El futuro del Desarrollo de Negocio en la Industria Farmacéutica

02 pharma-market.es
El entorno de la Salud vive un momento cambiante y retador que
exige a los diferentes agentes que forman parte de él un esfuerzo
por adaptarse, innovar y crear valor.
Los profesionales de Desarrollo de Negocio de la Industria Farmacéu-
tica son conocedores de este desafío, y por esta razón se han adaptado
y evolucionado con el propósito de hacer llegar esta innovación al
paciente para conseguir productos que nos hagan vivir más y mejor.
Estas exigencias pasan por un mayor conocimiento de todas las áreas
de la empresa y potenciar el trabajo multidisciplinar con el objetivo
claro de que no será suficiente con aportar fármacos, sino que habrá
que entender todo el proceso clínico posicionando el diagnóstico
como producto estratégico.
Otros profesionales que han visto el reto del Sector como una opor-
tunidad de desarrollo son los Comunicadores de la Salud.
El cambio que ha supuesto la aparición de YouTube, las redes sociales
e internet cambia los canales habituales de comunicación, la forma y
los temas que comunicar. El lenguaje ahora es audiovisual.
Uno de los grandes retos para los informadores de la salud está siendo
saber calibrar las informaciones que se difunden en los medios y en las
redes sociales para poder ser creíbles. Esta credibilidad de un mismo
medio cambiará dependiendo el canal que utilice.
La innovación de la que tanto se habla en el sector de la salud y que es
un componente fundamental de la misma, debe entenderse en todas
sus vertientes: investigadora, de diagnóstico, tratamiento, gestión de
la enfermedad, entorno social y psicosocial... esta es la mejor manera
de conseguir resultados en salud.
Aprovechamos para seguir contando con su confianza y participación.
Enrique Garrido.
Director de la revista Pharma Market.
Editorial
Avanzar en la eficiencia y
equidad del Sistema exige
cambios profundos tanto
organizativos como culturales

04 pharma-market.es
02EDITORIAL
04SUMARIO
06DESAROLLO DE NEGOCIO
Desayuno de Redacción
con la Junta de PLGS
(Pharmaceutical Licensing
Group Spain)
16COMUNICACIÓN
Entrevista a Alipio
Gutiérrez, Presidente de
ANIS (Asociación
Nacional de
Informadores de la
Salud)
25MARKET ACCESS
Encuentro con AELMHU
sobre enfermedades raras
35BRÚJULA
Entrevista a Lide Verdugo,
Exconsejera de Unilabs
“Sistema Nacional de
Salud: ejes de avance”,
J.Oliva (Universidad
Castilla La Mancha)
48AGENDA
50EQUIPO
Sumario

NUEVO MODELO DE OUTSOURCING
DE EQUIPOS DE VENTA
EN LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA
Atención Primaria
Hospitales
Especialistas
Farmacias
Equipos en exclusiva
Compartidos
Retribución:
Fija
Mixta
Variabilizada
Productos Maduros
Acceso al mercado
Apoyo a lanzamientos
Ad hoc
El Outsourcing flexible y eficaz
MADRID
Raimundo Lulio, 3, 5ª
28010 Madrid
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OUTSOURCING SERVICES

06 pharma-market.es
Desarrollodenegocio
“Aportar valor y hacer
llegar la innovación
al paciente”
Desayuno de redacción con la Junta de PLGS
(Pharmaceutical Licensing Group Spain)
Rosa-Marta Domènech (Presidenta),
Mercedes Rodríguez (Vicepresidenta y Vocal de Trabajo),
César de Oza (Secretario),
Iván López-Belmonte (Vocal del Portal web y Contenidos)

07pharma-market.es
P
LGS se ha consolidado como el foro y punto de encuentro de los
profesionales de desarrollo de negocio en España, sus principales
objetivos son ponerles en contacto y crear un espacio donde se
impartan cursos de formación específica que les permitan desa-
rrollarse y aprovechar los retos del entorno.
Con el paso de los años el rol de este profesional ha ido evolucionando, por ello
son necesarias también aptitudes que les permitan entender qué productos son
los necesarios y qué papel van a tener dentro de un entorno tan competitivo
como el actual.
Los profesionales de desarrollo de negocio deben ser conocedores de todas las
áreas de la empresa, ya que es indudable su carácter multidisciplinar.
Desde PLGS se demanda un marco más estable que les permita de esta manera
hacer mejor su trabajo y aportar el valor que se espera de la industria farma-
céutica. Este marco de estabilidad tiene que venir de la Administración.
¿El reto? : Conseguir aportar valor y hacer llegar esta innovación al paciente
para conseguir productos que nos hagan vivir más y mejor.
Desarrollodenegocio

08 pharma-market.es
¿Qué es PLGS? ¿Cuántos socios y empre-
sas lo componen?
Rosa-Marta Domènech:
PLGS surge en 2001 como una asociación
privada, sin ánimo de lucro, de la Industria
Farmacéutica para profesionales de desa-
rrollo de negocio y planificación estratégica.
La fundan Francisco Quintanilla como pri-
mer Presidente y diez socios. Pertenecemos
al sector farmacéutico pero somos una aso-
ciación a título personal, es decir, aunque
todos trabajamos y nos debemos a nuestras
compañías no las representamos, sino que
somos socios individuales.
A día de hoy, somos 186 socios perte-
necientes a cien compañías diferentes; de
los cuales hay socios numerarios (aquellos
que están en activo en puesto de desarrollo
de negocio y tienen voto en la Asamblea);
socios asociados (aquellos que han cam-
biado de departamento pero quieren
seguir vinculados a PLGS); socios honorarios
(aquellos de los cuales han pertenecido a la
Junta Directiva o han participado de forma
sustancial en la formación o asesoramiento
de PLGS) y socios colaboradores (cualquier
persona física o jurídica que quiera contri-
buir económicamente al sostenimiento de
PLGS).
Mercedes Rodríguez:
En 2001 existían asociaciones de este
tipo en Inglaterra, Alemania y Suiza,
pero no en España. Lo que hicimos fue
importar este modelo de asociación a
nuestro país, tomando como referencia
los estatutos de asociaciones europeas.
Hay que puntualizar que aunque somos
una asociación a título personal, la con-
dición necesaria para ser socio es trabajar
en desarrollo de negocio de la industria
farmacéutica.
César de Oza:
Con los años PLGS se ha consolidado
como el foro y punto de encuentro de
los profesionales de desarrollo de negocio
Desarrollodenegocio
A la izquierda
César de Oza y a
la derecha Iván
López-Belmonte

09pharma-market.es
en España. El lugar indicado donde hacer
networking y obtener formación
especializada.
¿Cuáles son los primeros objetivos que se
marcaron en 2001 y cuáles son los retos y
desafíos ahora?
Iván López-Belmonte:
El objetivo siempre ha sido poner en
contacto a las personas que trabajan en
desarrollo de negocio; conocernos y con-
seguir que la asociación actué como una
fuente de networking personal facilitando
las buenas relaciones entre compañías.
Además de abordar temas de formación
especializada.
César de Oza:
Somos un sector endogámico en el que
las personas interactúan unas con otras.
Asociaciones como PLGS permiten que los
profesionales se conozcan mejor, hecho
que luego facilita las negociaciones y
los acuerdos para el día a día de nuestro
trabajo.
El segundo objetivo después del
networking es impartir formación espe-
cífica a nuestros socios sobre contenidos
de interés para la actividad de desarrollo
de negocio, intentando abarcar todas las
disciplinas necesarias para poder elaborar
un proyecto de nuevo negocio.
El reto al comenzar PLGS era conseguir
que la gente se conociese sin tener que
acudir a foros internacionales. Durante
los primeros años nuestro principal
reto fue facilitar el networking a nues-
tros socios. En la actualidad, además de
mantener actividades de networking,
nuestro reto es ofrecer la formación
necesaria que ayude y facilite lograr
los desafíos de los departamentos de
desarrollo de negocio de las compañías
farmacéuticas.
En un entorno cada vez más competitivo
y global, ¿Qué tipos de colaboraciones y
encuentros llevan a cabo con otras asocia-
ciones paralelas u organizaciones de otros
ámbitos?
Entre las actividades de la asociación
está organizar dos reuniones fuera de
España: una europea y otra internacio-
nal. En la reunión internacional, que se
celebra cada dos años, participan aso-
ciaciones europeas, canadienses y japo-
nesas. En la reunión europea sólo parti-
cipan miembros europeos y se celebra
anualmente.
En estas reuniones creamos grupos de
trabajo entre las diferentes asociaciones
sobre temas de actualidad para desarrollo
de negocio y organizamos conferencias
magistrales con ponentes relevantes para
nuestro sector a nivel global. La reunión
internacional de 2015 se celebrará del 16
al 18 de septiembre, en Berlín.
La financiación para estos eventos de
networking europeo la conseguimos a
“César de Oza: Cada vez es más frecuente
ver dentro de los Comités de Dirección a los
responsables de Desarrollo de Negocio. Hemos
pasado de ser un aportador de productos a
ser una parte estratégica de la compañía”
Desarrollodenegocio

10 pharma-market.es
“Rosa-Marta Domènech: En el futuro próximo
aportaremos no sólo productos, sino soluciones
de salud. No será suficiente entender y ofrecer
fármacos, sino que habrá que entender
todo el proceso clínico posicionando el
diagnóstico como producto estratégico”
través de las cuota de cada socio, nunca
de las compañías farmacéuticas.
¿Cuáles son las principales acciones pre-
vistas para el año 2015?
César de Oza:
A parte de las actividades comentadas
anteriormente, también tenemos acciones
locales. Cada año organizamos una cena
estival como punto de encuentro de todos
los socios, un año en Barcelona y otro en
Madrid y una Asamblea Anual con todos
los socios. También desarrollamos activida-
des de formación y desayunos de trabajo
sobre temas de actualidad.
Además hemos incorporado una medida
de apoyo social para los socios en situa-
ción de desempleo. La Junta estableció
que aquellos socios de PLGS que estén en
desempleo estarán becados en la cuota
de la asociación, para que puedan seguir
participando en las actividades de la aso-
ciación y, sobre todo, en los eventos de
networking.
También destacar que los cursos de for-
mación que realizamos son de altísimo nivel,
al tratarse de seminarios súper especializa-
dos impartidos por expertos internaciona-
les o líderes internacionales de negociación,
forecasting, redacción de contratos, inno-
vación, capital value, etcétera.
Según su experiencia y por su contacto
tan cercano con la realidad del negocio:
¿Cómo ha ido evolucionando el role del
departamento de Desarrollo de Negocio,
así como su perfil? ¿Cuáles son sus princi-
pales necesidades de formación?
Todas las compañías nos hacemos la
misma pregunta: ¿qué producto nece-
sito para que mi empresa crezca?. En
este aspecto, la posición de Desarrollo de
Negocio ha evolucionado mucho y ahora
necesitamos otras aptitudes para poder
entender no solamente qué productos
son adecuados, sino qué papel van a jugar
dentro de un entorno tan competitivo
como el nuestro. Antes nunca se ponía
en duda la rentabilidad de un producto,
ahora se descartan proyectos por falta de
rentabilidad. Hasta hace dos años había
espacio para todos (productos innovado-
res y genéricos), pero ahora este espacio
se ha reducido y la única manera de
mantener nuestra posición en el mercado
es sabiendo analizar y comprendiendo
qué áreas son las que potencian nuestra
empresa.
Esta situación hace que los profesionales
de Desarrollo de Negocio deban ser pro-
fesionales multidisciplinares conocedores
de todas las áreas de la empresa.
César de Oza:
En los últimos años la situación del
mercado farmacéutico ha cambiado de
manera importante y las barreras de
acceso al mercado se han incrementado,
Desarrollodenegocio

11pharma-market.es
con lo cual la aportación orgánica de las
compañías no es suficiente para dar el
crecimiento necesario y la aportación
inorgánica que traemos con Desarrollo de
Negocio ha pasado a ser CORE. De hecho,
cada vez es más frecuente ver dentro de
los Comités de Dirección a los responsa-
bles de Desarrollo de Negocio. Hemos
pasado de ser un aportador de productos
a ser parte estratégica de la compañía.
También debemos destacar el papel que
juegan los profesionales de Desarrollo
de Negocio en la internalización de las
empresas. Parte de su trabajo actual-
mente es la búsqueda de nuevos pro-
ductos para territorios diversos, para
completar carteras, así como la com-
binación de acuerdos de in-licensing y
out-licensing país a país.
¿Cómo está afectando al negocio y a los
profesionales de Desarrollo de Negocio
la inestabilidad financiera del país y los
Reales Decretos?
César de Oza:
Esta incertidumbre del entorno no ayu-
dan ni al paciente ni al sector. Debemos
ser mucho más precisos. Necesitamos un
marco de estabilidad para poder hacer
nuestro trabajo y poder aportar el valor
que se espera de la Industria Farmacéutica.
Ese marco de estabilidad tiene que venir
de la Administración.
En este entorno de cambios en el Sector de
la Salud: ¿Qué tipos de acuerdos pueden ser
los más factibles para los próximos años?
En el futuro próximo aportaremos
no sólo productos, sino soluciones
de salud. No será suficiente entender
y ofrecer fármacos, sino que habrá
que entender todo el proceso clínico
posicionando el diagnóstico como pro-
ducto estratégico.
Es difícil establecer las condiciones de un
acuerdo en muchos casos, porque existen
muchos factores que pueden interferir en
el éxito del proyecto antes del lanzamiento
y a lo largo de su vida. Por esta razón, se
están haciendo acuerdos de riesgo compar-
tido entre los dos partners, en los que la
responsabilidad ya no recae exclusivamente
en el licenciatario, sino que depende de los
resultados obtenidos.
Sigamos mirando el futuro dentro de
la Industria de la Salud: ¿Cuáles son las
“Iván López-Belmonte: El reto es conseguir aportar
valor y hacer llegar esa innovación al paciente. Ser
capaces a través de la innovación de conseguir
productos que nos hagan vivir más y mejor”
Desarrollodenegocio
Izquierda:
Mércedes Rodríguez,
derecha:
Rosa-Marta Domènech

12 pharma-market.es
tendencias, retos y oportunidades que
ven a medio plazo? ¿Especialización vs
generalización?
César de Oza:
El sector está viviendo un momento
de cambio dentro de un entorno compli-
cado. Las barreras de acceso al mercado
son mayores, pero creo que con trabajo
constante, esfuerzo y con un foco de
especialización adecuado se encuentran
oportunidades.
El reto es conseguir aportar valor y
hacer llegar esa innovación al paciente.
Ser capaces a través de la innovación de
conseguir productos que nos hagan vivir
más y mejor.
Las necesidades terapéuticas no
cubiertas están en mercados muy
especializados y patologías de difícil
tratamiento, por eso es todo un reto,
ya que requiere mucha especialización
por parte de la industria y un alto nivel
de riesgo para las compañías. Dentro
de estos productos innovadores habrá
algunos que con el paso de los años
acaben en Atención Primaria, pero otros
muchos seguirán siendo para un pull de
pacientes o de médicos especialistas
muy pequeño y en patologías muy con-
cretas. Nuestro reto será poder llevarlos
adelante, hacerlos rentables y conseguir
que lleguen a los pacientes.
Otro de los retos está en la inmedia-
tez de las nuevas tecnologías e internet.
Ahora debemos estar mejor informados,
más formados y al día de lo que ocurre en
nuestro entorno.
¿Cuáles pueden ser las claves para tener
éxito en este nuevo entorno? ¿Pueden
afectar las medtech y otras industrias del
Sector de la Salud a la Industria Farmacéu-
tica? ¿Qué tipo de oportunidades pueden
generarse en este entorno?
El diagnóstico es la clave de la buena
medicina. Si además hay limitaciones
presupuestarias, la unión entre un
buen diagnóstico y un tratamiento es
imparable.
Claramente las medtech son el futuro,
son algo imparable que va a ir creciendo
progresivamente.
“Mercedes Rodríguez: La necesidades
terapéuticas no cubiertas están en
mercados muy especializados y patologías
de difícil tratamiento, por eso es todo un
reto, ya que requiere mucha especialización
por parte de la industria y un alto
nivel de riesgo para las compañías.”
Desarrollodenegocio

13pharma-market.es
César de Oza:
Networking y formación. Además de
innovación y creatividad personal diaria,
frente a los problemas que van surgiendo.
Entender que el futuro será diferente
del pasado, cosas que antes funcionaban
ya no lo harán y viceversa, por tanto es
necesario tener la mente abierta hacia
lo que esté por llegar y no tener miedo a
experimentar.
Ser capaces a nivel personal y profesional
de distinguir nuestras fortalezas y debi-
lidades, para poder encontrar nuestro
posicionamiento diferencial dentro de
este entorno tan competitivo. Hacer un
ejercicio de reflexión, parar y pensar hacia
donde queremos ir, para luego poner todo
nuestro esfuerzo en conseguirlo.
Innovación y profesionalización del
equipo humano a través de mucha for-
mación y contacto con otras personas en
las mismas posiciones.
MÁS INFO: plgs-spain.com
Desarrollodenegocio

First step to develop pharmaceutical business in Spain
Pharmaceutical Licensing Group Spain
www.plgs-spain.com - secretaria@plgs-spain.com - 636 99 75 84
Pharmaceutical Licensing Group Spain (PLGS) es una asociación
sin ánimo de lucro dirigida a todos los profesionales de
Desarrollo de Negocio, Licencias y Planificación Estratégica de
la Industria Farmacéutica y Biotecnológica.
Su misión es integrar a los profesionales de este sector con
el fin de incrementar su formación continuada, mantener
una fuente estructurada de contactos mediante el uso de las
nuevas tecnologías de la información y reuniones periódicas
que permitan el intercambio del conocimiento, y gestionar y
poner al alcance de los socios información relevante y útil para
su trabajo dentro de las empresas de las que forman parte.
Siempre abierta a los sectores internacionales para conseguir
las relaciones más fructíferas, PLGS se integra dentro de la
red mundial de las organizaciones profesionales de licencias y
planificación estratégica.
Desde su constitución en Julio de 2001, PLGS ha ido
incrementando el número de socios hasta alcanzar una cifra
de más de 180 profesionales que representan alrededor de
100 compañías, con un elevado grado de participación en las
actividades de la Asociación.
XV Asamblea General, 1-2 de octubre
Este año, el punto de encuentro de nuestro evento más
importante será la preciosa ciudad de Córdoba. Como siempre,
tendremos una oportunidad única de networking entre los
responsables de Business Development de las principales
compañías del país, a la que se sumarán exclusivos cursos y
conferencias para nuestros socios.
Para más información sobre nuestros eventos y el procedimiento para hacerse socio de PLGS,
puede visitar nuestro portal web www.plgs-spain.com or enviarnos un correo electrónico a
secretaria@plgs-spain.com

16
“Comunicar salud
en el entorno digital”
Entrevista a Alipio Gutiérrez,
Presidente de ANIS
(Asociación Nacional
de Informadores de la Salud)
Comunicación

17pharma-market.es
ALIPIO GUTIÉRREZ ES PERIODISTA, DIRECTOR, PRESENTADOR Y EDITOR DE PROGRA-
MAS INFORMATIVOS Y DE ACTUALIDAD EN RADIO, TELEVISIÓN E INTERNET COMO “LAS
MAÑANAS EN DIRECTO” DE CNN+, “ESTA MAÑANA” DE TVE O “MADRID DIRECTO” DE
TELEMADRID. COMO DIVULGADOR CIENTÍFICO ESTÁ ESPECIALIZADO EN PERIODISMO
SANITARIO Y COMUNICACIÓN AUDIOVISUAL Y ES PROFESOR EN LA UNIVERSIDAD COM-
PLUTENSE. A LO LARGO DE SU CARRERA EN TELEVISIÓN HA OBTENIDO NUMEROSOS
PREMIOS, DESTACANDO EL PREMIO ONDAS EN 1997 AL MEJOR PROGRAMA DE INFORMA-
CIÓN ESPECIALIZADA Y EL PREMIO DE LA ACADEMIA DE LAS CIENCIAS DE LA TELEVISIÓN
AL MEJOR PROGRAMA INFORMATIVO EN 1999 POR “MADRID DIRECTO”.
E
l entorno de la Comunicación ha cambiado mucho, la aparición de
internet y las redes sociales han tenido una tremenda repercusión
sobre la forma y temas que comunicar. El cambio es radical con la
aparición de YouTube, internet se vuelve audiovisual, pudiendo
incluir videos como herramientas para trasmitir información. Estos
retos obligan a los profesionales de la Comunicación a adaptarse a las nuevas
tecnologías y a su lenguaje audiovisual. El nuevo profesional de la Comunicación
debe tener una mente abierta a los cambios y saber diferenciar entre lo que
es información de lo que no lo es. El paciente debe ser más responsable con su
salud y en esta tarea los Medios deben ejercen una función informativa, la labor
divulgativa pasa por darle protagonista al paciente y que cuente su realidad.
Ser más proactivos, mejorar la trasparencia, calibrar las informaciones que se
difunden en los medios, ser más críticos con las Administraciones y adaptarse a
las nuevas tecnologías son algunos de los principales retos para los diferentes
agentes responsables del mantenimiento del actual SNS.
Comunicación

18 pharma-market.es
¿Qué es ANIS y cuáles son los principales
objetivos que se marcan?
ANIS es la Asociación nacional de
Informadores de la Salud, formada por
alrededor de 500 socios en toda España.
Los socios fundadores somos un grupo
de amigos que creamos una asociación
con el fin de servir como vehículo para
mejorar la formación de los profesionales
de la información de salud, abordando la
especialización (un principio necesario
en este campo) en el aspecto meramente
informativo de mejorar el perfil profesio-
nal, así como mejorar el perfil formativo
de los profesionales aprendiendo nuevas
habilidades requeridas en la sociedad de
la información. Además de velar por la
ética profesional en el ejercicio de todos
los temas relacionados con la comunica-
ción en salud.
En un principio, surgió la idea de que la
asociación estuviera formada exclusiva-
mente por periodistas, pero puesto que
el comunicador, en muchos casos, no es
sólo el periodista, sino que a veces es el
médico, el enfermero, las universidades,
los laboratorios, la Administración, etcé-
tera, nos dimos cuenta que era mucho
más enriquecedor que el perfil de socios
fuera todo el amplio espectro que engloba
la comunicación; aportando mayor pers-
pectiva y diferentes enfoques.
Desde que ANIS fue fundada en el año
1994 hasta ahora; ¿Ha cambiado mucho el
entorno sanitario?
En estos 21 años, el entorno de la comu-
nicación de salud ha cambiado muchísimo,
sobre todo por un hito histórico: la apari-
ción de internet y las redes sociales.
“La aparición del mundo digital ha cambiado los
canales habituales de comunicación, la forma
de comunicar y los temas que comunicar”
Comunicación

19pharma-market.es
En aquel entonces, nadie esperaba que
internet pudiera tener la repercusión que
ha tenido. La aparición del mundo digital
ha cambiado los canales habituales de
comunicación, la forma de comunicar y
los temas que comunicar. La información
disponible a partir del 2000 es comple-
tamente distinta a la de 1994, sobre todo
desde 2005 con la aparición de YouTube.
Antes la información era más simple, pero
en estos 20 años hemos observado que
la información en salud ha aumentado y
gracias a la especialización se elabora de
mejor manera; aunque esto no significa
que la información sea todo lo buena
que quisiéramos (en cuanto a calidad).
Debemos buscar una mayor precisión en
el lenguaje y rigor en la manera de contar
las cosas.
Con la aparición de YouTube, internet
se vuelve audiovisual lo que significa
que además de texto e imagen, todos
de manera individual podemos incluir
video como herramienta para transmitir
información. El cambio es radical, ya que
supone que en el futuro los médicos pue-
dan recetar videos y portales web, tal y
como ahora se recetan Apps.
¿Cómo influye este entorno en los profe-
sionales informadores de la Salud? ¿Nece-
sitamos diferentes aptitudes y actitudes?
En cuanto a aptitudes, tenemos que
adaptarnos obligatoriamente a las nuevas
tecnologías, lo que implica a su vez un
nuevo tipo de lenguaje, que considero
es el lenguaje audiovisual. En este campo
aún tenemos que alfabetizar a la sociedad,
puesto que ya no es suficiente con saber
leer y escribir. Debemos enseñar a utilizar
las nuevas tecnologías desde la educación
“Debemos enseñar a utilizar las nuevas tecnologías
desde la educación primaria y distinguir entre
información, propaganda y publicidad; cosa que a veces
en lo audiovisual puede ser una tarea ardua”
Comunicación

20 pharma-market.es
primaria y distinguir
entre información, pro-
paganda y publicidad;
cosa que a veces en lo
audiovisual puede ser
una tarea ardua.
En cuanto a acti-
tudes, el profesional
debe tener una mente
abierta a los posibles
cambios y a la vez crítica
con su entorno, para saber
diferenciar entre lo que es
información y lo que no lo es.
Desde diferentes asociaciones de pacien-
tes, se denuncia una falta de equidad
en los tratamientos. ¿Qué estrategias se
pueden llevar a cabo desde el periodismo
especializado para ayudar a remediar esta
realidad?
Deberíamos exigirles a todos los acto-
res que intervienen en salud, especial-
mente a las administraciones sanitarias,
un ejercicio extremo de transparencia y
de pedagogía. La única manera de ganar
credibilidad es siendo transparente con
la información que comunicas, sea para
bien o para mal, es decir, es necesario
saber cómo explicar la situación para
que la sociedad entienda los problemas
reales que existen y que pueden derivar
en una falta de equidad de fármacos
entre CCAA.
Desde los medios, los informadores de
salud tenemos una labor formativa, pero
sobre todo tenemos la responsabilidad
informativa de transmitir la realidad a la
sociedad como nuestra principal labor,
por tanto si existen inequidades debe-
mos contarlas de manera crítica y ser
beligerantes con esa denuncia pública
de aquello que no se está haciendo
adecuadamente.
Vivimos unos momentos críticos para la
sostenibilidad del SNS. Un paciente más
responsable con su salud va a ser una de
las palancas clave. Desde los Medios ¿Qué
se puede hacer y cómo para fomentarlo?
Desde ANIS nuestra mejor contribu-
ción para que el paciente entienda cierta
información sobre la salud en general o
una enfermedad en concreto, es a través
de una información rigurosa adaptada al
momento científico, el cual gracias a la
innovación va aumentando en calidad
progresivamente.
Durante muchos años los pacientes
tenían una función pasiva como agentes
sanitarios; los protagonistas a los que los
medios nos dirigíamos eran los profesio-
nales sanitarios y la administración. Ahora
los pacientes, las asociaciones de pacien-
tes y otros grupos como los enfermeros
han ido reivindicando su papel en el pro-
ceso. Esto, afortunadamente, ha hecho
que los medios tengan como foco de su
labor habitual a los pacientes y ejerzan
una labor formativa ante el paciente para
que éste aprenda a ser más responsable
con su propia salud.
Nuestra manera de ayudar es tratar con
una labor divulgativa que los pacientes,
en la manera de lo posible, sean los pro-
tagonistas que cuentan su realidad; con-
siguiendo que ellos mismos a través de
las asociaciones formen a otros pacientes
“La industria farmacéutica, al igual que los profesionales
sanitarios, debe adaptarse a las nuevas tecnologías y al
igual que los gestores, debe hacer un ejercicio radical de
transparencia. El gran reto es saber contar porqué son útiles
para la sociedad y las maneras en las que pueden ayudar”
Comunicación

21pharma-market.es
fomentando su propio empoderamiento.
Quiero hacer hincapié en que aunque
nuestra responsabilidad para con la
sociedad es meramente informativa, a
veces como consecuencia de esta divul-
gación la sociedad también recibe forma-
ción, pero no es nuestro fin principal.
¿Es razonablemente optimista en poder
mantener un SNS como el que tenemos
ahora: universal, gratuito y de calidad?
A pesar de que en los últimos tres años
la situación no ha ido como cabría esperar,
en general soy optimista y confío en que
el SNS podrá sostenerse en el futuro, ya
que la intención de todos es mantenerlo
y mejorarlo.
Es cierto que los medios, en ocasiones,
hemos sido demasiado críticos con ciertas
situaciones que se han dado y hemos per-
dido las referencias comparativas de cómo
está la situación en otros países, pero conta-
mos con un SNS excelente y la sostenibilidad
estará garantizada, sea cual sea el partido
político que esté al frente del gobierno.
Retos y dificultades principales en este
camino hacia la sostenibilidad del SNS
para pacientes, cuidadores y familia-
res, gestores, informadores de la Salud,
profesionales sanitarios e industria
farmacéutica.
Los pacientes y su entorno deberán
ser más proactivos, tomar la iniciativa y
reivindicar aquello que consideren nece-
sario, pero sabiendo que también tienen
obligaciones y una responsabilidad para
con el SNS que consiste no sólo en exigir,
sino en pasar de ser un paciente pasivo a
uno activo.
Los gestores tienen como reto mejorar
la transparencia y ser más eficaces en el
manejo de los recursos que disponemos,
tanto técnicos como humanos.
Los informadores de la salud tenemos
el gran reto de saber calibrar las informa-
ciones que se difunden en los medios y en
las redes sociales para poder ser creíbles.
La credibilidad de un mismo medio varía
dependiendo del canal que utilice, no es
lo mismo un portal web que un perfil de
Facebook. Debemos aprender a manejar
de una manera adecuada la información
en redes sociales.
Los profesionales sanitarios, al tener un
papel fundamental en la toma de decisiones,
Comunicación

22 pharma-market.es
deberán agudizar su capacidad crítica ante
las administraciones, a favor del beneficio
de los pacientes. También adaptarse a las
nuevas tecnologías aplicadas a mejorar la
sanidad y la propia salud y aprender a pres-
cribir lugares seguros de internet donde los
pacientes pueden consultar aquello que no
da tiempo a explicar en la consulta.
La industria farmacéutica, al igual que los
profesionales sanitarios, debe adaptarse a
las nuevas tecnologías y al igual que los
gestores, debe hacer un ejercicio radical
de transparencia. El gran reto es saber con-
tar porqué son útiles para la sociedad y las
maneras en las que pueden ayudar.
Con una evolución tan rápida y universal
de los medios digitales, es cada vez más
frecuente que los pacientes consulten
información sobre su patología o trata-
miento en Internet. Mucha de la infor-
mación que se ofrece no está adecuada-
mente contrastada. ¿Han pensado alguna
estrategia o certificación para solucionar
este problema?
Para temas muy sensibles a las necesi-
dades de la sociedad, hemos establecido
acuerdos de colaboración. Por ejemplo,
para abordar el tema de las vacunas hici-
mos un debate para conocer la realidad
científica. Invitamos a responsables de
diferentes sociedades científicas, respon-
sables de la industria farmacéutica y perio-
distas para que intercambiaran opiniones.
Como resultado de todo aquel foro crea-
mos un decálogo sobre comunicación
responsable en vacunas. Abordamos de la
misma forma el cáncer creando un decá-
logo junto con GEPAC (Grupo Español de
Pacientes con Cáncer) e IMO (Instituto
Madrileño de Oncología) para establecer
una información responsable sobre cómo
comunicar temas de cáncer.
También hemos hecho un decálogo
sobre comunicación responsable en
alimentación y para ello hemos colabo-
rado con FIAB (Federación Española de
Industrias de Alimentación).
El 29 de Noviembre ANIS recibió el IX
Premio ASION (Asociación de Padres de
niños con Cáncer). ¿Qué ha supuesto para
ustedes este reconocimiento?
Siguiendo el hilo de la pregunta anterior,
esa labor de discusión y análisis también
la hicimos con la Fundación A3 Media,
con ASIÓN, con la fiscalía del menor y
con pediatras con el fin de crear un docu-
mento sobre comunicación responsable
sobre el niño hospitalizado de forma
aguda o crónica.
A raíz de este foro hemos mantenido
el contacto con ASION y nos enorgu-
llece el reconocimiento que nos han
dado y al mismo tiempo surge una
nueva exigencia: la de seguir mejorando
la información que llega a la sociedad
al hablar de niños. Conseguir que la
información sea tratada de forma más
sensible y con una mayor calidad. Esto
es un reto para los informadores de
salud ya que uno de los problemas a la
hora de informar, es saber cómo tratar
la aparición de imágenes de niños en los
medios audiovisuales.
Contar con una actitud positiva.
Mirar el futuro de manera posi-
tiva implicándote, convirtién-
dote en parte de la solución y
no del problema.
MÁS INFO: anisalud.com
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25pharma-market.es
MarketAccess
“El valor de los medicamentos
para pacientes con
enfermedades raras:
Una esperanza para mejorar
su calidad de vida”
Encuentro con AELMHU sobre enfermedades raras
Luís Cruz,
Director General
España y Portugal
Elena Molina,
General Manager
España y Portugal
Gloria Tapias,
Directora de Relaciones
Institucionales y Market Access
Jesús González,
Market Access Manager
Carmen Basolas,
Directora de Relaciones
Institucionales
Anna Salazar,
Institutional Relations
Market Access Manager
José Luís Moreno,
Director de Market Access
Public Affairs
Mar Miñano,
Directora de Comunicación

26 pharma-market.es
E
n este encuentro en el que han participado CSL
BEHRING, IPSEN, CHIESI, SHIRE, SOBI, GENZYME,
ALEXION, ORPHAN EUROPE con la colaboración
de AELMHU, se debaten y abordan diferentes
aspectos específicos sobre las Enfermedades
Raras. El objetivo de AELMHU es que el máximo número de
personas con enfermedades raras reciban los tratamientos
que les salvarán la vida y/o que les permitan mejorar su
calidad de vida. Sólo un 6% de las enfermedades raras tiene
a día de hoy un tratamiento autorizado para su patología.
Por ello, hay que continuar trabajando para investigar y
desarrollar medicamentos para necesidades médicas no
cubiertas así como garantizar que aquellos pacientes que
tienen un tratamiento para su enfermedad rara, pueden
acceder a él en condiciones de equidad.
Los diversos agentes deben continuar trabajando en dar
visibilidad a estas enfermedades y la industria farmacéutica
tiene un papel fundamental aportando evidencia cientí-
fica continuada y valor añadido para garantizar que las
administraciones distribuyan los recursos asegurando la
accesibilidad a estos tratamientos.
MarketAccess

27pharma-market.es
Algunos de los medicamentos huérfanos
aprobados en Europa no están accesi-
bles en España. Desde su punto de vista,
¿Cuáles son las principales barreras de
acceso con las que se encuentran los
pacientes a la hora de acceder a un tra-
tamiento y/o diagnóstico de una enfer-
medad rara?
Numéricamente, en febrero 2015, de
los 81 medicamentos autorizados en
Europa con designación de medica-
mento huérfano, 69 están aprobados por
la Agencia Española del Medicamento.
De éstos, sólo 47 están comercializados
actualmente en España, lo que supone
más del 40% de los medicamentos
huérfanos aprobados por la EMA. Por lo
tanto, estas cifras comportan que exista
una desigualdad respecto a otros países
europeos con mayor número de medi-
camentos huérfanos comercializados.
La causa suele encontrarse en retrasos
en el proceso de la decisión de financia-
ción y precio por parte del Ministerio
de Sanidad, que tarda una media de 17
meses en completar la acción, bien sea
por el propio retraso en el proceso o por
la falta de acuerdo entre el Ministerio
de Sanidad y el laboratorio titular en
la financiación y fijación del precio del
medicamento por el Sistema Nacional
de Salud.
Otro obstáculo con el que se pueden
encontrar los pacientes para acceder a
un tratamiento óptimo tiene que ver
con la falta de conocimiento científico
sobre estas patologías, lo que dificulta
su diagnóstico adecuado y temprano.
Por ello, también es importante que no
existan barreras en cuanto a las pruebas
diagnósticas y que haya la máxima equi-
dad en el número de éstas a nivel de las
Comunidades Autónomas.
En cuanto al acceso a los medicamen-
tos huérfanos, es crucial que se garantice
su disponibilidad teniendo en cuenta
la evidencia científica disponible para
asegurar que los pacientes reciben el
tratamiento adecuado y sin demoras.
Debido a la baja prevalencia de estas
enfermedades, los medicamentos huér-
fanos suelen tener un coste por paciente
elevado, por lo que es clave que estos
tratamientos no penalicen directamente
sobre los presupuestos de los hospitales.
En este sentido el acceso a pruebas
diagnósticas y medicamentos huérfa-
nos es heterogéneo si comparamos los
distintos países Europeos. Países con un
alto PIB per cápita – lo que implícita-
mente conlleva un mayor presupuesto
sanitario- incorporan más rápidamente
Debido a la baja prevalencia de estas enfermedades, los
medicamentos huérfanos suelen tener un coste por paciente
elevado, por lo que es clave que estos tratamientos no penalicen
directamente sobre los presupuestos de los hospitales
MarketAccess

28 pharma-market.es
medicamentos huérfanos a su cartera
de medicamentos, en contraste con
los países con menor PIB que resultan
en una menor disponibilidad de estos
medicamentos. Las restricciones pre-
supuestarias pueden ser claramente
responsables del retraso en el acceso
a estos tratamientos que no encajan
en los análisis coste efectividad de los
medicamentos convencionales. Esto
ocurre también en nuestro país, a
nivel nacional, a nivel de Comunidades
autónomas y a nivel hospitalario. Estas
diferencias tienen implicaciones muy
importantes ya que se crean las situa-
ciones de falta de acceso e inequidad
para los pacientes.
Para intentar superar la falta de equi-
dad en el tratamiento y/ o diagnóstico,
desde FEDER se valora con mucho
optimismo la creación de un Fondo de
compensación Estatal. ¿Cuál es su opi-
nión al respecto y qué otras soluciones
podrían plantearse para mejorar esta
situación?
Uno de los principales retos de
AELMHU es trabajar con las autoridades
sanitarias para que se facilite el acceso a
nuevos diagnósticos y tratamientos para
los pacientes con enfermedades raras.
Y asegurar que, cuando se asignan los
recursos financieros, las enfermedades
raras se encuentran en un adecuado
nivel de prioridad . A nivel nacional,
el gasto en medicamentos huérfanos
supone un impacto entorno al 10%
del presupuesto de medicamentos de
un hospital. Desde AELMHU hemos
insistido en la necesidad de crear un
fondo económico, a nivel nacional o
de comunidad autónoma, para la finan-
ciación de medicamentos huérfanos y
ultra-huérfanos. Debido a que el 95%
del gasto sanitario recae en las comu-
nidades autónomas, es importante
crear estos fondos para evitar que haya
grandes diferencias entre comunidades
en los tratamientos de los pacientes
con enfermedades raras, como ocurre
actualmente. Asimismo, creemos que
es importante potenciar la investiga-
ción, consolidar la creación de centros
de referencia y promover la formación
de médicos de atención primaria y
especialistas. Esto permitiría mejorar los
procesos de diagnóstico y las rutas de
derivación de pacientes.
“Creemos que es importante potenciar la investigación,
consolidar la creación de centros de referencia y
promover la formación de médicos de atención primaria
y especialistas. Esto permitiría mejorar los procesos de
diagnóstico y las rutas de derivación de pacientes”
MarketAccess

29pharma-market.es
Uno de los principales objetivos de la
Designación de Centros, Servicios y
Unidades de Referencia en el Sistema
Nacional de Salud (CSUR) es garantizar la
equidad en el acceso y una atención de
calidad, segura y eficiente a las personas
con patologías que, por sus característi-
cas, precisan de cuidados de elevado nivel
de especialización que requieren para su
atención concentrar los casos a tratar en
un número reducido de centros. En el caso
de las enfermedades raras y por su expe-
riencia: ¿Cuál es la valoración que usted
le da a estos servicios? ¿Existen algunas
diferencias en el abordaje y acceso a los
tratamientos frente a las CCAA / hospita-
les que no disponen aún de ellos?
Desde AELMHU consideramos fun-
damental que se promuevan centros
de referencia para el abordaje de las
enfermedades raras y ultra-raras con
el objetivo de concentrar los casos en
centros expertos donde exista la seguri-
dad de que los profesionales sanitarios
conocen la patología, su diagnóstico y su
tratamiento más adecuado.
Los centros de referencia y experien-
cia no se han implementado adecuada-
mente en muchos casos. El aumento
considerable de gasto que pueden
suponer para el hospital donde estén
es un freno difícilmente salvable. Los
centros de referencia y experiencia
deberían ser provistos y dotados para
coordinarse con los médicos habi-
tuales del paciente de forma que, en
la medida de lo posible, el desplaza-
miento sea el mínimo.
Como ya ha hecho público FEDER en
distintas ocasiones, la mitad de los afec-
tados ha tenido que viajar en los últimos
dos años fuera de su provincia a causa
de su enfermedad. El 40% de ellos se han
desplazado cinco o más veces en busca
de diagnóstico o tratamiento. Otra dife-
rencia importante es en el abordaje de
la propia patología que puede variar en
función de protocolos locales. La crea-
ción de centros de referencia permite
abordar de forma armonizada y con una
base de experiencia sólida, el mismo
problema clínico. Asimismo es funda-
mental invertir esfuerzos en coordinar
los diferentes agentes y mejorar las rutas
de derivación desde la atención primaria,
que es la puerta de entrada de pacientes
con o sin diagnóstico de una determi-
nada enfermedad rara.
El diagnóstico precoz es clave a la hora
de la evolución de la enfermedad y la
reducción de los daños orgánicos del
paciente. En el estudio ENSERio se
pone de relieve el retraso de hasta 10
años en el diagnóstico de la enfermedad.
¿Se puede desde la Industria hacer algo
La creación de centros de referencia permite
abordar de forma armonizada y con una base de
experiencia sólida, el mismo problema clínico”
MarketAccess

30 pharma-market.es
para mejorar esta situación? ¿Es posible
mejorar el acceso de la población a este
diagnóstico temprano? ¿Cómo se puede
articular?
La investigación que se hace desde
los laboratorios es crucial en cuanto
al conocimiento que se pueda tener
de estas patologías, ya que muchas
veces somos los únicos que investi-
gamos sobre una determinada enfer-
medad. Difundir el conocimiento
científico sobre enfermedades raras
repercute directamente en conseguir
un diagnóstico precoz. El acceso a las
pruebas diagnósticas mejoraría si las
Comunidades Autónomas estableciesen
planes equivalentes de detección precoz.
Vivimos unos momentos de grandes
retos y cambios que hacen peligrar el
mantenimiento del SNS tal y como lo
conocemos. ¿Qué estrategias se pueden
llevar a cabo para conseguir mantener
la universalidad, calidad y gratuidad
cuando desde el IRDiRC (Consorcio
Internacional de Enfermedades Raras)
se ha hecho una previsión de que en el
año 2020 tendremos 200 nuevos trata-
mientos para enfermedades raras?
Difundir el conocimiento científico sobre enfermedades raras
repercute directamente en conseguir un diagnóstico precoz. El
acceso a las pruebas diagnósticas mejoraría si las Comunidades
Autónomas estableciesen planes equivalentes de detección precoz
MarketAccess

31pharma-market.es
La previsión realizada por el IRDiRC,
es un tema que preocupa a todos los
gobiernos de la Unión Europea. Todos
se enfrentan al mismo problema: qué
financiar y cómo. La OMS ha realizado
un estudio en vista de la creciente pre-
sión sobre los recursos públicos titulado
El acceso a los nuevos medicamentos en
Europa: revisión técnica de las políticas,
oportunidades de colaboración e investi-
gación en el que concluye que todos los
países europeos necesitan desarrollar
más la transparencia de sus sistemas
y los procesos para facilitar la entrada
de nuevos fármacos en la cobertura
sanitaria pública, en colaboración con
la industria farmacéutica. Además, es
de vital importancia mejorar el acceso
y continuar con las políticas de protec-
ción de estos medicamentos, para que
las compañías farmacéuticas tengan
incentivos para investigar y comercializar
estos productos.
Como decimos, el incremento en el
número de medicamentos huérfanos
es una preocupación para los gobiernos
por el impacto que puede tener en los
presupuestos sanitarios. El precio y reem-
bolso de éstos es un tema prioritario para
todos: políticos, legisladores, profesiona-
les de la salud, la industria y por supuesto
los pacientes. Hay una necesidad de
transparencia en los procesos y de un
enfoque basado en la evidencia. El valor
de los medicamentos huérfanos no debe
definirse usando las mismas metodologías
que los medicamentos convencionales,
debe completarse con otros factores –
severidad de la enfermedad, alternativas
disponibles, uso en una o más indicacio-
nes, complejidad en el desarrollo, etcé-
tera. Desarrollar un sistema que valore las
distintas características de los medica-
mentos huérfanos de manera sistemática
y transparente, el diálogo responsable
entre los laboratorios y los pagadores
con la participación de los médicos y los
pacientes para poder entender mejor el
valor de estos medicamentos y que el
resultado sea sostenible para el sistema
nacional de salud es fundamental.
Hablemos de resultados en salud y cos-
te-efectividad de los tratamientos en
enfermedades raras para garantizar su
acceso a la población ¿Podríamos medir
su impacto y los costes sanitarios reales?
¿Qué estrategias están poniendo en mar-
cha y / o se podrían llevar a cabo para
mejorar la coordinación entre todos los
agentes implicados para ser más eficien-
tes en los cálculos a la hora de valorar el
impacto del tratamiento?
El impacto y los costes sanitarios reales
son fácilmente medibles. La necesidad
El valor de los medicamentos huérfanos no debe definirse
usando las mismas metodologías que los medicamentos
convencionales, debe completarse con otros factores
Todos los países europeos necesitan desarrollar más la
transparencia de sus sistemas y los procesos para facilitar
la entrada de nuevos fármacos en la cobertura sanitaria
pública, en colaboración con la industria farmacéutica
MarketAccess

32 pharma-market.es
de utilizar la evaluación económica y
establecer precios y reembolso en fun-
ción del valor añadido de los nuevos
fármacos está altamente consensuado
entre los gobiernos europeos y la indus-
tria farmacéutica. Sin embargo, las par-
ticularidades de las enfermedades raras
y ultra-raras, justifican que la aproxima-
ción a cualquier evaluación económica
de los fármacos indicados para tratarlas
deba realizarse de una forma diferente
al modelo convencional aplicado a fár-
macos para enfermedades más comunes,
dando consideración específica a otros
aspectos como la gravedad de la enfer-
medad, la innovación terapéutica y el
hecho de que la mayoría de las enferme-
dades raras no disponen de alternativa
terapéutica.
Según el estudio de la OMS, los cami-
nos para la cooperación y la transpa-
rencia se abren en varios campos. En
primer lugar, señala que ambos procesos
deberían incorporarse a procesos de
priorización que garanticen el acceso
equitativo a los nuevos medicamentos
y que podrían abarcar desde actividades
en la evaluación previa de los fármacos
hasta los análisis de coste-efectividad
que maximicen la aceptación pública del
valor de los fármacos. Una segunda vía
implicaría la cooperación entre agentes
para encontrar un mejor balance entre
el valor de las innovaciones y su acceso.
Se están desarrollando colaboracio-
nes entre la industria farmacéutica,
universidades y centros privados de
investigación. ¿Qué nos queda por
hacer, y qué oportunidades existen
que pueden mejorar el acceso a los
tratamientos y el diagnóstico de enfer-
medades raras?
La mayoría de estas patologías son
graves, crónicas y progresivas, con nece-
sidades clínicas y sociales no cubiertas.
El limitado número de tratamientos
aprobados en relación al número de
enfermedades poco frecuentes conoci-
das, hace que sea urgente el desarrollo
de nuevos tratamientos. La colabora-
ción entre todos los que participan en
aumentar el conocimiento alrededor de
una patología poco frecuente, la comu-
nidad científica, centros de investigación,
médicos y pacientes que participan en
los ensayos, la industria…es esencial para
el desarrollo de un medicamento huér-
fano. Desde las agencias regulatorias se
deben acelerar y desarrollar iniciativas
para incentivar el desarrollo de estos
fármacos y se debe trabajar para que
cuando la terapia esté disponible, los
pacientes no se encuentren en la situa-
ción de no poder acceder a ella o que se
haga de manera restringida por motivos
presupuestarios.
Por otra parte, la colaboración públi-
co-privada es fundamental para seguir
investigando. La cooperación y la trans-
parencia entre ambos sectores ayudará
a avanzar en la investigación para lograr
un mayor conocimiento de los distintos
Desde las agencias regulatorias se deben acelerar y desarrollar
iniciativas para incentivar el desarrollo de estos fármacos y se debe
trabajar para que cuando la terapia esté disponible, los pacientes
no se encuentren en la situación de no poder acceder a ella o
que se haga de manera restringida por motivos presupuestarios
MarketAccess

33pharma-market.es
tipos de enfermedades y, así, poder
mejorar la vida de las personas que
sufren estas patologías.
El desarrollo de medicamentos huér-
fanos implica un alto nivel de inversión,
así como el asumir un elevado riesgo
de fracaso, a menudo mayor que el
asociado con el desarrollo de medi-
camentos para enfermedades más
comunes. Dada la pequeña población
de pacientes afectados por enferme-
dades huérfanas y ultra-huérfanas, el
recuperar estos costes de inversión es
un importante desafío. Por ello, todos
los puentes que se puedan establecer
entre empresas y centros públicos pue-
den ayudar a tener un mayor éxito de
conseguir terapias para los pacientes
con enfermedades raras.
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35pharma-market.es
“Invertir en servicios
sociales y en prevención:
palancas clave de
sostenibilidad del SNS”
Entrevista a Lide Verdugo,
Ex-Consejera Delegada de Unilabs España
Brújula

36 pharma-market.es
E
l envejecimiento de la población unido a unas bajas tasas de natalidad,
refleja el aumento en la demanda de los servicios sociales por parte
de los pacientes crónicos y pluripatológicos, ya que es necesario que
mantengan un cierto grado de autonomía y calidad de vida. Este reto
para las administraciones públicas necesita también de un paciente
más informado, responsable y empoderado.
Conseguir resultados en salud no es un objetivo al que se llegue sólo a través
de novedosos medicamentos con innovadores mecanismos de acción, sino tam-
bién con el desarrollo de Programas de Soporte a Pacientes, que garanticen
entre otras cosas, que el paciente se está tomando la medicación tal y como
se la prescribió su médico. Las administraciones buscan resultados en salud
más que procesos, por lo que la industria ya no debe enfocarse exclusivamente
en el medicamento, sino también en aportar valor y un ejemplo puede ser el
desarrollo de servicios integrales alrededor de una enfermedad y un paciente.
Aunque se están haciendo grandes esfuerzos por poner al paciente en el centro
del SNS, todavía queda mucho por hacer para conseguir estar centrados “real-
mente” en el paciente.
LIDE VERDUGO ES LICENCIADA EN MEDICINA Y CIRUGÍA POR LA UNIVERSIDAD AUTÓ-
NOMA DE MADRID, ESPECIALISTA EN MEDICINA DE LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA POR
LA UNIVERSIDAD COMPLUTENSE, EXECUTIVE MBA POR EL INSTITUTO DE EMPRESA, PRO-
GRAMA SUPERIOR EN DIRECCIÓN COMERCIAL Y MARKETING POR ESADE Y AMP INTER-
NACIONAL POR IESE. DURANTE SUS CASI 25 AÑOS HA TRABAJADO EN PRÁCTICAMENTE
TODOS LOS DEPARTAMENTOS Y EN LAS PRINCIPALES MULTINACIONALES HASTA SER CEO
DE LA START-UP DE NYCOMED EN ESPAÑA EN 2005. SU CARRERA INCLUYE ADEMÁS LA
EXPERIENCIA EN EL ÚLTIMO AÑO Y MEDIO COMO CEO EN LA EMPRESA LÍDER EUROPEA
EN DIAGNÓSTICO CLÍNICO AL FRENTE DE UNILABS.
Brújula

37pharma-market.es
Estamos viviendo unos momentos en los
que para conseguir la sostenibilidad del
Sistema y su viabilidad tal y como la cono-
cemos, van a ser claves las decisiones que
se tomen en materia de Sanidad. ¿Cuáles
son los principales cambios que estamos
viviendo? ¿Es posible esta sostenibilidad
del Sistema?
Soy una ferviente defensora de la sani-
dad pública, ya que en España contamos
con un excelente sistema sanitario, algo
que puede verse reflejado a través de
los rankings que siempre nos sitúan
dentro de los mejores países del mundo
en calidad asistencial. Un dato que da
idea de la excelencia de nuestro Sistema
Sanitario Público es que somos junto con
Japón el país número 1 en donantes de
órganos.
Por supuesto, debemos intentar preser-
var este sistema, pero contamos con una
pirámide poblacional en el que la mayoría
de los recursos sanitarios se invierten en la
tercera edad. Esto requiere hacer ajustes
que permitan que la esencia del sistema
público sea sostenible en el tiempo.
Los cambios que estamos viviendo
como el envejecimiento de la población,
lo que condicionará un mayor consumo
de recursos sanitarios; y por otro lado el
difícil relevo generacional con tasas de
natalidad muy bajas hace que aumente
la necesidad de servicios sociales que
acompañen a los pacientes para que
mantengan cierto nivel de autonomía
con calidad de vida, lo cual es un reto
tanto para las administraciones públicas
como para las familias.
Añadir también la oportunidad de
internet y los nuevos canales de comu-
nicación que favorecen que la población
esté mejor informada sobre su propia
salud y quiera participar más en la toma
decisiones acerca de la misma. Así surge
una nueva demanda de servicios, trata-
mientos, atención sanitaria, etcétera, más
exigente que obliga a todos los agentes
del sector salud a poner al paciente en
el centro del sistema. Esto es la gran
revolución pendiente que tenemos en
el Sector Sanitario Español, tanto en la
parte pública como en la privada.
EE.UU ha sido el motor de la economía y
el centro de referencia de cambios, tenden-
cias e innovación que han marcado genera-
ciones enteras en el último siglo, pero esto
está cambiando moviéndose del Atlántico al
Pacífico; con Asia en general y China e India
en particular como referentes. Todo esto
“Los cambios que estamos viviendo, hacen que aumente
la necesidad de servicios sociales que acompañen a los
pacientes para que mantengan cierto nivel de autonomía
con calidad de vida, lo cual es un reto tanto para las
administraciones públicas como para las familias”
Brújula

38 pharma-market.es
supondrá un cambio cultural y cambiará las
formas de comunicarse globalmente.
La Fuerza de ventas es clave para conse-
guir trasmitir la oferta de valor. ¿Cómo
ha evolucionado el
Modelo de visita?
¿ H a c i a d ó n d e
vamos?
Cre o q u e e s
importante reto-
mar el tema de
la sociedad de
la información y
la comunicación.
Hace años la clave
para el lanz a-
miento de medi-
camentos estaba
en la visita médica,
pero hoy en día la
realidad en farma
es otra. Para empe-
zar, el número de
visitadores médi-
cos se ha reducido
a la mitad prácticamente en los últimos 10
años y aunque la red de ventas siempre va
a existir, el modelo ha cambiado, ya que
las herramientas de que dispone la indus-
tria farmacéutica para comercializar con
éxito un medicamento son nuevas y muy
variadas y la forma de llegar a los stake-
holders también está cambiando hacia el
mundo de la multicanalidad.
La forma de transmitir la información
del medicamento a los profesionales
sanitarios, a la Administración y a los
pacientes no va a ser únicamente a
través del visitador médico, sino que
será (y ya está siendo) a través de otras
plataformas como el marketing on-line,
talleres formativos e informativos con
pacientes a través de las sociedades
médicas y las propias asociaciones de
pacientes, congresos virtuales con los
que llegar a un público mucho más
amplio, etcétera. La gran revolución
y la clave del éxito será utilizar, en la
adecuada proporción, los diferentes
canales de información adaptando su
contenido al objetivo que tenemos para
cada agente implicado. A la fuerza, esto
generará mayor número de puestos de
trabajo y nuevas posiciones de profe-
sionales muy especializados con nue-
vas habilidades y una visión holística de
cómo ser capaces de leer esa multicana-
lidad y adaptarla al plan de marketing de
cada compañía, para luego transmitirla
adecuadamente a la sociedad.
La multicanalidad supone contar con
delegados virtuales para hacer llegar
determinado tipo de información a los
médicos. El visitador será un profesional
extremadamente tecnificado que dismi-
nuirá el número de visitas diarias, a favor
de visitas de mayor calidad, cumpliendo
más con una labor de asesoramiento que
de vendedor comercial. La industria ya
no vende medicamentos, sino servicios
integrales alrededor de una enfermedad
y de un paciente. La Administración
busca resultados en salud más que
procesos.
Conseguir resultados en Salud. Este es
uno de los objetivos a conquistar entre
todos los agentes implicados. La clave es
el mejor diagnóstico y tratamiento: ¿Cuál
es el peso del diagnóstico en la decisión
clínica, en las probabilidades de éxito
de un tratamiento novedoso? ¿Cómo se
“La industria ya no vende medicamentos, sino servicios
integrales alrededor de una enfermedad y de un paciente. La
Administración busca resultados en salud más que procesos”
Brújula

39pharma-market.es
complementa el diagnóstico y el trata-
miento? ¿Quedan muchas oportunidades
por capturar?
La innovación está permitiendo afinar
mucho mejor en los diagnósticos y en los
tratamientos, pero hay que saber utilizar
toda esta innovación para un uso eficiente.
Los análisis clínicos representan menos
del 5% del coste sanitario y proporcionan
muchísima información a la hora de reali-
zar un buen diagnóstico.
Las pruebas genéticas son las técnicas
más especializadas en cuanto a análisis clí-
nicos y nos permite afinar mucho más, no
sólo en un diagnóstico más preciso, sino
también en elegir el tratamiento más ade-
cuado. El problema es que esta tecnología
hoy por hoy aumenta los costes radical-
mente, aunque al permitir tratamientos
personalizados también permite mejores
resultados para el paciente.
Para capturar oportunidades y lograr
mejorar los resultados en salud debe-
mos protocolizar los procesos, es decir,
establecer algoritmos que ayuden a los
clínicos a seleccionar qué pruebas son
realmente necesarias y cuáles no para
un determinado diagnóstico y así evitar
la sobreutilización innecesaria de los
recursos. A su vez, también ayudaría a
mejorar la situación un mayor diálogo y
colaboración formativa entre los exper-
tos de los análisis clínicos y los faculta-
tivos que leen las pruebas, aprendiendo
a interpretar mejor dichas pruebas con
las nuevas técnicas y con los nuevos
medicamentos.
La innovación en el Sector: El diagnóstico
genético, las nuevas terapias personaliza-
das para el cáncer y otras patologías como
algunas neuro-degenerativas, la innova-
ción tecnológica y quirúrgica. ¿Cómo inno-
var en la esfera psicosocial del paciente,
cómo poder ser creativos para abordar
el tratamiento y el autocuidado de los
pacientes para que sean parte activa?
La innovación es un componente
fundamental en Salud. La innovación
se despliega en múltiples vertientes:
innovación en investigación, en diag-
nóstico, en tratamientos, en gestión de
la enfermedad.. etcétera. Así el sector
será aún mucho más rico en opciones y
exigirá una sobre-especialización de los
profesionales del ámbito sanitario que
favorecerá por ejemplo la aparición de la
nueva revolución con los wearables: ins-
trumentos que tendremos los profesio-
nales y la sociedad a nuestra disposición
para monitorizar todo tipo de variables
físicas y emocionales. La tecnología ayu-
dará a los ciudadanos a cuidarse más y a
ser por tanto a través del autocuidado
más activos en cuidar su salud y a las
instituciones sanitarias a velar que la
población esté mejor atendida.
“Los análisis clínicos representan menos del 5% del
coste sanitario y proporcionan muchísima información
a la hora de realizar un buen diagnóstico”
Brújula

40 pharma-market.es
Dicho esto, creo que gracias a vivir en
la sociedad de la información y gracias
a los nuevos canales de comunicación,
este proceso de autocuidado e impli-
cación por parte del paciente ya se
está produciendo. Aún así, debemos
sensibilizar sobre estos temas desde
la infancia, fomentando la medicina
preventiva desde la educación prima-
ria en el colegio y en el ámbito familiar.
Generar esta cultura de autocuidado
de la salud en la sociedad supondría un
altísimo ahorro para el SNS, ya que la
población al estar más sana requeriría
menos medicamentos y menos cuida-
dos sanitarios.
El Plan de Salud de ObamaCare es dar
acceso a los americanos a seguros médicos
de calidad de acuerdo a sus posibilidades
económicas y reducir el gasto en cuidados
de salud. Los servicios preventivos gratui-
tos incluyen chequeos anuales, inmuni-
zaciones, consejo médico, y pruebas de
detección. La prevención como objetivo
primordial en el ahorro de costes y mejora
de la calidad de los pacientes españoles.
¿Qué pasos debemos seguir dando en los
próximos años? ¿Cómo involucrar a todas
las partes?
Principalmente con la educación
desde la tierna infancia, tanto en casa
como en los colegios. También es muy
recomendable que cada ciudadano se
hiciera un chequeo médico anual adap-
tado a los rangos de edad y al genero,
de esta manera se solucionarían pro-
blemas antes de haberse convertido
en enfermedades graves. Por último, la
divulgación en los medios de comuni-
cación de una formación anual sobre
cuáles son las prácticas saludables y
no saludables según el rango de edad,
ayudaría a consolidar una medicina pre-
ventiva eficaz que solucionaría muchos
problemas a tiempo, o al menos reduci-
ría su impacto en la población.
El programa ObamaCare, como tu dices,
presta muchísima atención a la medicina
preventiva, ya que es una fuente de aho-
rro brutal para los sistemas sanitarios y
además una fuente de satisfacción per-
sonal y familiar para la sociedad. En el
mundo del big data donde manejamos
tanta información parece extraño no
conseguir ser eficaces a la hora de sensi-
bilizar al paciente, pero fallamos porque
estamos descoordinados y dispersos. No
estamos explotando el big data todo lo
que podríamos. Nos hace falta una hoja
de ruta con varios conceptos básicos que
podamos seguir en el tiempo, racionali-
zando la suma de datos provenientes de
diversas fuentes de información de tal
manera que permita establecer perfi-
les de paciente para seguirlos mejor en
función de niveles de riesgo para sufrir
ciertas patologías.
Se investiga, desarrolla y comercializa
un fármaco. Pero los resultados de los
estudios de eficacia no se corresponden
luego con los de la práctica real (entre
otras razones por la falta de adherencia
a los tratamientos). Los Programas de
Soporte a los Pacientes son soluciones
de valor añadido que mejoran la calidad
de vida de los pacientes y los resultados
en salud. ¿Cuál es su opinión y experien-
Hemos mejorado bastante en las últimas décadas, pero todavía
queda mucho por hacer en la relación médico–paciente
ya que hoy por hoy en España aún no estamos situando
suficientemente al paciente como centro del Sistema Sanitario
Brújula

41pharma-market.es
cia respecto a la situación en la que nos
encontramos?
Lo que no se mide en salud no existe.
No sirve de nada gastarse mucho
dinero en tratar a un paciente ,si luego
no somos capaces de monitorizar el
nivel de cumplimiento. Así difícilmente
obtendremos el resultado esperado. Es
fundamental que el dinero invertido
en formar al enfermo y en darle pautas
para que cumpla el tratamiento, luego
pueda constatarse que ha funcionado
positivamente en el éxito del mismo.
Cuento con años de experiencia en el
sector farma y cuando estaba en los
departamentos de marketing y ventas
disfrutaba mucho con los lanzamientos
de medicamentos, ya que como médico
siempre creí que una de las claves del
éxito era poder documentar el cumpli-
miento de los tratamientos para luego
poder comprobar el verdadero éxito
de los mismos. Un ejemplo de esto fue
la creación de un programa con niños
asmáticos a los que tras suministrarles
el tratamiento se les pedía que hicie-
ran dibujos de ellos mismos de cómo
se sentían antes y después del trata-
miento. También se hacia una encuesta
al pediatra con indicadores clínicos y
una encuesta al cuidador (madre/padre).
Analizamos las 3 respuestas (niño,
médico, familia) y obtuvimos como
resultado un buenísimo porcentaje de
éxito del medicamento para tratar este
tipo de síntomas. Cruzar estas fuentes y
verlas en conjunto suponen una mayor
posibilidad de éxito y además son una
buenísima manera de documentar
frente a la Administración los buenos
resultados de un medicamento.
Hemos mejorado bastante en las
últimas décadas, pero todavía queda
mucho por hacer en la relación médico-
paciente, ya que hoy por hoy en España
aún no estamos situando suficiente-
mente al paciente como centro del
Sistema Sanitario.
Ser constante, porque como
se dice coloquialmente “el
que algo quiere algo le cuesta”.
Además de hacer y defender
aquello en lo que uno cree,
tanto cuando eres joven y
estudiante como en la vida
profesional o personal de
adulto. Tenemos que creer
en lo que hacemos y respetar
nuestros valores, es decir, ser
legítimos con nosotros mismos
y nuestra conciencia, siempre
fomentando la transparencia,
la lealtad y la generosidad. Ser
optimista y tener la mente
abierta al progreso y al cambio,
porque los atajos no llevan a
ningún sitio.
by Lide Verdugo
Brújula

42 pharma-market.es
“Sistema Nacional
de Salud: ejes
de avance”
Juan Oliva, Profesor de la Universidad
de Castilla La Mancha
Brújula

43pharma-market.es
En 2013 fui invitado por la revista
Economistas a escribir un artículo sobre
la situación del Sistema Nacional de Salud
(SNS) y los posibles ejes sobre los que
vertebrar los cambios que apuntalaran su
solvencia. Para ello conté con la ayuda de
mis colegas Jaume Puig y Salvador Peiró,
mucho más sabios y conocedores que yo
de nuestro sistema sanitario. Transcurridos
estos dos años, y tras recibir la invitación
de Pharma Market para disertar sobre el
mismo tema, mi visión es que los elemen-
tos que apuntamos siguen vigentes. Al
lector le corresponderá juzgar tras la lec-
tura de estas líneas si en este tiempo se ha
avanzado significativamente en las sendas
propuestas o, por el contrario, seguimos
atrapados en atender lo urgente, lo cual
nos impide afrontar lo importante.
Sistema Nacional de
Salud: ejes de avance
Durante años se ha repetido hasta la
saciedad que nuestro SNS representaba
uno de los sistemas sanitarios de mayor
éxito del mundo. Aunque esta visión
olvidaba que la asistencia sanitaria es un
determinante de la salud sin duda rele-
vante, pero no único, ciertamente los
elementos rectores del SNS (universali-
dad, solidaridad, equidad), la calidad de
la asistencia prestada y su coste mode-
rado en comparación con otros países de
nuestro entorno más cercano, financiado
con impuestos generales y sin apenas
copagos directos, lo hacían sumamente
atractivo. De hecho, ha sido precisa-
mente en los momentos más duros de
la crisis donde el SNS ha mostrado todo
su valor social.
La crisis económica y la fuerte caída
en los ingresos tributarios han puesto
en estado de alerta a todas las partidas
presupuestarias públicas, no siendo el
sistema sanitario público una excepción
al momento de fuerte contracción de
recursos. No obstante, más allá de la
crisis y las restricciones presupuestarias
actuales, desde hace tiempo se apunta-
ban elementos de tensión en el sistema
sanitario que requerían de cambios estruc-
turales de profundo calado para avanzar
en la eficiencia y equidad del sistema y
apuntalar su solvencia. La hoja de ruta
propuesta se vertebra sobre cuatro ejes
“El primer punto a abordar para la mejora
de la eficiencia y la calidad de la atención
sanitaria, es reducir el despilfarro
Brújula

44 pharma-market.es
básicos a aplicar en el sistema: (i) reduc-
ción del despilfarro, (ii) unir financiación y
utilización a la obtención de resultados en
salud, (iii) avanzar en la coordinación entre
niveles y sistemas y iv) promover el buen
gobierno de la sanidad, buscando para ello
la complicidad de los principales actores
del sistema.
El primer punto a abordar para la
mejora de la eficiencia y la calidad de
la atención sanitaria es reducir el des-
pilfarro. Para ello habría que delimitar
los procesos, productos y servicios que
no aportan valor, en términos de salud
y calidad de vida, a pacientes y pobla-
ciones, al tiempo que se salvaguardan
aquellos que sí lo ofrecen o cuyo valor
relativo es mayor. Ello requiere actuar
tanto sobre la subutilización de servicios
sanitarios en pacientes que no reciben
pruebas, tratamientos o intervenciones
que estarían indicados dada su situación
clínica, como en la sobreutilización de
pruebas, tratamientos, intervenciones,
visitas médicas y otras prestaciones sani-
tarias que no aportan beneficios clínicos
para los pacientes. Al tiempo, un tercer
área donde centrar los esfuerzos sería la
mejora de los problemas de seguridad y
los efectos adversos.
En segundo lugar, un elemento de sos-
tenibilidad financiera necesario para el
sistema sanitario público es evolucionar
hacia una financiación selectiva de las
prestaciones médicas, los medicamentos
y las tecnologías basada en el mejor cono-
cimiento científico disponible, donde la
evaluación del coste y el beneficio social
jugara un papel clave. De manera comple-
mentaria, se debe superar la gestión sani-
taria basada en compartimentos estancos,
con mentalidad de “silo” (atención prima-
ria, hospitales, recetas médicas, medica-
mentos hospitalarios, etc.) como si fueran
partidas sin relación. Debemos orientar
los presupuestos para pagar por aquello
que deseamos obtener: mejor salud. Ello
requiere integrar los presupuestos com-
partimentados entre niveles asistenciales
(primaria, especializada, socio-sanitaria,
farmacia) mediante una financiación fija
preestablecida por toda la atención de
una persona según sus características (ries-
gos) que ayude a visualizar el coste integral
de la atención.
En el caso del tercer eje, coordina-
ción, pese a algunos avances recientes
la atención a las enfermedades cróni-
cas permanece centrada entorno al
manejo de sus exacerbaciones agudas.
No obstante, los sistemas sanitarios de
los países desarrollados, y nuestro país
no es una excepción, buscan fórmulas
para mejorar la atención a los pacien-
tes crónicos al tiempo que reducen
el gasto derivado de sus frecuentes
exacerbaciones y descompensaciones.
Para responder a este reto en todas sus
dimensiones, se precisa de una mayor
coordinación entre los distintos com-
ponentes organizativo-asistenciales del
SNS pero también una mayor coordina-
ción intersistemas, es decir, entre el sis-
tema sanitario y el sistema de servicios
En segundo lugar, un elemento de sostenibilidad financiera
necesario para el sistema sanitario público es evolucionar
hacia una financiación selectiva de las prestaciones médicas,
los medicamentos y las tecnologías basada en el mejor
conocimiento científico disponible, donde la evaluación
del coste y el beneficio social jugara un papel clave
Brújula

45pharma-market.es
sociales. Se ha de ser consciente de
que la verdadera solución integral a los
problemas crónicos de salud de las per-
sonas sólo podrá alcanzarse incluyendo
en el diseño de sus programas asisten-
ciales la experiencia y conocimiento
de ambos sistemas. Asimismo, y como
tercer elemento, las políticas de salud
deben trascender con más decisión el
ámbito sanitario e identificar y actuar
sobre los determinantes de la salud pre-
sentes en ámbitos no sanitarios como
son la educación, el mercado laboral,
el urbanismo o las políticas fiscales,
por citar algunas, en los que se generan
o transmiten desigualdades sociales y
de salud. Mirando a dos o tres décadas
vista, un elemento clave para la soste-
nibilidad del Estado de Bienestar será el
estado de salud de las personas de 65 y
más años. Dicho estado no dependerá
de las inversiones sanitarias realizadas
en ese momento, sino de las inversio-
nes realizadas a lo largo de la vida de
las personas, desde la infancia (o incluso
antes, con el cuidado prenatal), la juven-
tud y la madurez.
El cuarto eje, acaso el más complejo de
abordar, supone mejorar la gobernanza
del sistema. La buena gobernanza de los
sistemas sanitarios debe apoyarse en valo-
res fundamentales como son los derechos
humanos, el cumplimiento de las leyes y
la democracia; y en principios rectores a
los que responde el SNS: universalidad,
equidad, y solidaridad. Pero las anteriores
normas deben ser complementadas por
otros principios de buen gobierno como
serían construir un sistema mucho más
transparente en la información proporcio-
nada a usuarios, profesionales y ciudada-
nos; buscar fórmulas de participación en la
toma de decisiones con los profesionales
sanitarios y con la ciudadanía; desarrollar
normas y estructuras concretas para que
las personas responsables de las toma de
decisiones rindan cuentas de las mismas y
justificar las anteriores basándose en cri-
terios explícitos de efectividad, eficiencia
y calidad en todos los niveles del sistema
sanitario.
Para poder involucrar a los ciudada-
nos, a los profesionales y a los agentes
sociales en el empeño debe existir un
compromiso que se traduzca en la decla-
ración de reglas claras por parte de los
decisores de más alto nivel (representan-
tes de la ciudadanía) y en un alto grado
de exigencia ética.
Los elementos de avance propuestos
exigen tanto profundos cambios organi-
zativos como de la cultura del sistema. Sin
embargo, se trata de aspectos esenciales
de cuya resolución depende buena parte
de la sostenibilidad financiera del SNS
pero también la efectividad y calidad de
los cuidados que presta.
Un aspecto sobre el que conviene
reflexionar es que si bien en numerosos
documentos aparecidos en estos años
hay amplio margen de coincidencia en el
Debemos orientar los presupuestos para pagar por
aquello que deseamos obtener: mejor salud
Brújula

46 pharma-market.es
diagnóstico de los males que aquejan a
nuestro sistema sanitario público, el pro-
nóstico es mucho más incierto. Las deci-
siones colectivas y las políticas puestas en
práctica tendrán la clave sobre qué tipo de
sistema tendremos en el futuro, basado en
qué nociones de aseguramiento, fuentes
de financiación, calidad de la asistencia
prestada y equidad en el acceso a los
servicios.
MÁS INFO: www.uclm.es
Se precisa de una mayor coordinación entre los distintos
componentes organizativo-asistenciales del SNS pero también
una mayor coordinación intersistemas, es decir, entre el
sistema sanitario y el sistema de servicios sociales
CLAVES
• Reducción del despilfarro.
• Unir financiación y utili-
zación a la obtención de
resultados en salud.
• Avanzar en la coordinación
entre niveles y sistemas.
• Promover el buen
gobierno de la sanidad.
BIBLIOGRAFÍA
1. Oliva J, Peiró S, Puig-Junoy J.
Horizontes de cambio en el
Sistema Nacional de Salud:
agenda para una reforma
sanitaria ordenada. Eco-
nomistas, 2013: 136: 6-14.
2. Artells JJ (dir.) (2012). Visión de
la crisis de la sanidad pública
en España: Análisis prospectivo
Delphi. Barcelona: Fundación
Salud, Innovación y Sociedad.
Brújula

47pharma-market.es
Desarrollodenegocio

48 pharma-market.es
B CPhI Estambul
Fecha: 03-05 de Junio
Lugar: Estambul (Turquía)
Organiza: CPhI
Información: cphi.com
C Euro MedTech 2015
Fecha: 10 y 11 de Junio
Lugar: Viena (Austria)
Organiza: IIR Usa Events
Deliver Business
Información: iirusa.com
D EUFEPS Annual Meeting 2015
Lugar: Ginebra (Suiza)
Organiza: The European
Federation for Pharmaceutical
Sciences
Información:
eufeps.org/conferences
E ACHEMA - World Forum
and 31. Leading Show for the
Process Industries
Lugar: Frankfurt (Alemania)
Organiza: Dechema
Información: achema.de
F InnoPack: future of packaging
Lugar: Bombai (India)
Organiza: CPhl
Información: cphi.com
G EACPT (European Assocation
for Clinical Pharmacology and
Therapeutics)
Lugar: Madrid (España)
Organiza: EACPT
Información: eacpt2015.org
Agenda
5
4
23
16

50 pharma-market.es
Almarza Callejas, Concha
Marketing Services
Directora IMS
Benéitez Palomeque, Manuel
Director General de CESIF
Casado Gómez, Miguel Ángel
Pharmacoeconomics
Outcomes Research Iberia
Mugarza Borque, Fernando
Desarrollo Corporativo y
Comunicación en IDIS
Quintanilla Guerra, Francisco
Director General
de Faes Farma
Pey, Jaume
Director General de ANEFP
Ribera Casado, José Manuel
Catedrático Emérito de
Geriatría de la UCM
Rodríguez Barrera, Mercedes
Vocal de PLGS
Pharmaceutical Licensing
Group Spain
Rodríguez De La
Cuerda, Ángel Luis
Director General de AESEG
Romero Heredia, Fernando
Comisión de Marketing AEFI
Tapias Xirau, Gloria
Fundadora del Grupo RIMA
Tarrés Ferrán, Montserrat
Presidente de DIRCOM
DIRECCIÓN
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direccion@pharma-market.es
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