es una simple
cuestión de estética. Se trata de mejorar las condiciones de trabajo, de
seguridad,el clima laboral, la motivación del personal y la eficiencia, y en
consecuencia ,la calidad,la productividad y la competitividad del
departamento.
La implementacion de las 5S se basa en el trabajo de equipo.Permite
involucrar a los trabajadores en el proceso de mejora desde su
conocimiento del puesto de trabajo.Los trabajadores se comprometen,se
valoran sus aportaciones y conocimiento.La mejora continua se hace una
tarea de todos.
Antes de realizar la implementación se realizó una guia de observación
la cual nos fue de mucha ayuda para ir recabando información de manera

53
visual del área de producción ,podemos destacar los siguientes
problemas en el área:
 Deficiente colocación de la materia prima en los estantes. Esto
ocasiona la dificultas de localizar rápidamente los materiales al
acomodar, a su vez se espera demasiado tiempo desde la captura
de la materia primas hasta la entrega del mismo, esto se ve
reflejado en una mala organización.
 El equipo de manejo de materiales es insuficiente. El personal no
cuenta con pallet ya que esto facilita la entrega de la materia a la
planta de producción, tanto al descargarlos como al cargarlos,
esto ocasiona varios viajes al mismo punto de partida llevando
demasiado tiempo en estas operaciones, a su vez debemos
recalcar que la materia prima son pellet que vienen en bolsas de
25 kg, se necesita cuidado para que no se dañe la bolsa y no haya
desperdicio de material.
 El área de producción existen una variedad de desperdicios que
se almacenan en el área de trabajo como los residuos de bolsas,
materia prima desparramada.
En las siguientes imágenes mostramos un panorama de la cantidad de
material que se encontraron en el área de producción reflejando una mala
distribución, falta de orden , falta de limpieza ,el desconocimiento de lo
que aún puede ser útil o no para la empresa.
Figura Nº 21
Área de producción
Falta de uso de pallet para el transporte de la materia prima además se
encontraron los rollos de plásticos en lugares inadecuados.

54
Figura Nº 22
Falta de orden y limpieza
Fuente:Eurogroup SAC
Se encontró el lugar sucio y desordenado; habian residuos de pellet por
todo el área de producción, la existencia de materiales que no debe estar
en el área de trabajo.
Figura Nº 23
Existencia de materiales innecesarios
Fuente:Eurogroup SAC.
4.2. Implementacion de Seiri (Clasificación)
Con esta primera S se crean verdaderos almacenamientos reducidos,que
molestan o quitan espacio.Estos elementos innecesarios perjudican el
control visual del trabajador,impiden la circulación entre las áreas de
trabajo, inducen a cometer errores en el manejo de productos, materiales,
herramientas ,papeles importante,etc. Y en numerosas ocasionan
accidentes dentro del área de trabajo.
Figura Nº 24
Reglamento interno Seiri

55
EUROGROUP S.A.C
REGLAMENTO INTERNO SEIRI (SELECCIÓN)
1. Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirve
de las que no sirven.
2. Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo
rutinario.
3. Mantener lo que se necesita y eliminar lo excesivo.
4. Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los
equipos y que pueden conducir a averías.
5. Eliminar información innecesaria , que pueda conducir a
errores de interpretación o de actuación.
Elaboración Propia
a) Formación del Equipo 5S
El equipo de trabajo que llevará a cabo la implementación de la
metodología de las 5S,estará conformado por el personal empleado
considerando.
Figura Nº25
Formación del Equipo 5S
Elaboración propia

56
Tabla Nº15
Formación del Equipo 5S
PARTICIPANTE FUNCIÓN A DESEMPEÑAR
Jefe de Planta
Tienen la función de decidir y
aceptar los cambios y pasos a
seguir en la implementación, así
como dar el seguimiento al
cronograma,analizar y evaluar el
desempeño.
Supervisores de
producción
Encargado se realizar el
seguimiento a las actividades y
documentar la información , para
hacer llegar al jefe de planta.
Líder de Equipo de
Apoyo
Encargado de dirigir a los
miembros del grupo en las
actividades trazadas para las
etapas de implementación.
Equipo de Apoyo
Encargado de implementar de
manera adecuada las actividades
programadas para cada etapa de
la implementación.
Elaboración propia.
El liderazgo cobra importancia en la implementación de las 5S, por
lo tanto la designación del líder será fundamental para el éxito del
mismo. Dicho líder deberá ser la persona más identificada dentro del
área y el cual es considerado como un ejemplo a seguir entre los
demás integrantes del equipo, además de poseer habilidades
técnicas, humanas y conceptuales.
Se sugiere un estilo de liderazgo democrático, el cual recoge los
aportes y sugerencias de todos. El líder democrático desea que todos
compartan su visión y trata de convencer a los participantes
“vendiéndoles la idea”, pero en contraparte se puede presentar
lentitud para tomar decisiones ya que tiene que buscar siempre la
aprobación de los demás.
b) Capacitación de la metodología 5S

57
Para la aplicación de una metodología puede ser efectiva, es muy
importante iniciar con la capacitación, ya que es imposible realizar
alguna actividad si no se poseen conocimientos y no se ha tenido la
capacitación adecuada.
Por lo tanto es necesario crear capacitaciones eficientes que logre el
objetivo de la metodología 5S, mantener siempre el orden y limpieza
dentro de las áreas de trabajo. Es por ello que se elabora el plan de
capacitación y es gracias a esto que finalmente los trabajadores
logran entender los procedimientos establecidos y acordados en
cada paso de las cinco S, logrando con ello introducir a la empresa
hacia la mejora continua. A continuación se presenta el plan de
capacitación, tabla Nº
Gráfico Nº15
Programa de capacitación
Elaboración Propia
El procedimiento de capacitación se dividió en dos fases que se
mencionan a continuación:
Fase I: Charlas teóricas. Como introducción a los temas, el material
se expuso a los 2 grupos de trabajadores (mañana y noche),
constituido por grupos de 27 personas, desarrollándose durante 1
hora, antes de empezar sus labores.
Fase II: Se expusieron casos reales de la implementación de las 5s,
de tal manera que fue aquí el punto de partida para iniciar a
implementar la metodología 5S.

58
Las capacitaciones eran de las 5s, seguridad industrial y otras eran
de introducción al mantenimiento; la finalidad de éstas fue informar e
introducir al personal a lo que se implementaba.
Durante la práctica se resolvían dudas y se observo que se asimiló
la mayor parte de lo transmitido, ya que las personas participaban en
las actividades de manera consciente.
c) Identificación de elementos innecesarios
Se procedió a identificar los elementos innecesarios; visualizando los
artículos, herramientas y equipos, entre otros que se considere que
están deteriorados o dañados, en general considere que no pueda
ser de utilidad en el área.
Se realizó el formato de inventario en la cual describe; descripción,
cantidad de artículos, situación, acción ya sea eliminar o transferir.
El modelo de formato general para identificación de elementos
innecesarios es el siguiente. Ver Tabla Nº
Tabla Nº16
Formato general de elementos innecesarios
Elaboración Propia
Item Descripción Unidad Cantidad Área situación Acción
1 Saco pellet reciclable.(25kg/uni) Kg 75 Extrusión material sobrante transferir
2 Tucos Kg 12 Extrusión mal estado eliminar
3 carretilla de mano unid 1 Impresión mal estado eliminar
4 pallet unid 5 Sellado mal estado eliminar
5 baldes grandes unid 8 Pintura vacios eliminar
6 Bidones de pintura unid 5 Pintura vacios eliminar
7 escalera de 2,5 m unid 1 Sellado mal estado eliminar
8 bolsas polietileno Kg 8 Bolsas mal estado eliminar
9 cajas unid 5 Sellado vacias eliminar
10 mayolica celima unid 10 Bolsas material sobrante transferir
11 Tucos Kg 10 Sellado mal estado eliminar
12 Bolsas de pellet Kg 100 Sellado material fallado eliminar
13 baldes grandes unid 5 Pintura vacios eliminar
14 rollos de polietileno Kg 200 Sellado mal estado eliminar
15 pliegos de bolsas kg 40 Sellado mal estado eliminar
16 wincha 5m/16" unid 5 Extrusión mal estado eliminar
17 wincha 5m/16" unid 3 Impresión mal estado eliminar
18 Cepillo metático unid 5 Sellado mal estado eliminar
19 Cinta adhesiva unid 10 Sellado material sobrante transferir
20 Cuchillas unid 7 Sellado mal estado eliminar

59
d) Criterios Tarjetas Rojas
Después de realizar la lista de elementos innecesarios, se diseño un
formato sencillo para su fácil llenado y colocación, destinando un
espacio para colocar la disposición posible del artículo que puede ser:
transferir si se trata de elementos u objetos que pueden servir en otra
área; eliminar si son artículos que no pertenecen al área y no sirven;
por inspeccionar si se trata de objetos que requieren de una revisión
más detallada o no sabemos si pueda servir para alguien.
Figura Nº26
Tarjeta Roja
Elaboración Propia
La colocación de las tarjetas rojas a los elementos innecesarios
empezó a las 9:00 am del domingo 20 de marzo de 2011 y conto con
la presencia y colaboración del jefe de planta.
Figura Nº27
Colocación de tarjetas Rojas
Fecha:
Área:
Nombre del elemento:
Cantidad:
Disposición:
Transferir:
Eliminar:
Inspeccionar:
Comentario:

60
e) Plan de acción para retirar los elementos
Una vez colocada las tarjetas se dio paso transportar en el área de
tarjetas rojas, algunos objetos que no podían ser movidos al área se
les adhería la tarjeta. Finalmente se procedió a tabular cada una de
las tarjetas colocadas con su respectiva numeración para
posteriormente evaluar y determinar que disposición tendrán estos
elementos.
Tabla Nº17
Resumen de tarjetas rojas
Elaboración Propia
Se colocaron 20 tarjetas a elementos innecesarios, qué
correspondieron a 90 objetos, luego del levantamiento de la
información. Se llevo a cabo una reunión en el área de producción
con los supervisores y el jefe de planta, en la cual se discutió sobre
la disposición que tendrían los elementos con tarjeta, de las cuales
17 tarjetas fueron eliminadas, de lo que corresponde al 85% de las
tarjetas; 3 fueron transferidos a otras áreas de la empresa.
Al terminar la implementación de la primera S , se puede observar
en la figura Nº28 todo los desperdicios que se habian eliminado, de
toda el área de producción.
Figura Nº28
Eliminación de desperdicios
Elementos con
Tarjetas Rojas
20
Transferir 3
Eliminar 17
Inspeccionar 0

61
f) Resultados y conclusiones
En la siguiente tabla Nº18 y gráfico Nº16 podemos observar que 7 es
el puntaje obtenido despues de implementar seiri.
Tabla Nº18
Nivel de implementación de Seiri
Elaboración Propia
Gráfico Nº16
Nivel de implementación de Seiri
Elaboración Propia
4.3. Implementación de Seiton (Orden)
Una vez eliminado los elementos innecesario, se define el lugar donde se
deben ubicar aquellos que nesecitamos con frecuencia,identificándolos
para eliminar el tiempo de búsqueda y facilitar su entorno al sitio una vez
utilizados.
El pensamiento de que hay que estar preparado ante lo que pueda
presentarse, muchas veces se transforma en sobre acumulación de
objetos dentro del área.Con esto lo que se obtiene es una montaña de
productos,materiales, herramientas,papeles y demas cosas y se corre el
S1 SORT (Seiri) "Separar las cosas que usted necesita de cosas que no necesitamos " 7
S2 SIMPLIFY (Seiton)
"Mantener las condiciones que le permiten acceder fácilmente a lo que
usted necesita, cuando se quiere" 2
S3
SYSTEMATIC CLEANING
(Seiso)
"Al limpiar a identifique las causas. Limpiar permanente de todos los
lugares para mantenerlos libre de suciedad y polvo " 2
S4 STANDARDIZE (Seiketsu) "Haga que las anomalías sean evidentes con los controles visuales" 3
S5 SUSTAIN (Shitsuke) "Hacer del hábito de la obediencia una regla" 1
Action Plan 5S Puntaje 15
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1 2 3 4 5
SORT (Seiri)
Meta

62
riesgo que el polvo,insectos y roedores se alberguen en las zonas, asi
como tambien esto genera espacio innecesario.
Para mantener el orden en las áreas de trabajo,a continuación se
presenta el reglamento diario de Seiton,figura
Figura Nº 29
Reglamento interno Seiton
EUROGROUP S.A.C
REGLAMENTO INTERNO SEITON (ORDEN)
1. Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en
el trabajo diario,para facilitar su acceso y retorno al lugar.
2. Mantener los sitios identificados para ubicar o almacenar los
elementos que se emplean con frecuencia.
3. Disponer de lugares para mantener el material o elementos
que no se usarán en el futuro.
4. Facilitar la inspección visual de los elementos como
equipos,herramientas ,sistema de seguridad,alarmas ,etc,para
facilitar su inspeccion y control de limpieza.
5. Emplear y promover siempre el concepto , un lugar para cada
cosa y cada cosa en su lugar.
Elaboración Propia
a) Controles visuales
La elaboración de un plano 5S,facilita el control visual de la
empresa,la ubicación y posición de las oficinas,equipos,residuos,etc,
en general se pretende la ubicación de los elementos a ordenar en
un área determinada.
La elaboración del plano 5S se desarrollo por medio de un programa
de computadora (Autocad).
Figura Nº30
Plano de Control Visual

63
Elaboración propia
b) Criterios de Ordenamiento
Para la organización de los elementos útiles se seguirán los
siguientes pasos para la aplicación de seiton,el cual consiste en
mantener el orden en las áreas de trabajo.
Se han organizado los elementos y herramientas en los lugares
disponibles tales como bolsas de polietileno (embalaje),los baldes de
pintura se han ordenado y se han colocado en sus respectivos
lugares; cada operario lleva consigo una cuchilla, un cinta adhesiva
y un plumon indeleble ,para su posterior uso , y no colocarlo en
cualquier lugar,asi como tambien las herramientas de limpieza que
se realizan a las maquinas selladoras ,se han colocado en el área de
la máquina, los formatos de la orden de producción se han colocado
cerca a la máquina.
Figura Nº31
Criterios de Ordenamiento-1
Almacen
embalaje
Almacen
Pintura
Impresora
ExtrusoraExtrusoraExtrusoraExtrusoraExtrusoraExtrusoraExtrusora
sellado
corte
Troquel
Refilado
Balanza
Impresora
sellado
corte
sellado
corte
sellado
corte
sellado
corte
sellado
corte
sellado
corte
Área
tucos
Almacen
PP
COMEDOR
ALMACEN
DE M.P.
ALMACEN
DE P.T.
ÁREA DE
MANTENIMIENTO
RECEPCIÓN
S.H.
VESTUARIOS
OFICINA
ADMINISTRACIÓN
ÁREA
DE
RESIDUOS
ESCALA
DISTRIBUCIÓNPLANO
1/100
FECHA
PROYECTO 5SPROYECTO
PRACTICANTE DE ING.INDUSTRIAL
ABRIL 2010
EUROGROUP S.A.C.

64
Figura Nº32
Criterios de Ordenamiento-2
c) Marcación de la ubicación
Para identificar la localizacion de puntos que lo requieran como
ubicación de elementos ,materiales y productos, se etiquetaron los
elementos ya organizados y almacenados en sus respectivos lugares
con la ayuda de las etiquetas adhesivas, las cuales se identifican la
ubicación de los elementos que se utilizan para la realización del
trabajo.
Figura Nº33
Marcación de la ubicación-1

65
Estas etiquetas tambien se colocaron en los recipientes que contiene
la merma (SCRAP),recipiente de basura.
Figura Nº34
Marcación de la ubicación-2
d) Marcación con colores
Se pinto sobre el piso la divisiones entre las áreas de trabajo, las
zonas de almacenamiento.
Figura Nº35
Marcación con colores

66
Se colocaron letreros en los puntos de seguridad,asi como tambien
la ubicación de los extintores.
Figura Nº36
Puntos de Seguridad
e) Resultados y conclusiones
Luego de la implementación seiton se obtuvo un puntaje de 6.
Tabla Nº19
Nivel de implementación de Seiton

67
Elaboración Propia
Gráfico Nº17
Nivel de implementación de Seiton
Elaboración Propia
4.4. Implementación de Seiso (limpieza)
Despues de localizar los puntos de suciedad con las dos primeras S (seiri
y seiton), se procedio a la eliminacion de la suciedad y acumulacion de
polvo y basura ,lo cual se logra con la participación del personal del área.
Para mantener la limpieza en las áreas de trabajo,a continuación se
presenta el reglamento diario de Seiso,figura
Figura 37
Reglamento interno Seiso
EUROGROUP S.A.C
REGLAMENTO INTERNO SEISO (LIMPIEZA)
S1 SORT (Seiri) "Separar las cosas que usted necesita de cosas que no necesitamos " 8
S2 SIMPLIFY (Seiton)
"Mantener las condiciones que le permiten acceder fácilmente a lo que
usted necesita, cuando se quiere" 6
S3
SYSTEMATIC CLEANING
(Seiso)
"Al limpiar a identifique las causas. Limpiar permanente de todos los
lugares para mantenerlos libre de suciedad y polvo " 2
S4 STANDARDIZE (Seiketsu) "Haga que las anomalías sean evidentes con los controles visuales" 3
S5 SUSTAIN (Shitsuke) "Hacer del hábito de la obediencia una regla" 1
Action Plan 5S Puntaje 20
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1 2 3 4 5
SIMPLIFY
(Seiton)
Meta

68
1. Integrar la limpieza de 5 a 10 minutos diarios.
2. Combinar la limpieza con la inspección, asumiéndola
como una actividad de mantenimiento autónomo.
3. Abolir la distinción entre operarios del proceso,
encargado de limpieza y técnicos de mantenimiento,
todos son responsables por el aseo de su área, equipos
y herramientas.
4. Asignar un encargado a cada área de trabajo. El
verificar genera conocimiento sobre el funcionamiento.
5. Buscar, con la limpieza las fuentes de suciedad y
contaminación hasta eliminar sus causas primarias.
6. Repetir el ciclo de barrer, limpiar, revisar, arreglar,
durante el día.
Elaboración propia
a) Identificación de las fuentes de suciedad
La generación de suciedad se genera en las ventiladores, así como
también las maquinas extrusora generan residuos de plásticos, las
tintas de las maquinas impresoras generan suciedad en los pisos,
también los propios trabajadores que generan su propia basura en el
área donde labora.
En la figura Nº38 se puede apreciar la cantidad de suciedad que
existe en el área de producción.
Figura Nº38
Identificación de las fuentes de suciedad
b) Planificación del mantenimiento

69
La persona que labora en el área de trabajo es la responsable por
mantener la limpieza, de tal forma que no exista acumulación de polvo
en la maquina,el piso, herramientas o equipos.
Para mantener limpio el lugar de trabajo, se dividio el área de
producción,designando a los responsables de limpieza,como medio
para asegurar esta actividad.
El responsable de limpieza mensualemente asignará quien será el
proximó responsable.
Figura Nº39
Planificación del mantenimiento
Elaboración Propia
c) Implementación de limpieza y rutina de limpieza
Una vez desarrollado las dos primeras s se desarrolla una campaña
denominada el gran día de la limpieza, donde los encargados de la
limpieza son los trabajadores de cada área. El gerente general dio el
ejemplo de cómo limpiar el área de trabajo, para esto compró una
aspiradora, se limpio toda el área de producción, se encontró polvo
dentro de las maquinas, así como también se residuos de pellet,
bolsas, basura debajo de las maquinas de sellado/corte.
Figura Nº40
Implementación de limpieza
Almacen
embalaje
Almacen
Pintura
Extrusión
Área
tucos
Almacen
PP
Sellado y corte Impresión
Troquel
Refilado
Armando Pineda Carlos Venegas
Julio Palacios
Andres Chu
Marcos Carbajal
Juan Yanac
Lister Celis
Hector Pinillo
Martin Leon

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