La revista digital con información de valor para la toma de decisiones estratégicas en la Industria Farmacéutica

2. 02 pharma-market.es
En este número de la revista Pharma Market abordamos los
contenidos de forma que puedan agruparse en tres bloques:
El primero está relacionado con los pacientes, los cuales pro-
porcionan una visión única acerca de la enfermedad y el uso de
medicamentos. Su experiencia y esta visión de la enfermedad,
son claves a la hora de conseguir resultados en salud. Este es
uno de los objetivos que desde la AEMPS se busca a la hora
de incorporar a los pacientes en el desarrollo y autorización de
medicamentos.
Para desarrollar estas iniciativas es muy importante afrontar con
éxito los siguientes retos: Seleccionar a los pacientes correctos,
manejar de forma adecuada los potenciales conflictos de intere-
ses, escoger y utilizar adecuadamente las herramientas correctas
y analizar su impacto en las decisiones regulatorias. Superar estas
dificultades ayudará sin lugar a dudas al mantenimiento del SNS.
El segundo es sobre el Modelo de negocio de la farmacia de calle,
el cual está cambiando desde un enfoque de gestión del stock
y consejo al paciente sobre el medicamento prescrito, a otro
en el que tiene más capacidad para elegir el producto que va a
dispensar. Esto conlleva un gran reto para el farmacéutico (en
cuanto al cambio de modelo organizativo), y para el laboratorio,
que tiene que desarrollar sistemas en base a compromisos que
planteen la relación de una forma ventajosa para ambas partes.
Y finalmente el tercero, en el que destacamos una vez más la
alianza entre dos empresas (en este caso GE Healthcare y Takeda),
las cuales mediante este acuerdo colaborativo comparten cono-
cimiento y enfocan sus esfuerzos para mejorar el tratamiento y
atención de los pacientes.
Sea como fuere, todos los esfuerzos van enfocados a mejorar
la calidad de vida del paciente, conseguir resultados en salud, y
mantener el SNS.
Enrique Garrido.
Director de la revista Pharma Market.
Editorial
Involucrar al paciente
es conseguir mejorar los
resultados en salud

3. 03pharma-market.es
02EDITORIAL
03SUMARIO
04ACTUALIDAD
07ESPECIAL
Entrevista a Concha
Caudevilla, Directora
General de Otsuka
Entrevista a Pablo de
Mora, Director General
de Hospira
Entrevista a Mario
Gómez Yebra, Director
General de Finox Biotech
28COMERCIAL
“Retribuir la
productividad para ganar
en competitividad y en
resultados financieros”,
A. López
(Loin-A Consultoría)
34PACIENTES
Entrevista a Concha
Prieto, Consejero técnico
y Miembro del CHMP,
Departamento de
Medicamento de Uso
Humano, Agencia
Española de
Medicamentos y
Productos Sanitarios,
Madrid (AEMPS)
41BRÚJULA
Entrevista a Luís Campo,
Presidente de GE
Healthcare España
46DESARROLLO DE NEGOCIO
Acuerdos de desarrollo
comercial en la Oficina de
Farmacia”, L. de la Fuente
(Mediformplus)
50AGENDA
51EQUIPO
Sumario

4. 04 pharma-market.es
CESIF (Centro de Estudios
Superiores de la Industria
Farmacéutica) convoca en
Barcelona el Programa Abierto
de Especialización en Project
Management en Investiga-
ción Clínica que se celebrará
durante los próximos meses
de abril, mayo y junio en Bar-
celona. El Curso, alineado con
el PMBOK® del PMI® (Project Management
Institute), está especialmente diseñado
para la preparación de la Obtención de
la Certificación en PMP® (Project Mana-
gement Professional) adaptado a la Inves-
tigación Clínica.
Este Programa Abierto de Especiali-
zación está dirigido a todos los Pro-
fesionales vinculados con proyectos,
especialmente en el ámbito de la Inves-
tigación Clínica, tanto en Laboratorios
Farmacéuticos, CROs, como Centros de
Investigación que deseen tener la mejor
Formación para obtener la Certificación
de PMP® en el menor tiempo posible:
Gestores y Directores de Proyecto
(Project Managers y Project Directors),
Clinical Study Managers (CTMs), Project
Leaders (PLs), Lead CRAs/Senior CRAs
(LCRAs/SCRAs), Directores de Depar-
tamentos implicados en la Investigación
Clínica (PM y CTM Line Managers, VPs),
Directores de Programa (Program Mana-
gers), CRA Managers (CRAMs), Coordi-
nadores y Médicos Investigadores en
Plataformas de investigación y Ensayos
Clínicos.
En los últimos años, el Gestor
de Proyectos (Project Mana-
ger) se ha convertido en un
rol cada vez más reconocido
y solicitado por gran parte de
las empresas. En este contexto,
han surgido diferentes mode-
los de estandarización de la
profesión y se han creado cer-
tificaciones en Gestión de Pro-
yectos (Project Management) asociadas a
los distintos estándares existentes. La Cer-
tificación Internacional más extendida y
de mayor desarrollo es la de PMP® (Project
Management Professional), otorgada por
el PMI® (Project Management Institute).
Obtener esta certificación requiere, ade-
más de los conocimientos derivados de
la propia experiencia durante la participa-
ción en proyectos, una nueva visión que
permita asimilar ágilmente dichos conoci-
mientos. Así, es muy recomendable prepa-
rar el examen de certificación con la guía
de expertos ya certificados, de forma que
se rentabilice el esfuerzo y se minimice la
tasa de abandono.
Por otro lado, la mayoría de los cursos de
preparación para la obtención del PMP®
están orientados a profesionales de sec-
tores no relacionados con la Industria
Farmacéutica y aún menos con Ensayos
Clínicos.
Teniendo en cuenta que el Desarrollo de
Medicamentos se realiza desde hace déca-
das mediante proyectos de investigación,
Cesif lanza el Programa Abierto de
Especialización en “Project Management
en Investigación Clínica” en Barcelona
Actualidad

5. 05pharma-market.es
resulta indispensable la preparación de la
certificación de una forma “adaptada” a
las especificidades de los Ensayos Clínicos
(cuyos proyectos se características por su
elevado grado de complejidad: ambiente
internacional, comunicaciones virtuales,
diferencias culturales, fuerte regulación y
un largo etc.).
Por eso, CESIF convoca esta 2ª Edición en
Barcelona de preparación para la obten-
ción del PMP®, adaptado a las necesidades
de los profesionales de la Investigación
Clínica con los siguientes objetivos:
• Adquirir una sólida formación en Ges-
tión de Proyectos específicamente
vinculados con Investigación Clínica
como parte del desarrollo profesional
de los participantes.
• Facilitar la aplicación inmediata de los
conocimientos adquiridos a la activi-
dad profesional de los participantes.
• Conseguir una rápida asimilación y
preparación para la consecución de la
acreditación y calificación final en el
examen de obtención del PMP®.
El Programa abordará, entre otras
áreas: Requisitos para la Certificación
PMP®, los Procesos de la Dirección del
Proyecto, Gestión de la Integración del
Proyecto, Alcance, Tiempo y Costos del
Proyecto, Gestión de la Comunicación,
Gestión de los riesgos y subcontrata-
ciones, Gestión de Calidad, RR.HH. y
Personas Interesadas, así como la Pers-
pectiva del Sponsor en la Gestión del
Proyecto.
El Programa Abierto de Especialización
en Project Management en Investiga-
ción Clínica, se impartirá en la sede
de CESIF Barcelona, situada en la Calle
Josep Irla y Bosch, 5-7, Plantas Bª y 3ª de
Barcelona (08034) durante los próximos
viernes 17 y 24 de abril, 8 y 15 de mayo y
5 de junio de 2.015, en horario de 9 a 14
y de 15 a 18 horas.
MÁS INFO: www.cesif.es
Actualidad

7. 07pharma-market.es
“Somos una empresa E3:
Económica y
emocionalmente
efectiva”
Entrevista a Concha Caudevilla,
Directora General de Otsuka
ESPECIAL

8. 08 pharma-market.es
CONCHA CAUDEVILLA ES FARMACÉUTICA Y DOCTORA EN BIOLOGÍA MOLECULAR
POR LA UNIVERSIDAD COMPLUTENSE DE MADRID. HA SIDO INVESTIGADORA EN EL DE-
PARTAMENTO DE BIOQUÍMICA Y BILOGÍA MOLECULAR EN LA FACULTAD DE MEDICINA
DE LA UNIVERSIDAD LIBRE DE BERLÍN (VIH) Y EN EL CENTRO DE INVESTIGACIÓN ONCO-
LÓGICA DE SALAMANCA (ONCOGENES).HA TRABAJADO EN EMPRESAS COMO FRESENIUS
KABI, NOVARTIS, SHERING- PLOUGH Y OTSUKA OCUPANDO POSICIONES DE RESPON-
SABILIDAD EN LAS ÁREAS DE MÁRKETING, DEPARTAMENTO MÉDICO Y MARKET ACCESS.
O
tsuka es una compañía que destaca por su innovador enfoque
hacia los pacientes y empleados, por ello se autodefinen como
una empresa E3. Garantizar un Sistema Sanitario sostenible a tra-
vés de un compromiso de responsabilidad social, es otra de sus
prioridades más importantes. Esta evolución de Modelo Sanitario
solo es posible si mejora la integración entre Gobiernos, pagadores, clínicos y
pacientes, y Otsuka quiere colaborar a través de un modelo empresarial de
“venture Company”, huyendo de esta forma del modelo más tradicional de las
“big farma”. Estas son algunas de las claves para ser una empresa económica y
emocionalmente efectiva.
ESPECIAL

9. 09pharma-market.es
Otsuka se define como una compañía E3,
¿qué significa E3 y cómo afecta al modelo
“centrado en el paciente”?
Poner a los pacientes primero es el fin
de cada una de las personas que trabaja-
mos en Otsuka; la ética; la creatividad y la
innovación; la colaboración y el trabajo en
equipo; el respeto por las personas, de ahí
que la formación para el desarrollo de los
perfiles profesionales de nuestros emplea-
dos sea muy importante, y la orientación a
conseguir los mejores resultados posibles.
Otsuka se define como una compañía
‘E3’, o lo que es lo mismo: económica y
emocionalmente efectiva. Y es que cree-
mos que el liderazgo emocional es la base
para que muestro equipo humano dé lo
mejor de sí mismo, lo que contribuye a
obtener mejores y sostenidos resultados
económicos. En definitiva, se trata de
fichar a los mejores, que además sean
buenas personas y contribuir a que sean
felices en su trabajo. En Otsuka no quere-
mos tiburones sino delfines, personas con
carácter emprendedor, capaces de traba-
jar en equipo con ilusión y orientación al
cliente y con ganas de aportar, aprender y
crecer juntos. Se trata de que los trabaja-
dores que lleguen a la compañía disfruten
de su mejor experiencia laboral.
Además, en cuanto a nuestra relación
con los pacientes, la compañía se compro-
mete a buscar soluciones innovadoras que
alcancen necesidades no cubiertas. Otsuka
investiga, desarrolla, fabrica y comercia-
liza productos originales e innovadores,
siendo una compañía líder en el área de
Sistema Nerviosa Central y con programas
en investigación en varias enfermedades
huérfanas como la poliquistosis renal
autosómica dominante, una enfermedad
genética del riñón que actualmente no
tiene tratamiento o la tuberculosis, un
problema de salud mundial.
Dado el contexto actual económico y social
que vivimos en el Sector Farma/Salud:
¿Cómo conseguir descubrir las necesidades
de los diferentes Stakeholders?, y lo que es
también muy difícil, ¿Cómo convertirlas en
oportunidades de colaboración que gene-
ren confianza?
Teniendo en cuenta el contexto actual, y
siguiendo la filosofía japonesa, Otsuka está
apostando por la formación de los emplea-
dos, la especialización, la personalización y
la flexibilidad, como una vía para poder pre-
sentar propuestas concretas y alternativas
que nos permitan seguir con nuestra activi-
dad, pero realizada de una manera diferente
y ventajosa para todas las partes implicadas.
Además, uno de los objetivos clave de
Otsuka en España es trabajar por ser un
partner fundamental en el reto de garan-
tizar un sistema sanitario de calidad y sos-
tenible, en tanto en cuanto las compañías
farmacéuticas nos debemos a un compro-
miso de responsabilidad social, más allá
del puramente empresarial.
Cuando se consulta la página web de
Otsuka se repite la idea de: “No seguir los
pasos de otras empresas farmacéuticas”.
¿A qué se refieren y estratégicamente
cómo lo llevan a cabo? ¿Tiene relación con
el objetivo de ser una “Venture Company”?.
La filosofía de la compañía también pasa
por huir del modelo empresarial tradicio-
nal de ‘Big Farma’, apostando por ser una
‘Venture Company’ que crea productos que
“Uno de los objetivos clave de Otsuka
en España es trabajar por ser un
partner fundamental en el reto de
garantizar un sistema sanitario de
calidad y sostenible, en tanto en
cuanto las compañías farmacéuticas
nos debemos a un compromiso de
responsabilidad social, más allá
del puramente empresarial.”
ESPECIAL

10. 10 pharma-market.es
aporte soluciones innovadoras. Nos foca-
lizamos en cubrir necesidades médicas no
cubiertas poniendo al paciente en el centro.
Otsuka apuesta por crear valor a través
de la cooperación entre diferentes com-
pañías, con alianzas horizontales. Creemos
que los mejores resultados derivan del
debate y el pensamiento compartido
entre compañías aliadas. Así, contamos
con una alianza con Lundbeck para inves-
tigar, desarrollar clínicamente y comercia-
lizar medicamentos en el Área de Sistema
Nervioso Central.
Otsuka se encuentra en el número 20 de
las “Top Pharma list 2013” según PMLIVE.
Sin embargo en España todavía no es un
laboratorio con una gran introducción.
¿Qué expectativas tienen para el mercado
español? Aunque según sus palabras “uno
de los primeros retos es definir la mejor
estructura posible para afrontar los próxi-
mos desafíos” ¿Tienen pensado aumentar
la estructura a medio plazo?
La compañía tiene importantes planes
de crecimiento como objetivos marcados
para los próximos años. A nivel global, pre-
tendemos estar entre las cinco mayores
farmacéuticas del mundo, mientras que en
España nos esforzamos cada día en hacer
mejor nuestro trabajo y estar tremen-
damente preparados para lanzar nuevas
terapias en los próximos 5 años.
La fuerza de ventas es una de las palan-
cas clave y eje trasmisor de la estrategia,
filosofía y valores de la compañía. ¿Cómo
mantienen una fuerza de ventas motivada,
preparada y alineada con el Modelo de
“aportar valor más allá de la molécula”?
La fuerza de ventas es uno de los pilares
de Otsuka, y como os comentaba antes, la
compañía se centra en que los profesio-
nales que la conforman tengan una expe-
riencia profesional satisfactoria, estén
motivados y den lo mejor de sí mismos.
Los delegados deben sentirse felices para
poder realizar su trabajo lo mejor posible.
Eso se transmite. Eso se nota y contagia.
Innovar es parte de la solución para con-
seguir mantener un SNS con la calidad que
disfrutamos, ¿Qué es para Otsuka innovar?
¿Cómo desarrollar la creatividad de un
Sector en un momento de tantas dificul-
tades? ¿Cómo hace Otsuka para incentivar
la creatividad?
Los conceptos de innovación y creativi-
dad están presentes en cada uno de los
procesos de la empresa. Entre nuestros
valores figura el de “utilizar nuevas y ori-
ginales formas de pensar para encontrar
soluciones mejores y de forma más rápida”.
Para llevar la innovación a la realidad,
se tiene en cuenta la opinión de médicos
y pacientes, que son a quienes verdade-
ramente van dirigidos los medicamentos.
Así, los investigadores de nuestra empresa
se reúnen con médicos y pacientes para
conocer de primera mano si los medica-
mentos que se están investigando pueden
suponen realmente una aportación.
Fruto de este arraigado afán innovador de
Otsuka, y gracias al acuerdo con Lundbeck,
llegarán al mercado nuevos fármacos a corto
y medio plazo, entre las que destaca Abilify
Maintena, una formulación inyectable men-
sual de liberación prolongada de aripiprazol
para el tratamiento de mantenimiento de la
esquizofrenia en pacientes adultos.
“Somos conscientes de que son necesarios cambios, porque
el Sistema como tal no es sostenible, el modelo de negocio
debe modificarse. Pero, de acuerdo a nuestros valores, creemos
que la clave está en la innovación, en invertir en eficiencia.”
ESPECIAL

11. 11pharma-market.es
¿Es posible que la innovación llegue a la
población? ¿Cómo conseguir que no exista
falta de equidad en todo el territorio
nacional?
Somos conscientes de que son necesa-
rios cambios, porque el Sistema como tal
no es sostenible, el modelo de negocio
debe modificarse. Pero, de acuerdo a
nuestros valores, creemos que la clave
está en la innovación, en invertir en efi-
ciencia, y si recortamos la capacidad de las
empresas para innovar no sólo dejaremos
de ser competitivos, sino que además ten-
dremos una sociedad que está perdiendo
oportunidades de vivir mejor.
Es cierto que lo único constante es el
cambio, en este momento de cambios
con ciclos tan cortos y retadores: ¿qué
capacidades y funciones son clave para
adaptarse con éxito? Podríamos definir
unos generales y otros más específicos – si
lo considera- para Market Access, Médico,
Comercial, Marketing y RRHH?
El mercado demanda actualmente
capacidades de liderazgo, creatividad,
adaptación, colaboración y estar al día en
tecnologías de la información. Creemos
en la importancia de lo que sean capaces
de aprender nuestros profesionales y no
sólo de lo que ya saben. Como dices, el
constante cambio y los ciclos cortos, nos
obligan a estar constantemente prepara-
dos para afrontarlos y es importante ser
capaces de ir un paso más allá de lo que
sabemos, ya que el conocimiento termina
siendo caduco. Pero como decía antes,
buscamos buenos profesionales que ade-
más sean buenas personas.
Se han fijado el desafío de desarrollar
fármacos innovadores. Actualmente
no es garantía de éxito aportar al mer-
cado “sólo” un novedoso mecanismo de
acción. En este sentido: ¿Cómo añadir
valor más allá del medicamento? ¿Qué
hacen para conseguir resultados en
Salud?
Desde Otsuka creemos que la intro-
ducción de un nuevo fármaco debe estar
basada en una verdadera aportación
para una necesidad que no está cubierta.
Desde esta perspectiva, y en un entorno
de crisis, creemos que sólo los fármacos
que realmente demuestren que contri-
buyen de manera significativa al control
de una enfermedad o de la calidad de
vida del paciente tendrán cabida en el
mercado. A parte de las soluciones inno-
vadores y creativas, debemos evolucio-
nar todos juntos hacia un modelo más
integrado entre Gobiernos, pagadores,
clínicos y pacientes.
Hay que ser fiel a uno mismo.
Otsuka es Otsuka y su modo
de hacer nos ha llevado a tener
un alto prestigio entre los pro-
fesionales y los pacientes, el
éxito es un reflejo del trabajo
bien hecho en equipo.
MÁS INFORMACIÓN EN: www.otsuka.es
“Debemos evolucionar todos juntos hacia un modelo más
integrado entre gobiernos, pagadores, clínicos y pacientes.”
by Concha Caudevilla
ESPECIAL

13. 13pharma-market.es
ESPECIALESPECIAL
“Biosimilares, una
oportunidad para
mejorar el acceso a las
terapias innovadoras”
Entrevista a Pablo de Mora,
Director General de Hospira

14. 14 pharma-market.es
E
n esta entrevista, Pablo de Mora nos explica
qué es un fármaco biológico, un biosimilar, y un
biobetter. Aborda las ventajas de los biosimilares,
y las oportunidades que ofrecen en un entorno
económico tan difícil como el que vivimos ahora
en España. Para Hospira, “avanzar hacia el bienestar”
implica comprometerse con el paciente, y ofrecer produc-
tos de calidad a través de un equipo altamente cualificado.
PABLO DE MORA ES EL DIRECTOR GENERAL DE LA COMPAÑÍA
EN ESPAÑA Y PORTUGAL DESDE 2013. DE MORA ES LICENCIADO
EN VETERINARIA POR LA UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE BARCE-
LONA Y MBA POR LA ESCUELA DE ESTUDIOS SUPERIORES DE CO-
MERCIO DE PARÍS Y ACUMULA MÁS DE 20 AÑOS DE EXPERIENCIA
EN EL SECTOR FARMACÉUTICO ESPAÑOL E INTERNACIONAL.
ESPECIAL

15. 15pharma-market.es
Los biosimilares son algunos de los pro-
ductos que comercializa Hospira. ¿Podría
explicarnos de forma sencilla qué son los
biosimilares?
Pablo de Mora: Para entender qué
es un biosimilar primero hay que tener
claro qué es un biológico. Un bioló-
gico es un medicamento producido
por un organismo vivo (una bacteria,
una célula vegetal, una célula animal),
como por ejemplo los medicamentos
usados para las vacunas. El biológico
más sofisticado es el producido a tra-
vés de la biotecnología y desde que
aparecieron revolucionaron el mer-
cado al conseguir tratar eficazmente
enfermedades críticas como el cáncer,
la diabetes o la artritis reumatoide.
Existen dos tipos de biológicos: los
innovadores originales y los biosimi-
lares. Un biosimilar es un producto
similar al biológico innovador de
referencia que ha perdido su patente.
La confusión surge con la palabra
“similar”, ya que se presta a engaño. El
significado puede dar a entender que
la molécula no es exactamente igual
a la del biológico original, lo que se
asocia a una perdida de calidad, pero
esta idea es errónea. Un biosimilar es
exactamente igual al biológico inno-
vador en cuanto a eficacia, seguridad
y calidad. Utilizamos la palabra “bio-
similar”, porque por definición, un
organismo nunca es igual a otro; son
similares, pero cada célula siempre
es algo diferente al resto. No existen
ESPECIAL

16. 16 pharma-market.es
dos organismos exactamente igua-
les, de lo contario todos tendríamos
los mismos rasgos físicos, genéticos,
etcétera. Un biológico original de un
lote y el mismo biológico original de
otro lote, son similares entre sí, pero
no idénticos.
La EMA acaba de publicar la guía sobre
Biosimilares. ¿Cree que con esta guía se
eliminan las dudas a nivel regulatorio para
este tipo de productos?
En realidad, no hay dudas regulatorias
sobre los biosimilares. La EMA definió
y estableció, hace más de doce años,
las pautas y el criterio a seguir para
aprobar un medicamento biosimilar. El
procedimiento a seguir para aprobar un
fármaco biológico consiste en hacer una
serie de ensayos clínicos, en los que se
administra a los pacientes el producto
biológico y un placebo y luego se com-
paran ambos. La regulación para los
biosimilares es diferente. La EMA exige
un estudio de comparabilidad que
demuestre que el producto biosimilar
es lo más parecido posible al original de
referencia. Estos estudios son mucho
más complejos que los realizados en
los ensayos clínicos a los biológicos,
por lo que la EMA considera que son
garantía suficiente para la aprobación
de un medicamento de este tipo. Aún
así, de forma complementaria (como
refuerzo de esa garantía ya probada)
la EMA recomienda realizar también
ensayos clínicos.
Según han resaltado desde la EMA, la
principal innovación que incorpora
esta guía, es la posibilidad de que los
laboratorios que desarrollen estos fár-
macos, utilicen un comparador auto-
rizado fuera del Espacio Económico
Europeo (EEE) - como Estados Unidos,
Canadá, Australia, Japón - durante la
investigación clínica de un biosimilar.
¿Qué repercusiones puede tener a nivel
científico, económico y de acceso para
los pacientes?
Para desarrollar un biosimilar nuevo
en España o en Europa, debes contar ya
con la aprobación del biológico, por lo
que estas medidas acelerarán los pro-
cesos y favorecerán el desarrollo y la
sostenibilidad del Sistema. Aún así, de
forma práctica, aunque estas medidas
permitirán que los próximos mono-
clonales biológicos estén en el espacio
económico europeo, a corto plazo el
impacto será leve. Estás prácticas son
pequeños matices que facilitan, favo-
recen y aceleran posibles desarrollos,
pero tampoco suponen un cambio
sustancial.
Además de la reducción del precio,
¿Qué otras ventajas pueden tener los
biosimilares? ¿Podrían ser una pro-
longación de la vida útil en el alma-
cenaje o posibles innovaciones en su
administración?
Cuentan con dos ventajas claras. La
primera y fundamental es la mejora
“Un biosimilar es exactamente igual al biológico
innovador en cuanto a eficacia, seguridad y
calidad. Utilizamos la palabra “biosimilar”,
porque por definición, un organismo nunca
es igual a otro; son similares, pero cada
célula siempre es algo diferente al resto.”
ESPECIAL

17. 17pharma-market.es
del acceso a los pacientes a terapias
innovadoras de enfermedades críticas
como el cáncer. Los biosimilares con la
misma calidad, eficacia y seguridad que
los biológicos (desarrollados sólo por
grandes compañías con un altísimo nivel
de conocimiento, expertise y recursos)
permiten tratar a más pacientes a menor
coste. Además se espera una reducción
de coste de entre el 20% y el 30%. Está
significativa reducción de precio favo-
rece el poder tratar a un mayor número
de pacientes.
La segunda está relacionada con el
hecho de que las compañías de produc-
tos biológicos innovadores, aunque sus
patentes hayan vencido, seguirán desa-
rrollando e innovando nuevas moléculas
innovadoras (algo que ya sucedió con el
modelo de genéricos), por lo que cabe
esperar que el mercado acabe dirigién-
dose hacia los biosimilares. Esto favore-
cerá la eficacia para el desarrollo de otras
moléculas. Además, de cara al futuro de
los biosimilares, surge el concepto de
los “biobetter”; productos que se lanzan
cuando vence la patente de un original y
que además pueden incluir una mejora,
pero todavía no hay ninguno aprobado
en Europa.
En cuanto a las condiciones de alma-
cenaje o a la administración de los
ESPECIAL

18. 18 pharma-market.es
productos, aunque las ventajas son las
mismas que para los productos bioló-
gicos, en cierta medida sí ofrecen posi-
bles ventajas frente al resto, ya que las
infraestructuras son mucho más recien-
tes y la innovación tecnológica favorece
que los productos seguramente sean
más estables y fiables.
Francia, Alemania y el Reino Unido son
probablemente los países que experi-
mentarán un mayor ahorro económico
por el uso de biosimilares hasta el año
2020. ¿Por qué España no está en este
grupo, cuando estamos viviendo un
momento tan difícil de financiación
del SNS?
En mi opinión, no acabamos de
arrancar porque tenemos un cono-
cimiento sesgado o desinformación
de lo que realmente es un biosimilar
y además existe cierto miedo o resis-
tencia al cambio. En Italia, por ejemplo,
el Gobierno ha instado que todos los
pacientes que requieran ser tratados
con un anti-TNF deben ser tratados
con biosimilares nuevos. Una medida
que favorece el cambio, ya que afecta
y obliga a la Administración, a los médi-
cos, a la farmacia hospitalaria, a las
CCAA, etcétera.
En España para intentar que este
cambio ocurra estamos hablando con
todos los interlocutores que partici-
pan en el proceso. Cada vez tenemos
más apoyo de la Administración en
cuanto a biosimilares, ya que son pro-
ductos que ayudan a ahorrar millones
de euros. Además el sello de garantía
de la EMA siempre es algo positivo
para el SNS.
HOSPIRA ofrece productos en las
siguientes áreas: biosimilares, medi-
camentos genéricos inyectables y dis-
positivos médicos. ¿Cuál de estas tres
áreas piensa tendrá un mayor desarrollo
en los próximos años en el sector de la
Salud? ¿Qué área es más estratégica
para HOSPIRA?
Hospira viene del mundo hospitalario,
por lo que muchos de los genéricos
inyectables que se utilizan en los hos-
pitales son nuestros. De hecho, somos
líderes en ese segmento al contar con
un pipeline de más de 200 productos en
todo el mundo. Es un área fundamental
para nosotros.
En cuanto a los biosimilares, tenemos
dos fármacos comercializados: EPO
(eritropoyetina) y Filgastrim (un factor
estimulante de granulocitos). Además
contamos con una cartera de produc-
tos en desarrollo de más de 11 biosimi-
lares, sin duda la más completa de la
industria.
Por último, el área de dispositivos
médicos dentro de nuestra compañía
también es ciertamente estratégica.
España es el país de EMA con mayor
“Las compañías de productos biológicos
innovadores, aunque sus patentes hayan
vencido, seguirán desarrollando e innovando
nuevas moléculas innovadoras (algo que ya
sucedió con el modelo de genéricos), por lo
que cabe esperar que el mercado acabe
dirigiéndose hacia los biosimilares.”
ESPECIAL

19. 19pharma-market.es
implantación de bombas de infusión
en el mercado hospitalario. Hemos
llegado a tener más de 25.000 bom-
bas instaladas en hospitales de España
acompañadas de sus accesorios y de los
consumibles. Actualmente estamos en
pleno proceso de renovación, ya que
vamos a invertir más de 10 millones de
dólares en renovar el parque de bombas
de infusión en España, reemplazándolas
por nuevas bombas de última genera-
ción. En este campo, hemos desarro-
llado la bomba de infusión “Zaphire”
que cuenta con unas características
técnicas muy superiores a las que hay
en el mercado, por ejemplo es la única
con pantalla táctil. Además, al ser muy
intuitiva es muy fácil de manejar.
Las tres áreas de la compañía son
estratégicas y son complementarias
unas con otras. En el mundo de las
tecnologías de infusión ofrecemos un
servicio completo, con todas las partes
del proceso: el producto farmacéutico
que se inyecta, la bomba para inyectar
los productos (aunque las bombas per-
miten inyectar fármacos que no sólo
sean nuestros) y los accesorios y el pro-
grama necesario para llevarlo a cabo.
Al ofrecer un producto completo nos
convertimos en el partner perfecto
para los hospitales y las farmacias
hospitalarias.
HOSPIRA tiene presencia en España
desde el año 2004. (10 años de “Advan-
ESPECIAL

20. 20 pharma-market.es
cing Wellness”) ¿Cuáles han sido los hitos
principales en el desarrollo e implanta-
ción de la empresa?
Existimos como tal desde 2004, pero
tenemos más de 70 años de experien-
cia, ya que la empresa viene de la parte
hospitalaria que tenía la farmacéutica
Abott en 1940.
Como hitos destacaría el amplio
portafolio de genéricos (cada año más
consolidado), los dos productos biosi-
milares que lanzamos al mercado entre
2008 y 2011 (Epo y Filgastrim) y el lanza-
miento de la bomba de infusión Zaphire
en 2013.
En cuanto al futuro, yo personal-
mente espero que el próximo hito
de Hospira sea el lanzamiento del
primer anticuerpo monoclonal de
biosimilares y una bomba de uso no
ambulatoria.
La adherencia a los tratamientos por
parte de los pacientes, es uno de los
grandes retos para los Sistemas de
Salud. Una población cada vez más
envejecida y crónica, necesita solucio-
nes que les ayuden a gestionar mejor su
salud. ¿Piensa que el Sistema de Gestión
de la Medicación (MMS) podría contri-
buir de forma positiva a conseguir una
mejor adherencia de los pacientes a su
medicación?
Sin duda. El modelo de producto com-
pleto de Hospira con el que ofrecemos
el producto inyectable, las bombas de
inyección y un sistema integral de inte-
ligencia artificial llamado MedNet (que
permite crear una biblioteca de fárma-
cos en una determinada bomba para
que de forma inteligente y con sistemas
de seguridad, planificando previamente
los parámetros, se puedan evitar erro-
res), busca mejorar la adherencia del
paciente al tratamiento.
Además la oferta de innovación tec-
nológica del plan de renovación de
bombas ofrece una garantía de seguri-
dad a los pacientes.
El lema de HOSPIRA es: “Avanzando
hacia el bienestar”. ¿Qué implica para
HOSPIRA?
El lema de la compañía a nivel inter-
nacional implica comprometerse con
la búsqueda de la mejora de la seguri-
dad de los pacientes y de los profesio-
nales sanitarios, a la vez que ayudamos
a controlar y reducir los costes y los
errores médicos. En Hospira miramos
hacia el futuro con un enfoque posi-
tivo y progresivo. Siempre en búsqueda
del bienestar de todos los agentes
implicados.
El éxito en nuestro caso se da
gracias a un compromiso con
el bienestar, a una oferta de
productos de calidad y a un
equipo altamente cualificado,
comprometido y profesional.
MÁS INFORMACIÓN: www.hospira.es
by Pablo de Mora
ESPECIAL

22. 22 pharma-market.es
ESPECIAL
“La propuesta
de valor: calidad,
facilidad y precio”
Entrevista a Mario Gómez Yebra,
Director General de FINOX Biotech

23. 23pharma-market.es
F
inoxBiotech(FinoxAG)esunacompañíabiotecnoló-
gicaconlavisióndeconvertirseenunaempresalíder
en el campo de las terapias de fertilidad, mediante
la combinación de medicamentos suizos de gran
calidad con dispositivos de aplicación innovadores.
Tras la autorización de comercialización por parte de la EMA
en Marzo del 2014, se iniciaron los procesos para la puesta de
largo en cada uno de los países europeos. España y Portugal
son dos países estratégicos dentro del marco europeo. En esta
entrevista, El señor Yebra aborda los pilares sobre los que se
asienta la propuesta de valor: calidad, facilidad y precio. Tam-
bién comparte con nosotros su receta de éxito: compromiso,
respeto y pasión por lo que uno hace.
MARIO GÓMEZ YEBRA LICENCIADO EN MARKETING POR
ESIC BUSINESS AND MARKETING SCHOOL, HA DESARROLLADO
LA MAYOR PARTE DE SU TRAYECTORIA PROFESIONAL EN LA IN-
DUSTRIA FARMACÉUTICA, CONCRETAMENTE EN LA MULTINA-
CIONAL MERCK SERONO, DONDE DURANTE MÁS DE DE 15 AÑOS
TRABAJÓ EN LA UNIDAD DE NEGOCIO DE FERTILIDAD, LLEGANDO
A LIDERAR EL ÁREA DE MARKETING DE FERTILIDAD, ENDOCRINO-
LOGÍA Y MEDICINA CLÍNICA.
ESPECIAL

24. 24 pharma-market.es
Uno de los eslóganes más importantes de
FINOX Biotech hace referencia a que están
“Dedicados al desarrollo de productos de
fertilidad de alta calidad, coste efectivos
y fáciles de usar”, En este sentido: En un
momento tan difícil económicamente
hablando como el que estamos atrave-
sando ahora, ¿qué estrategias proponen
que sean coste efectivas? ¿Supone esto
una ventaja de acceso para los pacientes?
El compromiso de Finox Biotech es
simplificar los tratamientos de fertilidad
con dispositivos sencillos y fáciles de usar.
Pero, además, el entorno económico que
vivimos, demanda facilitar la accesibili-
dad a la administración y a los pacientes.
Ambos requisitos los hemos tenido muy
presentes a la hora de implementar nues-
tra estrategia y no hay duda que supone
una ventaja de acceso para los pacientes.
¿Cómo ayudará a los usuarios un fácil
manejo del medicamento? ¿Permitirá
una mejor adherencia? ¿Unos menores
errores en la medicación?
Bemfola® se presenta en forma de
solución inyectable en una pluma pre-
cargada desechable de un solo uso diario,
que permite al paciente su auto-inyec-
ción. Se trata de un dispositivo muy fácil
de administrar y que tan solo requiere
tres sencillos pasos: preparar la pluma
precargada para la inyección, ajustar la
dosis e inyectar.
Para su creación, los ingenieros res-
ponsables del diseño del dispositivo
inyector de Bemfola® recibieron la
indicación de crear una pluma que mini-
mizara al máximo el número de pasos a
seguir por parte del paciente. Además,
dicho dispositivo debía garantizar que,
tanto el paciente como el médico cuen-
ten con el máximo control y el menor
riesgo de error. Los resultados de un
estudio recién publicado nos confirman
que lo hemos logrado.
FINOX Biotech es una empresa bio-
tecnológica en medicina reproductiva:
¿Investigan y desarrollan medicamentos
exclusivamente para fertilidad? ¿Qué
ventaja competitiva les ofrece esta
especialización?
Finox Biotech está centrada única y
exclusivamente en el Área de Fertilidad
con el objetivo de liderar este campo en
los próximos años y de construir un port-
folio completo de productos que aporten
valor a los pacientes.
Cuando hablamos de “estar centrados en
el paciente”, está claro que el objetivo es
tener una oferta de valor que vaya más
allá del propio medicamento. En este
sentido: ¿Qué estrategias están llevando
a cabo para ampliar la oferta de valor de
sus medicamentos?
“El entorno económico que vivimos, demanda facilitar la
accesibilidad a la administración y a los pacientes.”
ESPECIAL

25. 25pharma-market.es
Nuestra oferta de valor consiste en ofre-
cer productos de alta calidad y amigables
que sean accesibles. Por lo tanto nuestra
propuesta de valor se asienta sobre tres
pilares; calidad, facilidad y precio.
BEMFOLA ha sido desarrollado como un
biosimilar de Gonal-f®, ¿seguirán desarro-
llando biosimilares, e investigando tam-
bién en una mejor facilidad en el manejo
del medicamento, así como en proponer
un menor precio a la oferta existente?
¿Piensan desarrollar una vía de investiga-
ción adicional?
En nuestro objetivo de liderar el campo
de la Fertilidad no se descarta ninguna
posibilidad que nos permita ofrecer
nuevas soluciones pero siempre bajo la
premisa de calidad, facilidad de uso y
de ofrecer una mayor accesibilidad a los
pacientes.
De momento el mercado español de
biosimilares no está teniendo la cuota de
mercado que tiene en otros países. ¿A qué
es posible esta situación? ¿Cree que exis-
tirá un avance en el uso de biosimilares
en España?
Es cierto que la cuota de mercado de
los biosimilares no ha alcanzado los nive-
les de otros países y en mi opinión ha
sido muy mejorable la formación sobre
lo que es un biosimilar. A día de hoy, en
ocasiones aún se confunden biosimilares
con genéricos. Es importante superar el
desconocimiento e incluso el sesgo que
existe alrededor de los biosimilares por-
que la resistencia a adquirir y/o prescribir
biosimilares representa un alto coste de
oportunidad.
¿Cuál es el Modelo de explotación que
quieren llevar a cabo? ¿contratarán su
propia red de ventas y la especializarán,
o piensan en un Modelo compartido?
En nuestro modelo de negocio es
necesario un alto grado de especia-
lización y queremos que nuestros
interlocutores sientan un alto grado de
ESPECIAL

26. 26 pharma-market.es
familiaridad, de forma que trabajamos
con nuestra propia red de ventas que
cuenta con una gran experiencia en este
sector.
¿Qué retos y oportunidades ven en el
Mercado español y portugués?
Si bien son mercados distintos, los
retos y las oportunidades son comunes.
Por un lado, tenemos la oportunidad
de cubrir una necesidad tan ligada a la
sostenibilidad de un país como es el
recambio generacional, facilitando que
más parejas alcancen su deseo de ser
padres. Y en cuanto al reto, sensibilizar a
las autoridades sanitarias, profesionales
de la salud y asociaciones de pacientes
de la oportunidad y beneficios que
representa la llegada de un biosimilar al
campo de la Fertilidad.
Es muy simple; compromiso,
respeto y pasión por lo que
hago. Es importante superar el
desconocimiento e incluso el
sesgo que existe alrededor de
los biosimilares porque la resis-
tencia a adquirir y/o prescribir
biosimilares representa un alto
coste de oportunidad.
MÁS INFORMACIÓN: www.finoxbiotech.com
by Mario Gómez Yebra
ESPECIAL

27. First step to develop pharmaceutical business in Spain
Pharmaceutical Licensing Group Spain
www.plgs-spain.com - secretaria@plgs-spain.com - 0034 636 99 75 84
Pharmaceutical Licensing Group Spain
Pharmaceutical Licensing Group Spain (PLGS) is a professional,
private and non-profit association for all professionals in Business
Development, Licensing Strategic Planning for the Pharmaceutical
and Biotechnology Industry.
Its mission is to integrate and provide personal support to all industry
professionals in order to enhance their training, maintain a structured
source contact through the use of new information technologies and
regular meetings for the exchange of knowledge, and manage and
provide to all members relevant and useful information for their
work within the companies of which they are part.
Always open to the international sectors to get the richest
relationships, we proudly form part of the worldwide network of
pharma biotechnology licensing associations.
Founded in 2001, PLGS has grown to welcome more than 180 members
representing over 90 companies of the pharmaceutical sector, with
a high degree of participation in the activities of the Association.
XIV General Assembly 16th
-17th
October, Girona (Spain)
This year, the meeting point for our most important local event
will be the beautiful city of Girona, at the Carlemany Hotel from
16th
to 17th
October. As always, we will have a unique networking
opportunity to which exclusive presentations will be added.
For more information on our General Assembly and how to become a PLGS member, please
visit our website at www.plgs-spain.com or email us to secretaria@plgs-spain.com

28. 28 pharma-market.es
“Retribuir la
productividad
para ganar en
competitividad y en
resultados financieros”
Alberto López, Director
Loin-A' Consultoría de Organizaciones
Comercial
Loin-A’
Consultoría de Organizaciones

29. 29pharma-market.es
Todos los que me conocen saben que
siempre he estado interesado en investigar
la efectividad real del salario de los traba-
jadores y su relación con el cumplimiento
de los objetivos empresariales. En este
artículo, abordo diferentes aspectos que
pueden ayudar a ganar en competitividad
y en resultados financieros. Aspectos muy
importantes en un mundo tan competitivo
y global como el que vivimos y viviremos.
Motivación e Implicación
Me he encontrado, en considerables
ocasiones, con las dudas de los directivos
que surgen cuando se dirige una empresa
y ven a sus empleados poco implicados.
Enseguida se piensa en el salario: ¿será
suficiente?, ¿anima a trabajar con dedica-
ción?,etc. Parece ser que es algo que ocu-
rre con cierta frecuencia, pero que, a su
vez, no resulta tan fácil solucionarlo como
podíamos pensar en principio.
En este primer momento, debemos definir
dos conceptos que van a ser fundamen-
tales para detectar los problema, buscar
una solución y ponerla en marcha en una
empresa. Se trata del concepto de moti-
vación y del concepto de implicación:
• Motivación: Es la fuerza que actúa
sobre la conducta laboral.
• Implicación: Es la demostración de que
la persona cree en su trabajo y en su
valor para la empresa.
Resulta muy útil la integración de estos
dos conceptos: la motivación impulsa y
lleva a actuar positivamente, es decir, lleva
a las personas a Implicarse.
Entonces, si quiero mejorar la produc-
tividad, es fundamental detectar si los
trabajadores están implicados, realizando
observaciones sobre una serie de compor-
tamientos que manifestarán en el desarro-
llo de sus funciones, como son :
• Actitud positiva.
• Trabajo con extra de calidad/bien hecho.
• Búsqueda constante de hacer lo mejor
posible mi trabajo.
• Agilidad/Dinamismo.
• Tener iniciativa y aportarla espontá-
neamente .
Pero atención, también tengo que vigilar
la no-implicación, ese “limitarse a cumplir”
que suele manifestarse en comportamien-
tos como: Hacer lo menos posible, trabajar
para “que no pillen” los errores, pensar en
otras cosas, ir a un ritmo menor del mar-
cado, esperar siempre a que digan lo que
hay que hacer y mostrar deslealtad hacia
la empresa y sus objetivos.
Tengo que tener también en cuenta los
factores que actúan como fuerza de la
conducta laboral, es decir los factores que
motivan a los trabajadores en su trabajo:
• El tipo de trabajo.
• Lo que el trabajo aporta a su
autor­realización.
• El prestigio social que acompaña a este
trabajo.
• Otras (proximidad, horario, etcétera).
• El salario.
Es importante diferenciar entre “higieni-
zante” y “motivante”, sobre todo pensando
en el salario. El salario es un componente
“higienizante”, pero que no es “motivante”.
Es decir que los empleados se pueden sen-
tir tranquilos y satisfechos con el sueldo,
Comercial

30. 30 pharma-market.es
pero no llegan a
estar realmente
motivados con él.
Hay que tener
también en cuenta
que no a todo el
mundo le motiva
lo mismo y que
los mismos elementos pueden llegar a
motivar a unas personas pero no a otras
(porque hay objetivos y momentos tem-
porales muy personales que condicionan
lo que le resulta motivador y lo que no).
Así se explica que haya personas que
se muestran muy motivadas y que no
demandan nada más que poder seguir
realizando su trabajo en las mismas con-
diciones, y también que haya otras que sí
se sienten realmente motivadas profunda
y duraderamente por el salario.
La Retribución
Entonces se llega a la cuestión: ¿cómo
hacer para que la retribución sea moti-
vante siempre y pase a ser impulsora de
la implicación de las personas? Dos con-
sideraciones al respecto:
• Si quiero introducir elementos motiva-
dores en la empresa, el mejor camino
es actuar sobre la retribución.
• El resto de elementos vistos (tipo de
trabajo, perspectivas de futuro, auto-
rrealización,...) son muy personales y
más difíciles de cuantificar y manejar.
Una solución que propongo es incorporar
un complemento retributivo variable en
función de los resultados y la producti-
vidad que genere más rentabilidad a la
empresa, y que incorpore a su vez efectos
motivacionales. De este modo, la retribu-
ción constaría de un componente fijo y
otro variable, para lo cual debe crearse
un Sistema de Retribución Variable (S.R.V.).
Asimismo me ha parecido muy gráfica la
aclaración de que no se trata de “rega-
lar dinero”, sino de añadir un concepto
retributivo “rentable”, para lo cual hay
que esforzarse mucho en diseñar bien
el funcionamiento de esta parte varia-
ble y hacer proyecciones fiables de su
funcionamiento.
En definitiva, ¿qué estamos buscando?:
que todo el mundo manifieste en su
conducta esa implicación, ese impulso
resultado de la motivación generada por
el suplemento variable en su retribución.
Es importante anotar unas consideraciones
que apoyan esta idea del suplemento varia-
ble y que me parecen muy importantes:
• La retribución no debe ser solo lo que
nos viene dado por la legislación y/o el
mercado laboral; es primordial diseñar
correctamente las cantidades que se
pagan y los criterios.
• La retribución debe propiciar y refor-
zar la máxima “conjunción de intereses”
entre trabajador y empresa en la busca
constante de la competitividad.
• El incremento en la productividad de
la empresa debe contemplarse como
un beneficio por el propio trabajador.
Pero nunca olvidemos que los objetivos
últimos que no se deben perder de vista
son: Mejorar la productividad e incremen-
tar la rentabilidad.
Puesta en marcha
de un Sistema de
Retribución Variable
Para implantar correctamente un SRV hay
que tener en cuenta los siguientes aspectos:
1. Detectar las variables críticas del nego-
cio y definir su peso/importancia para
“¿Cómo hacer que la
retribución sea siempre
motivante y pase a ser
impulsora de la implicación
de las personas?”
Comercial

31. 31pharma-market.es
la consecución de los objetivos (renta-
bilidad-productividad) de la empresa.
2. Decidir cuales de las variables detecta-
das se van a retribuir.
3. Comprobar si las variables están cuantifi-
cadas-medidas y si el dato está disponible.
4. Determinar cuales son las variables crí-
ticas con las que establecer una relación
clara y directa que vincule rendimiento
y retribución.
5. Los resultados de los que depende la
RV deben depender de la actuación de
los trabajadores.
6. Mantener la equidad entre áreas, pues-
tos de trabajo, etc.
7. El sistema informatizado que gestione la
retribución Variable deberá ser compren-
sible y claro para todos (incluido el trabaja-
dor); ser adaptable a contextos cambiantes
y ser controlado optima y eficientemente.
Algunos ejemplos de variables críticas que
se han ido exponiendo a lo largo de estos
siete pasos y que me parecen buenos ejem-
plos son: cifra de ventas, venta media por
cliente, margen aportado por producto
o servicio, nivel de calidad de gestiones,
ahorros gestión medio-ambiental, reduc-
ción de gastos, mantenimiento del clientes,
incremento de la producción, reducción de
gastos de actividad,...Y siempre teniendo
en cuenta la empresa, el sector, la ubica-
ción física, los planes estratégicos…
Con la Retribución Variable implantada:
• Se prima la productividad y la mejora de los
resultados, por tanto se conduce al trabaja-
dor hacia una actuación, se orienta hacia los
objetivos requeridos y hacia las prioridades
y objetivos finales de la Empresa.
• Al incorporar la productividad en la rela-
ción empresa-personas, se introduce un
elemento de flexibilidad de los costes.
• Se operativiza la dinámica “yo gano-tu
ganas”. El principio es muy simple: “en
este barco vamos todos; si se hunde,
nos hundimos todos”.
Plan de trabajo
Finalmente es muy importante analizar los
pasos que hay que dar en la implantación
de un S.R.V.:
• Punto de partida (problema/necesidad
de la empresa o convencimiento de su
necesidad).
• Análisis de la organización.
• Delimitar variables cuantitativas y
cualitativas intervinientes y defi-
nir relaciones entre variables y
retribución.
• Diseño de la arquitectura (caracterís-
ticas, normas, mecánica, filosofía) del
sistema.
• Construcción de la herramienta-so-
porte que gestione el sistema.
• Simulación con casos reales. Estudio
de resultados y posibles correcciones.
• Implantación.
• Seguimiento y Actualización.
En cualquier empresa es posible impulsar
la Motivación y la Implicación mediante
la implantación
de un Sistema de
Retribución Varia-
ble (S.R.V.). Lo se
quiere conseguir
retribuyendo la
productividad con
un elemento varia-
ble es implicar de
forma profunda
al empleado con
la marcha de la
empresa, al relacio-
nar trabajo y mar-
cha del negocio.
Es muy importante
para las empresas
dotarse de un sistema de retribución
variable que sirva para cumplir sus obje-
tivos económicos y mejorarlos mediante
el incremento en la implicación de los
empleados.
“Lo que se quiere
conseguir retribuyendo
la productividad con
un elemento variable,
es implicar de forma
profunda al empleado
en la marcha de la
empresa, al relacionar
trabajo y evolución
del negocio.”
Comercial

32. 32 pharma-market.es
CLAVES:
• El grado de efectividad del salario
en el cumplimiento de los objetivos
empresariales, posiblemente sea un
gran interrogante para las empresas
• Incorporar un complemento variable
en la retribución que se asocie a un
aumento de la productividad y de la
rentabilidad en la empresa, debe ser el
camino empresarial hacia la competi-
tividad y la mejora de los resultados.
• El trabajador debe entender que el
incremento en la productividad de la
empresa también es un beneficio para él.
• Un complemento variable dentro de la
retribución, consigue en la conducta
laboral de los trabajadores incremen-
tar su motivación, lo que impulsará su
nivel de implicación con la empresa.
• Retribuyendo la productividad, consigo
implicar de forma profunda al empleado
con la evolución de la empresa.
BIBLIOGRAFÍA
• La remuneración por rendimiento
OIT-Oficina Internacional del Trabajo
Ginebra 1985 ISBN 92-2-303652-6
• La retribución Daniel Patricio Jiménez
ESIC, Madrid 2009 ISBN
978-84-7356-601-8
• Retribución variable : nuevas tendencias
Varios autores
Editorial: BRESCA, Barcelona 2014
ISBN: 9788415735946
Comercial

33. imshealth.com/cloud
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Soluciones

34. 34 pharma-market.es
La colaboración de
los pacientes en el
desarrollo y evaluación
de los medicamentos
Entrevista a Concha Prieto,
Consejero técnico —Miembro del CHMP.
Departamento de Medicamentos de Uso Humano,
Agencia Española de Medicamentos y
Productos Sanitarios de Madrid

35. 35pharma-market.es
CONCHA PRIETO ES MÉDICO ESPECIALISTA EN FARMACOLOGÍA CÍNICA Y DOCTOR
EN MEDICINA. TRABAJA EN LA AGENCIA ESPAÑOLA DE MEDICAMENTO Y PRODUCTOS
SANITARIOS DESDE EL AÑO 2001, EN EL DEPARTAMENTO DE MEDICAMENTOS DE USO
HUMANO, EN EL QUE HA SIDO EVALUADORA CLÍNICA EN LAS ÁREAS DE CARDIOVASCU-
LAR, SISTEMA NERVIOSO CENTRAL Y OFTALMOLOGÍA ENTRE OTRAS. ACTUALMENTE ES
REPRESENTANTE DE LA AGENCIA ESPAÑOLA EN EL COMITÉ DE MEDICAMENTOS DE USO
HUMANO DE LA EMA Y ASISTE COMO MIEMBRO DE ESTE COMITÉ AL GRUPO DE PACIEN-
TES DE LA EMA.
E
n esta entrevista abordamos la importancia de involucrar a los
pacientes en el desarrollo y autorización de medicamentos, ya que su
experiencia con la enfermedad y el tratamiento, pueden aportar una
mejora en los resultados en salud. Estas iniciativas de incorporar tam-
bién a los pacientes en los comités de ética de ensayos clínicos pudiendo
enviar comentarios, contribuyen a aumentar la confianza y transparencia en todos
los procesos. Seleccionar a los pacientes correctos, el manejo de potenciales
conflictos de intereses, las metodologías, gestión y manejo de las herramientas,
así como el impacto de los pacientes en las decisiones regulatorias, pueden ser
dificultades que desde la AEMPS se tienen en cuenta a la hora de desarrollar estas
iniciativas, las cuales sin duda alguna, contribuirán al mantenimiento del SNS.
Pacientes

36. 36 pharma-market.es
La Agencia Española de Medicamentos y Productos
Sanitarios (AEMPS) es responsable de garantizar la
calidad, seguridad, eficacia y correcta información
de los medicamentos y productos sanitarios desde
su investigación hasta su utilización: ¿Cuáles son sus
principales funciones?
La AEMSP tiene, entre otras, las siguientes fun-
ciones: la evaluación y autorización de medica-
mentos y el seguimiento continuo de su balance
beneficio/riesgo; la autorización e inspección de
los laboratorios farmacéuticos; la supervisión del
suministro y el abastecimiento de medicamentos;
la autorización de ensayos clínicos; la lucha contra
medicamentos y productos sanitarios ilegales y
falsificados; la certificación, control y vigilancia de
los productos sanitarios; el seguimiento de la segu-
ridad de los cosméticos y los productos de higiene
personal; la información de todo lo que tenga que
ver con estos aspectos a los ciudadanos y profesio-
nales sanitarios; y la elaboración de la normativa que
facilite el cumplimiento de sus funciones.
“El incremento de la participación de los pacientes
en estos procesos es un objetivo de la AEMPS.
Está en desarrollo y trata, por una parte, de dar
respuesta a la demanda creciente de los pacientes
para ser oídos y por otra a la propia necesidad de la
Agencia de conocer sus expectativas y opiniones.”
Pacientes

37. 37pharma-market.es
Integrando los pacientes en el desarrollo y autori-
zación de medicamentos. ¿Cuándo surge esta idea?
¿Qué objetivo busca? ¿Cómo se está poniendo en
marcha?
El incremento de la participación de los pacien-
tes en estos procesos es un objetivo de la AEMPS.
Está en desarrollo y trata por una parte de dar
respuesta a la demanda creciente de los pacientes
para ser oídos y por otra a la propia necesidad de
la Agencia de conocer sus expectativas y opiniones.
Esta contribución basada en la experiencia sobre
la enfermedad y los tratamientos llenaría un espa-
cio que no se puede cubrir de otro modo y que
podría redundar en una mejora del resultado. Un
beneficio adicional es que aumentaría la confianza
de la sociedad en las decisiones reguladoras y que
añadiría transparencia a todo el proceso.
Entre las iniciativas ya puestas en marcha por la
AEMPS cabe citar la incorporación de los pacientes
a los comités de Ética de Ensayos Clínicos, el envío
sistemático de los Informes de Posicionamiento
Terapéutico a las asociaciones nacionales de pacien-
tes para que puedan enviar comentarios o la total
disponibilidad de la Agencia a recibir a representan-
tes de pacientes, no sólo a petición de estas aso-
ciaciones, sino también por iniciativa de la Agencia
(por ejemplo, este mismo año la AEMPS organizó
una Jornada de Puertas Abiertas con FEDER), o la
asistencia de representantes de la Agencia a cual-
quier foro con pacientes en el que se nos requiera.
Con el deseo de incrementar esta contribución,
continuamos trabajando para abrir nuevas vías de
participación de los pacientes. No obstante todavía
queda mucho trabajo por hacer en el futuro.
Agencias y Pacientes en el desarrollo y evaluación de
los medicamentos: ¿En qué momento la AEMPS va a
pedir la colaboración de los pacientes?
A. En la Fase de Desarrollo? Sí/No qué tareas y res-
ponsabilidades tendrán los pacientes en esta Fase?
Las asesorías científicas que la AEMPS proporciona
a las compañías farmacéuticas de forma prospectiva
sobre el plan de investigación clínica podrían ser un
primer momento de participación de los pacien-
tes. En esta fase, la opinión de los pacientes sobre
aspectos relacionados con el diseño de los ensayos
clínicos como su perspectiva sobre las variables de
evaluación, la relevancia clínica de la respuesta que
se espera obtener, la duración de los estudios o la
viabilidad de los mismos, proporcionaría una visión
diferente y complementaria que ayudaría a que los
ensayos clínicos reflejaran mejor las necesidades y
expectativas de los pacientes.
B. En la Fase de Evaluación? Sí/No qué tareas y res-
ponsabilidades tendrán los pacientes en esta Fase?
Los pacientes pueden contribuir participando
en los comités de la AEMPS en los que se tratan
los asuntos relacionados con la autorización de
medicamentos y la evaluación continua de su
balance beneficio/riesgo. Esto permitiría conocer
su percepción sobre el beneficio y los riesgos de
los medicamentos como complemento importante
de la perspectiva de los reguladores y los expertos
clínicos. En este momento, un representante de los
Consumidores y Usuarios figura entre los miembros
de Comité de Medicamentos de Uso Humano, si
bien parece que sería más apropiado orientar esta
participación hacia un representante de pacientes.
La visión de los pacientes es fundamental también
en la evaluación de la información que se les propor-
ciona en el momento de la autorización. En la actua-
lidad se consulta a los pacientes sobre la legibilidad
de la información contenida en los prospectos.
C. En la Fase Post Autorización? Sí/No qué tares y
responsabilidades tendrán los pacientes?
Como comenté anteriormente, una de las fun-
ciones de la AEMPS es la evaluación continua del
balance beneficio/riesgo de los medicamentos.
“Los pacientes proporcionan una visión única basada en su propia
experiencia sobre la enfermedad y el uso de medicamentos. Esta
visión es necesaria y complementaria a la perspectiva científica.”
Pacientes

38. 38 pharma-market.es
Esta actividad comienza en la fase pre-autori-
zación y continúa tras la aprobación mientras el
medicamento esté en el mercado. La información
que se adquiere en la fase post-autorización, por
tanto, es clave para esta reevaluación del beneficio/
riesgo. La nueva legislación de farmacovigilancia ha
incorporado a los pacientes a esta fase al posibilitar
que notifiquen reacciones adversas que consideren
relacionadas con la utilización de un medicamento
en la página web de la AEMPS.
Así mismo, la AEMPS también cuenta con los
pacientes como agentes activos en la prevención
de errores de medicación, al haber habilitado en
su web un apartado dedicado a comunicar aque-
llos aspectos de la información de medicamentos
concretos, que se considere que puedan conducir
a errores de medicación (marcas con nombres
parecidos, etiquetado confuso, etcétera).
EMA: Participación de los pacientes: ¿En qué comités
participan? ¿Qué función desarrollan?
En este momento, los pacientes tienen una
amplia participación en la EMA, tanto a nivel de
los comités científicos que la EMA coordina (com-
puestos por representantes de las agencias nacio-
nales), como de los grupos de trabajo que aseso-
ran a estos comités. En algunos de ellos, como
el comité de terapias avanzadas, el de pediatría
o el de farmacovigilancia, los representantes de
los pacientes son miembros formales; en cuanto
al comité de medicamento de uso humano, se
Pacientes

39. 39pharma-market.es
ha puesto en marcha una fase piloto que está
evaluando el alcance de la participación de los
pacientes en el mismo. También intervienen en
las asesorías científicas de la EMA y en los grupos
de expertos que se convocan para tratar asuntos
relacionados con medicamentos en una patología
concreta. En la EMA, desde 2004, existe un grupo
de trabajo de pacientes y consumidores (Patients'
and Consumers' Working Party) formado por repre-
sentantes de asociaciones europeas de pacientes y
algunos representantes de los comités científicos,
cuyo objetivo es proporcionar a la EMA y sus comi-
tés recomendaciones en todas las materias relacio-
nadas directa o indirectamente con los intereses
de los pacientes en relación a los medicamentos.
¿Por qué es importante la participación de los
pacientes?
Como he indicado antes, los pacientes propor-
cionan una visión única basada en su propia expe-
riencia sobre la enfermedad y el uso de medica-
mentos. Esta visión es necesaria y complementaria
a la perspectiva científica y no pueden aportarla
ni los reguladores ni los expertos clínicos. Además
su participación en este proceso facilita la com-
prensión de las decisiones reguladoras, y mejora la
transparencia y la confianza en el sistema.
¿Qué dificultades se están encontrando a la hora de
poner esta iniciativa en marcha?
En muchas ocasiones la puesta en marcha de ini-
ciativas exige la adaptación de normas y el disponer
de recursos humanos que las organicen y las manten-
gan. Nuestro interés es trabajar en una integración
progresiva de pacientes en los procesos que hemos
citado antes, pero evitando crear expectativas que
no puedan cumplirse.
Otras dificultades tienen que ver con aspectos
generales, como la selección de los pacientes
(¿existe un paciente medio que represente a
todos?), el manejo de potenciales conflictos de
intereses, las metodologías o herramientas que se
deben desarrollar para mejorar su contribución, o
el impacto de los pacientes en las decisiones regu-
latorias. En definitiva, cómo encontrar el equilibrio
entre la voz de los pacientes, los criterios de los
reguladores y otras partes interesadas.
¿Cuáles son los siguientes pasos?
La identificación de áreas de participación y la
viabilidad de las mismas, y la mejora de la transpa-
rencia y la información sobre medicamentos a los
ciudadanos.
¿Cuál ha sido la aceptación por parte de las Asociacio-
nes de esta integración en el desarrollo y evaluación
de medicamentos?
Los contactos que hemos mantenido con asocia-
ciones de pacientes y sus representantes, siempre
han sido muy positivos y somos conscientes de que
esperan con mucho interés iniciativas que incremen-
ten su participación en el desarrollo y evaluación de
los medicamentos.
¿En otros países de la UE existe iniciativas de este tipo?
La puesta en marcha de iniciativas de participa-
ción de pacientes es muy desigual a lo largo de la UE.
Algunos países han avanzado mucho en este sentido
y han integrado a los pacientes en diferentes áreas
mientras que otros todavía no se han planteado esta
necesidad.
No sé si es posible dar una receta, pero
creo que tendremos éxito en la medida
que seamos capaces de ofrecer a los
pacientes áreas de participación, en la
que puedan expresar su punto de vista
desde una posición independiente y con-
tribuir con su visión a una mejor toma de
decisiones.
MÁS INFORMACIÓN: www.aemps.gob.es
by Concha Prieto
Pacientes

41. 41pharma-market.es41 pharma-market.es
Brújula
Entrevista a Luís Campo,
Presidente de GE Healthcare España
Mejorar los resultados:
Objetivo de GE
Healthcare en su
alianza con Takeda

42. 42 pharma-market.es
C
onseguir que dos grandes compañía aúnen
esfuerzos y conocimientos para mejorar
la atención de los pacientes con enfer-
medades hepáticas, es una excelente
noticia para los pacientes que pade-
cen hígado graso no alcohólico. Este Modelo de
acuerdo al que han llegado General Electric Healthcare
y Takeda, permitirá mejorar la detección precoz, así como la evidencia científica
de este tipo de patología. La avanzada tecnología de General Electric Healthcare
en diagnóstico por imagen, se utilizará para elaborar un mapa de la rigidez hepá-
tica de forma no invasiva. Este Modelo colaborativo es un ejemplo más, de cómo
compartir conocimiento y enfocar los esfuerzos para mejorar el tratamiento y
atención al paciente. GE Healthcare está considerando establecer este tipo de
alianzas no sólo en las enfermedades del hígado, sino en otras áreas como el
cáncer de mama y el Alzheimer.
LUÍS CAMPO ES EL ACTUAL PRESIDENTE DE GE HEALTHCARE IBERIA, LA FILIAL EN ESPA-
ÑA Y PORTUGAL DE LA DIVISIÓN DE SALUD DE GENERAL ELECTRIC. INICIÓ SU CARRERA
EN LA COMPAÑÍA EN 1995 EN LA DIVISIÓN DE GE INDUSTRIAL SYSTEMS DONDE OCUPÓ
VARIOS CARGOS DE GESTIÓN. DESDE 2005 HASTA SU NOMBRAMIENTO COMO PRESI-
DENTE EN OCTUBRE DE 2011, DESEMPEÑÓ LA FUNCIÓN DE DIRECTOR GENERAL DE SERVI-
CIOS DE GE HEALTHCARE IBERIA. ES LICENCIADO EN INGENIERÍA INDUSTRIAL POR EL WPI
(WORCESTER POLYTECHNIC INSTITUTE) Y HA CURSADO UN PROGRAMA DE DIRECCIÓN
DE DIRECTIVOS (PDD) EN EL IESE.
Brújula

43. 43pharma-market.es
¿Cuáles han sido las principales razones que han
motivo la firma de este acuerdo? ¿Por qué ahora?
Las enfermedades hepáticas son un área de trabajo
clave para GE Healthcare. Como centro de excelen-
cia, hemos estado comprometidos desde 2012 en
el esfuerzo centrado en Japón para crear nuevas
soluciones en esta área, incluyendo el desarrollo de
fármacos. La detección precoz es clave en las enfer-
medades del hígado, pero, por el momento, no hay
medicamentos que puedan controlar o tratar especí-
ficamente la fibrosis hepática. Creemos que algunos
hábitos dietéticos, como el consumo excesivo de
alimentos ricos en grasa, han crecido tanto que ya
no son un factor que afecte sólo a las naciones avan-
zadas, sino que es un problema en todo el mundo. Por
ello, desde hace varios años, ambas compañías hemos
mantenido conversaciones acerca de nuestros esfuer-
zos relacionados con las enfermedades del hígado.
¿Qué supone para GE Healthcare esta alianza con Takeda?
El uso de las tecnologías de GE Healthcare en
ámbitos como la investigación clínica hará posible
poder mejorar el nivel de evidencia, elevando así las
expectativas de que nuestras tecnologías puedan ser
utilizadas por un mayor número de investigadores
y empresas para desarrollar fármacos eficaces en la
lucha contra las enfermedades hepáticas. En el campo
de la investigación básica, mientras tanto, nuestros
esfuerzos también incluyen la búsqueda de nuevos
marcadores de fibrosis hepática.
¿Es posible que este tipo de acuerdos sean a partir
de ahora más frecuentes en el Sector de la Salud?
¿Establecerá GE Healthcare más acuerdos de este tipo
con otras compañías farmacéuticas?
Ya tenemos numerosas alianzas en áreas como la
investigación de agentes PET y marcadores de diag-
nóstico. Pero consideramos que este tipo de alianzas
son un nuevo modelo que implica a los dispositivos
de diagnóstico por imagen en el campo de la inves-
tigación general. GE Healthcare está considerando
establecer este tipo de alianzas no sólo en enfer-
medades del hígado, sino también en otras áreas de
interés como el cáncer de mama y el Alzheimer.
¿Cuáles son los términos del acuerdo? ¿Qué retos
y dificultades creen que tendrán que vencer en los
próximos meses?
GE Healthcare proporcionará su tecnología de diag-
nóstico por imagen, que se utilizará para elaborar un
mapa de la rigidez hepática como parte del trabajo
de investigación que Takeda está llevando a cabo en
el área de las enfermedades hepáticas. Actualmente,
el diagnóstico de la fibrosis hepática se lleva común-
mente a cabo mediante una biopsia del hígado, en la
que se inserta una aguja en el hígado a través de la
piel para obtener una muestra que luego se analiza.
Con la elastografía por resonancia magnética comer-
cializada por GE Healthcare y disponible en EE.UU
“GE Healthcare está considerando establecer este tipo de alianzas
no sólo en enfermedades del hígado, sino también en otras
áreas de interés como el cáncer de mama y el Alzheimer.”
Brújula

44. 44 pharma-market.es
desde 2009 y en Japón desde 2012, es posible medir
la rigidez relativa de los tejidos hepáticos de modo
no invasivo. Esperamos que este tipo de tecnología
de diagnóstico de GE Healthcare apoye los esfuerzos
de Takeda para desarrollar nuevas medicinas.
Nuestro reto es optimizar los puntos fuertes de
ambas compañías y contribuir tanto al desarrollo de
fármacos terapéuticos, como al de nuevas tecnolo-
gías de diagnóstico para las enfermedades hepáticas.
La enfermedad del hígado graso no alcohólico (HGNA)
es padecida en los países industrializados avanzados
por el 15-20% de la población. ¿Qué aportará a los
pacientes con HGNA este acuerdo de colaboración,
es decir, cómo se beneficiarán los enfermos?
Esta alianza ayudará en los esfuerzos para poder desa-
rrollar nuevas opciones terapéuticas que reduzcan la
carga que sufren los pacientes. La colaboración puede
aportar especiales beneficios para los sistemas sanita-
rios, ya que con el envejecimiento de la población es
probable que haya un aumento de las enfermedades del
hígado. El diagnóstico precoz de la fibrosis hepática, así
como el desarrollo de medicamentos para controlar la
progresión de la enfermedad hepática, será clave para
poder detener el crecimiento de este problema. Para
GE Healthcare es muy gratificante que, a través de esta
colaboración, nuestras tecnologías sean de utilidad para
desarrollar tratamientos de las enfermedades hepáticas.
¿Esperan que este acuerdo de colaboración sea visto
por las Administraciones Sanitarias como una “oferta
de valor” que además de mejorar el diagnóstico y
aumentar las opciones terapéuticas, reduzca los costes,
y por lo tanto contribuya al mantenimiento del SNS?
El uso de las tecnologías de diagnóstico por ima-
gen hace posible diagnósticos que antes eran difíciles.
Creemos que esto será útil con los índices utilizados
para determinar la eficacia de los medicamentos, y la
inclusión adecuada de los pacientes.
Takeda y GE Healthcare comparten un
mismo objetivo: investigar para mejorar
la atención de los pacientes. En este caso,
cada una de las empresas aporta su mejor
conocimiento y combinan su tecnología
y esfuerzo para desarrollar tratamientos
para las enfermedades del hígado que
son de particular importancia en todo el
mundo. GE Healthcare puede ofrecer a
Takeda tecnologías que les ayuden a desa-
rrollar fármacos eficaces mediante el uso
de tecnologías diagnósticas no invasivas.
MÁS INFORMACIÓN: www.gehealthcare.com
“Nuestro reto es optimizar los puntos fuertes de ambas compañías y
contribuir tanto al desarrollo de fármacos terapéuticos, como al de
nuevas tecnologías de diagnóstico para las enfermedades hepáticas.”
by Luís Campo
Brújula

46. 46 pharma-market.es
Acuerdos de
desarrollo
comercial en
la Oficina de
Farmacia
Luís de la Fuente,
Socio Director Mediformplus
Desarrollodenegocio

47. 47pharma-market.es
El role del farmacéutico como gestor ha cambiado en
los últimos tiempos.
Hasta hace no más de 5 años, su prioridad era comprar
aquellos productos que eran prescritos por el médico.
Productos con nombre y apellido, limitándose su
gestión a no dar faltas y, por supuesto, a procurar
un consejo óptimo en la dispensación de los mismos.
Hoy, la capacidad de decisión del farmacéutico ha
aumentado, pudiendo elegir el producto que va a
dispensar. Este pequeño gran detalle, unido a la crisis
económica y sectorial que sufrimos, ha tenido, entre
otras, tres consecuencias fundamentales:
• El farmacéutico puede y debe seleccionar los pro-
ductos que trabaja, mejorando la gestión de stock
y reduciendo el número de proveedores.
• El farmacéutico debe formar, coordinar y controlar
al equipo de trabajadores para optimizar su acti-
vidad comercial.
• El farmacéutico, al concentrar su esfuerzo en la
venta, tiene menos tiempo para las compras.
Ante esta situación, la mayoría de los laboratorios han
ido modificando poco a poco su estrategia comer-
cial, desarrollando sistemas (como pactos, acuerdos
o contratos) que permiten, en base a compromisos
entre farmacia y proveedor, plantear la relación anual
de una forma ventajosa para ambas partes. Esto
significa para unos tener más tiempo para trabajar
eficientemente (simplificando su gestión y mejorando
su rentabilidad), y para otros aumentar su cuota de
ventas en cada farmacia.
El win to win está servido, ¿pero de forma
adecuada?
La realidad es que no siempre. Porque el win que
corresponde a la farmacia debería estar basado en
vender más (aumentar el “sell out”) y no en un com-
promiso de “sell in” en el que no se liguen medios
motores para aumentar la rotación de los productos.
Y esta situación anterior ocurre muchas veces. Es
decir muchos laboratorios basan el acuerdo con la
farmacia en aportar un descuento fijo a cambio de
un pacto de compras.
El gran valor del acuerdo debe estar en que cada
parte gane más:
• La farmacia aumente las ventas.
• El laboratorio aumente la cuota de mercado.
Los aspectos que debe recoger el contrato para con-
seguir aumentar los beneficios para la farmacia y el
laboratorio son:
• Para la farmacia:
• Medios motores personalizados para aumentar
la rotación.
• Más formación para los equipos.
• Condiciones comerciales estables.
• Pedidos más cómodos e idealmente sin mínimos.
• Rappels por consecución de objetivos.
• Para el laboratorio:
• Mayor recomendación de sus productos por
parte de la farmacia.
• Mejor exposición de la marca.
• Mayor “sell out”.
• Políticas de PVP estables.
• Parte de las ventajas en forma de rappels por
consecución de objetivos.
“El gran valor del acuerdo debe estar en que cada parte
gane más, para que la farmacia aumente las ventas y
el laboratorio aumente su cuota de mercado”
Desarrollodenegocio

48. 48 pharma-market.es
Para que el futuro de la relación comercial tenga éxito,
se deben cumplir unas premisas previas: Confianza
mutua, transparencia y cooperación dentro de un
marco de responsabilidad hacia los clientes finales.
Y por esta razón:
• La relación debe ir precedida de un contrato fir-
mado, que detalle compromisos de ambas partes.
• La farmacia es responsable de aportar la informa-
ción al laboratorio para que éste pueda compren-
der sus necesidades.
• Los medios aportados, garantizando un ROI ade-
cuado para el laboratorio, deben ser adaptados a
las necesidades de cada farmacia.
• Ambas partes están obligadas a intercambiar la
información que permita controlar el acuerdo.
• El acuerdo inicial debe incluir el sistema para
conseguir una resolución amistosa en caso de
desacuerdo.
Las ventajas de este sistema son claras y numerosas,
pero las barreras son muchas y desgraciadamente de
momento, insalvables en bastantes casos.
El farmacéutico debe cambiar su “chip” y cambiar su
visión de negocio para:
• Aprender a seleccionar de forma plena a sus proveedo-
res estratégicos (y que sean pocos para cada categoría).
• Valorar que lo más importante no es el mejor des-
cuento, sino los mejores medios para maximizar
la rotación.
• Aprender a respetar el acuerdo por encima de
propuestas que puedan parecer mejores.
• Y todo esto además trasladarlo a su equipo para que
respeten las prioridades de venta de manera proactiva.
El laboratorio debe cambiar buena parte de su
modelo organizativo, y para ello:
• Aprender a trabajar por cuotas de venta. Por
potencial de farmacia y no por histórico de
compras.
• Trabajar aportando medios “sell out” a medida de
cada farmacia, lo que significa desarrollar auténti-
cos departamentos de trade marketing”.
• Plantearse logísticas adecuadas, que permitan a la
farmacia comprar bajo demanda.
• Hacer evolucionar a los delegados actuales
de expertos vendedores a gestores del punto
de venta, que ayuden a aumentar la rentabili-
dad de la farmacia y la cuota de mercado del
laboratorio.
En resumen, la necesidad de ambos negociadores esta
reconocida, pero casi nadie lo hace correctamente
y aunque las barreras están firmemente ancladas,
los primeros que las derriben tendrán una enorme
ventaja.
MÁS INFORMACIÓN EN: www.medifomplus.com
CLAVES
• El farmacéutico, al concentrar su
esfuerzo en la venta, tiene menos
tiempo para las compras.
• El gran valor del acuerdo debe estar
en que cada parte gane, y para ello
la farmacia aumente las ventas y el
laboratorio aumente la cuota de mercado.
• Entre muchas de las barreras que
dificultan llegar a un acuerdo,
destaco el compromiso que debe
respetar la farmacia y el cambio
de modelo organizativo al que
se enfrenta el laboratorio.
“Para que el futuro de la relación
comercial tenga éxito, se deben
cumplir unas premisas previas:
confianza mutua, transparencia
y cooperación dentro de un
marco de responsabilidad
hacia los clientes finales”
Desarrollodenegocio

50. 50 pharma-market.es
B International Congress on
Tar­ge­­ted Anticancer Therapies
(TAT2015)
Fecha: 2 - 4 de Marzo
Lugar: París (Francia)
Organiza: Congress by Design
Información:
www.tatcongress.org
C Farma Forum 2015
Fecha: 4 - 5 de Marzo
Lugar: Madrid (España)
Organiza: Farma Forum
Información:
www.farmaforum.es/
conferencias/registro
D World Society of Pain
Clinicians
Fecha: 5 - 7 de Marzo
Lugar: Miami (EEUU)
Organiza: World society
of pain clinicians
Informacíón: wspc@kenes.com
E Jornadas Gestión Sanitaria en
Tiempos de crisis
Fecha: 25 de Marzo
Lugar: Madrid
Organiza: Antares Consulting
Información:
www.antares-consulting.com
/eventos
F Eyeforpharma Barcelona 2015
Fecha: 24 - 26 de Marzo
Lugar: Barcelona (España)
Organiza: Eyeforpharma
Información:
blair@eyeforpharma.com
G Infarma Barcelona 2015:
Encuentro europeo de
farmacia
Fecha: 24-26 de Marzo
Lugar: Barcelona (España)
Organiza: Colegio Oficial de
Farmacéuticos
Información: ferias@interalia.es
Agenda
5
42
3
1
6

51. 51pharma-market.es
Almarza Callejas, Concha
Marketing Services
Directora IMS
Benéitez Palomeque, Manuel
Director General de CESIF
Casado Gómez, Miguel Ángel
Pharmacoeconomics
Outcomes Research Iberia
Mugarza Borque, Fernando
Desarrollo Corporativo y
Comunicación en IDIS
Quintanilla Guerra, Francisco
Director General
de Faes Farma
Pey, Jaume
Director General de ANEFP
Ribera Casado, José Manuel
Catedrático Emérito de
Geriatría de la UCM
Rodríguez Barrera, Mercedes
Vocal de PLGS
Pharmaceutical Licensing
Group Spain
Rodríguez De La
Cuerda, Ángel Luis
Director General de AESEG
Romero Heredia, Fernando
Comisión de Marketing AEFI
Tapias Xirau, Gloria
Fundadora del Grupo RIMA
Tarrés Ferrán, Montserrat
Presidente de DIRCOM
DIRECCIÓN
Enrique Garrido Ayllón
direccion@pharma-market.es
REDACCIÓN
Beatriz Rey (Redactora Jefe)
redaccion@pharma-market.es
MARKETING
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Infografía de portada: Hospital La Paz (Madrid)
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