Sesión de reforzamiento - GRRHH250217P

Sesión 1, 2, 3 y 4:
Reforzamiento en Gerencia de
Recursos Humanos
Docente: Marianella Mendoza G.

Sesión 1.- INTRODUCCIÓN A
LA GESTIÓN DE RECURSOS
HUMANOS.

Marianella Mendoza G.
INDICE:
• Introducción a la Gestión de Recursos
Humanos.
• Organización y Dimensionamiento de los
Recursos Humanos
• Reclutamiento y Selección
• Capacitación de Recursos Humanos

Evolución de la Gestión de Recursos Humanos
El individuo como
un ser racional y
económico; dirige
al personal hacia
la producción;
valora o percibe al
personal como un
costo que se
requiere
minimizar; su
relación laboral es
a través de
controles de
recompensas y
castigos;
El individuo como
ser social; dirige al
personal hacia la
satisfacción de
sus necesidades
sociales y
psicológicas;
valora o percibe al
personal como un
costo a minimizar,
pero con acciones
de carácter
proactivo (con
iniciativa,
responsables de
su vida) la relación
laboral hacia los
factores
retributivos y
psicológicos
El individuo es una
persona que se
autorrealiza;
dirige al personal
hacia la eficiencia
de la empresa;
valora al personal
como el elemento
determinante para
el desarrollo de la
empresa y un
recurso a
optimizar con
relaciones
laborales a través
de la motivación y
estímulos al
rendimiento.
El individuo es una
persona dinámica
y capaz de
evolucionar a
través de nuevos
conocimientos y
experiencias
pasadas; dirige al
personal hacia la
estrategia del
negocio, lo valora
y percibe como un
recurso a
optimizar y factor
determinante para
la mejora de la
posición
competitiva de la
empresa, con
RR.LL hacia el
cumplimiento de
los objetivos con
base en la
estrategia del
negocio
El individuo es una
persona con
características de
desempeño
superior; dirige al
personal hacia la
identificación,
descripción y
desarrollo de
competencias
individuales para
impulsar el nivel
de excelencia
hacia los
resultados; valora
y percibe al
personal como el
que da
mantenimiento a
la ventaja
competitiva de la
empresa. Busca el
desarrollo,
evaluación y
certificación de las
competencias en
el trabajo y para el
trabajo
Concibe al
individuo como el
talento clave para
la empresa; dirige
al personal hacia
el aprendizaje,
retención y
motivación del
conocimiento del
personal; percibe
y valora al
personal en
cuanto a su
talento y
conocimiento;
integra el capital
humano y social
de la empresa con
relaciones
laborales
adoptando las
mejores prácticas
de la ARH para
retener y motivar
el conocimiento de
los trabajadores
Administrativa Gestión Desarrollo Estratégica Gestión por
Competencias
Gestión del Talento /
Gestión del Conocimiento
Fuente: Liquidano M. 2006

Evolución de la gestión de Recursos Humanos en el Perú
Periodo Situación del
Perú
Denominación Reporta a Perfil del
profesional de
RR HH
Plan de
Recursos
Humanos
Tema principal
1970-1980 Dictadura militar
Relaciones
Industriales
Operaciones
Sin estudios
universitarios
Propio y basado
en temas de
moda
Servicio de relaciones
industriales, derechos
laborales de los
trabajadores de las
industrias
1980-1990 Hiperinflación
Administración de
Personal
Finanzas
Algunos con
estudios
universitarios:
Relaciones
Laborales
Estabilidad laboral absoluta:
incentivo perverso a la
ineficiencia y la mediocridad
1990-2000 Terrorismo
Gestión de
Recursos Humanos
Administración
Estudios
universitarios:
Psicología y
Derecho
Gestión y eliminación de
sindicatos, tercerización de
actividades
2000-2010
Estabilidad
política
Gestión de
Personas
Gerencia Central
Vicepresidencia
Gerencia General
Estudios
universitarios:
Administración e
Ingeniería
Industrial
Alineado con el
plan de la
empresa y
específico para
esta
Alinearse con la estrategia
del negocio y acompañar a
la empresa en su
crecimiento; planes a
medida de la empresa
2010-Hoy
Crecimiento
económico
Gestión y
Desarrollo Humano
Gerencia General
Estudios de
posgrado y
empleados con
experiencia en el
negocio
Escasez de talento,
prohibición de despido
arbitrario y defensa de
derechos fundamentales
Fuente:ESAN Rev. Tiempo de Opinión por Makaly A. Rivera Chú 2013

Globalización.
La Diversidad Cultural
Conectividad Tecnológica
Las Redes Sociales
Consumidores Son Cada Día Más
Expertos
• LOS NUEVOS ROLES DE LA GERENCIA DE RECURSOS
HUMANOS Y EL ENTORNO DE CAMBIO.

DESAFÍO. Los encargados de Recursos Humanos deberán
rediseñar las empresas, con estructuras más flexibles y nuevas
formas de distribuir roles.

Gestión por Competencias
La gestión por competencias es un
proceso que nos permite identificar las
capacidades de las personas requeridas
en cada puesto de trabajo a través de un
perfil cuantificable y medible
objetivamente.
El objetivo principal consiste en
implementar un nuevo estilo de dirección
que permita gestionar los recursos
humanos de una manera más integral y
efectiva de acuerdo con las líneas
estratégicas del negocio.

Gestión por competencias según
Martha Alles
Visión
Estrategia
Competencias
Evaluación de
desempeño
Análisis y
descripción
de puestos
Formación
Desarrollo y
planes de
sucesión
Atracción,
selección e
incorporación
Remuneracio
nes y
beneficios
DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
DE RECURSOS
HUMANOS
Selección
Desempeño
Desarrollo
Misión

OBJETIVOS DE UN SISTEMA DE COMPETENCIAS
Implantar un nuevo estilo de Dirección.
Mejora y simplifica la gestión integrada de RR.HH.
Genera mejora continua en la calidad y asignación de los
recursos humanos
Alinea la estrategia del negocio con la gestión de los recursos
humanos
Mejora la adecuación persona-puesto.
Vincula al directivo en la gestión de sus recursos humanos
Contribuye al desarrollo de las personas y de la organización en
un entorno cambiante.
Toma de decisiones de manera objetiva y criterios homogéneos.

Utilidades de un sistema de
Competencias
Descripción de
puestos
Integración de
Equipos de
trabajo
Implantación
de una cultura
organizativa
Reducción de
la barrera
generacional
Apreciación del
potencial
Dirección por
objetivos
Gestión del
Cambio
Competencias
claves de la
organización

Gestión
de Talento
Humano
Compensación
y Beneficios
Reclutamiento
y Selección
Organización
Relaciones
Laborales
Nómina y
admón de
personal
Desarrollo
Capacitación
Habilidades y
Destrezas requeridas
por cargo
Perfil de
cargo
Competencias
requeridas.
Estructura de
Desarrollo.
Política de
Administración
Salarial / beneficios
Análisis Funcional del
Trabajador
Procesos.
Escenario Salariales
Análisis de Equidad /
Competitividad

Concepto de Competencia
Desempeño exitoso
Comportamientos/Conductas
-COMPETENCIAS-
(manera de actuar y/o reaccionar)
Actitudes
-QUERER Y
PODER
HACER-
Habilidades
-SABER HACER-
(capacidad y
disposición)
Conocimientos
-SABER-

CONJUNTO DE COMPORTAMIENTOS QUE
DENOTAN QUE UNA PERSONA ES CAPAZ DE
LLEVAR A CABO, EN LA PRÁCTICA Y CON
ÉXITO UNA ACTIVIDAD, INTEGRANDO SUS
CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y ACTITUDES
PERSONALES EN UN CONTEXTO
CORPORATIVO DETERMINADO
OTRA DEFINICIÓN

Definición
Combinación de Conocimientos, Habilidades
y Actitudes que, en diferentes grados, se
manifiestan en conductas que llevan al éxito
en el trabajo
Concepto de Competencia
Tipos
Genéricas: Relevantes para TODOS los profesionales de la organización.
Se determinan a partir de la Misión, Visión, Política de la empresa, valores
corporativos, cultura, …
Específicas: Necesarias para realizar las actividades propias de los puestos de trabajo.
Se determinan a partir del análisis de las actividades de los puestos que
integran la empresa y de la estrategia.
Técnicas: Comprenden el “saber hacer” de los trabajadores.
Vinculadas al grado de conocimiento técnico requerido en cada puesto.
Se determinan a partir del análisis de las actividades de los puestos que
integran la empresa y de la estrategia.

CARACTERÍSTICAS DE LAS
COMPETENCIAS
 Adecuadas al negocio
 Adecuadas a la realidad actual y futura
 Operativas , codificables y manejables
 Exhaustiva ( todos los aspectos de la organización
y las personas)
 Lenguaje y conceptos conocidos por todos
 De fácil identificación

El modelo GESTCOMP
Enfoque basado en procesos: Un resultado se
alcanza más eficientemente cuando las actividades
y los recursos relacionados se gestionan como un
proceso.
Gestión Tradicional
Gestión por Procesos
Gestión de competencias con enfoque a procesos
Enfoque basado en puestos de
trabajo

Diferentes Modelos de Competencias para Diferentes
Estrategias
Liderazgo de Productos
 Innovación
 Flexibilidad
 Pensamiento Conceptual
 Mejoramiento Continuo
 Experticia Técnica
Cercanía con el Cliente
 Construcción de Relaciones
 Habilidades Interpersonales
 Capacidad de Asociación
 Negociación
 Comprensión de la Organización
Excelencia Operacional
 Pensamiento Analítico
 Mejoramiento Continuo
 Atención a los Detalles
 Trabajo en Equipo
 Creatividad

• Influencia en los negocios Impacto e Influencia, Visión del negocio,
Pasión por el Servicio al Cliente.
• Comunicación Interpersonal Habilidad para comunicarse, Trabajo en
equipo, negociación, entendimiento Interpersonal.
• Liderazgo Desarrollo de los demás, diseño de
estrategias, fomento de la responsabilidad, formación y
conducción de equipos, liderazgo visionario.
• Personal Adaptabilidad al Cambio, Atención a los
detalles, confianza en si mismo, impulso por
alcanzar los logros, Iniciativa, tolerancia al
estrés.
• Solución de Problemas Búsqueda de Información, comprensión del
tema clave, reflexión analítica, tomar decisiones/
criterio.
• Técnica & Profesionalismo Conocimiento de IS, conocimiento del
trabajo, conocimiento sobre DHL, experiencia
funcional / Técnica.
Modelo de Competencias

1 Fase I: Análisis y diagnóstico
•Inventario de procesos (Selección, Evaluación, Formación…)
•Descripción del proceso (características, objetivo, ámbito de aplicación,…)
Actividades del proceso (flujogramas)
•Descripción de los distintos de responsabilidad en los que se toman las decisiones
(quién hace qué)
•Recopilar todo tipo de INFORMACIÓN: Organigramas, estrategias,…que se
encuentre vinculado a la realidad de la empresa.
•Descripción de Puestos
2 Fase II: Diseño inicial del Modelo
•Establecer los objetivos generales del nuevo modelo de gestión así como la
definición del ámbito del mismo. Prueba piloto una unidad organizativa o área critica
de negocio determinada para luego expandirlo al resto de la empresa. Mayor
impacto en los resultados de la empresa.
•Definir el catálogo de puestos.
•Presentación del modelo inicial a la Dirección
3 Fase III: Desarrollo del Modelo
•Definir y nivelar las competencias y aplicar el inventario tanto a los puestos de trabajo
como a las personas de la empresa.
4 Fase IV: La gestión del cambio
•Sensibilización
•Comunicación y difusión
•Revisión
* Desarrollo e implantación de un Modelo de Gestión por
Competencias

Evaluación de competencias
Métodos y Herramientas
Cuestionarios
Entrevistas
Observación de los comportamientos y conductas
descritos en las competencias
Análisis en grupo
Evaluadores
Autoevaluación
Evaluación Cruzada
Responsable directo
Evaluador (RRHH)
Comités (Equipos de Trabajo)
Competencias Existentes

Elaboración de Perfiles de Competencias
Técnicas/ Herramientas
Perfil de Competencias del
Puesto
Perfil de Competencias de la
Persona
Panel de Expertos x
Entrevista de Incidentes Críticos /
Focalizada
x x
Cuestionarios de Competencias x x
Base de datos x
Análisis de la trayectoria
Profesional
x
Assesment Centers x
Otras Herramientas de Diagnostico x

PERFIL REAL
Capacidades
Conocimientos
Actitudes
PERFIL REAL
de los trabajadores
Competencias a
desarrollar
Necesidades de formación
Desviación
PERFIL DESEABLE
Capacidades
Conocimientos
Actitudes
PERFIL DESEABLE
de los trabajadores
Competencias
requeridas
Mapa de Competencias Puestos de Trabajo
PLAN DE FORMACIÓN
PERFIL REAL
Capacidades
Conocimientos
Actitudes
PERFIL REAL
de los trabajadores
Competencias
actuales
Desviación
Capacidades
Conocimientos
Actitudes
PERFIL DESEABLE
de los trabajadores
Competencias
requeridas
Catálogo de Competencias Puestos de Trabajo
PLAN DE DESARROLLO
Desarrollo de Competencias
GAPS
¿Qué competencias
se gestionarán?
¿De que trabajadores?
¿Cuál será el plazo
de actuación?
Planificación Estratégica

Gestión del Cambio
-Resistencia al
cambio
-Falta de
compromiso de
los altos
directivos
-Falta de
involucramient
o del personal
-Falta de un
equipo
interfuncional
Las causas porque fracasa la gestión del cambio en las
organizaciones es :

Los Subsistemas de
Recursos Humanos

Subsistema de Mantenimiento
Plan de Beneficios
Sociales
Relaciones Laborales
Seguridad e Higiene
Administración de
salarios
Evaluación de los salarios
Investigación salarial
Política salarial
Plan de beneficios sociales según
las necesidades de sus miembros
Desarrollo de condiciones físicas
ambientales de higiene y seguridad
Normas y procedimientos sobre las
relaciones con el personal y los
sindicatos

Subsistema de Desarrollo
Desarrollo organizacional
Capacitación y
Desarrollo de RRHH
Programación de la preparación
constante de los RRHH para
desempeñar cargos
Mediante el desarrollo del potencial
de los RRHH
Evaluación del
desempeño
Plan y sistema de Evaluación del
desempeño

Subsistema de Seguimiento y Control
Sistema de Información
Auditoría de RRHH
Base de Datos
Registros y controles
para el análisis cuantitativo y
cualitativo de los RRHH disponibles
Medios de información adecuados
para la TD
Criterios de evaluación de las
políticas implementadas

PROCESOS INTEGRADOS EN EL SISTEMA
DE LOS RR. HH.
Reclutamiento
y Selección
Adm. de
Salida
Inducción
Comunica-
ciones
Comp. y
Beneficios
Adm. de
Carrera
Relaciones
Laborales y
Prevención
de Riesgos
CAPACITACION
Y
DESARROLLO
GESTIÓN
DEL
TALENTO
GESTIÓN DEL
DESEMPEÑO
POLITICA, ESTRATEGIA Y PLANIFICACION DE LOS RR.HH.

BIBLIOGRAFIA
• COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Robbins, Stephen P. Y Judge, Timothy A.
Decimoquinta edición PEARSON, México, 2013
• DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Puchol Luis 5.a edición actualizada
Ediciones Díaz de Santos, S. A. Madrid 2003.
• DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS: CASOS: GESTIÓN POR
COMPETENCIAS. Alles, Martha Alicia - 3a ed. 1a reimp. - Buenos Aires: Granica, 2008.
• GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Idalberto Chiavenato Editorial McGrawHill | 3era Edición
2009
• ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS EL CAPITAL HUMANO DE LAS
ORGANIZACIONES Idalberto Chiavenato Editorial McGrawHill 8va Edición | 2007.
VIDEOS
• https://www.youtube.com/watch?v=qya_x0XVHJ8
• https://youtu.be/t0iHmic3KAk
• https://youtu.be/0AU7tHUBorU
• https://youtu.be/eBhOpWi-nS4
DOCUMENTOS
• http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=39522007
• http://www.esan.edu.pe/publicaciones/2013/06/11/tiempo_de_opinion_makaly_rivera.pdf

Sesión 2.- ORGANIZACIÓN Y
DIMENSIONAMIENTO DE LOS
RECURSOS HUMANOS

• Mapeo de procesos y puestos.
• Dimensionamiento de la organización.
• Necesidades de Recursos Humanos.
• Valorización de puestos.
• Análisis y descripción de puestos.
• Perfil de puesto.
INDICE

Es una herramienta que tiene el efecto de localizar y representar gráficamente la distribución
del conjunto de actividades que transforman entradas en salidas y que aportan un valor.
Es una herramienta grafica que diagrama en los niveles los procesos y actividades de la
organización con el objeto de comprenderlos, analizarlos y mejorarlos; para crear una mayor
satisfacción de los clientes y un mejor rendimiento del negocio” (RODRÍGUEZ , 2015)
MAPEO DE PROCESOS
“Es la acción y efecto de localizar y representar gráficamente la distribución relativa de las
partes de un todo” (DRAE, s.f.)
¿QUÉ ES MAPEO?

Actividad
1
Actividad
2
Actividad
3
Actividad
4
Gente Métodos Materiales Equipo
Tiempo
SalidaEntrada
Los procesos son como
Nosotros trabajamos
Los procesos usan recursos
Los Procesos
tienen
Proveedores
Los Procesos
tienen
Clientes

Mapeo de Procesos se utilizan tres
diagramas principalmente:
Diagrama de relaciones: Es una herramienta que nos permite analizar un
problema cuyas causas están relacionadas de manera compleja. Relaciona
las diferentes áreas o funciones de una organización
PRESIDENTE
Asistente del
Presidente
Vicepresidente
de
Finanzas
Vicepresidente
de
Fabricación
Vicepresidente
de
Ventas
Administrador
de
Personal
Administrador
de
fabrica
Administrador
de
Presupuesto
Capataz A Capataz B Capataz C

Diagrama Interdisciplinario: representa la relación entre las
diferentes disciplinas o también llamadas conjunto de conocimientos
teórico – prácticos para poder entender el flujo de la organización
Disciplina de las
Ciencias Técnicas y
Matemáticas
Disciplina de las
Ciencias Sociales
Administración
Metodología de la
investigación
Comunicación
Sistema
Bibliológico
Informativo
Interdisciplinario
Bibliología
Historia
Archivología Bibliografología Bibliotecología
Ciencia de la
Información
Complementarias
Rectoras
Especificas

Diagrama de Flujo: es una herramienta que representa
gráficamente un proceso, en el cual, se relaciona actividades
2. Entrada
1. Inicio
3. Proceso
4. Proceso
5. Decisión
Salida
1. Inicio
2. Jefe del área de R.H.
hace requisición de
vacantes.
3. Jefe de R.H. Verifica que
haya recurso
Presupuestal.
4. Selección de Personal.
5. Cantidad de personas
Escogidas según el
recurso presupuestal.
6. Salida
Departamento de Recursos Humanos (D.J.D).

• Cuestionarios
• Trazabilidad.
• Llevar un formato de
hallazgos y
recomendaciones.
• Modelar a partir del
organigrama
• Modelar de arriba- abajo
Técnicas de
Recopilación
de
información

Dimensionamiento de la
Organización.

El dimensionamiento de una Organización
se encuentra íntimamente entrelazado con
el proceso productivo, de manera que la
estructura de éste, la tipología y cantidad y
la calidad de la maquinaria empleada, la
tecnología utilizada, etc. inciden de manera
inmediata sobre las necesidades de
personal. La base del dimensionamiento en
las áreas y ámbitos productivos, lo
constituye el análisis de los métodos de
trabajo y de los tiempos empleados en la
ejecución de las operaciones.

• Alinear el plan estratégico y objetivos de la compañía en el
mapa organizativo, permitiendo planificar las planillas de
acuerdo a las necesidades de esta estrategia.
• Identificar, evaluar y estimar el impacto y criticidad de los
cambios a realizar a nivel departamental y organizacional
según la estrategia.
• Identificar y seleccionar a profesionales claves para la
organización. La retención del talento es una de las
garantías del éxito empresarial.
• Crear una estructura y organización flexible que favorezca
una mayor adaptabilidad a los cambios rápidos y constantes
en el tiempo en función de las demandas del mercado.
Objetivos

•Aporta: Rapidez. Reflexión. Visión limitada. Abaratamiento del
proceso de comparación.
•Introduce: Primer filtrado y foco en Áreas con “gaps” mayores.
Posibles no uniformidades de referencia parareflexión.
•Requiere: Alta capacidad de adaptación a la realidad dela
compañía.
•Aporta: Visión global. Permite un análisis riguroso. Comparativos
adecuados.
•Introduce: Conocimiento uniforme de las tareas que se realizan y
permite priorizar. Cuadro para la toma de decisionesobjetivas
•Requiere: Comprensión profunda de las tareas, de la misióndel
área y los procesos. Requiere entrevistas y cuestionarios.
•Aporta: Visión global. Análisis estratégico. Relación general
organizativa. Responde a un modelo integral deRRHH
•Introduce: Conocimiento uniforme entre
estructura/proceso/personas. Cuadro de Mando. Permite optimizar
objetivamente. Permite futura relaciónSRV
•Requiere: Involucración plena Alta Dirección. Proceso deCambio.
Es el que mayor capacidad de información y análisis ofrece. Alto
costo y desarrollo largo. Proceso muy sensible.
+
Valorniveldecomplejidad
_
Dimensionar desde tres
enfoques

Analizando los procesos, entendiendo éstos como una concatenación de
tareas definidas, repetibles y medibles, y asignando tiempos y costos
salariales a las mismas, conseguimos tener una visión rigurosa para
entender los mismos y poder emitir juicios acerca de sus posibles alternativas
de mejora, ya sea mejorando cuellos de botella, interrelaciones interáreas,
reportes, tareas administrativas sin aportación de valor o multiplicadores de
la generación de errores.
Análisis con un mayor nivel de desarrollo: Se relacionan FTEs con puestos
y tareas (tiempos, costes, dificultad de la tarea, etc.) que están asociadas
a los mismos.
Identificamos indicadores que miden la contribución del puesto al alcance de
loa objetivos propuestos, así como los costes salariales asociados,
desempeño e incentivos y retribución; lo que nos permite ajustar el
dimensionamiento con los puestos y, por ende, con personas.
Análisis del
Negocio
Análisis del Área
Análisis del
los
Procesos /
Análisis de
Puestos
2. Dimensionando desde lo Procesos
Dimensionar desde los procesos es el modo más habitual a través del cual las empresas abordan los
procesos de dimensionamiento, es el método que optimiza la relacióncalidad-costo-plazo
Full-Time Equivalent o FTE: Equivalente a tiempo completo ( horas de trabajo de
varios trabajadores o empleados a tiempo parcial por la cantidad de horas de un período
laboral completo (día, semana, mes, año)

Los proyectos de Dimensionamiento son proyectos sensibles, por
tanto, conviene estructurarlos de manera que la organización y las
Áreas participantes en el mismo, sepan el objetivo y conozcan el apoyo
explícito de a Alta Dirección al mismo y las consecuencias que pueden
conllevar.
Frecuentemente, estos proyectos no se abordan para reestructurar un
Área prescindiendo de personas, sino para tener conciencia de dónde
la organización está sobre o infra dimensionada, conocer las causas
y poder tomar decisiones de mejora, de acuerdo con los empleados y
favoreciendo sus intereses de mejora.
El dimensionamiento exige visualizar cada departamento como una
“unidad de negocio” interdependiente que cuenta con recursos
materiales y humanos, que constan de una serie de procesos,
sistemas de gestión y herramientas para transformar y consumir estos
recursos y que finalmente genera unos productos y servicios a clientes
internos o externos de la organización.

Necesidades de
Recursos Humanos

La Planeación de
recursos humanos es el
proceso a través del cual
un negocio o empresa
identifica sus
necesidades futuras de
personal para diseñar en
el presente las
estrategias adecuadas
que lleven a satisfacer
esas necesidades,
partiendo de la situación
actual de la empresa.
La planeación de
recursos humanos
permite optimizar las
capacidades y
habilidades de tus
empleados actuales con
el consiguiente aumento
a la productividad.
También permite reducir
la rotación de personal ya
que te facilita hacer una
correcta selección.

Un factor que puede
hacer que una
organización demande
recursos humanos son
los cambios en el
entorno legal y político.
La aparición de nuevas
leyes puede producir
que sea necesario cubrir
nuevos puestos de
trabajo, como por
ejemplo técnicos en
prevención de riesgos
laborales.
Los cambios
tecnológicos también
son una importante
fuente de cambio en la
demanda de recursos
humanos.
Los cambios
organizativos también
pueden influir en la
demanda de recursos
humanos. La aparición
de nuevas línea de
producto o la
eliminación de las
mismas, la adquisición y
fusión entre empresas o
la aplicación de
procesos de
reingeniería de RR. HH.
Un último factor que
influye en lo que a
recursos humanos
respecto a las
dinámicas de las áreas /
carga de trabajo.
NECESIDADES DE RR.HH.: FACTORES

1. Identificar los puestos que se van a requerir en
la empresa para cumplir con sus objetivos.
2. Diagnosticar la situación de la empresa en
términos de los recursos humanos con los que
cuentas actualmente.
3. Identificar las acciones que son necesarias para
poder desarrollar al personal.
Estrategias para anticiparse a las necesidades futuras
de personal

PRONOSTICO DE BASE CERO: Usa el nivel normal de empleo de la organización como
punto de partida para determinar las necesidades futuras del proceso de Empleo.
Esta técnica se maneja como el Presupuesto, el cual hay que justificarlo todos los años
considerando el que se jubila, el despedido, el que renuncia, el personal que se debe suplir
producto de los reposos (enfermos, trabajadoras de pre y post natal), para eso se realiza
un análisis para determinar si la empresa puede justificar su ocupación.
ENFOQUE DE ABAJO HACIA ARRIBA
Cada nivel consecutivo de la organización o unidades organizativas, inferior y ascendente
proporcionar un pronóstico de las necesidades de empleo. Los gerentes proporcionan sus
necesidades de Recursos Humanos, comparando con otros niveles y dan a Recursos Humanos,
el tiempo suficiente para explorar fuentes internas y externas.
USO DE MODELOS MATEMATICOS
Es otro medio para determinar necesidades futuras uno de los indicadores de los niveles de
empleo más útiles tal como es el caso de los volúmenes de ventas. Es el caso de un eje de
coordenadas donde se representa la relación entre la demanda y el número de empleados
necesarios es directa.
SIMULACIÓN
Técnica para experimentar con una situación real por medio de un modelo matemático que represente esa
situación. Un modelo es una abstracción del mundo real. Por lo tanto es un intento de representar una
situación real por medio de la lógica matemática para predecir lo que ocurrirá. La simulación ayuda a los
gerentes a plantear muchas preguntas hipotéticas para tomar decisiones.
TÉCNICAS DE PRONÓSTICOS DE NECESIDADES DE
PERSONAL

Son procedimientos sistemáticos para determinar el valor relativo de
cada puesto, considerando responsabilidades, habilidades, esfuerzos y
condiciones de trabajo.
Cada puesto de trabajo tiene su valor individual. Para remunerar
con equidad al ocupante de un puesto de trabajo, es necesario conocer
el valor de ese puesto con relación a los demás. La valoración de
puestos de trabajo (un componente básico para que la administración
salarial haga posible el equilibrio interno de los salarios) es el proceso
de analizar y comparar el contenido de los puestos de trabajo con el fin
de situarlos en un orden de jerarquización que sirva de base a
un sistema de remuneración.
Es un medio de determinación del valor objetivo de cada puesto dentro
de la estructura de la empresa o institución. Permite determinar la
posición relativa de cada puesto frente a los demás. Las diferencias
significativas entre los distintos puestos suponen la base comparativa
para permitir una distribución equitativa de lo salarios, reduciendo las
posibilidades de arbitrariedad.

 OBJETIVOS.
 Implantar datos precisos para alcanzar una
correcta planeación y control sobre los costos
de fuerza y trabajo
 Formar una base para negociar cuotas de
trabajo con el sindicato o con otras
autoridades.
 Reducir quejas y rotación de personal
 Alcanzar la realización de los objetivos para la
empresa y para los trabajadores mejorando la
moral y las relaciones
 Mejorar la imagen externa de la empresa

Fases de toda valoración
Preparación
Inventario de puestos
Análisis de puesto de trabajo
Establecimiento de una norma de valoración
Comparar y agrupar las tareas o trabajos en clases

Existen varios métodos para determinar y administrar el sistema de
pago de salarios. Todos estos métodos son básicamente comparativos,
teniendo como punto de partida las descripciones de puestos de trabajo
contenidas en el Catálogo de Puestos de Trabajo.
Métodos de valoración
cualitativa:
Métodos de valoración
cuantitativa:
Jerarquizacion o alineación de
Puestos (Job Ranking)
Comparacion de Factores (The
Factor Comparison Method)
Grados Pre Determinados (Job
Classification)
Modelo de Puntos (The Point
System)

Métodos de valoración cualitativa:
Jerarquización o Alineación
El sistema más sencillo y antiguo de la valuación de puestos de trabajo es el sistema denominado de
alineación o alineamiento, también conocido como jerarquía rango de puestos.
El sistema consiste en ordenar los puestos con base en el criterio de cada miembro del comité de
valuación. Después de que se le asigno un orden a los puestos, los miembros del comité intercambian sus
opiniones y puntos de vista para tratar de llegar a un consenso donde las diferencias se reduzcan al
máximo.
Metodología del modelo de alineación de Puestos
Resumen de los Pasos a Seguir:
1. Seleccione y designe a los miembros del comité valuador.
2. Proporcione un listado de los puestos a valorar, junto con sus descripciones.
3. Convoque a la reunión del comité valuador.
4. Inicie la valuación de puestos.
5. Muestre al comité las valuaciones de cada miembro y sométalas a discusión y, en su caso ajuste.
6. Promedie las ordenaciones.
7. Realice los ajustes a la alineación.
8. Informe a la empresa de los resultados obtenidos en el proceso de valuación.

Jerarquización o alineación
Modelo de alineación
Inicie la valuación de puestos. Solicite a cada miembro del comité de valuación que, de acuerdo con su
criterio, ordene los puestos según la importancia que considere.
Para la realización de este punto, se pueden seguir dos caminos que facilitan la ordenación.
a) Ordenación por áreas funcionales. Realice la valuación de los puestos tomando áreas funcionales de la
empresa; por ejemplo, ordene primero el área de producción, posteriormente la de ventas, después la de
finanzas y administración y así sucesivamente hasta abarcar a la empresa en su totalidad. Después,
empalme todas las áreas y haga los ajustes que se requieran.
Área: Producción
Puesto Alineación
Director de Producción 1
Gerente de Planta 2
Gerente de Materiales 3
Gerente de Control de calidad 4
Gerente de mantenimiento 5

b) Ordenación por similitud de los puestos. Elija los puestos más altos de la organización y compárelos
entre sí; por ejemplo, ordene los puestos del nivel gerencial, posteriormente los de jefes de departamentos,
luego los supervisores y así hasta terminar. En este caso, no se requieren los empalmes que anteriormente
se hacían por áreas.
Nivel: Gerentes Alineación
Gerente de producción 2
Gerente de materiales 2
Gerente de Recursos
Humanos
3
Gerente de finanzas 3
Gerente de ventas 4
Gerente de marcas 4
Gerente de publicidad 5
Nivel: Jefes de
Departamento
Alineación
Jefe de producción 5
Jefe de Compras 5
Jefe de personal 6
Jefe de Contabilidad 6
Jefe de crédito y
cobranzas
7
Jefe de arte 8
Nivel: Supervisores Alineación
Supervisor de Turno 8
Supervisor de almacenes 9
Supervisor de ventas 9
Supervisor de
Contabilidad
10
Supervisor de nóminas 10
Supervisor de cuentas
por cobrar
11
Supervisor de seguridad 11

Muestre al comité las valuaciones de cada miembro, sométalas a discusión y, en su caso, a un
ajuste. Una vez realizada la ordenación de cada uno de los puestos, anote en un pizarrón los resultados
para que los vean todos los participantes. Comente con ellos las grandes discrepancias que se encuentren y
solicite, en caso de ser necesario, que se expongan las razones que fundamenten su ordenación. De
esta forma, expresarán sus puntos de vista y tratarán de convencer a sus colegas, o bien, rectificaran su
postura.
Promedie las ordenaciones. Un camino para resolver cualquier conflicto en materia de decisiones grupales
consiste en llegar a la muy conocida fórmula de “lo que la mayoría desea”. Para ello, y considerando que el
grupo ha discutido ampliamente su decisión, es muy conveniente que se promedie la puntuación de cada
puesto obtuvo en el ejercicio de valuación.
Miembros del Comité
Puesto 1 2 3 4 Suma Promedio
Gerente de Producción 2 2 3 2 9 2.25
Jefe de Contabilidad 6 7 6 4 26 6.50
Miembros del Comité
Puesto 1 2 3 4 Suma Promedio
Gerente de Producción 2 7 4 3 16 2.25
Jefe de Contabilidad 6 11 9 2 28 7.00
Aceptable
No Aceptable

Jerarquización
Modelo de alineación
Realice los ajustes a la alineación. Con base en los promedios obtenidos en el paso anterior, ajuste la
alineación. Es probable que encuentre puestos que tienen el mismo valor; esto suele suceder por que
algunos miembros del comité de valuación así lo hayan determinado, pero también se presenta cuando
la diferencia del valor de un puesto respecto a otro es tan pequeña, o insignificante, que es mejor darles
el mismo rango.
Puesto 1 2 3 4 5 Suma Promedios Alineación
Gerente de producción 1 2 1 1 1 6 1.2 1
Gerente de Materiales 2 2 2 2 2 10 2.0 2
Gerente de RH 3 3 3 2 2 13 2.6 3
Gerente de Finanzas 1 1 2 1 1 6 1.2 1
Jefe de Ventas 4 5 4 5 4 23 4.4 4
Jefe de Contabilidad 6 5 6 5 6 28 5.6 6
Jefe de Crédito y
cobranzas
5 4 5 4 6 24 4.8 5
Supervisor de turno 7 6 7 6 7 33 6.6 7
Supervisor de
almacenes
8 7 8 7 8 38 7.6 8

 Facilita la rápida comprensión por parte de las personas que lo aplican, así como de la mayoría de
quienes integran la organización.
 Representa un promedio de apreciaciones que llevan a una relativa garantía de la realidad, aunque
no hay que olvidar el principio de la subjetividad de la medición.
Ventajas del Modelo de alineación
Desventajas del Modelo de alineación
 No se analizan los elementos o factores que integran un puesto, lo cual puede dar como resultado
apreciaciones subjetivas, cuando no se conocen a profundidad las funciones y las responsabilidades
de los puestos de trabajo.
 En ocasiones, es factible que los miembros del comité juzguen con base en los comentarios de
otros, sobre todo cuando hay desconocimiento del puesto.
 En otros casos, las relaciones de poder y subordinación entre algunos miembros del comité
prevalecen en detrimento del método.

Categorías predeterminadas
Modelo de Grados Predeterminados
Este modelo consiste en clasificar los puestos tomando como base una escala
predeterminada (puesto versus escala), donde el mismo puesto se considera como un todo
(no cuantitativo).
Es necesario definir claramente la forma y los criterios con los cuales se diseñarán los
grados que servirán para agrupar los puestos es decir, hay que definir las bases para
comparar las especificaciones de diversos puestos con la finalidad de obtener , a partir de
ahí, las jerarquías de los grupos.
Este modelo se recomienda para empresas medianas y pequeñas, donde las actividades
estén convenientemente definidas y haya una clara definición del trabajo, ya sea por áreas
funcionales o por procesos de producción estandarizados.

Modelo de Grados predeterminados
Una de las primeras aplicaciones de este método en la industria fue desarrollada por la corporación
Westinghouse Electric, los grados que menciona son siete, pero pueden reducirse o ampliarse según se
requiera en relación directa con el tamaño de la empresa donde se quiera aplicar.
Grado Tipo de Actividad Descripción
1 Trabajador no calificado No se exige preparación previa. Para desempeñar el trabajo se
requiere cuidado, esmero y conciencia de seguridad
2 Trabajador calificado Se requiere preparación previa intelectual o manual
3 Puntos de criterio Requieren de capacidad para distribuir trabajo, organizar y
supervisar
4 Puestos técnicos Demandan preparación especial, iniciativa y creatividad
5 Puestos ejecutivos Tienen bajo su responsabilidad la administración de
departamentos de la empresa
6 Puestos gerenciales Tienen responsabilidad sobre un área completa de actividad
7 Puestos directivos Ejercen dirección y control sobre la empresa; establecen políticas
que deben seguirse

Resumen de los pasos a seguir:
1. Desarrolle o seleccione el manual de grados predeterminados
2. Seleccione y designe a los miembros del comité valuador
3. Proporcione a los miembros del comité de valuación la documentación necesaria
4. Convoque a la reunión del comité valuador
5. Inicie la valuación de puestos
6. Muestre al grupo las valuaciones de cada integrante y sométalas a discusión
7. Elabore la lista definitiva de la valuación
8. Informe a la empresa de los resultados obtenidos en el proceso de valuación.
Metodología del modelo de Grados predeterminados
Desarrolle o seleccione el manual de grados predeterminados. Para aplicar este modelo debe contarse
con un manual que contenga los grados predeterminados y su significado. Cada organización puede
desarrollar y diseñar un manual propio, el cual deberá obtener la aprobación de la alta gerencia.
En caso de que una organización desee diseñar un manual propio, se recomienda el siguiente
procedimiento:

a) Agrupe las tareas en categorías lo mas generales y amplias que sea posible. Es común que esta
agrupación se realice por áreas ocupacionales como, por ejemplo, puestos de oficina, de taller, de
producción, de ventas, técnicos , ejecutivos, de dirección, etc.
b) Una vez realizado lo anterior, debe fijarse el numero de grados con el que se vaya a trabajar, según
se juzgue conveniente. Este paso tiene que efectuarse de acuerdo con el criterio del responsable, ya
que no existe una base suficientemente técnica para decidir al respecto; se trata simplemente de un
criterio discrecional, pero que tome en cuenta que los grados asignados sean suficientes para toda la
organización que se requiera medir. También es importante considerar el hecho de que un número
reducido de grados llevaría a concentraciones de puestos demasiado congestionadas, donde muy
probablemente se pierda precisión.
c) Redacte las definiciones de cada rango de tal manera que se aclare, de la forma más precisa posible,
lo que se entiende por rango o jerarquía.
d) Establezca en cada grado los puestos más representativos que deban quedar comprendidos en el
grupo; a estos se les denomina “puestos tipo”
e) Revise cuidadosamente su modelo y obtenga las aprobaciones necesarias. Resulta conveniente
escuchar puntos de vista que permitan enriquecer el documento.

Seleccione y designe a los miembros del comité valuador. Realice este paso del procedimiento de la
misma forma que se sugirió en el modelo de alineación.
Proporcione a los miembros del comité de valuación la documentación necesaria. En este caso, la
información que se requiere para evaluar los puestos es la siguiente:
a) Un ejemplar del modelo a utilizar donde se especifique el número de grados, su definición y los
puestos tipo de cada grado.
b) Los análisis y las descripciones de todos los puestos a valuar
c) Un listado del total de puestos a valuar
d) Los organigramas de la organización
Convoque a la reunión del comité valuador . Convoque con la anticipación suficiente a su comité,
además, otorgue al ejercicio toda la seriedad y formalidad del caso.
Inicie la valuación de puestos. Cada miembro del comité procederá a anotar en su lista, según su propio
criterio, cada puesto en el grado que considere pertinente. Para ello, los miembros del comité
compararán cada puesto con las definiciones y los ejemplos preestablecidos en el manual de valuación,
decidiendo en cada caso.

Muestre al Grupo las valuaciones de cada integrante y somételas a discusión. Una vez lograda la
valuación por parte de todos los miembros del comité, de a conocer las opiniones del grupo ante ellos y
proceda a discutir las discrepancias, en caso de que existan. Este modelo se basa en un acuerdo
absoluto, pues no da cabida a promedios de opiniones; en tal caso, se estaría aplicando un modelo mixto de
valuación (grados predeterminados y alineación), una posibilidad que también es factible.
Elabore la lista definitiva de la valuación. Una vez que el criterio de los miembros del comité valuador
sea unánime, formule la lista definitiva de los puestos valuados por orden de importancia.
Informe a la empresa de los resultados obtenidos en el proceso de valuación. De la misma forma que
se sugiere en el modelo de valuación por alineación, publique los resultados, si así lo desea.
Es factible reducir o aumentar el número de los pasos expuestos, de acuerdo con los requerimientos
del caso.

Modelo de grados predeterminados desarrollado por Robert D. Gray
Grado Definición Ejemplos
G1 Trabajo repetitivo bajo supervisión inmediata. Comprende
peligros poco comunes o esfuerzo extra. No se requiere
entrenamiento previo.
Mozo, mensajero, auxiliar
de limpieza .
G2 Trabajo repetitivo bajo supervisión general y bajo
supervisión inmediata; comprende riesgos de trabajo
poco comunes; no requiere de entrenamiento especial
previo.
Vigilante, ensamblador,
operador de maquinas
simples.
G3 Trabajo semiespecializado que requiere que el empleado
aplique criterios al tomar decisiones; entrenamiento
especializado o experiencia para operar herramientas.
Electricista, plomero,
carpintero.
G4 Trabajo especializado que comprende amplios
conocimientos de un oficio técnico; implica leer e
interpretar diagramas, tener responsabilidad sobre
materiales y equipo, ajustar y operar diversas máquinas y
herramientas; supervisa el trabajo de G2 y G3
Operador de calderas,
supervisor, técnico en aire
acondicionado.
G5 Supervisión del trabajo de G3 y G4; trabajo de precisión;
elevado grado de destreza y experiencia; requiere del
conocimiento de dos o mas oficios especializados.
Especialista en troqueles y
herramientas,
instrumentista, modelador.

 Es muy sencillo y de rápida aplicación.
 Es fácilmente entendible para todos los implicados.
 Por lo anterior, su resultado (la valuación) se acepta con mayor facilidad
 Al igual que en modelo de alineación, su implementación resulta muy económica
 Este modelo se recomienda para empresas pequeñas y medianas con poco personal y donde los grupos
están claramente definidos
Ventajas del Modelo de grados predeterminados
Desventajas del Modelo de grados predeterminados
 Los puestos se consideran como un todo, sin analizar las partes o los factores que los integran.
 Los juicios pueden ser superficiales, pues no obligan a los miembros del comité a realizar un análisis mas
profundo; en algunos casos, es posible que haya prejuicios sobre la importancia de los puestos y es fácil
caer en la tentación de evaluar a las personas que ocupan el puesto, lo que resulta contraproducente para
el sistema
 En el ejercicio de agrupar los puestos en grados, podría caerse en el error de realizar aglutinaciones tan
grandes que no brinden buenas bases para establecer jerarquías entre los puestos.
 En algunos casos el puesto esta muy cerca de la frontera entre un grado y otro, por ello la decisión de
subirlo o bajarlo resulta controvertida y delicada.
 Se elimina el empirismo en una mínima parte y es probable que aumente la subjetividad.

Métodos de valoración cuantitativa:
Comparación de factores
La escala clave es una de las diferencias básicas entre el sistema de puntos y el de comparación de
factores. Una vez que se ha determinado esta medida, la evaluación se convierte en un proceso
simple. Además, esta escala de medición puede usarse durante muchos años. El puesto se juzga con
base en la escala clave, factor por factor.
Modelo de comparación de factores
Este modelo consiste en valuar los puestos comparando uno con otro, pero, a diferencia del método
de alineación, el puesto se divide en partes o factores. Para su correcta aplicación, se deberán
seleccionar en forma previa “puestos clave” que se valuaran conforme al peso de los factores elegidos
para tal propósito. Una vez que se ha encontrado el valor de esos “puestos clave” y sus factores, se
utilizan como escala de valuación comparándolos con los factores de cada puesto. Para ello, resulta de
gran utilidad desarrollar una escala.
Resumen de los pasos a seguir
1. Determine los factores
2. Seleccione y designe a los miembros del comité valuador
3. Proporcione la documentación necesaria a los miembros del comité de valuación
4. Convoque a una reunión del comité valuador
5. Inicie la valuación de puestos
6. Muestre al grupo las valuaciones de cada integrante y sométalas a discusión
7. Elabore la lista definitiva de las valuaciones
8. Informe a la empresa de los resultados obtenidos en el proceso de valuación

Determine los factores. Los más utilizados en la actualidad son: habilidad, esfuerzos,
responsabilidades y condiciones de trabajo. Podríamos decir que no existe un mecanismo exacto
para determinar los factores y su valor relativo. Cada organización tiene que realizar ejercicios e
investigaciones, con la finalidad de desarrollar el modelo que contenga los factores y sus valores, de
acuerdo con su realidad.
Es necesario contar con un manual que incluya una descripción detallada de los factores, el criterio
con el cual se seleccionaron los puestos clave y las tablas mediante las cuales se asignan los valores a
los puestos tipo.
Seleccione y designe a los miembros del comité valuador. Realice este paso del procedimiento de
la misma forma que se sugirió en el modelo de alineación.
Proporcione la documentación necesaria a los miembros del comité de valuación. En este caso,
la información que se requiere para valuar los puestos es la siguiente:
a) Un ejemplar del modelo de valuación.
b) Los análisis y las descripciones de todos los puestos a valuar
c) Un listado del total de puestos a valuar
d) Los organigramas de la organización
Convoque a la reunión del comité valuador . Convoque con la anticipación suficiente a su comité,
además, otorgue al ejercicio toda la seriedad y formalidad del caso.

Inicie la valuación de puestos. Cada miembro del comité procederá a anotar en su lista, o bien, en el
formato que para tal efecto se diseñe, el grado de cada factor y subfactor de los puestos sometidos a
consideración. Para ello, los miembros del comité compararán cada puesto con las definiciones y los
ejemplos preestablecidos en el manual de la valuación, decidiendo en cada caso.
Muestre al Grupo las valuaciones de cada integrante y somételas a discusión. Una vez lograda la
valuación por parte de todos los miembros del comité, de a conocer las opiniones del grupo ante ellos
y proceda a discutir las discrepancias, en caso de que existan. Este modelo requiere de un acuerdo
absoluto, ya que no acepta manejar promedios de opiniones.
Elabore la lista definitiva de la valuación. Una vez que el criterio de los miembros del comité valuador
sea unánime, formule la lista definitiva de los puestos valuados por orden de importancia.
Informe a la empresa de los resultados obtenidos en el proceso de valuación. Al igual que en los
modelos anteriores, habrá que decidir si los resultados se publican o no.
Recuerde que estos tienen repercusiones tanto positivas como negativas. La decisión estará en función
del tipo de organización y de sus políticas sobre el particular.

 Es relativamente sencillo.
 Es fácilmente comprensible para todos los implicados.
 Por lo anterior, su resultado (la valuación) se acepta con mayor facilidad
 Al igual que en modelo de alineación, su implementación resulta muy económica
 Es un modelo recomendable para empresas medianas y grandes
Ventajas del Modelo de comparación de factores
Desventajas del Modelo de comparación de
factores
 Los miembros del comité valuador deben capacitarse ampliamente en el manejo del modelo.
 Se consume mucho tiempo en predeterminar y explicar definiciones y conceptos.

Los puestos clave ubicados en la escala de comparación y sus especificacionesofrecen parámetros
para valuar otros puestos.
Suponga que el puesto de auxiliar de contabilidad de contabilidad se valuará usando este sistema con el
siguiente cuadro. Al comparar las especificaciones que cubren el requisito de la habilidad para el auxiliar
de contabilidad con los otros puestos de la tabla, se decidió que la habilidad requerida por el trabajo se
encuentra entre la del operador de la maquina de estirado y la del supervisor de limpieza.
Ejemplo de una distribución del pago por factores
Puesto Sueldo Habilidad Esfuerzo Responsabilidad Condiciones
Operador de la
Maquina de Estirado
$22.00 8.80 6.40 5.10 1.70
Supervisor de
limpieza
$20.00 8.00 5.40 5.70 0.90
Fogonero $18.70 7.70 4.90 3.40 2.70
Archivista $17.00 6.80 5.80 4.20 0.20
Mensajero $16.90 6.40 4.20 4.10 2.20

El puesto, por lo tanto, quedo valuado en 8.40 respecto al factor habilidad. El mismo procedimiento se siguió
al valuar los factores restantes. En la medida en que más puestos se adicionan, las escalas se vuelven mas
sencillas y valuaciones mas rápidas.
El sueldo correspondiente al puesto evaluado se determina sumando los valores de cada factor. Así, el
sueldo valuado del auxiliar de contabilidad sería de $21.00 diarios.
Ejemplo de una distribución del pago por factores
Factor Sueldo
Habilidad 8.40
Esfuerzo 6.00
Responsabilidad 5.80
Condiciones de trabajo 0.80
Total 21.00

Modelo de Puntos
Modelo de Puntos
Una de las principales ventajas que el modelo ofrece es que la valuación se vuelve más objetiva, ya que
el puesto de trabajo se divide en partes o factores, los cuales se comparan con una escala; por
consiguiente, da mejores resultados.
Al valuar con el modelo de puntos, se realiza un ordenamiento de los puestos de una organización,
asignando cierto numero de unidades de valor, llamados puntos, que se obtienen de cada uno de los
factores que conforman los puestos.
Factor habilidad Peso en
%
Grado I Grado II Grado III Grado IV Grado V
Educación 14 14 28 42 56 70
Experiencia 22 22 44 66 88 110
Nivel de habilidad 14 14 28 42 56 70
Factor esfuerzo Peso en
%
Físico 10 10 20 30 40 50
Mental y/o visual 5 5 10 15 20 25

Modelo de Puntos
Modelo de Puntos
Factor
responsabilidad
Peso en
%
Equipo o
procesos
5 5 10 15 20 25
Materiales 5 5 10 15 20 25
Seguridad de
otros
5 5 10 15 20 25
Trabajo de otros 5 5 10 15 20 25
Factor
condiciones de
trabajo
Peso en
%
Condiciones de
Trabajo
10 10 20 30 40 50
Riesgos 5 5 10 15 20 25
Totales 100 100 200 300 400 500

Modelo de Puntos
Modelo de Puntos
Si se seleccionan prudentemente los factores y sus grados de complejidad, se contara con un buen
instrumento de valuación.
Resumen de los pasos a seguir
1. Procedimiento para la selección de factores
2. Establecimiento de grados de complejidad
3. Definición de factores y sus grados
4. Ponderación de los factores
5. Reglas prácticas para la ponderación
6. Asignación de puntos a los factores
Procedimiento para la selección de factores.
1. Se puede iniciar la construcción del modelo con los factores más conocidos, como habilidad, esfuerzo
(físico y mental), responsabilidad y condiciones laborales, así como, a partir de ello, establecer los
subfactores necesarios. En resumen, hay que ir de lo general a lo particular.
2. Con las descripciones de puestos, conviene seleccionar una abundante lista de subfactores para, de
ahí, elegir los mas adecuados según las necesidades de la organización.
3. Seria recomendable contar con algunos modelos de valuación utilizados por empresas del mismo
ramo o por otras organizaciones similares.
4. Se recomienda iniciar este ejercicio con los puestos tipo que cuentan con sus respectivas descripciones.

Modelo de Puntos
Modelo de Puntos
Establecer los grados de complejidad.
Los grados de complejidad se definen como los distintos niveles que pueden alcanzar los factores.
Indican la intensidad con que se manifiesta ese factor en los diferentes puestos de la empresa.
El numero de grados para un factor, va en relación con las características de los puestos a valuar.
Definición de factores y sus grados.
Es de vital importancia tener una definición clara y precisa de cada factor, así como de sus grados. Es
recomendable, además, utilizar un lenguaje sencillo que incluya los aspectos más comunes de la
cultura de la organización que se trate y evitar el uso de palabras demasiado técnicas que solo unos
cuantos conocen.
Ponderación de los factores.
Es evidente que no todos los factores tienen la misma importancia para valuar un puesto. Esta
importancia relativa también se conoce como peso y comúnmente se expresa en porcentaje.

Modelo de Puntos
Modelo de Puntos
Asignación de puntos a los factores.
El punto es una unida de valor elegido arbitrariamente cuya finalidad principal es medir con mayor
precisión la importancia relativa de los puestos. Una vez logrado esto, la unidad punto será asociada
con la variable sueldo para determinar diferentes funciones numéricas necesarias para la correcta
administración de sueldos y salarios.
Los puntos también ayudan a diferenciar el valor de los grados de cada factor, lo cual permite tener
más flexibilidad en el juicio de valuar puestos y, en consecuencia, mayor precisión al subdividir los
factores y subfactores en puntos.
La asignación de los puntos puede realizarse de tres formas, según el tipo de progresión que se utilice, y
la manera en que se construya el modelo. Los tipos de progresión son: aritmética, geométrica e
irregular.
Reglas practicas para la ponderación de factores.
1. Defina el alcance de la valuación, es decir, determine el numero de puestos que se van a someter a
valuación.
2. Revise las descripciones de los puestos para resolver cualquier problema antes de empezar a valuar.
3. No es recomendable emplear o crear ponderaciones completamente nuevas y sin la experiencia de uso.
Es preferible tomar los caminos que han llevado al éxito a otras empresas
4. Parta de lo genérico a lo especifico. Pondere los cuatro factores mas importantes y después subdivida
en subfactores.
5. Es recomendable hacer la ponderación con números enteros

El Análisis de Puestos de Trabajo es un proceso
metodológico de organización del trabajo, que requiere de
un registro exhaustivo y sistemático de las actividades y
requisitos necesarios para desarrollar un determinado
puesto, teniendo en cuenta a su vez, el contexto donde se
circunscribe la organización.
Análisis y descripción
de puestos

Diseño y rediseño Organizacional
Seguridad, Higiene y ergonomía
Determinación de Responsabilidades
Orientación y necesidades Formativas
Valoración de Puestos de Trabajo
Gestión del Desempeño
Planes y Gestión de Carreras Profesionales
Planificación de Recursos Humanos
Reclutamiento y Selección
Clasificación y Ordenación de Puestos
Aportaciones del A.P.T. a la gestión de RR.HH.
ANALISIS
DE
PUESTO
DE
TRABAJO

Optimiza el proceso de reclutamiento y selección de personal, ya que los datos que nos
aporta el A.P.T. nos permite elaborar y describir las especificaciones del perfil de las
personas que reúnan las mejores características para su reclutamiento, y también nos
permite ajustar la metodología más adecuada para su selección.
Dota de transparencia al proceso de contratación, suministrando a los trabajadores
información sobre los deberes y obligaciones de sus puestos, pero también de los derechos
y satisfacciones que se obtienen a través de su desempeño.
Guía el proceso de formación de personal, mediante la elaboración de acciones formativas
dirigidas a lograr el mayor ajuste entre los individuos y los puestos de trabajo que
desarrollan.
Hace posible la gestión de los planes de carreras profesionales de los individuos, su
promoción y los demás movimientos de personal, esto requiere información relativa a las
exigencias y naturaleza de cada puesto.
El A.P.T. es una herramienta altamente útil para la correcta armonización de las carreras
profesionales de los trabajadores.

FICHA DEL PUESTO DE TRABAJO
• Título del puesto.
• Departamento al que pertenece el puesto.
• Fecha en la que se hace el análisis.
• Nombre del analista.
• Resumen del puesto (descripción general del puesto
indicando sólo las funciones o actividades principales).
• Relaciones (interacciones del puesto con otros puestos, ya
fueran dentro o fuera de la organización).
• Responsabilidades (lista detallada de responsabilidades del
puesto hacia: personas, recursos monetarios, Información,
herramientas).
• Autoridad (definición de los límites de autoridad del
ocupante del puesto).
• Nivel de rendimiento a alcanzar (algunas descripciones de
puesto también contienen una sección de criterios de
rendimiento).
• Condiciones de trabajo y ambiente (descripción del nivel
de ruido, temperatura ambiental, condiciones peligrosas, etc).
• Conocimientos.
• Habilidades.
• Actitudes.
• Experiencia.
• Aptitudes.

IMPLANTACIÓN DE UN PROCESO DE A.P.T.
(1)
PLANIFICACIÓN
DEL PROCESO DE
A.P.T.:
•formulación de objetivos
del análisis (medios,
presupuestos,
proporcionar información
sobre el programa)
(2) CAPTACIÓN DE
LA INFORMACIÓN:
•metodología a utilizar en
el A.P.T, preparación del
material a utilizar
(métodos a utilizar,
formatos, instrucciones)
(3)
PROCESAMIENTO
DE INFORMACIÓN:
•análisis de los datos
obtenidos y
aseguramiento de la
validez y fiabilidad de los
datos
(4) EVALUACIÓN O
VALORACIÓN DEL
A.P.T. Y
ELABORACIÓN
DEL INFORME
FINAL

MÉTODO VENTAJAS INCONVENIENTES
ENTREVISTA
- De fácil aplicación.
- Fácil de comparar.
- Fiabilidad en los resultados.
- Tiempo excesivo y elevado costo.
- Subjetividad del entrevistado.
- Impacto del entrevistador.
COMITÉ DE
EVALUADORES
- Fiable.
- Idóneo para puestos directivos.
- De lenta aplicación.
- Costo excesivo.
OBSERVACIÓN
DIRECTA
- Costo reducido.
- Observador exterior y objetivo.
- Baja Fiabilidad.
- Limitado a tareas cortas y
fácilmente observables.
- Reticencias del observado.
CUESTIONARIO
- Facilidad de uso.
- Posibilidad de estandarizar los
resultados.
- Costo reducido y rapidez.
- Mayor grado de reflexión.
- Subjetividad de las respuestas.
- Difícil elaboración.
Bitácora del Empleado: Verificación del registro de las actividades diarias del empleado, según las consigne él mismo
en un cuaderno, ficha, o bitácora de actividades diarias. Constituye otra alternativa para la obtención de información. La
verificación de estas bitácoras no es una alternativa común para obtener información sobre un puesto, ya que significan
una gran inversión en términos de tiempo.
Listas de Chequeo: Es similar a un cuestionario estructurado; consiste en una serie de ítems a los que el sujeto debe
responder si se aplica o no en el trabajo que se está analizando, y si se aplica, cuál es su grado de importancia.
MÉTODO DE CAPTACIÓN DE LA INFORMACIÓN

• Es un proceso donde se incluye la información del puesto a
cubrir, así como las habilidades, actitudes, formación,
experiencia, etc. Qué necesita tener la persona de nuevo
ingreso para que cubra exitosamente una posición dentro
de la empresa.
• Este proceso básicamente nos ayuda a llevar un sistema de
selección de personal exitoso basado en conceptos
definidos y no en aspectos subjetivos.
EL PERFIL DE PUESTO

Análisis y
Descripción de
puestos
Requisitos y
Responsabilidades
Contenido del
puesto
Que hace?
Como lo hace?
Por qué lo hace?
Condiciones de
Trabajo
Perfil de
Puesto o
Profesiograma
• A partir del DPT se elabora el Perfil de Puesto o profesiograma
de cargos que constituye el documento que sintetiza los principales
requerimientos y exigencias que debe poseer el ocupante del
puesto.
Perfil de puesto

PERFIL DEL PUESTO
DEPENDIENTE DE VENTA DE COMIDA RÁPIDA
FUNCIÓN
• …Verificar las
maquinas
expendedoras de
sodas.
Conocimientos:
• Operación de la maquina expendedora de
sodas
• Procedimiento de rellenado de líquido
• Procedimiento de revisión en caso de fallas
• Procedimiento de llamado al técnico
especializado en caso de falla
• Procedimiento de llenado de reporte de
uso o mantenimiento de la máquina.
Habilidades:
• Operar la máquina expendedora de sodas,
llenado de los vasos con un porcentaje de
5% de diferencia de nivel.
Actitudes:
• Ninguna en especial.
90

Perfil del Puesto
Dependiente de venta de comida rápida
FUNCIÓN
• …Entregar los
alimentos al cliente
confirmando el
pedido.
Conocimientos:
• Describir los productos que se expenden en
el negocio
• Conocer los condimentos ofrecidos por el
negocio
• Conocer los precios de los productos
• Conocer el procedimiento de empaque o
entrega del producto al cliente.
Habilidades:
• Empacar los productos en el orden
adecuado
• Servir las charolas de tal manera que estén
equilibrados los productos en ellas.
Actitudes:
• Interés por la satisfacción del cliente
• Ver al cliente a los ojos
• Sonreír al cliente 91

• - Nombre del cargo.
• -Descripción general del puesto.
• -Principales tareas relacionadas con el puesto.
• - A quién reporta (nombre y cargo).
• - Número de personas a cargo.
• - Posición dentro del organigrama.
• - Cuál será su poder de decisión.
• - Responsabilidad del puesto.
• - Metas u objetivos generales del puesto.
• - Dentro de los planes de carrera de la empresa, que proyección tendría el
posible ocupante del puesto.
• - Condiciones de Trabajo
• - Escala Salarial
• - Beneficios
EJEMPLO DE GUÍA SENCILLA PARA REALIZAR UN
PERFIL DE PUESTO

Evita las
generalizaciones:
Se tan específico
como puedas
cuando describas las
funciones y
responsabilidades
que este empleado
debe cumplir. Piensa
en términos de los
beneficios que
aportará a tu
organización o a tus
consumidores y
clientes.
Define tus
prioridades: La lista
de responsabilidades
y funciones,
ordénalas según su
importancia.
Comienza con las
habilidades que son
inherentes al cargo
que se necesita
cubrir.
Use criterios
mensurables: Sé
explícito acerca del
tipo de desempeño
que buscas en una
persona, y cada vez
que sea posible,
busca formas de
cuantificar esos
criterios mediante
números o fechas.
Por ejemplo,
¿trabajará un
gerente de cuentas
con una, cuatro o
diez cuentas a la
vez? ¿Se espera que
un contador actualice
las cuentas por
cobrar diaria,
semanal o
mensualmente?
Solicita ayuda de
expertos
TIPS PARA REDACTAR UN PERFIL DE PUESTO

BIBLIOGRAFÍA
 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Robbins, Stephen P. Y Judge,
Timothy A. Decimoquinta edición PEARSON, México, 2013
 ANÁLISIS DESCRIPTIVO DE PUESTOS DE TRABAJO. TEORÍA,
MÉTODOS Y EJERCICIOS - Manuel Fernández Ríos - 1era Edición |
Editorial Díaz de Santos | 1995
 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Decimoprimera edición
Dessler, Gary PEARSON EDUCACIÓN, México, 2009
 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS El capital humano de las
empresas Sexta Edición William B. Werther, Jr. Ph.D. University of Miami
Keith Davis, Ph.D. Editorial The McGraw-Hill Mexico 2008

Sesión3.- RECLUTAMIENTO Y
SELECCION
MMG

ÍNDICE
1. Reclutamiento Interno y Externo.
2. Selección : Tipos de Evaluaciones, Entrevistas y
Assessment Center.
3. Tipos de Contratos de Trabajo
4. Planilla, Intermediación Laboral y Outsourcing de
Recursos Humanos.

Reclutamiento Interno
y Externo.

• El reclutamiento es un conjunto de actividades diseñadas para atraer a candidatos
calificados a una organización.
• El reclutamiento es un conjunto de técnicas y procedimientos que pretende atraer a
candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar puestos dentro de la
organización. Básicamente es un sistema de información por el cual la organización
divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que
pretende cubrir.
• El reclutamiento es el proceso de atraer a un conjunto de candidatos para un puesto
particular. Debe anunciar la disponibilidad del puesto en el mercado y atraer a
candidatos calificados para disputarlo. El mercado donde la organización busca a los
candidatos puede ser interno, externo o una combinación de ambos. En otras palabras,
la organización debe buscar candidatos en su interior, en el exterior o en ambos
contextos.
• El reclutamiento es el conjunto de políticas y acciones destinadas a atraer y a añadir
talentos a la organización para dotarla de las competencias que necesita para tener
éxito
CONCEPTOS DE RECLUTAMIENTO

Proceso de identificación de
talento
Planeación de
recursos
humanos
Solicitudes de
recursos
humanos
IDENTIFICACIÓN
DE UNA
VACANTE
Información del
análisis del
puesto
Comentarios del
gerente
PERFIL DEL
PUESTO
MÉTODOS DE
RECLUTAMIENTO
Interno
Externo
TERNA DE
CANDIDATOS
SATISFACTORIOS

TIPOS DE RECLUTAMIENTO
RECLUTAMIENTO INTERNO RECLUTAMIENTO EXTERNO
 Los puestos vacantes los cubren
Trabajadores seleccionados y
promovidos dentro de la organización
 Los candidatos salen de entre los
cuadros de la propia organización
 Las oportunidades de mejor empleo se
ofrecen a los trabajadores propios,
quienes pueden subir a puestos mejores
y desarrollar su carrera profesional
dentro de la organización.
 Los candidatos ya son conocidos por la
organización, han pasado por pruebas
de selección y programas de
entrenamiento y su desempeño ha sido
evaluado
 Los puestos vacantes los cubren con
candidatos externos que son seleccionados
e ingresan a la organización.
 Los candidatos son reclutados
externamente en el mercado de los
recursos humanos
 Los candidatos son desconocidos para la
organización y deben pasar por pruebas y
ser evaluados mediante el proceso de
selección
 Las oportunidades de empleo son ofrecidas
al mercado y esos candidatos pueden
disputárselas

Reclutamiento Interno
VENTAJAS: DESVENTAJAS:
1. Aprovecha mejor el potencial humano
de la organización.
2. Motiva y fomenta el desarrollo
profesional de sus trabajadores
actuales.
3. Incentiva la permanencia de los
trabajadores y su fidelidad a la
organización.
4. Ideal para situaciones estables y de
poco cambio en el contexto.
5. No requiere la ubicación organizacional
de los nuevos miembros.
6. Probabilidad de mejor selección, porque
los candidatos son bien conocidos.
7. Costo financiero menor al reclutamiento
externo.
1. Puede bloquear la entrada de nuevas
ideas, experiencias y expectativas.
2. Facilita el conservadorismo y favorece
la rutina actual.
3. Mantiene casi inalterado el patrimonio
humano actual de la organización.
4. Ideal para empresas burocráticas y
mecanicistas.
5. Mantiene y conserva la cultura
organizacional existente.
6. Funciona como un sistema cerrado de
reciclaje continuo.

Reclutamiento Externo
VENTAJAS: DESVENTAJAS:
1. Introduce sangre nueva a la
organización: talentos, habilidades y
expectativas.
2. Enriquece el patrimonio Humano, en
razón de la aportación de nuevos talentos
y habilidades.
3. Aumenta el capital intelectual porque
incluye nuevos conocimientos y
destrezas.
4. Renueva la cultura Organizacional y la
enriquece con nuevas aspiraciones.
5. Incentiva la interacción de la
Organización con el MRH.
6. Es apropiado para enriquecer el capital
intelectual de forma más intensa y rápida.
1. Afecta negativamente la motivación
de los trabajadores actuales de la
organización.
2. Reduce la fidelidad trabajadores
porque ofrece las oportunidades a
extraños.
3. Requiere aplicar técnicas de
selección para elegir a los candidatos
externos y eso significa costos de
operación.
4. Exige esquemas de socialización
organizacional para los nuevos
trabajadores.
5. Es más costoso, oneroso, tardado e
inseguro que el reclutamiento interno.

Desafíos del reclutamiento de capital humano
Los desafíos y las condiciones que con más
frecuencia enfrentan los reclutadores son:
Planes estratégicos y de capital humano
Condiciones del entorno
Políticas corporativas
Hábitos y tradiciones en el reclutamiento
Requisitos del puesto
Costos
Incentivos

Canales / Métodos de Reclutamiento Interno
Programas de
promoción de
vacantes
Retención de
empleados

Canales / Métodos de Reclutamiento
Externo
Pagina web de la
Empresa
Sitios de reclutamiento
en Internet
Referencias de otros
empleados
Publicidad /avisos Agencias de empleos Outsourcing
Entidades Educativas
Programas
gubernamentales
Asociaciones
profesionales,
gremiales
Ferias de Empleo Entidades del gobierno Redes Sociales

Selección: Tipos de
Evaluaciones, Entrevistas y
Assessment Center.

PROCESO DE SELECCION
Decisión de contratar
Descripción realista del puesto
Entrevista con el supervisor
Examen médico
Verificación de datos y referencias
Entrevistas de selección
Pruebas de idoneidad (Assessment)
Recepción preliminar de solicitudes

CONTENIDO DE LA SOLICITUD
• Datos personales
• Situación Laboral
• Educación y formación académica
• Antecedentes Laborales
• Logros, distinciones, pasatiempos
• Referencias Laborales
• Referencias personales
• Integridad de la información
• Firma

Las Evaluaciones / Pruebas en la Selección
Las pruebas son instrumentos para evaluar la
compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos
del puesto por lo que ayudan a tomar una mejor decisión
a la hora de seleccionar al mejor candidato.
El proceso de validación de una prueba incluye:
• Analizar el puesto
• Escoger la prueba
• Aplicar la prueba
• Relacionar las calificaciones de las pruebas con los
criterios establecidos previamente.

Tipos de Evaluaciones
Tipos de Pruebas
•INTELIGENCIA
•APTITUDES
•PERSONALIDAD
SIMULACIONES Y
EJERCICIOS PRÁCTICOS
 ROLE PLAYING
 MÉTODO DEL CASO
 IN BASKET
 EJERCICIOS DE
REPRESENTACIÓN
 BUSINESS GAME
ASSESSMENT
CENTER

ASSESSMENT CENTER
• Es un proceso estandarizado de evaluación, diseñado
para minimizar todas las distintas formas de sesgo que
pueden ocurrir en una evaluación, asegurando a cada
participante el respeto al principio de igualdad de
oportunidades, ya que éstos pueden demostrar sus
capacidades a través de un amplio abanico de
situaciones.
• Así, los Assessment Center o Centros de Evaluación,
están dirigidos a valorar y examinar el potencial, las
experiencias y capacidades actuales de una persona,
así como su posible desarrollo profesional.

ASSESSMENT CENTER
Sus aplicaciones más importantes son:
• Selección y reclutamiento externo.
• Promoción interna a puestos con responsabilidades de
gestión.
• Evaluación del potencial de gestión.
• Planificación de carreras.
• Reclutamiento interno de candidatos–profesionales, para
programas de management.
• Detección de necesidades de formación.

ASSESSMENT CENTER
Características :
• Evalúan varias competencias.
• Integran diversas técnicas.
• Participan varios candidatos
simultáneamente.
• Integran datos de varios evaluadores.
• Cumplen varios objetivos: selección;
evaluación del potencial; planificación de
carreras, detección de necesidades de
formación.

ASSESSMENT CENTER
Utiliza diversas técnicas que pueden variar de acuerdo a
las habilidades o aptitudes a evaluar:
• a) Pruebas situacionales son aquellas en las que se pone al
postulante una situación específica relacionada al puesto de trabajo;
b) Pruebas con intervención de líneas de mando, son aquellas en
las que están presentes los directivos del áreas involucrada para
participar de la evaluación;
c) Pruebas basadas en habilidades específicas, hacen hincapié en
las competencias conductuales que se consideran críticas para el
puesto;
d) Pruebas de referencia a conductas criterio son aquellas en las
que las pautas de las conductas evaluadas serán acordadas
previamente; y
e) las referentes a la evaluación de conductas concretas, son las
que toman en cuenta conductas específicas y no supuestos teóricos.

TIPOS DE ENTREVISTA
ESTRUCTURA DE LA ENTREVISTA TIPO DE PREGUNTA APLICACIONES
NO ESTRUCTURADA Número mínimo de preguntas
planeadas. Las preguntas se
elaboran durante la entrevista
Útiles cuando se trata de ayudar
al entrevistado en un problema
personal o cuando se le explica
por qué no se le contratará.
ESTRUCTURADA Lista predeterminada de
preguntas que se formulan a
todos los solicitantes.
Útil para obtener resultados con
validez, especialmente en
números grandes de solicitantes
MIXTA Combinación de preguntas
estructuradas y no estructuradas,
probablemente quizá la técnica
más empleada.
Proporciona respuestas
comparables y datos adicionales.
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Las preguntas se limitan a
situaciones hipotéticas. La
evaluación depende de la
solución y el enfoque del
solicitante.
Útil para evaluar la habilidad
analítica y de raciocinio en
condiciones de presión
moderada
PROVOCACIÓN DE TENSIÓN Serie de preguntas difíciles y
rápidas que pretenden presionar
al solicitante
Útil para candidatos a puestos
con alto nivel de tensión, como el
de cirujano en jefe de una
sección en urgencia en un
hospital.

Entrevista por competencias
• Metodología estructurada de evaluación
• Entrevistador y entrevistado obtienen información
• Objetivo : Identificar evidencias acerca de competencias
• ¿Cómo? : Preguntando sobre experiencias pasadas
• ¿Por qué? : Si el candidato fue capaz de hacerlo antes, lo puede
replicar (volverlo a hacer) en otro tipo de situaciones

Entrevista
Es una comunicación
interpersonal en la que el
entrevistado y el
entrevistador
Buscan obtener información
encaminada a tomar una
decisión de contratación
que sea benéfica para
ambos.

Etapas de la entrevista
ANTES - Preparación del
entrevistador
DURANTE - Creación de un
ambiente de confianza
DURANTE - Intercambio
de información
FIN - Terminación
DESPUES -
Evaluación

Ventajas
• Metodología que brinda información
relevante sobre los candidatos.
• Predecir el comportamiento futuro de los
candidatos sobre la base de su
comportamiento pasado.
• Contribuye a la objetividad dentro del
proceso

Elaboración de una GUIA
DE ENTREVISTA
¿Por qué?
Tipo de Información
Competencias
Académico/Laboral
Personal
Permite realizar una
Entrevista semi estructurada
Posibilita hacer seguimiento a las
competencias

Elaboración de una guía de
entrevista
 No existe un único formato para elaborar una guía
 Se debe cubrir la información básica (personal,
académico/laboral, competencias) sin descuidar el flujo
espontáneo de la entrevista.
 Ser flexible
 Prestar atención y escuchar: la guía debe servir como
soporte y no como interferencia

La entrevista por Competencias - STAR
1. Situación
o Tarea
Contexto o antecedentes
El comportamiento del candidato
frente a la situación o tarea.
¿Qué hizo?
¿Qué dijo?
¿Qué pensó?
¿Cómo tomó la decisión?
Son los efectos producidos por las
acciones de la persona.
•¿Se produjo algún cambio?
•¿Fue efectivo?
•¿Qué impacto tuvo?
2. Acción
3. Resultado

Ejemplo - Liderazgo
Preguntas focalizadas:
 Cuéntame alguna situación en la cual hayas motivado a tu equipo para lograr alguna meta
importante para tu VP/área.
 Cuéntame alguna situación exitosa en la cual hayas participado como líder de un equipo
 Cuéntame alguna situación en la que tuviste que conseguir la colaboración de otras personas
Situación/Tarea
Acción Resultado
Mi jefe me encargó un
proyecto muy importante
que nos ayudaría a
disminuir costos, dentro
del área de Contabilidad.
En primer lugar, definí una
metodología para el
proyecto.
Luego me reuní con mis
colaboradores y les expuse
dicho plan.
Les puse muy en claro la
importancia de este proyecto
y de su participación en él.
Todos estuvieron de acuerdo
y me apoyaron de principio a
fin.
El impacto fue
bastante positivo, se
consiguió un ahorro
del X%.
Mi jefe nos felicitó a
mi y a mis
colaboradores.
Fue llevado como
“mejor práctica a
otras operaciones de
la región”

Ejemplos de Preguntas
• Pensamiento analítico
– Cuéntame alguna ocasión en la que tuviste que resolver un problema
complejo.
• Liderazgo
– Cuéntame alguna ocasión en la que tuviste que conseguir la colaboración de
otras personas.
– Cuéntame alguna ocasión en la que tuviste que convencer a alguien para que
hiciera algo.
• Orientación a Resultados
– Cuéntame alguna ocasión en la que tuviste que obtener resultados en un plazo
determinado.
– Cuéntame alguna ocasión en la que tuviste que esforzarte para conseguir los
resultados esperados.

Errores en la entrevista
• Intentar
técnicas de
distracción
• Hablar en
exceso
• Jactarse de
los logros del
pasado
• No escuchar
• No
prepararse
bien para la
entrevista.
Errores
del
Entrevista
do
• Efectos
subjetivos
• Preguntas
intencionadas
• Prejuicios
personales
• Desvío del
tema de la
entrevista
Errores
del
Entrevista
dor

Bibliografía:
• ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Gary Dessler Editorial Pearson | 11era
Edición 2009
• GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Idalberto Chiavenato Editorial McGrawHill | 3era
Edición 2009
• ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS EL CAPITAL HUMANO DE LAS
ORGANIZACIONES Idalberto Chiavenato Editorial Mc GrawHill 8va Edición | 2007.
• DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS Martha Alles
Editorial Granica 1era Edición 2005
• COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Robbins, Stephen P. Y Judge, Timothy A.
Decimoquinta edición PEARSON, México, 2013
• http://aptitus.com/blog/postulantes/tips-aptitus/contrato-de-trabajo-en-peru-iii/
• http://www.righthandsynergy.com/tipos-de-reclutamiento-de-personal

Sesión 4.- CAPACITACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
MMG

1.- Necesidades de Capacitación.
2.- Plan de Capacitación.
3.- Tipos de Capacitación (Presencial, In-Company, Universidad
Corporativa, Campus Virtual, Video Conferencias, etc.)
4.- Evaluación (Beneficio-Costo) de la Capacitación.
5.- La Curva de Aprendizaje
INDICE

PROGRAMA DE CAPACITACIÓN
Programa
real
Aptitudes
Habilidades ConocimientoEvaluación
Principios
pedagógicos
de
aprendizaje
Contenido
del programa
Objetivos de
capacitación
y desarrollo
Evaluación de
necesidades
(diagnóstico)
Criterios de
evaluación

De la calidad de la DNC dependerá el éxito y
pertinencia de todo el programa de capacitación.
DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
Proceso de análisis de las brechas de competencias
reflejadas por carencias de conocimientos, habilidades
o actitudes que se observen en los empleados, y que
afectan el cumplimiento de sus funciones.
Objetivo
Establecer clara y específicamente las
competencias que se espera generar
con la capacitación.
Es una investigación sistemática, dinámica,
flexible y participativa, que implica un proceso
de análisis y reflexión.

Fuentes o
situaciones
Plan estratégico de la organización
Análisis de:
- Situaciones problemáticas
- Rendimiento / productividad
- Calidad de servicio
Movilidad del personal
Elevado número de accidentes
Reclamos y quejas de usuarios.
Introducción de nueva tecnología.
Cambio de métodos o nuevos procesos de trabajo.
Evaluación del desempeño / competencias
Expansión o creación de nuevos servicios.
Gasto excesivo en el mantenimiento de máquinas y equipos.
Averías frecuentes en equipos e instalaciones.
Tiempo prolongado de integración en el cargo.

Manifiestas
Encubiertas
Necesidades
Nuevo ingreso
Traslado Cambios
Baja motivación
Descontento
salarial

NECESIDADES DE CAPACITACIÓN MANIFIESTAS
Análisis Empresa:
Cultura
Fines
Clima empresarial
Objetivos
Análisis de Tareas:
Conocimientos
Habilidades
Aptitudes
Análisis Personas:
Desempeño
Estándares
Carencias
Evaluaciones
Gómez-Mejía, Balkin y Cardy (1997). Gestión de Recursos
Humanos

Medios de Detección de
Necesidades de Capacitacion
Observación.
Cuestionarios.
Entrevistas.
Evaluación del desempeño
Solicitud de supervisores y gerentes.
Reuniones interdepartamentales.
Análisis de cargos
Modificación del trabajo
Entrevista de salida.

ALGUNOS CONCEPTOS
CAPACITACIÓN DESARROLLO
Responde a Cómo hacer Qué hacer, qué dirigir
Definición
Actividad sistemática y
programada que busca preparar al
trabajador para que desempeñe
sus funciones asignadas
Educación que busca el crecimiento
profesional
Objetivo
Integrar al personal al proceso
productivo Acrecentar actitudes de
una determinada filosofía
Incrementar actitudes de una
determinada filosofía organizacional
Nivel Trabajadores en general Ejecutivos
Plazo Corto plazo Largo plazo
Tipo de
Educación
Perfeccionamiento técnico
Aprendizaje integral con miras al
desempeño futuro

OBJETIVOS DE LA CAPACITACION Y
DESARROLLO
Preparar personal para la ejecución inmediata y
eficiente de las diversas tareas propias del
cargo y de la organización.
Proporcionar conocimientos al personal para el
continuo desarrollo en sus cargos actuales o
prepararlos para otras funciones.
Cambiar las actitudes de las personas para
crear un clima de trabajo más satisfactorio,
aumentar la motivación y hacerlos más
receptivos a la supervisión de sus tareas.

Fases del proceso de
Capacitación y Desarrollo
1. Análisis de las
necesidades:
identifica las
habilidades
específicas que se
requieren para
desarrollar el
trabajo, evalúa las
habilidades de los
empleados y
desarrolla objetivos
específicos y
medibles de
conocimientos y
desempeño, a partir
de cualquier
deficiencia.
2. Diseño de la
instrucción: Se
decide, se reúnen y
se producen los
contenidos del
programa de
capacitación,
incluyendo libros de
trabajo, ejercicios y
actividades. Aquí es
posible utilizar las
técnicas que se
estudian en este
capítulo, como la
capacitación práctica
y el aprendizaje
asistido por
computadora.
3. Validación: en el
cual se eliminan los
defectos del
programa y éste se
presenta a un
reducido público
representativo.
4. Implementación:
En la implantación
del programa, en el
que se aplica la
capacitación al
grupo de empleados
elegido.
5. Evaluación y
seguimiento: La
administración
evalúa los éxitos
o fracasos del
programa.

PLANEACIÓN Y DISEÑO DE UNA
ACTIVIDAD DE CAPACITACIÓN
Objetivos
Contenidos
Estrategias Metodológicas
Evaluación.

Cualquier diseño de una actividad de capacitación
se inicia con la formulación de objetivos.
OBJETIVOS
¿Por qué son
importantes?
• Nos indican:
- Hacia dónde queremos llegar.
- Qué (resultados) queremos lograr.
•Facilitan la selección de actividades y metodologías.
•Facilitan y objetivan la evaluación.

Tipos de Contenidos
Saber Objetos y hechos
Conceptos e Ideas
Principios y leyes
Saber
hacer
 Normas de acción.
Técnicas.
 Criterios.
Saber
ser
 Valores personales y
sociales.
CONTENIDOS
Selección de Contenidos
Relacionados con los objetivos
Actualizados
Relevantes y útiles
Dosificados
Acordes a los intereses del grupo
Acorde la duración de la
capacitación. Organización de Contenidos
 Organización Jerárquica.
 Organización Secuencial.
 Contenidos adaptados a
situaciones concretas.

CONDUCTA DOMINIO EJEMPLOS DE TÉCNICAS
Saber Cognoscitivo Exposiciones, lecturas dirigidas,
debates grupales, etc.
Saber hacer Psicomotor Visitas a terreno, simulaciones,
Prácticas guiadas, trabajo grupal,
demostración, taller, ejercicios
prácticos, etc.
Saber ser Afectivo intercambio de experiencias, trabajo
grupal, debates, reflexiones,
dramatización, rol playing, etc.
TÉCNICAS SEGÚN DOMINIO

TÉCNICAS SEGÚN GRADO DE PARTICIPACIÓN
TIPO GRADO DE
PARTICIPACIÓN
EJEMPLOS DE TÉCNICAS
Transmitir
información
Bajo Exposiciones, clase magistral,
charla.
Interactivas o
participativas
Medio - alto Discusión grupal, lluvia de ideas,
simulaciones, análisis de casos,
prácticas guiadas, trabajo grupal,
demostración con devolución,
ejercicios prácticos, taller, debates,
dramatización, rol playing, etc.
Autoaprendizaje alto E-learning, ejecución de proyecto,
módulos de autoaprendizaje,
lectura dirigida, etc.

Una técnica educativa bien seleccionada:
 Garantiza la obtención de los objetivos
 Permite la participación activa de las personas
 Mantiene la motivación del grupo
Las técnicas educativas deben apuntar a
los diferentes estilos de aprendizaje.
Estilos
Representacionales
Visual, auditivo,
kinestésico

Medios o Recursos
Didácticos
Modalidad de Capacitación
Perfil del participante
Perfil del Facilitador
Material impreso, material
visual, audiovisual,
instrumentos, etc.
Presencial, semipresencial, a
distancia.
Competencias de entrada
necesarias para participar de
la actividad de capacitación.
Condiciones y/o características
de quien (es) realizará la
capacitación: procedencia,
formación, experiencia)
ESTRATEGIAS METODOLOGICAS

BENEFICIOS DE LA CAPACITACIÓN
BENEFICIOS PARA EL INDIVIDUO
• Lo ayuda en la toma de decisiones y solución de problemas
• Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo
• Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y
tensiones
• Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas
• Incrementa el nivel de satisfacción con el puesto
• Permite el logro de metas individuales
• Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia
individual
BENEFICIOS EN LAS RELACIONES HUMANAS
• Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos
• Ayuda en la orientación de nuevos empleados
• Hace viables las políticas de la organización
• Alienta la cohesión de los grupos
• Fomenta una atmósfera de aprendizaje
• Mejora la calidad del hábitat en la empresa

BENEFICIOS DE LA CAPACITACIÓN
BENEFICIOS PARA LA ORGANIZACIÓN
• Mantiene la competitividad de la organización
• Incrementa la rentabilidad / Eleva la moral
• Mejora el conocimiento del puesto y de la organización a
todos los niveles
• Promueve la identificación con los objetivos de la
organización
• Crea mejor imagen
• Mejora la relación jefes-subordinados
• Ayuda en la preparación de guías para el trabajo
• Ayuda en la comprensión y adopción de nuevas políticas
• Proporciona información con respecto a necesidades
futuras
• Agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas
• Promueve el desarrollo del personal
• Contribuye a la formación de líderes y dirigentes
• Incrementa la productividad y la calidad del trabajo
• Ayuda a mantener bajos los costos en muchas áreas
• Promueve la comunicación en toda la organización
• Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de
conflicto

TIPOS DE CAPACITACIÓN
1. Capacitación para el trabajo : Va dirigida al trabajador que va a desempeñar
una nueva actividad, ya sea por ser de reciente ingreso o por haber sido
promovido o reubicado dentro de la misma empresa. Se divide a su vez en:
• Capacitación de pre ingreso. Se hace con fines de selección y busca
brindar al nuevo personal los conocimientos, habilidades o destrezas
que necesita para el desempeño de su puesto.
• Capacitación de inducción. Es una serie de actividades que ayudan a
integrar al candidato a su puesto, a su grupo, a su jefe y a la
empresa, en general.
2. Capacitación promocional (Desarrollo): Busca otorgar al trabajador la
oportunidad de alcanzar puestos de mayor nivel jerárquico.
3. Capacitación en el trabajo: Es una serie de acciones encaminadas a
desarrollar actividades y mejorar actitudes en los trabajadores. Se busca lograr la
realización individual, al mismo tiempo que los objetivos de la empresa. Puede
ser de adiestramiento o especifica.

TIPO DE CAPACITACION POR EL
LUGAR DEL ENTRENAMIENTO
1. - Entrenamiento en el lugar de trabajo. Pueden administrarlo empleados, supervisores o
especialistas de staff. No requiere acondicionamiento ni equipos especiales, y constituye la
forma más común de transmitir las enseñanzas necesarias a los empleados. Tiene mucha
acogida, debido a que es muy práctico, ya que el empleado aprende mientras trabaja. Las
empresas de pequeño y mediano tamaño invierten en entrenamiento de este tipo. El
entrenamiento en el trabajo presenta varias modalidades:
• Admisión de aprendices para ser entrenados en ciertos cargos
• Rotación de cargos
• Entrenamiento en tareas
• Enriquecimiento del cargo, etc.
2.− Entrenamiento fuera del lugar de trabajo. La mayor parte de los programas de
entrenamiento llevados a cabo fuera del servicio no están relacionados directamente con el
trabajo. En general, son complementarios del entrenamiento en servicio. Su principal ventaja
radica en que el personal entrenado puede dedicar toda la atención al entrenamiento, lo cual
no es posible cuando uno está involucrado en las tareas propias del cargo. Las principales
técnicas de entrenamiento fuera del servicio son:
• 1.Aulas de exposición
• 2. Películas, diapositivas, videos (televisión).
• 3. Método de casos (estudio de casos)
• 4. Discusión en grupo, paneles, debates, etc.
• 5. Dramatización
• 6. Simulación y juegos.

Métodos De Desarrollo De Personas

Es el proceso a través del cual el nuevo
trabajador es familiarizado con la
Empresa, con su Gerencia y con su
puesto de trabajo.
El proceso de inducción constituye un método
eficaz para acelerar el proceso de socialización, y
lograr que los nuevos empleados contribuyan de
manera positiva a la organización.
PROGRAMA DE INDUCCIÓN

Etapas de la inducción
Inducción a
la empresa
Inducción
al área
Inducción
al puesto

Beneficios de la inducción
Para el colaborador:
Conocimiento de la empresa por parte del Colaborador.
Ayuda al colaborador a tener una visión de su área y ver a
la Empresa como un Equipo.
Permite al colaborador saber la Importancia de su puesto
y de su contratación.
Mejora la habilidad de comunicación y manejo de
conflictos.
Presenta al colaborador ante los demás colaboradores de
la empresa a fin de facilitar su desempeño.
Reduce el número de consultas sobre temas de RRHH
(conocimiento de la empresa).
Conocer de mejor forma los procesos globales de la
Compañía
Firma las responsabilidades por lo cual es contratado y se
compromete a cumplirlas: mayor compromiso.

En el que el nuevo trabajador:
• Conoce rápidamente la Empresa (Áreas, Procesos,
etc.), su rol en ella y la cultura.
• Conoce a sus contactos y principales clientes
y proveedores
• Tiene una buena imagen de la Empresa.
¿En qué beneficia a la Gerencia y el
equipo?

Con ello Reducimos
el tiempo de
aprendizaje y
adaptación del
Nuevo Trabajador a
la Empresa.
Mejores
Resultados
En
Menos
tiempo

Todos los Nuevos Trabajadores
que se incorporen a la
organización:
•Empleados
•Obreros
• Jefaturas
• Gerentes
En el caso de proveedores y
personal tercerizado, es
importante que pasen por la
inducción de Seguridad y Salud en
el Trabajo.
Público Objetivo

RR.HH.
Gerente de Línea
(Supervisor, Gerente, Director o VP)
Nuevo Trabajador
Inductor
Instructores de Inducción
Principales Actores

Contenido de un Programa de
Inducción
TEMAS DE LA ORGANIZACIÓN GLOBAL
▪ Historia de la compañía
▪ Estructura de la compañía
▪ Nombre y funciones de los ejecutivos principales
▪ Estructura de edificios e instalaciones
▪ Periodo de prueba
▪ Norma de seguridad
▪ Línea de productos o servicios
▪ Descripción del proceso de producción
▪ Normas y políticas de la empresa
PRESTACIONES Y SERVICIOS AL PERSONAL
▪ Política salarial y de compensación
▪ Vacaciones y días feriados
▪ Capacitación y desarrollo
▪ Asesoría profesional
▪ Seguros individuales y/o de grupo
▪ Programas de jubilación
▪ Servicios médicos especiales
▪ Servicios de cafetería y restaurante
PRESENTACIONES PERSONALES
▪ Al supervisor
▪ A los capacitadores
▪ A los jefes del supervisor
▪ A los compañeros de trabajo
▪ A los subordinados
FUNCIONES Y DEBERES ESPECÍFICOS
▪ Ubicación del puesto de trabajo
▪ Labores a cargo del empleado
▪ Normas específicas de seguridad
▪ Descripción del puesto
▪ Objeto del puesto
▪ Relación con otros puestos

Preparativos y
Comunicación
a la
Organización
Día Previo al
Ingreso
Inducción a la
Organización
Inducción al
Puesto de
Trabajo
Gerente de Línea/
RR.HH.
RR.HH. RR.HH. Gerente de Línea
Etapa 2
Entre 1 y 2 días
Etapa 3
De 2 a 4 semanas
Etapa 4
Al 2do. mes
Etapa 1
Antes del Ingreso
Entrevista
Post-
Incorporación
al 2do. mes
RR.HH.
Encuesta al
participante
Encuesta Post-
Inducción
Examen
Acciones de
Mejora
Acciones de
Mejora
Acciones de
Mejora
3. ETAPAS Y RESPONSABLES
Entrevista Post-
Incorporación

EVALUACIÓN (BENEFICIO-COSTO)
DE LA CAPACITACIÓN.

EVALUACIÓN DE LA CAPACITACIÓN
Modelo KirkPatrick
¿CUANTO GUSTÓ EL PROGRAMA?
1. Reacción:
Para reunir e interpretar evidencias sobre:
 Organización
 Desempeño de los docentes
 Calidad de la capacitación
 Organización
¿CUANTO APRENDIÓ?
2. Aprendizaje:
Reunir evidencias sobre los aprendizajes logrados.

3. Aplicación o transferencia
Implica reunir evidencias sobre desempeño individual del
participante en su acción laboral.
4. Resultados:
Reunir evidencias sobre cambios en indicadores de la
Organización
 Reducción de costos
 Disminución del ausentismo
 Aumento de la productividad
 Mejora de la calidad ¿CUANTO APORTÓ?
¿QUÉ CAMBIOS EN LA CONDUCTA
DE TRABAJO HAN RESULTADO?

EVALUACIÓN DE LA CAPACITACIÓN
Modelo KirkPatrick
Fase Indicador Método (ejemplos)
SATISFACCIÓN ¿Creesquecumpleparaloquese ha
convocadoalos participantes?
• Formulario
• Informedelformador
• Conversaciónconun50%delos asistentes
APRENDIZAJE ¿Losparticipantesdemuestran que
soncapacesdellevaracabolos
objetivosformativos?
• Informedelformador
• Testoprueba
• Cuestionariotranscurridountiempoalos
participantes
• Jornadaoentrevistasdeseguimiento
• Cápsuladeseguimiento
APLICACIÓN ¿Losparticipantesllevanacabolos
objetivosformativosensu puestode
trabajo?
• Observación
• Cuestionarioalosparticipantes,mandos,
clientes…
• Informedeconsultoría
• Cumplimientodeplanes personales
• Dinámicas,reunionesy entrevistas
IIMPACTO ¿Cuáleselimpactoparala
organización/elnegocioen
términoseconómicose
intangibles?
• Medicióndeindicadoresligadosalosobjetivos de
negocio
• Estimacióndelefectodela formación
• Valoracióndeintangibles
RENTABILIDAD ¿Cuálesel costo-beneficio? • Incorporacióndecostos

Rendimiento sobre
inversión(ROI)

ROI
El ROI es un valor que mide el rendimiento de una
inversión, para evaluar qué tan eficiente es el gasto que
estamos haciendo o que planeamos realizar. Existe un
fórmula que nos da este valor calculado en función de la
inversión realizada y el beneficio obtenido, o que
pensamos obtener.
• ROI = (beneficio obtenido - inversión) / inversión
Es decir, al beneficio que hemos obtenido de una inversión (o
que planeamos obtener) le restamos el costo de inversión
realizada. Luego eso lo dividimos entre el costo de la inversión y
el resultado es el ROI.

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