Este documento trata sobre el desarrollo organizacional. Su objetivo es proveer conocimientos básicos sobre el desarrollo organizacional como modelo de cambio planeado, así como elementos y herramientas para su implementación. Cubre temas como el marco conceptual, el cambio y administración del cambio, análisis del comportamiento organizacional, y herramientas para la intervención en procesos humanos.

2. OBJETIVO GENERAL
Proveer a los participantes de los conocimientos
básicos del Desarrollo Organizacional como un
modelo confiable de cambio planeado, así como
los elementos y herramientas requeridas para su
implantación en la organización.
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3. CONTENIDO TEMÁTICO
1.MARCO CONCEPTUAL DEL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
a)Orígenes del Desarrollo Organizacional.
b)Definiciones y Objetivos del desarrollo Organizacional.
c) Características del Desarrollo Organizacional
d)Modelos de intervención para el Desarrollo
Organizacional.
2.EL CAMBIO Y LA ADMISNITRACIÓN DEL CAMBIO
a)El fenómeno del cambio actual
b)Necesidad del cambio y riesgos inherentes.
c) Resistencia al cambio y sugerencias para combatir la
resistencia al cambio.
d)Influencia del cambio en la organización y en el
individuo.
e)Formación de un ambiente favorable para el cambio. 3

4. CONTENIDO TEMÁTICO (cont.)
3. ANALISIS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.
a) ¿Que es la cultura organizacional?
b)Efectos de la cultura organizacional.
c) Creación y conservación de una cultura
organizacional.
d)¿Qué es el clima organizacional o laboral?
e)Características del clima organizacional.
f) Cómo podemos “medir” el clima organizacional?
g) Influencias de la cultura y del clima organizacional en
el desempeño de la organización
4. HERRAMIENTAS PARA LA INTERVENCION EN
PROCESOS HUMANOS.
Liderazgo, comunicación , manejo del estrés laboral,
trabajo en equipo
5. CONSLUSIONES Y RECOMENDACIONES FINALES 4

5. INTRODUCCIÓN
• El Desarrollo Organizacional es la disciplina de las ciencias de la
conducta aplicadas dedicada a mejorar las organizaciones y a
las personas que trabajan en ellas mediante la teoría y la
practica buscando un cambio planificado.
• Debido a la globalización y a la misma dinámica económica-
social mundial, hoy en día las organizaciones se enfrentan a
múltiples retos y amenazas de efectividad, eficiencia y
rentabilidad por una creciente competencia y demandas
cambiantes del cliente, así como el constante reto de mantener
una congruencia entre las dimensiones de la organización, la
estrategia, la cultura y los procesos de estas.
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6. ORIGENES DEL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
• Hablar de la historia del Desarrollo Organizacional (D.O.), es difícil ya que
no se tiene con exactitud su origen, además el concepto ha cambiado, por
ello se dará una cronología de los principales acontecimientos que dieron
origen al D.O.
• De acuerdo a diversas investigaciones realizadas por Fernando Achiller de
Faria Mello, sitúa el origen del D.O. en la aplicación de un estudio
psicológico a los trabajadores de la fabrica Hawthorne de la Western
Electric Company en 1924, cuyo objetivo era observar los efectos que se
tienen sobre los índices de producción al modificar las condiciones de
trabajo, observándose que el mayor grado que influían eran las relaciones
socioculturales que se daban dentro del grupo de trabajo y no las
condiciones de trabajo.
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7. ORIGENES DEL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
• Cabe señalar, que en la evolución del
D.O. se divide en dos generaciones, en la
primera algunos autores consideran que
tiene por lo menos 4 raíces importantes:
a) La sensibilización de las organizaciones
complejas en laboratorios de
entrenamiento,
b) investigación de las encuestas y
metodología de retroalimentación;
c) la investigación acción y
d) el enfoque sociotécnico y socio analítico
de Tavistock.
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8. • La raíz de la sensibilización de las
organizaciones complejas en laboratorios de
entretenimiento, tiene como antecedente
que en 1944 Kurt Lewin (considerado como
el principal exponente del D.O.) FUNDA EL
Centro de Investigación para la Dinámica de
Grupos (CIDG) en el Instituto Tecnológico de
Massachusetts (ITM), con el fin de
experimentar en condiciones más favorables
los fenómenos grupales de la interacción
humana en sus diversos aspectos.
• En 1944 Lelan Brandford y Ronald Lippitt
establecen un programa de introducción al
personal para cambios interdependientes en
el Hospital Feedman de Washington, D.C.
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9. ORIGENES DEL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
• Para 1946, Lewin, Braford, Kenneth Benne y
Likert, establecen estudios y proyectos a fin
de investigar diversos fenómenos grupales,
que dieron origen a los entrenamientos en
dinámica grupal. Durante estos estudios se
utilizó por primera vez el rotafolios como
una forma conveniente de registrar,
recuperar y presentar los datos de las
actividades desarrolladas.
• En 1947 Lewin, Benne, Braford y Lippitt
fundan los laboratorios Nacionales de
Entretenimiento (NTL) en Bethel, Maine,
con el objetivo de realizar programas de
laboratorio de relaciones humanas.
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10. • Estos últimos acontecimientos, dan origen a los Grupos T,
que se consideran grupos de aprendizaje vivencial, en los
que además del líder y los miembros, existía un
observador que tomaba nota de las interacciones de los
miembros y luego las discutía con otros observadores de
grupos para obtener las conclusiones de cada taller.
Actualmente estos grupos basan su relación en la
retroalimentación de cada una de las vivencias con los
propios miembros.
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11. ORIGENES DEL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
• Durante 1952 y 1953 Robert Tannenbaum, dirige
algunas de las primeras sesiones que lo que ahora
llama “formación de equipos” en la estación de
pruebas de la Marina de Estados Unidos, tratando
temas personales como las relaciones
interpersonales, comunicación y autoanálisis, así
como temas de la organización como son los
límites de tiempos, obligaciones y
responsabilidades, políticas y procedimientos en
forma extensa.
• Para 1957 Chrys Argyris es uno de los primeros
investigadores que dirigen sesiones de formación
de equipos con el ejecutivo principal de la
organización y su equipo de ejecutivos de mayor
nivel, logrando con ello un mayor compromiso de
los mandos con la misma organización.
• En ese mismo año, Douglas McGregor habla por
primera vez en forma sistemática de la aplicación
de las habilidades del grupo T en las
organizaciones complejas y ayuda a llevar a cabo
esta técnica. 11

12. • El trabajo puede ser una fuente
de satisfacción, el hombre común
no siente que sea desagradable
trabajar.
• Las personas pueden ejercer el
autocontrol y autodirigirse.
• Las personas pueden alcanzar sus
propios objetivos individuales en
la medida que dirigen sus
esfuerzos hacia los objetivos de la
organización.
• No se debe dejar de considerar
las necesidades propias de los
seres humanos así como sus
emociones.
• La motivación, el potencial de
desarrollo y la capacidad de
asumir responsabilidades están
presentes en las personas.
12
• La motivación principal de los
hombres son los incentivos
económicos.
• El hombre es un agente pasivo
que requiere ser administrado,
motivado y controlado por al
organización.
• Los objetivos individuales se
oponen a los de la organización.
• Las emociones humanas son
emocionales y no se les debe dar
cabida en el trabajo.
• El hombre es esencialmente
perezoso y debe ser estimulado
mediante incentivos externos
TEORÍA X TEORÍA Y

13. ORIGENES DEL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
• Además John Paul Jones, establece un pequeño
grupo de consultoría interna en Unión Carbide
utilizando los conocimientos de la ciencia de la
conducta para ayudar a los gerentes en línea y a sus
subordinados a aprender la forma de ser eficientes
en grupo. Cabe señalar, que a esta técnica se le
denominó, tiempo después, Grupo de Desarrollo
Organizacional.
• En 1956 Herber Shepard, Robert Blake y Jane
Mounton hablan por primera vez del término
Desarrollo Organizacional basándose en sus
investigaciones grupales y diversos laboratorios
realizados en las organizaciones, además
observaron la necesidad de involucrar a la alta
gerencia en estos programas y su aplicación en
trabajo mismo.
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14. • En 1960 Herber Shepard funda el primer
programa de doctorado dedicado a la capacitación
y especialización en el D.O. en el Instituto de
Tecnología Case. Además inició 3 experimentos de
D.O. en las principales refinerías de ESSO.
14

15. REJILLA GERENCIAL DE BLAKE Y MOUTON
15
• Uno de los enfoques más conocidos de los estilos de liderazgo es la rejilla
administrativa. Con base en investigaciones previas en las que se demostró la
importancia de que los administradores pongan interés tanto en la producción
como en las personas. Se usa como medio para la capacitación de los
administradores y la identificación de varias combinaciones de estilos de
liderazgo.

16. RENSIS LICKERT
• Likert identificó cuatro sistemas
gerenciales:
• AUTORITARIO EXPLOTADOR: Se basa
en el temor y amenazas, hacia el
empleado, donde la comunicación es
desde altos mandos hacia el más bajo.
Hay un distanciamiento psicológico entre
el supervisor y el subordinado.
• AUTORITARIO BENEVOLENTE: Esto es
el cumplimiento a través de las
recompensas. Las actividades del personal
son de subordinación hacia sus
superiores. La información fluye de arriba
hacia abajo y pocas veces hacia arriba,
limitándose a las cosas que el jefe quiere
escuchar, las decisiones son tomadas por
la cúspide de la empresa.
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17. • CONSULTIVO: Cumplimiento con
consecuencia de las recompensas y
castigos. La información en este sistema se
transforma en comunicación de igual
manera de arriba hacia abajo. Las
decisiones son tomadas también en la
cúspide de la empresa y los subordinados
pueden tener una cierta cantidad de
influencia, quienes pueden tomar las
decisiones en su nivel.
• GERENCIA GRUPAL: Recompensas
económicas. En este sistema todos
participan y se comunican, el empleado se
involucra desarrollando nuevas
metodologías y proceso de trabajo. La
comunicación se presenta de abajo hacia
arriba a diferencia de los demás sistemas
aunque también puede ser ambos lados y
se realiza sobre cierta base. Los
supervisores y los empleados están muy
cerca entre sí desde un punto de vista
psicológico.
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18. ORIGENES DEL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
• La investigación acción, que se define como una
indagación de colaboración de cliente-consultor,
constando de un diagnóstico preliminar,
recopilación de los datos del grupo de cliente,
retroalimentación de datos al grupo de cliente y
planificación de la acción por el grupo de cliente,
a fin de conocer las fortalezas y debilidades de
organización que determinen las necesidades de
cambio y cuales pueden ser sus repercusiones al
poner en marcha un proyecto de D.O.
• La cuarta y última raíz de esta generación es el
enfoque sociotécnico y socioanalítico de
Tavistock, en la que se ve a la organización como
un sistema técnico para conjugar de la mejor
manera la tecnología y la gente involucrada en
un proyecto o trabajo definido, logrando con ello
conjugar grupos autónomos de trabajo.
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19. • Sus orígenes se remontan a 1948 cuando el Instituto de Relaciones
Humanas de Travistock de Londres, Inglaterra pone en marcha un
proyecto de relaciones humanas en la compañía Glacier Metal, que
arroja la conclusión de que no sólo se deben tomar en
consideración las dimensiones humanas de trabajo, sino además las
técnicas, a fin de conocer su interrelación.
• Como se ha observado el concepto de D.O., fue evolucionando, por
ello no puede quedarse estático y debe de continuar cambiando
siendo una fase importante durante las décadas de 1980 y 1990, en
donde se observa que el medio ambiente de las organizaciones se
vuelve turbulento y se comienza a considerar con mayor detalle las
innovaciones tecnológicas, las fusiones de compañías, compras
ventajosas, quiebras, la aparición de nuevos negocios y la
globalización de las compañías, crean oportunidades para aplicar el
D.O., expandiendo al máximo las capacidades de los líderes y de
quienes practican el D.O.; a este fenómeno se le ha denominado la
segunda generación del D.O.
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20. TAVISTOCK
• La mayoría del trabajo de Bion y sus colaboradores (H.
Bridger, G. Higgin, E. Jaques, E. Miller, A. K. Rice, E. L. Trist y P.
M. Turquet) reúnen unas ideas del psicoanálisis y de la teoría
de sistemas.
• Así, el punto de vista Tavistock incluye: lo psicológico, social y
tecnológico. Trata de promover la optimización de estos tres
aspectos de la realidad organizacional.
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21. ORIGENES DEL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
• En esta generación, se habla de la trasformación de la organización, siendo sus
principales exponentes Amir Levy y Uri Merry quienes definen a la trasformación
de las organizaciones como “un cambio multidimensional, de múltiples niveles,
cuantitativo, discontinuo y radical de la organización, que implica un cambio
paradigmático.
• Además se considera que la trasformación organizacional exige más demandas
sobre el liderazgo del nivel más alto, más visión, más experimentación, más tiempo
y la administración simultanea de muchas variables adicionales. Trata de cambiar
la cultura de la organización mediante una exploración de sus recursos humanos
y materiales, así como psicológicos.
• Otros investigadores como Argyris, Schon y Senge consideran necesario estimular
el aprendizaje de las organizaciones, bajo condiciones de retroalimentación entre
los individuos, los equipos y la misma organización.
22

22. • Otra característica de esta generación, es el interés de que
los equipos se administren así mismos, a fin de que la
organización mejore la calidad de sus productos y de la vida
de sus empleados, sea más flexible en sus estructuras
orgánicas disminuyendo los niveles de gerencia y
mejorando el clima laboral de los empleados.
• Adicionalmente, se habla de la administración de la calidad
total (TQM), cuyos pioneros son Joseph JURAN, w. Edwards
Deming y Armand Feigenbaum, definiendo a la TQM como
un esfuerzo de toda la compañía, que trata de establecer y
hacer permanente un ambiente en el cual los empleados
mejoren continuamente su habilidad de proporcionar a
solicitud productos y servicios que los clientes encuentren
un valor particular.
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23. EMPOWERMENT
• El Empowerment, es una de las variantes
actuales del D.O. a nivel mundial, teniendo
como base que quienes se hallan
directamente relacionados con una tarea, son
los más indicados para tomar una decisión al
respecto, en el entendido de que poseen las
aptitudes requeridas para ello.
• Implicando que los empleados o los equipos de
trabajo acepten la responsabilidad de sus
acciones y tareas ya que:
 El poder debe ser igual a la responsabilidad
 Si el poder es mayor que la responsabilidad,
el resultado podría ser una conducta
autocrática por parte del superior, a quien
no se hace responsable de sus acciones.
 Si la responsabilidad es mayor que el poder,
el resultado podría ser la frustración de los
subordinados, dado que carecen del poder
necesario para desempeñar las tareas de
que son responsables.
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24. EVOLUCIÓN DEL D.O. EN MÉXICO
• En México los principales acontecimientos que han
constituido en la historia del D.O. son:
• 1967-1968: En el Instituto Tecnológico y de Estudios
Superiores de Monterrey se comenta en los seminarios
de administración de personal, tanto en el área
profesional como de graduados, acerca de la existencia
del D.O.
• 1969-1970: En las organizaciones se analiza la
implantación de las primeras gerencias en el área de
desarrollo organizacional, específicamente en Vitro y en
Hylsa, de Monterrey, N.L Surge la primera colección de
libros sobre D.O. y se realizan los primeros intentos de
formar asociaciones de D.O. Además, se emplean como
herramientas de cambio los Grupos T y la formación de
equipos.
• 1971-1972: Se inscriben los primeros mexicanos en el NTL
(National Training Laboratories) de Estados Unidos.
25

25. • 1973-1974: Se aplica de manera directa el
D.O. en varias empresas: Cydsa, Fundidora
Monterrey, Cervecería Cuauhtémoc, Hylsa,
así como el ITESM, Campus Monterrey.
• 1975-1976: Cobra gran auge el D.O. en
instituciones educativas así como en
empresas. La Universidad de Monterrey
(UDEM) inicia la maestría en D.O. con
profesorado altamente calificado
proveniente de la Peperdine University, de
Culver City, California, Estados Unidos. Se
utilizan como herramientas de cambio los
círculos de calidad.
• 1977: Visa, de la ciudad de Monterrey N.L.
implanta la gerencia de desarrollo
organizacional.
26

26. • 1978: Se considera un enfoque más integral del desarrollo
organizacional, ya que se incluyen más intervenciones que
hacen posible una aplicación más eficiente del programa.
• 1982 a la fecha: Se celebran con gran éxito congresos que
tratan el tema de D.O.
• A las organizaciones les resulta difícil diferenciar entre
desarrollo organizacional, calidad total y dirección
estratégica.
• Los cambios de organización demandan apertura cultural e
intelectual, incrementar la tolerancia crítica
retroalimentación y respeto para la dignidad humana así
como compromisos individuales, grupales y
organizacionales.
27

27. • El Desarrollo Organizacional en México puesto
en palabras de Ezequiel Nieto, “está llegando a
ser lo que debe”. Pues comenzó como una
revancha contra el mecanismo, el cientificismo
y la deshumanización del trabajo… Ha
evolucionado hacia una integración teórico-
práctica de las ciencias del comportamiento
humano y administrativas de la tecnología y la
calidad.
28

28. PRINCIPIOS DE LA FILOSOFÍA DEL D.O.
Valor tradicional
Hombre básicamente malo
Evaluación negativa de las
personas
El hombre no puede cambiar
Resistencia y temor a las
diferencias individuales
Uso de la posición para fines de
poder y prestigio
Desconfianza básica en las
personas
Evasión a enfrentar riesgos
Hincapié fundamental en la
competencia
Concepto del individuo en relación
con su descripción de puestos.
Participar en la conducta de juegos
Valor del D.O.
Hombre esencialmente bueno
Conceptos de los individuos como
seres humanos
Los seres humanos pueden
cambiar y desarrollarse
Aprovechamiento de las
diferencias individuales
Uso de la posición para fines de la
organización
Confianza básica en las personas
Disposición para aceptar riesgos
Hincapié primordial en la
colaboración
Concepto del individuo como una
persona completa
Utilizar una conducta auténtica29

29. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS
ESFUERZOS EN D.O.
30

30. TERMINOS BÁSICOS EN EL D.O.
• Intervenciones. Herramientas o medios de los que se vale el D.O. para
llevar acabo el cambio planeado.
• Consultor. Responsable junto con la alta dirección, de llevar a cabo el
programa de D.O. Coordina y estimula el proceso. También se reconoce
como agente de cambio o facilitador.
• Sistema-cliente. Organización donde se lleva a cabo el proceso de D.O.
• Conflicto proactivo. Situación que puede ser provocada por el consultor
que tiene como finalidad arrojar resultados positivos para la organización
(es decir, proporcionar un enfoque funcional a la organización).
• Cambio. Palabra clave en el desarrollo organizacional. Considera redefinir
creencias, actitudes, valores, estrategias y prácticas para que la
organización pueda adaptarse mejor a los cambios imperantes en el
medio.
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31. TERMINOS BÁSICOS EN EL D.O.
• El D.O. es un esfuerzo
1. planificado,
2. de toda la organización, y
3. controlado desde el nivel más alto,
para
4. incrementar la efectividad y el
bienestar de la organizaciones
mediante
5. intervenciones planificadas en los
“procesos” de la organización
aplicando los conocimientos de las
ciencias de la conducta”.
• (Beckhard, 1969).
32

32. • El D.O. es un proceso de cambio planificado en la
cultura de una organización, mediante la
utilización de las tecnologías de las ciencias de la
conducta, la investigación y la teoría”. (Burke,
1994)
• Todos los autores coinciden en que el DO es un
campo de las ciencias de la conducta aplicada en
relación con el cambio planificado y que el
objetivo del cambio es la organización total del
sistema; las metas del DO son una efectividad de
la organización y un desarrollo individual cada vez
mayores.
33

33. • Una definición que incluye las características
importantes de este campo podría ser la
siguiente:
• “El desarrollo organizacional es un esfuerzo a largo
plazo, guiado y apoyado por la alta gerencia, para
mejorar la visión, la delegación de autoridad, el
aprendizaje y los procesos de resolución de problemas
de una organización, mediante una administración
constante y de colaboración de la cultura de la
organización –con un énfasis especial en la cultura de
los equipos de trabajo naturales y en otras
configuraciones de equipos- utilizando el papel del
consultor-facilitador y la teoría y la tecnología de las
ciencias de la conducta aplicada, incluyendo la
investigación-acción.”
34

34. OBJETIVOS
• El DO considera intervenciones en nuevos
niveles, lo cual significa que su meta general
es construir empresas que sigan aprendiendo,
adaptándose y mejorando. Este objetivo se
logra cuando se reconoce que pueden surgir
problemas en el nivel individual,
interpersonal, de grupo, entre grupos o
incluso de toda la organización.
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35. Algunos objetivos relevantes del DO:
• Diagnosticar problemas y situaciones que sean
insatisfactorias.
• Desarrollar un sistema que sea viable y capaz de auto
renovarse.
• Crear condiciones para el manejo adecuado del conflicto
• Buscar el desarrollo de la organización a través del desarrollo
de los individuos.
• Encontrar soluciones sinérgicas a problemas significativos e
importantes.
• Ayudar a los administradores y al personal staff de la
organización a realizar sus actividades eficazmente.
• Proveer las herramientas para ayudar a los administradores a
establecer relaciones interpersonales más efectivas.
• Mostrar al personal cómo trabajar efectivamente con otros
en el diagnóstico de problemas complejos para buscar
soluciones apropiadas.
• Ayudar a las organizaciones a sobrevivir en un mundo de
rápidos cambios como la explosión de conocimientos, la
rápida obsolescencia de productos, la composición
cambiante de la fuerza de trabajo y la creciente
internacionalización de los negocios.
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36. CARACTERÍSTICAS
• Las principales características que distinguen al DO son las
siguientes:
1.El DO se enfoca en la cultura y los procesos.
2.Específicamente, el DO fomenta la colaboración entre los líderes
de la organización y los miembros en la administración de la
cultura y los procesos.
3.Los equipos de todas clases son de una importancia particular
para el desempeño de las tareas y son los objetivos de las
actividades del DO.
4.El DO se concentra primordialmente en el aspecto humano y
social de la organización y, al hacerlo, interviene también en los
aspectos tecnológicos y estructurales.
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37. 5. La participación y el compromiso de todos los niveles de la
organización en la resolución de problemas y en la toma
de decisiones son los sellos del DO.
6. El DO se concentra en el cambio del sistema total y
considera las organizaciones como sistemas sociales
complejos.
7. Los practicantes del DO son facilitadores, colaboradores y
co-aprendices con el sistema cliente.
8. Una de las metas de primer orden es lograr que el sistema-
cliente sea capaz de resolver por sí mismo sus problemas,
mediante la enseñanza de las habilidades y el
conocimiento del aprendizaje continuo por medio de
métodos auto-analíticos. El DO considera al mejoramiento
de la organización como un proceso permanente en el
contexto de un entorno en constante cambio.
9. El DO se basa en un modelo de investigación-acción con
una extensa participación de los miembros del sistema
cliente.
38

38. 10.El DO adopta una perspectiva del desarrollo que busca el
mejoramiento tanto de los individuos como de la
organización. Tratar de crear soluciones “en las que todos
ganan” es una práctica común en los programas de DO.
11.Es una estrategia educativa planeada.
12.El cambio está ligado a las exigencias que la organización
desea satisfacer, cómo:
a) Problemas de destino. ¿A dónde desea ir la organización?
b) Problemas de crecimiento, identidad y revitalización.
c) Problemas de eficiencia organizacional.
39

39. 13. Implica una relación cooperativa entre el agente de cambio y
la organización.
14. Los agentes de cambio comparten un conjunto de metas
normativas:
a) Mejoramiento de la capacidad interpersonal.
b) Transferencia de valores humanos.
c) Comprensión entre grupos.
d) Administración por equipos.
e) Mejores métodos para la solución de conflictos.
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40. RESUMEN DE LAS CARACTERISTICAS
PRINCIPALES DEL D.O.
• El D.O. tiene ciertas características
importantes:
1.El DO se enfoca en la cultura y los procesos.
2.Específicamente, el DO fomenta la
colaboración entre los líderes de la
organización y los miembros en la
administración de la cultura y los procesos.
3.Los equipos de todas clases son de una
importancia particular para el desempeño de
las tareas y son los objetivos de las actividades
del DO.
4.El DO se concentra primordialmente en el
aspecto humano y social de la organización y,
al hacerlo, interviene también en los aspectos
tecnológicos y estructurales.
41

41. 5. Implica una relación cooperativa entre el agente de
cambio y la organización.
6. Los agentes de cambio comparten un conjunto de metas
normativas:
a. Mejoramiento de la capacidad interpersonal.
b. Transferencia de valores humanos.
c. Comprensión entre grupos.
d. Administración por equipos.
e. Mejores métodos para la solución de conflictos.
• Por lo tanto, según Keith Davis, en su libro
Comportamiento humanos en el trabajo se puede decir
que el D.O. “tiene una orientación sistémica”, en cuanto a
que se requiere que una organización trabaje
armónicamente dado que sus partes están
interrelacionadas entre sí.
42

42. • Además, “posee valores humanísticos”, los cuales son
supuestos positivos de las personas en cuanto a su
potencial y deseo de crecimiento.
• Se utiliza además un agente de cambio, el cual es
copartícipe junto con la dirección de la empresa en el
éxito del programa de desarrollo organizacional.
• Por otro lado, el D.O., se concentra en la solución de
problemas, se capacita a los participantes para que
identifiquen y solucionen problemas, en lugar de que
sólo los analicen teóricamente.
• Por último, el D.O. depende en gran medida de la
retroalimentación que reciban los participantes para
ayudarles a sustentar sus decisiones.
43

43. DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Sistema Abierto. El Desarrollo Organizacional considera dentro de su enfoque de
sistemas el enfoque de sistema abierto(sistema orgánico), este sistema tiene un
constante intercambio con el medio, esto es, cada sistema se encuentra inmerso en
una organización circundante mayor que conforma un suprasistema que influye sobre
él.
La organización puede ser diagnosticada desde tres niveles:
Organ
izació
n
Grupo
Individu
o
• El nivel mas alto abarca la organización
como un todo e incluye el diseño de la
empresa y los diversos mecanismos para
reestructurar recursos tales como sistemas de
recompensas y medición, así como cultura
organizacional.
44

44. DESARROLLO ORGANIZACIONAL
• El nivel siguiente, que involucra al
grupo o departamento, incluye el
diseño del grupo y los diversos
mecanismos para reestructurar las
interacciones entre los miembros,
tales como normas y estrategias de
trabajo.
• El nivel inferior considera el trabajo
individual o el puesto en sí. Esto
incluye el diseño de las tareas de
acuerdo a los requerimientos de
trabajo.
45

45. • Para emitir un diagnostico correcto sobre una
organización, el consultor debe apoyarse en
diversas herramientas de recolección de
información.
• Planeación para la recolección de datos entre
consultor y alta dirección.
• Recopilación de la información.- La recolección de
datos involucra recolección de información en
diferentes áreas de la organización, y se pueden
utilizar los siguientes instrumentos:
1.Cuestionarios
2.Entrevistas
3.Observación.
4.Información documental.
• Análisis de la información.- El análisis de la
información obtenida se puede llevar a cabo
mediante un análisis cualitativo o bien
cuantitativo.
• Retroalimentación de los datos.
• Seguimiento 46

46. LA EMPRESA
Fuerzas externas del cambio (exógenas)
1
Factores educacionales
2
Factores sociales
3
Factores culturales
4
Factores económicos
5
Factores políticos
6
Factores tecnológicos
LA EMPRESA
Fuerzas internas del cambio (endógenas)
1
Funciones como
trabajador
2
Objetivos
3
Políticas
4
Tecnología
FUERZAS QUE IMPULZAN EL CAMBIO

47. PRÁCTICA
48

48. PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN
• Considera que el D.O pudo haber
surgido en México anticipándose
a países como Estados Unidos , o
era necesario que surgiese en
otros países para después
extenderse hacía Latinoamérica?
• Si un impaciente supervisor le
comentara que los programas de
D.O que él ha conocido sólo
tienen razón de ser en el área
administrativa , ¿usted que le
contestaría?.
49

49. DEBATE
• Analizar la siguiente información: “El
desarrollo tecnológico ha evolucionado con
más celeridad que las técnicas que involucran
relacionarse con las personas (como el D.O).
50

50. EJERCICIO VIVENCIAL LA HISTORIA
51

51. CASO DE ESTUDIO FÁBRICA DE
HILADOS Y TEJIDOS “EL HILO
PERFECTO”.
52

52. ESTRATEGIAS DE INTERVENCIÓN
• Las intervenciones son acciones que ayudan a las
organizaciones a aumentar su eficacia, la calidad
de vida en el trabajo y la productividad, deben
basarse en un cuidadoso diagnóstico, ya que
están encaminadas a resolver problemas
específicos y a mejorar áreas particulares de la
organización en las cuales se detectaron diversos
tipos de problemas.
53

53. • Tipos de Intervención:
• INTERVENCIONES EN PROCESOS HUMANOS.- Están
dirigidas fundamentalmente al personal de las
organizaciones, así como a sus procesos de interacción, tales
como comunicación, solución de problemas, liderazgo y
dinámicas de grupo.
• INTERVENCIONES TECNOESTRUCTURALES.- Estas
intervenciones están orientadas hacia la tecnología y
estructura de las organizaciones para “ligarlas” con el
personal.
• La tecnología organizacional incluye métodos y flujos de trabajo,
mientras las estructuras atienden la división, jerarquía y diseño del
trabajo.
54

54. • Este grupo de herramientas son conocidas
como intervenciones tecnoestructurales,
porque se enfoca, como su nombre lo
indica, sobre el aspecto técnico y
estructural de las organizaciones, en donde
se incluyen actividades relacionadas con el
diseño de las organizaciones y calidad de
vida y diseño del trabajo.
• INTERVENCIONES DE ADMINISTRACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS.- Se enfocan
principalmente en las relaciones con el personal,
tales como los sistemas de recompensas y
planeación y desarrollo de carreras. Para ello se
utilizan mecanismos para integrarlo a las
organizaciones, tradicionalmente relacionados
con el campo de los recursos humanos
• INTERVENCIÓNES ESTRATÉGICAS Y DEL MEDIO.-
Están dirigidas hacia la estrategia general de la
organización, es decir, como utiliza sus recursos
para obtener una ventaja competitiva en el
medio. 55

55. INTERVENCIONES EN PROCESOS
HUMANOS
• Grupos “T”.
• Es inútil detectar por qué el comportamiento de un
individuo afecta a los miembros de la organización, ya sea
positiva o negativamente, es un método para cambiar la
conducta por medio de interacciones grupales no
estructuradas. Los miembros se reúnen en ambiente libre y
abierto, donde analizan su personalidad y procesos
interactivos, dirigidos sin demasiado control, los resultados
específicos que se logran incluyen una mayor capacidad de
empatía, el perfeccionamiento de las técnicas para
escuchar, mayor apertura y tolerancia ante las diferencias
individuales y el mejoramiento de las habilidades para la
solución de conflictos.
• Consultoría de procesos.
• Un consultor ayuda a su cliente a percibir, entender, y
tomar medidas con respecto a ciertos hechos de un
proceso que debe afrontar. Entre esos hechos se
encuentran el flujo de trabajo, las relaciones informales
entre miembros de la unidad y los canales formales de
comunicación. No resuelven problemas de la empresa sino
que asesora, orientan, y por último recomiendan un
proceso para que el cliente resuelva el problema.
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56. • Intervención de la tercera parte.
• Se enfoca en conflictos interpersonales que surgen
entre uno o más miembros de la organización. El
conflicto interpersonal puede surgir debido a
situaciones relacionadas con los métodos de trabajo,
o cuando se distorsiona o se percibe erróneamente a
otros miembros de la organización, la estrategia
básica para mejorar las relaciones
interdepartamentales o intergrupales es alentar la
discusión colectiva de los antagonismos y los
malentendidos, y determinar si los miembros desean
trabajar para resolver estos problemas.
• Formación de Equipos.
• Las actividades necesarias para el desarrollo de
equipos suelen comprender el establecimiento de
metas y de relaciones interpersonales entre los
integrantes, el análisis de papeles para comprender y
esclarecer la función de cada uno y sus
responsabilidades, así como el proceso del equipo, se
orientan claramente a la obtención de un fin común,
se comprometen y adoptan e intercambian papeles y
funciones con flexibilidad y disponen de habilidad
para manejar su proceso socio-afectivo en un clima de
respeto, lealtad y confianza.
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57. • Ensayos o encuestas de retroalimentación.
• Consiste en recolectar datos acerca de una organización
o departamento mediante cuestionarios. Los datos una
vez sintetizados sirven para retroalimentar a los
miembros de la organización y se utilizan para
diagnosticar problemas y desarrollar planes de acción
para resolverlos.
• Reuniones de confrontación.
• Es una herramienta diseñada para movilizar los recursos
de toda la organización con la finalidad de identificar
problemas prioritarios así como “blancos” o “centros del
huracán”. Para que se lleve a cabo esta reunión debe
existir un conflicto entre dos partes involucradas, el cual
puede ser proactivo o reactivo.
• Desarrollo Intergrupal.
• Pretende modificar las actitudes, los estereotipos y las
percepciones que los grupos tienen entre sí, los
administradores participan en aventuras como escalar
montañas, practicar el canotaje o el salto de obstáculos
al aire libre. El reto físico de la supervivencia es
importante, y en muchos de los participantes creen que
la experiencia los prepara para sobrevivir en el mundo
corporativo. Los miembros de los equipos aprenden a
equilibrar sus fuerzas y debilidades, a la vez que
establecen entre ellos lazos afectivos.
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58. INTERVENCIONES
TECNOESTRUCTURALES
• Diferenciación e Integración
• Se conoce también como teoría de la contingencia de Lawrence y Losch,
quienes sostienen que existe una relación causa-efecto entre el grado de
acoplamiento de la estructura interna de la organización con las exigencias
ambientales y el desempeño de la organización, es decir, como alcanza sus
metas y objetivos.
• Diseño Estructural.
• Implica el estudio de las diferentes opciones de conformación estructural
que pueden tener las organizaciones:
a) Departamental.- Agrupa por afinidad las tareas a realizar. (Funciones, Procesos,
Regiones, Productos y Clientes).
b) Matricial.- Combina el tipo funcional con la elaboración de un proyecto, servicio o
producto específico.
c) Por Proyectos.- Puede darse el caso de que se tenga que realizar un proyecto especifico,
para lo cual debe crearse una unidad departamental o un área especial para ejecutar el
proyecto.
d) Unidades estratégicas de negocios.- Consiste en estructurar pequeños negocios dentro
de la empresa. Cada unidad estratégica de negocios contiene su propia misión, objetivos,
planes y estructura organizacional. Se relaciona con la empresa madre a través de líneas
staff que le prestan asesoría y apoyo.
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59. • Organización colateral.
• Es una estructura paralela que coexiste
con la organización formal, la cual puede
emplear al administrador para apoyar esa
estructura formal. Atiende situaciones
que difícilmente serían consideradas por
la organización formal. Se construye para
cumplir una tarea o misión particular y
luego se disuelve.
• Calidad de vida en el trabajo.
• Se refiere al carácter positivo o negativo
de ambiente laboral. Su finalidad es crear
un ambiente excelente para los
empleados y que contribuya a la salud
económica de la organización.
(comunicación abierta, sistemas
equitativos de premios, interés por la
seguridad laboral de los trabajadores, la
participación de éstos en el diseño de
puestos). 60

60. • Diseño del trabajo.
• También considerado como enriquecimiento del
trabajo. Significa agregar motivadores adicionales aun
empleo para hacerlo más gratificante. Se encamina a
satisfacer necesidades de más alto orden que agregar
solamente tareas al trabajo para incrementar su
variedad. El enriquecimiento del trabajo ocurre cuando
una misma labor es más interesante, se alienta el logro
y existe oportunidad de crecimiento, así como
responsabilidad, progreso y reconocimiento.
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61. INTERVENCIONES ESTRATÉGICAS Y
DEL MEDIO
• Planeación de Sistemas Abiertos
• Se procede a desarrollar posibles ambientes o escenarios futuros y a diseñar
planes de acción para crear el ambiente deseado. Una práctica moderna es la
benchmarking, la cual consiste en tomar como marco de referencia aquellas
organizaciones, grupos o personas que son líderes en su medio y llevar a cabo
verificaciones que permitan emularla, comparándonos con ellas, aunque sean
incluso de un giro diferente al nuestro.
• Cultura Corporativa
• Es el conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que comparten y
aceptan los miembros de la organización. Es el ambiente humano en el que los
empleados realizan su trabajo, la cultura influye en casi todo lo que sucede en el
seno de la organización. (las costumbres, tradiciones, su misión, su historia, el
éxito conseguido).
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62. • Administración del cambio estratégico.
• Pretende el encuentro de una “liga” o relación entre las estrategias
de la organización, la estructura y los sistemas de recursos
humanos, así como lograr un ajuste entre ellos y adecuación al
ambiente organizacional. La eficacia organizacional depende de que
las organizaciones administren esas “ligas”. Las organizaciones están
compuestas por tres sistemas. Técnicos, políticos y culturales, las
herramientas con que cuentan tales como la misión y estrategia de
la organización, la estructura y procedimientos administrativos y los
sistemas de recursos humanos, pueden ser utilizadas para linear
esos tres sistemas entre sí y con el medio.
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63. INTERVENCIONES DE ADMINISTRACIÓN
DE RECURSOS HUMANOS
• Instalación de Objetivos y Metas
• Es un sistema en el que los administradores y
subordinados acuerdan la rutina de éstos, la orientación
de los proyectos, los objetivos personales del año
siguiente y el criterio que debe utilizarse para alcanzar las
metas, los elementos más importantes son hincapié en la
fijación conjunta de metas, la planeación relativamente
autónoma de la acción y la revisión periódica de los
progresos. La libertad que se concede a los empleados les
ofrece oportunidades para satisfacer sus necesidades de
crecimiento.
• Sistema de Recompensas.
• Las recompensas organizacionales son poderosos
incentivos para mejorar la satisfacción del empleado y su
desempeño. Esta intervención considera las recompensas
como parte integral de las organizaciones y sugiere que las
mismas podrían ser congruentes con otros sistemas y
prácticas organizacionales tales como la estructura
organizacional.
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64. • Planes y desarrollo de carrera
• Las organizaciones necesitan que los
individuos que las integran cumplan etapas
profesionales a fin de desarrollar la
capacidad necesaria para cubrir las
necesidades en varios niveles y tipos de
trabajo (desempeño, descollante, una
preparación adecuada, experiencia y quizá
un poco de suerte).
• Administración del estrés
• Los empresarios de todo el mundo gastan
cerca de 150 millones de dólares al año por
problemas de sus empleados directamente
vinculados con el estrés, tales como
ausentismo caída de la productividad, gastos
médicos directos, sustitución de empleados
o primas de seguros, esta cantidad es
superior a los beneficios obtenidos pos las
500 empresas ´más ricas del mundo.
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65. MODELOS CLÁSICOS DEL D.O.
• Modelo de cambio de Kurt Lewin
• Modelo de planeación
• Modelo de investigación-acción
• El modelo de cambio planeado de Faria Mello
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66. MODELOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Modelo de Cambio de Kurt Lewin
Lewin define el cambio como una modificación de las fuerzas que mantienen el comportamiento
de un sistema estable. Por ello, siempre dicho comportamiento es producto de dos tipos de
fuerzas: las que ayudan a que se efectúe el cambio (fuerzas impulsoras) y las que se resisten a
que el cambio se produzca (fuerzas restrictivas). Cuando ambas fuerzas están equilibradas, los
niveles actuales de comportamiento se mantienen y se logra, según Lewin, un equilibrio, cuasi-
estacionario.
Propone un plan de tres fases para llevar a cabo el cambio planeado:
Descongelamiento.- Implica reducir las fuerzas que mantienen la
organización en su actual nivel de comportamiento.
Cambio o movimiento.- Consiste en desplazarse hacia un nuevo
nivel dentro de la organización con respecto a patrones de
comportamiento y hábitos o cual significa desarrollar nuevos
valores, hábitos, conductas y actitudes.
Recongelamiento.- En este paso se estabiliza a la organización en
nuevo estado de equilibrio, en el cual frecuentemente necesita el
apoyo de mecanismos cómo la cultura, las normas, las políticas, y
las estructuras organizacionales. 67

67. MODELOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Modelo de Planeación
Los dos principales conceptos
de este modelo indican que
toda la información debe ser
libremente compartida entre
la organización y el agente del
cambio, y que esta
información es útil solo si es
convertida en planes de
acción.
Exploración:
El agente de cambio y el sistema – cliente exploran juntos
Entrada:
Desarrollo de un contrato y expectativas mutuas
Diagnostico:
Identificación de metas específicas de mejoramiento.
Planeación:
Identificación de pasos para la acción y posible resistencia al
cambio.
Acción:
Implantación de los pasos para la acción
Estabilización y evaluación:
Evaluación para determinar el éxito del cambio y la necesidad
de la acción posterior.
Terminación:
Dejar el sistema o suspender el proyecto e iniciar otro.
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68. MODELOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL:
Modelo de Investigación-Acción
Este modelo considera el cambio planeado como un modelo cíclico que involucra
colaboración entre los miembros de la organización y los expertos de Desarrollo
Organizacional. Hace hincapié en la recopilación de datos y el diagnóstico antes de la
acción, planeación e implantación, así como una cuidadosa evaluación de los
resultados después de realizar la acción, y así sucesivamente.
 Percepción del problema por parte de los
administradores clave.
 Consultas con expertos en ciencias del
comportamiento.
 Recopilación de datos y diagnostico inicial
por el consultor
 Retroalimentación al grupo clave de la
empresa (administradores)
 Diagnostico conjunto del o los problemas
 Planeación y acción conjunta
 Acción
 Recopilación de datos después de la
acción.
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69. Modelo de DO. de Faria Mello.
Exploración consultor x cliente
Reconocimiento de la situación, sondeo
Contrato general + específico Objetivo — plan (esbozo)
Expectativas y compromisos mutuos
Sistema-meta: ¿dónde?/cómo comenzar? Hacer contacto
con personas
Testimoniar receptividad, confianza, etcétera
Sondear problemas, insatisfacciones
Entrevistas, observación, convivencia,
Cuestionarios, consulta de documentos,
Reuniones
Definir situación y necesidades de cambio Identificar y
evaluar problemas
Definir objetivos de cambio y meta(s)
Considerar alternativas, efectos, costos, riesgos, resistencia,
etcétera
Evaluar potencial de cambio
Contacto
Contrato
Entrada
Recolección
de Datos
Diagnóstico
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70. Planeación de
“intervenciones”
Acción
Acompañamiento
y Evaluación
Término
Definir estrategia, puntos de acción, apoyo, tácticas
Planear estrategia, puntos de acción, apoyo, tácticas
Programar: actividades, participantes, secuencia, tiempo,
recursos, etcétera
Implantar el plan: actuar sobre/con el sistema-meta
Institucionalización
Actitud y método para
solución de problemas
Recolección
Diagnóstico
Control de resultados
Autoevaluación por el cliente
Evaluación por consultor/técnico
Nuevo diagnóstico, ¿nuevo contrato?
Modelo de DO. de Faria Mello.
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71. HABILIDADES NECESARIAS DEL
AGENTE DE DO
• Además de lo señalado anteriormente,
será conveniente que El agente de D.O.
debe desarrollar habilidades, entre las
que se encuentran las siguientes:
1. Saber escuchar
– Debe ser capaz de entender la manera de
pensar, las motivaciones y los prejuicios del
sistema-cliente.
2. Ser empático
– Esto es, identificarse con los puntos de vista
del sistema-cliente
3. Ser flexible
– Es la habilidad que le permite ajustarse al
ambiente y también adaptarse a
situaciones inesperadas.
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72. 7. Desarrollar soportes
– Esta habilidad le proporciona al agente de D.O.
las herramientas requeridas para estructurar,
presentar y poner en marcha los mecanismos de
ayuda con el sistema-cliente, reuniendo todas
las contribuciones que pueden ser útiles, no
importando su procedencia.
8. Ser oportuno.
– Habilidad que le permite al agente de D.O.
estructurar y hacer preguntas, proporcionar
información y hacer sugerencias en el momento
en que el sistema-cliente lo requiera.
9. Capacidad de integración
– Habilidad que se manifiesta en la factibilidad
para abstraerse y correlacionar los datos
relativos ala situación objeto de análisis, así
como los efectos derivados de la misma.
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73. Para cumplir con sus funciones, el agente de DO
desarrollará tres áreas de habilidades:
1) Evaluación de sus motivaciones personales y de su relación
con el individuo afectado con el cambio.
2) Ayudar a los individuos afectados por el cambio a crear
conciencia de la necesidad a cambiar y de los procesos de
diagnóstico.
3) Diagnóstico conjunto de la situación, conducta, comprensión,
sentimiento o desempeño que debe modificarse.
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