SEGUNDA ENTREGA TALLER FINANCIERO POLITECNICO GRAN COLOMBIANO

1. TALLER FINANCIERO APLICADO A PROYECTOS DE BI
Construcción de indicadores en Power BI
INTEGRANTES:
HERDI MARCELA VALENCIA LONDOÑO 1810660021
ELBIA LUCIA MERCADO SOTO 1711980657
MARCELA ESCOBAR GARCIA 1721981136
ANGI LORENA MORENO MORENO 1721980304
JESSICA LORENA RODRIGUEZ LOPEZ 1721980161
TUTOR:
GERMAN ALARCON

2. 2
CORPORACIÓN UNIVERSITARIA POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
CAMPUS VIRTUAL
2020
TABLA DE CONTENIDO
1. DESCRIPCIÓN E IDENTIFICACIÓN DE LA RELEVANCIA DEL PROYECTO A DESARROLLAR......... 2
2. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS................................................................................................. 3
3. RESUMEN EJECUTIVO........................................................................................................ 3
4. ESTRATEGIA DE LA EMPRESA KAWAMART ......................................................................... 8
5. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS................................................................................................. 8
6. MAPA ESTRATÉGICO.......................................................................................................... 9
7. INDICADORES FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS ...............................................................10
8. CUADRO DE MANDO – BALANCE SCORE CARD ..................................................................12
9. CONCLUSIONES................................................................................................................13
10. BIBLIOGRAFÍA...................................................................................................................13
1. DESCRIPCIÓN E IDENTIFICACIÓN DE LA RELEVANCIA DEL PROYECTO A
DESARROLLAR
La necesidad de las empresas en avanzar y estar a la vanguardia de sus competidores, hace
que deban contar con herramientas estratégicas de negocio que permitan realizar los
análisis demanera global incluyendo cadauna de las áreas,por lo que se haceindispensable
analizar las cuatro perspectivas del Balance Score Card.
Dado lo anterior, el siguiente proyecto permitirá realizar el Balance Score Card para la
compañía Kawamart, en donde se tendrá en cuenta una serie de información de los últimos
cuatro años, con los cuales se podrán identificar las problemáticas y generar un plan de
acción que permita mejorar los indicadores de la empresa. Las cuatro perspectivas sobre
las cuales se generarán los planes de acción son (Financiera, Clientes, procesos y

3. 3
aprendizaje), una vez culminado el proceso, se realizará un informe gerencial a los líderes
de la compañía. Este informe se debe presentar en la herramienta Power BI.
2. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
De acuerdo con la solicitud de los gerentes de la compañía a continuación se presenta la
definición de los objetivos estratégicos en cada una de las perspectivas del Balance
Scorecard.
PERSPECTIVA FINANCIERA
 Incrementar las ventas en un 31% con respecto al último año analizado.
 Incrementar las ganancias de la compañía en 3 puntos porcentuales, dejándolo en el
13% de utilidad.
PERSPECTIVA CLIENTES
 Disminuir el volumen total de devoluciones en un 20%.
 Incrementar en 5% la base de clientes respecto al año 2016.
PERSPECTIVA PROCESOS
 Mejorar la calidad de la materia prima de los productos especialmente de la categoría
de material de oficina ya que es aquella que cuenta con mayor volumen de devolución.
 Disminución de productos con defecto en un 20%
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
 Incrementar la capacitación en ventas para los gerentes que cuentan con menor % de
ganancias
 Capacitar a los gerentes en lo correspondiente a la política de descuentos de la
compañía.
3. RESUMEN EJECUTIVO
Luego de realizar el análisis de las cifras de la empresa podemos decir:
La empresa cuenta con un monto de ventas en los últimos años de $ 367.940.604, con
crecimientos del 20%, 32% y 16% en los últimos años, lo cual indica que es una compañía
que ha pasado por buenos momentos, sin embargo, el último año el crecimiento fue menor
a los años anteriores, por lo cual es necesario revisar a detalle para determinar cuales
pueden ser las causas de ello.

4. 4
Se observa una tendencia positiva año a año en las ventas por encima del 15%, así como de
las ganancias de la compañía; todas las familias de producto presentan crecimiento
permanente, destacándose la línea de Mobiliario como la de mayores ventas, con $138
millones de pesos, seguido de tecnología con $134 millones de pesos y finalmente material
de oficina con $96 millones de pesos, en el gráfico podemos ver a su vez las ganancias por
cada categoría en donde tecnología cuenta con el 45% de las ganancias de la compañía
seguido de material de oficina con el 36% y finalmente con mobiliario en cual representa el
19%, el margen de la empresa en lo corrido de los 4 años se encuentra en el 10%, con un
promedio del 6%
En principio se ve un poco contradictorio ya que la categoría con mayor volumen de ventas
es la que está manejando el menor porcentaje de utilidades, por lo que a continuación se
muestran los porcentajes de descuento sobre ventas, en donde mobiliario cuenta con el
26% de valor de descuento sobre ventas lo que claramente disminuye sus ganancias.
$65,321,494 $78,390,789
$103,861,037 $120,367,284
$6,268,199
$8,422,312
$10,522,418
$12,498,071
$-
$50,000,000
$100,000,000
$150,000,000
2013 2014 2015 2016
Suma de Ventas $
Suma de Ganancia ($ COP)
$95,854,540
$138,004,715 $134,081,349
$13,518,831 $7,092,428
$17,099,742
$-
$50,000,000
$100,000,000
$150,000,000
Material de oficina Mobiliario Tecnología
Suma de Ventas $
Suma de Ganancia ($ COP)
Datos
Categoría Suma de Ventas $Suma de Ganancia ($ COP) Suma de Descuento %
Material de oficina 95.854.540
$ 13.518.831
$ 12.397.057
$ 13%
Mobiliario 138.004.715
$ 7.092.428
$ 36.553.760
$ 26%
Tecnología 134.081.349
$ 17.099.742
$ 16.728.531
$ 12%
Total general 367.940.604
$ 37.711.001
$ 65.679.348
$ 18%

5. 5
En lo referente a las ventas por país, podemos observar en la siguiente gráfica que del total
de los países donde Kawamart tiene presencia, México y Brasil representan el 45% de los
ingresos, con el 29% y 17% de participación, respectivamente; seguidos por El Salvador,
Cuba, Nicaragua, Guatemala y República Dominicana, quienes tienen un porcentaje de
participación entre el 6% y el 8% cada uno.
Respecto a la rentabilidad por gerente, Jorge Jaimes es quien más participación tiene sobre
eltotal de las ganancias con $17.479.077 equivalentes a un 46% del total. Por suparte, Silvia
Machado aporta $9.547.804 y Camilo Díaz $5.877.125 millones de pesos de las ganancias,
correspondientes al 25% y al 16% respectivamente. Respecto al gerente Ricardo
Bustamante representa el 13% de las ganancias de la empresa, debido a los altos
descuentos manejados en la región que representa y en los productos que más vende ya
que estos son los que manejan mayor porcentaje de descuento.
A continuación, podemos ver un gráfico que representa claramente los porcentajes de
ventas, ganancias y descuento por gerente, donde Ricardo Bustamante se ve claramente
que maneja descuentos muy superiores a sus ganancias.

6. 6
COMPORTAMIENTO DEVOLUCIONES
El comportamiento de las devoluciones se analizó desde diferentes frentes, en principio se
muestra por categoría en donde material de oficina cuenta con el 58% del total de las
devoluciones, se puede ver un crecimiento bastante alarmante desde el año 2013 al 2015 y
para el año 2016 ya se ve que disminuye un poco, es importante tener presente que el valor
de las ventas de estas devoluciones es de $ 28.404.151 y corresponden al 7,72% de las
ventas, lo cual consideramos alto.
Dentro de la categoría de material de oficina encontramos que el producto carpetas es
aquel con mayor volumen de devoluciones con el16%, seguidode almacenamiento y grapas
que tiene un porcentaje de 13%.

7. 7
Puntos Críticos evidenciados
A continuación, se listan algunos puntos críticos evidenciados en el análisis, los cuales se
mitigarán a través de los objetivos estratégicos para los próximos años:
- Se debe realizar una políticade descuentos, ya que se estápresentando que algunos
gerentes por incrementar las ventas están manejando descuentos bastante grandes
afectando la rentabilidad de la compañía.
- Se debe analizar la materia prima que se está utilizando en algunos productos ya
que esto está generando bastantes devoluciones lo cual afecta directamente la
experiencia de los clientes de la compañía.
- El volumen de ventas y ganancias de la compañía está concentrada en un pequeño
número de países, se podría revisar si se elimina la presencia en algunos países que
muy seguramente generan mayores costos y no están brindando utilidades.
- Finalmente consideramos un punto importante el cual corresponde a la
concientización con el medio ambiente, por lo que a futuro este tipo de empresas
tiende a desaparecer ya que cada vez más se utiliza la tecnología y las personas no
quieren seguir utilizando insumos de consumo que puedan afectar el medio
ambiente.
- No todos los gerentes están manejando los mismos lineamientos, por lo que es
necesario capacitarlos.
SEGUNDA ENTREGA

8. 8
4. ESTRATEGIA DE LA EMPRESA KAWAMART
La estrategia de la empresa se enfocará en cuatro puntos que como consultores
consideramos claves para mejorar los puntos débiles de la compañía y mejorar su gestión
de manera integral:
- Mejorar el margen de la compañía respecto al último año analizado.
- Disminuir los descuentos a través de una política que permita brindar beneficios a
los clientes pero que a su vez no afecte la rentabilidad de la empresa
- Disminuir el volumen de devoluciones que afectan la relación con los clientes y
genera reprocesos a la compañía.
- Incrementar el margen de los gerentes de ventas, en especial el gerente Ricardo
Bustamante quien presenta el menor margen de la compañía.
Para el cumplimiento de esta estrategia planteamos los siguientes objetivos estratégicos.
5. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
PERSPECTIVA FINANCIERA
 Incrementar las ventas en un 31% con respecto al último año analizado.
 Incrementar las ganancias de la compañía en 3 puntos porcentuales, dejándolo en el
13% de utilidad.
PERSPECTIVA CLIENTES
 Incrementar anualmente en 5% la base de clientes.
 Mejorar el indicador de servicio al cliente por medio de la disminución de las
devoluciones. (20% cada año)
PERSPECTIVA PROCESOS
 Disminuir las devoluciones de productos con defecto en un 20%
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

9. 9
 Capacitar a todos los gerentes una vez al año en temas de ventas y porcentajes de
descuentos.
 Realizar 1 concurso al mes al mejor gerente, por la gestión en ventas y ganancias.
6. MAPA ESTRATÉGICO

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7. INDICADORES FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS
En seguida, se presenta el listado de algunos de los indicadores financieros y no financieros
que se pueden generar a partir del listado de información entregada.
Indicador Médición
Margen (Utilidad /Ventas) x 100
Tasa de crecimiento en ventas
((valor ventas año actual-valor ventas año anterior)/valor
ventas año anterior)*100
Tasa de crecimiento en descuentos
((valor descuentos año actual-valor descuentos año
anterior)/valor descuentos año anterior)*100
Tasa de ventas por Gerente
((valor ventas por gerente año actual-valor ventas por gerente
año anterior)/valor ventas por gerente año anterior)*100
Tasa de ventas por zona
((valor ventas por zona año actual-valor ventas por zona año
anterior)/valor ventas por zona año anterior)*100
INDICADORES FINANCIEROS
Indicador Médición
Tasa de crecimiento de clientes
((No de clientes año actual-No de clientes año anterior)/No
de clientes año anterior)*100
Tasa de crecimiento en
devoluciones
((No de devoluciones año actual-No de devoluciones año
anterior)/No de devoluciones año anterior)*100
Tasa de crecimiento de productos
((No de productos año actual-No de productos año
anterior)/No de productos año anterior)*100
Tasa de crecimiento de clientes
por país
((No de clientes por país año actual-No de clientes por país
año anterior)/No de clientes por país año anterior)*100
Tasa de crecimiento en
devoluciones por producto
((No de devoluciones por producto año actual-No de
devoluciones por producto año anterior)/No de devoluciones
por producto año anterior)*100
Tasa promedio de tiempos de
respuesta
((No de días entrega promedio año actual - No de días
entregas promedio año anterior)/No de días promedio año
anterior)*100
INDICADORES NO FINANCIEROS

11. 11

12. 8. CUADRO DE MANDO – BALANCE SCORE CARD
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
Generar crecimiento del margen de la
compañía en 3% cada año.
Margen (%)
(Utilidad/Ventas)*100 10% 13% 16% 19% Bajo Medio Alto Gerente de ventas
Incrementar las ventas de la compañía en
31% especialmente en los paises en los que
se tiene menor participación
Índice de
crecimiento
ventas
((valor ventas año actual-valor ventas año
anterior)/valor ventas año anterior)*100
15,9% 21% 26% 31% Bajo Medio Alto Gerente de ventas
Mejorar el indicador de servicio al cliente por
medio de la disminución de las devoluciones.
Índice de
disminución de
quejas
((No de devoluciones año actual-No de
devoluciones año anterior)/No de
devoluciones año anterior)*100
873 699 559 447 Bajo Medio Alto
Gerente Procesos
y Servicio al
cliente
Incrementar anualmente en 5% la base de
clientes
Índice de
crecimiento de
clientes
(Número de clientes periodo actual/
Número de clientes periodo anterior) * 100
794
833 875 919 Bajo Medio Alto Gerente de ventas
PROCESOS
Disminuir las devoluciones en 20% respecto
al consolidado de años anteriores
Índice de
disminución
devoluciones
(Devoluciones año actual / devoluciones
año anterior)*100
873 699 559 447 Bajo Medio Alto Gerente Procesos
ARENDIZAJE
Realizar 1 concurso al mes al mejor gerente,
por la gestión en ventas y ganancias.
Cumplimiento del
100% de los
concursos
(Concursos realizados/Total
concursos)*100 0% 100% 100% 100% Bajo Medio Alto
Gerente de
recursos humanos
PERSPECTIVAS
META PERIODICA
FINANZAS
CLIENTES
CUMPLIMIENTO
RESPONSABLE
DATO
ACTUAL
FORMULA
INDICADOR
OBJETIVOS ESTRATEGICOS

13. 9. CONCLUSIONES
Luego de efectuar un análisis detallado a las cifras de la empresa Kawamart, escogimos
tres puntos críticos que consideramos caves y son susceptibles de mejoramiento, los
cuales se trabajarán a través de la estrategia que se planteó para los próximos tres años.
Los principales puntos para trabajar se enfocan en las devoluciones de los productos, en
donde especialmente se encuentra la familia de mobiliario con el producto sillas, para lo
cual es determinante auditar el proceso de control de calidad que se esta efectuando en
la empresa para garantizar el cumplimiento de los protocolos de calidad y no afectar la
percepción de los clientes.
Por otra parte, se encuentran los descuentos, los cuales han afectado el margen de la
compañía debido al mal uso que se les ha dado en algunos productos y por parte de
algunos gerentes, para lo cualdentro de las actividades delaestrategiaseplantea el ajuste
a lapolítica de descuentos de lacompañía que no afecte los beneficios de los clientes pero
que tampoco acabe con el margen de la compañía.
Finalmente, trabajaremos en la gestión por parte de los gerentes de cuenta en donde se
realizarán por una parte capacitaciones que pretenden concientizar y aclarar temas que
quizás no tengan claros y por otra parte la realización de concursos mensuales que
motiven la gestión e impulsen el mejoramiento de las ventas y el margen de la compañía
que finalmente es el objetivo primordial de la estrategia.
10. BIBLIOGRAFÍA
Norton, D., & Kaplan, R. (2000). Mapas estratégicos. Gestión, 200, 61-78.
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2007). Usar el Balanced Scorecard como un sistema de
gestión estratégica. Harvard Business Review, 1, 75-85.