El documento presenta el caso de Alicia, una cajera eficiente y amable en un supermercado. Sus habilidades han llevado a la empresa a despedir a otra cajera, lo que ha creado tensión entre Alicia y sus compañeras. Esto ha resultado en más quejas de clientes y menores beneficios para la empresa.

1. Caso práctico 1: La cajera más rápida y amable del supermercado.
Alicia es cajera de una cadena de supermercados. Le gusta su trabajo y es
siempre muy amable con los clientes, hasta tal punto que algunas clientas
siempre pasan por su caja, aun sabiendo que en otras cajas hay menos
personas, incluso algunas están vacías. Además de su buen trato personal es
muy eficiente y rápida en su trabajo, cosa que también atrae más clientes hacia
su caja.
Los socios del supermercado, una vez informados del gran rendimiento de Alicia,
han decidido prescindir de una de las cajeras, ya que Alicia puede incluso llegar
a hacer el trabajo de dos cajeras. Una vez tomada la decisión las cajeras se
sorprenden, puesto que no ven justificado el prescindir de un puesto de pago, y
se temen un trabajo más estresante. Además intuyen rápido que la decisión ha
sido por la gran capacidad de trabajo de Alicia, que ha puesto al descubierto que
las demás no tienen esa capacidad.
El aumento de la ratio de clientes por caja, unido al enrarecimiento del ambiente
entre Alicia y sus compañeras ha tenido como consecuencia más quejas de los
clientes, un cambio de actitud de Alicia provocado por la indiferencia de sus
compañeras hacia ella y porque ya no tiene tiempo ni ganas para preguntar a
“sus clientas preferidas” por algunos aspectos de su vida. Todo ello ha tenido
también consecuencias económicas, ya que los beneficios han bajado un 7% en
los dos últimos meses, equivalente a una cantidad dos veces mayor que lo que
supone un sueldo más de otra cajera.
Eres uno de los socios/as y estás en una reunión en la que se acaba de dar ese
dato de 7% de pérdidas respecto al trimestre anterior.
¿Qué acciones de motivación tomar para con Alicia y sus compañeras?
¿Cómo evitar que se deteriore el ambiente laboral?
¿Qué hacer respecto a los clientes?
Caso práctico 2 : Un gran profesor de educación superior.
Pedro es profesor en una Institución de prestigio internacional. Habitualmente
venía dando 15 horas de clase semanales (una media de 3 clases diarias) y el
resto del tiempo lo dedicaba a investigar y escribir artículos científicos, así como
dar conferencias y seminarios en otras instituciones.
Es un profesional bastante conocido en los círculos científicos que siempre ha
reportado prestigio a la Institucion y viceversa. Alguno decía de él que en
ocasiones parecía que la Institucion y Pedro eran la misma persona, aludiendo
al alto grado de implicación personal que tenía en la misma.
Asimismo Pedro siempre ha sido un profesor muy bien valorado por sus
alumnos, y con unos puntajes muy elevados en los controles de calidad del
profesorado la Institucion.

2. Desde el pasado curso académico, y tras un cambio en la dirección de la
Institucion así como una ampliación de capital del negocio que ha supuesto la
entrada de un nuevo socio (una antigua escuela de estudios profesionales),
Pedro ha tenido que asumir otra asignatura similar a la suya, de tal modo que
sus horas lectivas han pasado de 15 hasta 25 horas semanales, con una media
de 5 horas diarias. Ello ha supuesto una merma importante en el tiempo para
investigar y publicar, así como dar conferencias y seminarios, lo que también ha
hecho disminuir sus ingresos profesionales como free-lance. Además Pedro,
tratando de combinar todas sus actividades, ha entregado ya dos veces las
correcciones de exámenes de la nueva asignatura fuera de plazo y ha provocado
algunas quejas de alumnos por este hecho. Sus últimos controles de calidad no
han sido tan buenos en la nueva asignatura como en la habitual, ahora está en
la media del resto del profesorado.
Imagínate que tú eres miembro del consejo de dirección y estáis valorando los
datos del último control de calidad.
¿Qué futuro le ves a Pedro en la Institución?
¿Qué acciones emprenderías para motivar a Pedro, sabiendo que tiene que
impartir las dos asignaturas?
Caso práctico 3 : De creativa a simple maquetadora.
Clara es la responsable de maquetación de una prestigiosa revista de moda y
belleza especializada en venta por catálogo. Desde hace dos años está
pensando en cambiar de trabajo porque ya no le gusta lo que hace, de hecho ha
realizado cursos de fotografía porque quiere intentarlo en alguna empresa cliente
del sector.
Hace dos años precisamente, y tras el vertiginoso crecimiento de la revista, la
dirección decidió subcontratar a una agencia todo el proceso de selección de
diseños y tendencias, fotografía de modelos, etc, en el que antes participaba
Clara de forma activa: visitaba las ferias de moda, estaba presente en las
sesiones fotográficas, y una vez estaba todo el material lo maquetaba en la
revista listo para imprenta. Digamos que la revista era para ella como un hijo que
concebía y gestaba de principio a fin, y en la empresa se valoraba mucho su
creatividad y su forma de hacer la revista-catálogo.
Actualmente, tiene un trabajo en teoría más cómodo, porque lo único que tiene
que hacer es maquetar todo el trabajo que ya le dan hecho. No está de acuerdo
con algunos reportajes y decisiones que se toman, y cuando trata de hacer
propuestas o cambios, siente que nadie le escucha e incluso que le dan largas.
Es más: en los dos últimos números la empresa subcontratada, a través de la
directora de Clara, ha sugerido cómo se debe maquetar la revista, y Clara ha
tenido que asumir esas sugerencias aun yendo en contra de los principios
básicos de maquetación.

3. ¿Qué podemos hacer para retener a Clara y volver a motivarla sabiendo que por
volumen de negocio y profesionalidad de la agencia subcontratada no se puede
prescindir de dicha agencia?
Caso práctico 4
El ambiente de trabajo en el restaurante de don Manuel ha ido mejorando con el
paso de los meses, sin embargo algunos trabajadores y trabajadoras no se
sienten a gusto con el trabajo. Don Manuel le ha comentado a Lucía esta
circunstancia y ésta se dispone a ayudar a su padre. Para empezar, Lucía tiene
una reunión con el jefe de cocina y con el maître, y le indican que el descontento
se deriva de diversas circunstancias: Don Manuel no les da ninguna facilidad
para formarse en el trabajo que están desarrollando. De la misma forma, las
oportunidades de ascender son mínimas, ya que en la mayoría de las ocasiones,
cuando se produce una vacante, ésta se ocupa contratando una persona nueva.
Casi nunca hay compensaciones por el trabajo realizado, y esta es una causa
general de desmotivación en realizar nuevas tareas. Cuando Lucía le comenta
todas estas circunstancias a su padre, éste sigue sin entender el porqué de la
desmotivación, ya que él siempre se ha considerado generoso y pagaba con
puntualidad las retribuciones de sus trabajadores y trabajadoras. Lucía le explica
que, en la actualidad, hay personas trabajadoras que no se mueven solamente
por la retribución, y que hay otros muchos factores que sirven para motivar a los
empleados y empleadas. De la misma forma, le indica que la formación es
fundamental para conseguir un mayor nivel de cualificación, y que puede servir
como .
¿Crees que Lucía tiene razón en sus explicaciones?
¿Realmente consideras que la retribución no es el único factor motivador?
Desde que don Manuel heredó el restaurante, nunca ha realizado cursos de
formación para sus trabajadores y trabajadoras, y ni tan siquiera les ha dado
facilidades para que puedan realizar cursos de formación y perfeccionamiento.
Don Manuel siempre ha dicho: “La formación es un gasto, y el negocio no puede
permitirse que se reduzcan los beneficios en algo que no es provechoso”.
¿Consideras que don Manuel lleva razón?
¿Qué métodos de formación pueden llevar a cabo los trabajadores y
trabajadoras de las empresas