Análisis Económico y Estratégico Empresarial

Paulina ZAMMITTO REY
Junio 2016
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ANALISIS ECONOMICO Y
ESTRATEGICO EMPRESARIAL
Trabajo realizado en el año 2016 en la Facultad de Ciencias
Económicas de la Universidad Nacional de Cuyo.
Autor: Paulina Zammitto Rey, estudiante de Administración.

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ÍNDICE
Introducción...................................................................................................2
Capítulo 1: Análisis de las Capacidades Empresarias
Estimación del Valor Empresario
Diagnóstico del Perfil del Estratega...………………..………….....….2
Análisis de la Identidad Empresaria y Estimación del Factor de
Individuación……………………………………………………….….....3
Análisis de la Diferencia Empresaria y Estimación del Factor de
Sofisticación………………………………………………………….….5
Análisis de la Eficiencia Empresaria y Estimación del Factor de
Optimización………….……………………………………….………....7
Cálculo y Conclusiones del Resultado del Valor Empresario...…....9
Listado de Fortalezas y Debilidades ..…..…………………………....9
Capítulo 2: Análisis del Sector de Negocios
Sector de Negocios……..………………………….………………….10
Ciclo de Vida del Sector de Negocios………………………………..16
Análisis del Grupo Estratégico…………………...…………………...16

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INTRODUCCIÓN
Un poco de historia...
Se trataran los temas a modo de ejemplo con la empresa HCO.
Esta empresa es el fruto de la inmensa dedicación y los grandes esfuerzos del Ing. Hugo
del Carmen Ojeda, quien en el año 1960 fundó HCO. Hugo, de orígenes humildes, hijo
de un empleado de ferrocarril, logró, mediante su gran empeño, terminar con éxito sus
estudios universitarios en la Universidad Nacional de San Juan, para luego dedicarse a
concretar su anhelo de fundar su propia empresa.
A lo largo de estos años de vida, HCO ha trabajado brindando soluciones y servicios de
ingeniería a numerosas entidades tanto públicas como privadas dentro y fuera de la
provincia de Mendoza.
Luego del fallecimiento de su fundador en el año 2007, la conducción de la empresa
pasó a manos de sus dos hijos mayores: los ingenieros Pablo y Esteban Ojeda, logrando
mantener su carácter de empresa familiar y su espíritu original modernizando métodos
y procedimientos, llegando a contar hoy día con 150 empleados.
Al día de hoy, esta empresa es una de las que mayor trayectoria posee en la provincia
de Mendoza, brindando servicios de alta calidad apoyándose en sus largos años de
experiencia. El valor fundamental de HCO es el servicio y la calidad, poniendo siempre
por encima de todo la satisfacción de nuestros clientes.
Se encuentra ubicada en Maipú, en la calle Rodríguez Peña y Pescara en una zona
industrial de Mendoza.
CAPÍTULO 1: ANÁLISIS DE LAS CAPACIDADES EMPRESARIAS
Se van a analizar las capacidades empresarias de la compañía HCO S. A. Poniendo
énfasis en conceptos claves como Valor empresario, Identidad empresaria, Factor de
Individuación a partir de la visión, misión, cultura y estructura de la organización,
Factor de Sofisticación, Factor de Optimización, Fortalezas y Debilidades.
ESTIMACIÓN DEL VALOR EMPRESARIO (Ve):
El Valor Empresario es igual al factor de individuación multiplicado por la diferencia entre el
factor de diferenciación menos el factor de optimización. Esto significa que una empresa,
cuyo objetivo es lograr una ventaja competitiva respecto de otra, que se encuentra en iguales
condiciones en cuanto a costos, debe construir una identidad más fuerte.
DIAGNÓSTICO DEL PERFIL DEL ESTRATEGA
---Los resultados obtenidos en las distintas variables Son:
a) Persona, sujeto, individuo y realidad: 31
b) La realidad externa e interna de la organización: 24
c) El sistema de percepción: 26

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d) El sistema de aprendizaje: 33
e) El sistema de información: 31
f) El sistema de conocimiento: 27
g) La distribución del conocimiento: 18
h) Evaluación de las acciones aplicadas: 28
Luego de respondido el cuestionario, pudimos llegar a la conclusión que las cualidades
asociadas al empresario- estratega son muy buenas. El resultado obtenido fue de 218
puntos.
Las variables que tuvieron un resultado menor a 30 puntos, la empresa debe mejorarlas
y trabajar en ellas.
En las que obtuvimos mejores resultados fueron sobre: la persona, sujeto, individuo y
realidad, el sistema de aprendizaje y el sistema de conocimiento, esto nos permite
apreciar que se tiene fortalezas como estratega/empresario y esto nos genera una gran
ventaja competitiva ya que el aprendizaje y el conocimientos son las bases de un
crecimiento efectivo y continuo.
ANÁLISIS DE LA IDENTIDAD EMPRESARIA Y ESTIMACIÓN DEL FACTOR DE
INDIVIDUACIÓN:
FACTOR DE INDIVIDUACIÓN: Señala los atributos o cualidades propias de la empresa,
permite obtener una medida del significado psicológico que para el sujeto tienen ciertas
situaciones relacionadas con las actividades de la empresa en este caso de HCO S.A.
Enfocamos este factor a una medida (no financiera) enfocado a actividades que
producen valor en términos de IDENTIDAD.
----- Visión:
Luego de completar el cuestionario propuesto por el libro, y haciendo la ponderación
correspondiente entre los 27 casilleros el resultado obtenido re referencia con una
visión DIFUSA debido a que el mismo fue de 0,385. Con esto podemos decir que
los valores y creencias de esta organización se encuentran dispersos, dependiendo
constantemente de la imposición de la misma por parte de la máxima autoridad. La
ideología de la organización se ve determinada por los criterios del propietario, este
caso de Hugo del Carmen, característica particular de una empresa familiar.
Podemos mencionar luego de realizar el análisis del cuestionario que el resultado
obtenido se debe a algunas variables como la falta de comunicación entre los
miembros, de formalidades explícitas y la falta de valores y creencias compartidas.
y con ello concluimos que existe un cierto dominio de la Visión difusa sobre las
demás.
---Misión:
Realizado el cuestionario y debido al resultado de 0,83 podemos concluir que la
organización posee una MISIÓN ABIERTA. Algunas características de la misma
hacia la organización son, que posee una clara definición en lo que respecta al
cliente, y a quien se les hace una constante observación para poder ajustar el

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producto en función de sus necesidades, conociéndolo, cubriendo sus necesidades,
generando relaciones afectivas, que nos permite tener una buena retroalimentación
, junto con la experiencia y por otro lado teniendo claramente los procesos definidos
y mejorando continuamente los servicios y maquinarias, como así mismo
capacitando al personal y siempre manteniendo la calidad de todo nuestro negocio
central. En cuanto a la fidelización y factores psicológicos que determinan la compra
son pocos ya que la empresa se basa en eficiencia y no en diferencia y no tiene una
marca que determine una identidad fuerte de la misma.
ALTA
Orientación al producto
BAJA
Misión Rígida Misión Abierta
Misión Cerrada Misión Inestable
BAJA Orientación al Cliente ALTA
---Cultura:
El número obtenido en el cuestionario referido a cultura fue de 0,566 lo que
referencia a una CULTURA SEGUIDORA. En lo que podemos decir que la identidad
se orienta a la eficiencia, debido que al acompañar al cliente en sus cambios, las
diferencias las crean estos últimos reservándose el “ser” eficiente en su producción
la organización tiene una muy buena comunicación, alentando a un crecimiento y
desempeño grupal, con un buen clima de cooperación, siempre con métodos bien
claros y definidos, pero siempre con un rango de flexibilidad para poder adaptarse
al entorno, como también teniendo una actitud previsora, mejorando constantemente
los sistemas de control, los procedimiento de trabajo y tareas. Notamos que faltarían
mecanismos para resolver problemas específicos y un grupo para proponer
soluciones específicas.
ALTA
Orientación a la
Diferencia
BAJA
Cultura Anticipadora Cultura Iniciadora
Cultura Rezagada Cultura Seguidora
BAJA Orientada a la Eficiencia ALTA
---Estructura: En cuanto al resultado es de 0,5888 podemos determinar una
ESTRUCTURA REZAGADA o CONSERVADORA, en donde la identidad está

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puesta en la eficiencia, hay procedimientos estandarizados y está caracterizada por
jerarquía y autoridad, funciones y métodos específicos, la incertidumbre es propia
del contexto mientras que el comportamiento de la organización se puede preveer
en base a su planificación con un cierto grado de flexibilidad, siempre teniendo en
cuenta ciertos parámetros, tiene una buena comunicación para poder reaccionar
inmediatamente frente al cambio y los distintos imprevistos, para también poder
adaptarse rápidamente y absorber los cambios o generar una nueva estrategia.
ALTA
Orientación a la
Diferencia
BAJA
Estructura Flexible Estructura
Innovadora
Estructura Burocrática Estructura
Conservadora
BAJA Orientada a la Eficiencia ALTA
FACTOR DE INDIVIDUACIÓN:Elemento cuantitativo y subjetivo que no están
basados en consideraciones de costos u otros valores de naturaleza subjetiva.
Cálculo del Factor de Individuación
Fi=0,35*iM+0,15*iV+0,25*iC+0,25*iE
Fi= 0,35*0,83+0,15*0,385+0,25*0,566+0,25*0,588=0,6369
A partir del valor obtenido 0,6369 podemos inferir que el factor de individuación,
como expresión de la identidad, es una fortaleza de la empresa, aunque leve, que
habría que aprovechar y potenciar, contrarrestando así las debilidades y logrando
mejores resultados y respuestas al entorno.
-Análisis de correspondencia entre Cultura y Estructura empresarias identificadas.
La relación encontrada en cuanto a la cultura y a la estructura la notamos en que
ambas quedan ubicadas en el cuadrante que referencia a baja diferencia y alta
eficiencia, además podemos decir que la estructura conservadora y la cultura
seguidora acompañan al cambio.
ANÁLISIS DE LA DIFERENCIA EMPRESARIA Y ESTIMACIÓN DEL FACTOR
DE SOFISTIFICACIÓN:Estimación de las diferencias actuales o potenciales de
producir valor empresario (factor NO financiero). Su estimación se obtiene
realizando un mapeo como el detallado a continuación.

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INNOVACIONES MEJORAS COORDINACIÓN ADAPTACIÓN
ADM
GENERAL
No se han notado
formas de innovación
en la parte
administrativa
--En cuanto a la toma de
decisiones más
ordenadas
--Mejoras en la
capacitación del personal
--Mejora en cuanto la
división de funciones y
delimitación de autoridad.
--Se realizan reuniones
mensuales entre las
gerencias de áreas
para intercambiar
información y
resultados mejorando
así la coordinación
entre las mismas.---
Involucramiento con la
demanda de clientes
a través de políticas
de cercanía del
cliente.
Adaptación hacia otra
empresa/ socio
temporalmente para la
realización de un
proyecto.
ADQUISICION
ES
-Se ha incorporado
un nuevo sistema de
pedidos de materiales
directamente al
proveedor medido por
el stock de los
mismos.
-Debido a la nueva
innovación adquirida el
tiempo y logística de
pedidos se ha reducido y
se ha eficientizado.
-Se refleja una alta
coordinación entre las
gerencias y los
proveedores de
insumos.
-El nivel de
adaptación hacia el
cliente es muy alto lo
que lleva a un análisis
previo de éste para
luego concretar la
compra.
TRANSFORM
ACIONES
-Se ha incorporado
tecnología productiva
que permite mayor
eficiencia en la
producción
-Mejoras en cuanto a la
reducción de tiempos de
producción por la
tecnología adquirida
-Mejora en la
capacitación de las
personas que ayuda a la
resolución creativa de
problemas en cuantoa la
transformación.
-Se busca coordinar
los procesos de
manera que se
aprovechen al máximo
los recursos de la
empresa
-El proceso de
transformación se
adapta continuamente
al cliente y a sus
necesidades.
MARKETING Se han introducido
innovaciones en la
respuesta al pliego de
la licitación,
proponiendo una
opción alternativa
Se han introducido
mejoras en la
capacitación del personal
para ofrecer de manera
más exitosa una
respuesta al pliego de
licitaciones.
Existe un alto
seguimiento y control
de las coordinaciones
críticas entre las
gerencias y la salida de
productos
El sector posee un
periodo de respuesta
rápida en cuanto al
cliente y su demanda
Función/tarea Innovación Mejora Coordinación Adaptación Valor
Administración
General
0 0,7 0,3 0,4 0,35
Adquisiciones 0,60 0,65 0,70 0,45 0,60
Transformacion
es
0,80 0,55 0,65 0,40 0,60
Marketing 0,30 0,55 0,45 0,65 0,49
Total 0,42 0,61 0,52 0,47 0,51

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● El valor de sofisticación es 0,51 lo que quiere decir que las actividades de valor
están generando diferencias acorde al promedio.
● La lectura de los valores de las filas indica que la Administración General genera
menor diferencias (0,35) con respecto a las demás variables, una importante
debilidad; mientras que adquisiciones y transformaciones generan mayor
diferencia equitativamente entre ellas (0,60), quedando en segundo lugar el de
Marketing(0,49). Por tratarse de una empresa cuyo cliente principal es el Sector
Público se ve reflejado que la empresa no tiene gran diferenciación en este rubro.
● Al leerse las columnas , se observa que la empresa posee un bajo nivel de
innovación y adaptación (0,42 y 0,47 respectivamente) lo que constituye una
debilidad. Así también presenta un nivel de coordinación promedio(0,52).
Finalmente el mapeo refleja un enfoque hacia la mejora por encima del
promedio, lo cual constituye una fortaleza.
ANÁLISIS DE LA EFICIENCIA EMPRESARIA Y ESTIMACIÓN DEL FACTOR DE
OPTIMIZACIÓN: El mismo se obtiene a partir del análisis de los recursos y mediante
su análisis determina la eficiencia económica de una actividad de valor.
La eficiencia o productividad de una actividad de valor está regida en términos de
costos
“por hacer”, es la habilidad que posee la empresa para utilizar los recursos al menor
costo posible.
El factor de optimización “fo” es la inversa del margen de utilidad bruta.
Cálculo del Factor de Optimización:
fo: CT/ IT
fo: 110,4 millones / 120 millones
fo: 0,92 (92%)
La interpretación de este resultado sería: por cada 92 centavos de Costos Totales
consumidos por las personas, procesos y recursos, se genera un peso de venta. Es
decir que en términos de eficiencia la empresa no es buena en costos. Ya que el
factor de optimización está muy cercano a 1.
Las Estimaciones NO Financieras se enfocan en las etapas operacionales de la
organización.
Para la administración general:
● Costos asociados a las personas que se desempeñan en el sector. 7 millones
● Costos asociados a los procesos del área 3 millones
● Costos asociados al consumo de recursos dentro del área. 2 millones.
Para adquisiciones:
● Costos asociados a las personas que se desempeñan en el sector.7 millones
● Costos asociados al esfuerzo de recepción de materia prima 5 millones

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● Costos relacionados con los recursos utilizados.30 millones
Para transformaciones:
● Costos asociados al desempeño del personal del sector. 15 millones
● Costos asociados a la utilización eficiente de los recursos del sector. 8 millones
● Costos asociados a la calidad de los productos fabricados o elaborados. 10
millones
● Costos asociados a la innovación y mejoras en los procesos de producción.15
millones
Para marketing:
● Costos asociados a las personas que se desempeñan en el sector. 2 millones
● Costos asociados a los recursos consumidos por la actividad. 3 millones
● Costos asociados a la innovación y mejora de productos. 3 millones
Actividad Costos
estructurales
Costos Ejecucionales Valor
Personas Procesos
Administració
n General
0,3 0,5 0,3 0,366
Adquisiciones 0,3 0,4 0,5 0,4
Transformaci
ones
0,9 0,7 0,8 0,8
Marketing 0,2 0,2 0,3 0,23
0,475 0,4 0,475 0,45
Actividad Costos
estructural
es
Costos Ejecucionales Valor
Personas Procesos
Administración
General
0,3x0,2=
0,06
0,5x0,2=0,1 0,3x0,2=0,06 0,22
Adquisiciones 0,3x0,2=0,0
6
0,4x0,2=0,08 0,5x0,2=0,1 0,24
Transformaciones 0,9x0,5=0,4
5
0,7x0,5=0,35 0,8x0,5=0,4 1,2
Marketing 0,2x0,10=0,
02
0,2x0,10=0,02 0,3x0,10=0,03 0,07

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0,59 0,55 0,59 fo= 0,4325
En cuanto al FO calculado con ponderaciones notamos que es levemente inferior al valor
calculado sin ponderación (0.45 y 0.4325 respectivamente) por lo tanto concluimos que
es más conveniente a los efectos del cálculo del valor empresario.
CÁLCULO Y CONCLUSIONES DEL RESULTADO DEL VALOR EMPRESARIO (en
valor absoluto).
Valor empresario: Identidad (Diferencia - Eficiencia)
Cálculo del Valor empresario:
Ve: fi (fs-fo)
Ve: 0,6369 (0,51- 0,4325)
Ve: 0,049
El valor obtenido 0,049
LISTADO DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES:
FORTALEZAS
Visión:
-Proceso de aprendizaje continúo
-Proactividad en los objetivos
- Aliento al trabajo en equipo
- Transparencia empresaria
Misión:
-Buena definición de los clientes, sus necesidades, motivaciones
-Varios productos alternativos
-Buena comunicación al exterior.
Cultura:
-Buen clima de cooperación, trabajo en equipo
-Normas y reglas explícitas en cuanto
-Existe flexibilidad, rápida adaptación
-resolución de problemas conjunta
Estructura:
-procedimientos estandarizados
-Flexibilidad para prever cambios
-Buena comunicación para poder reaccionar a los distintos imprevistos.

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DEBILIDADES
Visión:
- Visión difusa
- Falta de auto organización y autogestión en todos los sectores
-Falta de políticas de Responsabilidad Social y Solidaridad
Misión:
-Falta de una marca con fuerte identidad
-No hay clara diferencia con la competencia
Cultura:
-No hay comunicación formal, vertical y transversal
-No se comunican los resultados o logros obtenidos
- No hay grupos para resolver problemas específicos.
Estructura:
-incertidumbre del ambiente que repercute en la dinámica de la estructura
-Falta de mecanismos para control y resolución de problemas.
CAPÍTULO 2: ANÁLISIS DEL SECTOR DE NEGOCIOS
SECTOR DE NEGOCIOS: Cada una de las áreas económicas de una ciudad o país en
donde se producen o comercializan productos o tipos de productos similares o sustitutos
entre sí. Ejemplos: el sector inmobiliario, el sector bancario, el sector minero, etc.
El análisis del sector es un ingrediente básico del análisis externo de la competencia.
Proporciona descripciones resumidas de la competencia que son útiles para la toma de
decisiones estratégicas porque identifican los mercados relevantes que la empresa está
sirviendo. Realizar un análisis riguroso del sector es fundamental para identificar nuestra
ventaja competitiva, reconocer a nuestro cliente potencial y desarrollar las estrategias
empresariales necesarias para que nuestro producto o servicio tenga una oportunidad
en el mercado.
Es necesario preguntarse qué características definen a mi sector,cómo funciona,
cuántos actores hay, quién decide y lidera, por qué tiene esas propiedades y no otras.

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Variables de nivel 1
CLIENTES Tipificación
Nada
atract (1)
Poco
Atract
(2)
Neutro
(3)
Atract
(4)
Muy
atract (5)
Valor
Clientes Actuales
(condiciones de la
demanda)
4.6
Tamaño del mercado Grande 5 5
Crecimiento del mercado Estable 4 4
Elasticidad de la demanda inelástico 4 4
Poder adquisitivo Alto 5 5
Capacidad de compra Alta 5 5
Clientes actuales (clientes
empresa)
3.2
Relación clientes
actuales/clientes
potenciales
Buena
2 2
Costo de cambio de los
clientes hacia la
competencia
Alto 1
1
Demanda de servicios Baja 4 4
Demanda de condiciones
de los clientes para
mantener la fidelización
Baja
5 5
Condición de valor cliente Baja 4 4
Cercanía geográfica Innecesaria 5 5
Hábitos de compra Escaso 1 1
Sensibilidad al precio Muy sensible 1 1
Sensibilidad a la marca No sensible 4 4
Sensibilidad a los criterios
de señalamiento
No sensible
5 5
Clientes potenciales
(clientes/competencia)
2.6
Tamaño de los clientes
potenciales
Pequeño
1 1
clientes de la competencia
hacia la empresa
Bajo 5
5
Grado de fidelización de
los clientes con la
competencia
Bajo
5 5
Fidelización por
diferencias
Baja
1 1
Fidelización por precios Baja 1 1
VALOR FINAL 3.47

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EMPRESA Tipificación
Nada
Atrac
Poco
Atract
Atract
Muy
Atract
Valor
Empresas – clientes
actuales
Canales de distribución
Número de intermediarios
dentro del canal
Poco 4 4
Disponibilidad de
intermediarios sustitutos
Pocos 1 1
intermediarios
Alto 1 1
Amenaza del canal de
integración hacia atrás
Baja 3 3
Contribución a la
eficiencia en la
comercialización
Alta 5 5
Importancia del costo de
intermediación en la
estructura de costos
totales del fabricante
Bajo 4 4
Rentabilidad de los
intermediarios del canal
Bajo 4 4
Modos de distribución Unica 2 2
Perfil empresario del
intermediario
Comerciante 3 3
Posibilidades de
cooperación con los
intermediarios del canal
Baja 1 1
VALOR FINAL 2.8
Empresa - Clientes -
Competencia
Rivalidad competitiva
Número de competidores
importantes
Medio
2 2
Homogeneidad de las
empresas
Mucha
2 2
Especificidad de los
activos
Alta 1
1
Condiciones cambiantes
de la oferta y la demanda
Muy
cambiante
2 2
Concentración y equilibrio
de los competidores
Baja
concentracion
3 3
Crecimiento de la industria
(número de empresas)
Baja
4 4
Costos fijos del sector Altos 1 1
Diferenciación del
producto y el servicio
Medio
3 3
Identificación de la marca Baja 3 3
Diferenciación de
procesos
Baja
5 5
Precios de los productos Alto 2 2
Facilidades financieras Muchas 4 4

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14
Intensidad de los
programas
comunicacionales
Poca
2 2
Líneas de productos
comercializadas
Muchos
5 5
VALOR FINAL 2.79
COMPETENCIA Tipificación
Nada
Atrac.
Poco
Atrac.
Atract.
Muy
Atrac.
Valor
Acciones competitivas
(empresa/competencia)
Grado de iniciativa de la
competencia
Alto
2 2
Estrategias observables de
la competencia
No observable
2 2
Capacidades de los
competidores más
importantes
Alto
2 2
Diferencias y eficiencias
aportadas por los
competidores
Baja 4
4
Políticas de precios de los
competidores
Estricta 5
5
Detección de fortalezas y
debilidades de los
competidores
Facil de inferir 5
5
VALOR FINAL 3.33
Variables de nivel 2
PROVEEDORES Tipificación
Nada
Atrac.
Poco
Atract
Atract.
Muy
Atrac.
Valor
Número de Proveedores
importantes
Medio
2 2
Disponibilidad de
sustitutos para los
productos del proveedor
Pocos 1
1
Amenaza de los
proveedores de
integración hacia adelante
No hay
4 4
proveedores
Bajo
3 3
Costo total de los
productos de los
proveedores en la
estructura de Costos de la
indistria
Alto 2
2
VALOR FINAL 2.4
NUEVOS INGRESANTES Tipificación
Nada
Atrac.
Poco
Atrac.
Atrac.
Muy
Atrac.
Valor
Economías de escala Altas 2 2
Diferenciación del
producto
Baja
4 4
Identificación de la marca Débil 4 4

Junio 2016
15
Costo de cambio para los
clientes
Bajo
2 2
Acceso a los canales de
distribución
Medio
3 3
Requerimientos de capital Alto 2 2
Acceso a nuevas
tecnologías
Alto
1 1
Protección a la industria Alto 2 2
Costo en personal Alto 2 2
VALOR FINAL 2.44
SUSTITUTOS Tipificación
Nada
Atrac.
Poco
Atrac.
Atrac.
Muy
Atrac.
Valor
Número de sustitutos Bajo 4 4
Costo de cambio para el
usuario
Bajo 2 2
VALOR FINAL 3
ACTORES ESTATALES Y
NO ESTATALES
Tipificación
Nada
Atrc.
Poco
Atrac.
Atrac.
Muy
Atrac.
Valor
Actores estatales
Intervención de
organizaciones Públicas
y entes de fiscalización y
control.
Alto
2 2
Actores no estatales
Contribución de
organizaciones no
gubernamentales
No hay
1 1
VALOR FINAL 1.5
Variables de Nivel 3
ECONOMIA NACIONAL Tipificación
Nada
Atrc.
Poco
Atrac.
Neutro Atrac.
Muy
Atrac.
Valor
Entorno Económico 2.714
Inflación Alta 1
Perspectivas de
Crecimiento
Alto 5
Acceso al crédito Alto 4
Tipo de Cambio Desfavorable 2
Incertidumbre sobre la
economía
Muy alta
1
Expectativas sobre el tipo
de gobierno
Baja 2
Consumo Alto 4
ENTORNO
SOCIOCULTURAL 2
Composición Familiar Negativo 2
2

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16
ENTORNO LEGAL 1
Presión tributaria Alta 1 1
Legislación laboral 1 1
ENTORNO POLITICO 2.666
Estabilidad Política Baja 2
2
Proteccionismo Media 3
3
Política respecto a las
inversiones
Media
3
3
ENTORNO TECNOLOGICO 3
Evolución tecnológica del
sector
Alta 4
4
Incidencia de la tecnología
en los costos
Alta 2
2
VALOR FINAL 2,276
Analizando las variables relacionadas con la CLIENTES, el sector resulta
ATRACTIVO.
Analizando las variables relacionadas con la EMPRESA, el sector resulta
LEVEMENTE DESFAVORABLE.
Analizando las variables relacionadas con la COMPETENCIA, el sector es
ATRACTIVO.
Analizando las variables relacionadas con los PROVEEDORES, el sector es
LEVEMENTE ATRACTIVO.
Analizando las variables de POSIBLES INGRESANTES, el sector es LEVEMENTE
ATRACTIVO.
El atractivo del sector SUSTITUTOS es MEDIANAMENTE ATRACTIVO.
El atractivo del sector ACTORES ESTATALES Y NO ESTATALES es MUY BAJO.
Analizando las variables del ENTORNO ECONOMICO es LEVEMENTE ATRACTIVO.
Analizando las variables del ENTORNO SOCIOCULTURAL el sector es POCO
ATRACTIVO.
Analizando las variables del ENTORNO POLÍTICO el sector es LEVEMENTE
ATRACTIVO.
Analizando las variables del ENTORNO TECNOLOGICO el sector es
MEDIANAMENTE ATRACTIVO.
RESUMEN DE LA SITUACION DEL
ENTORNO
Ponderacion TOTAL
Nivel 1 3,02x0,5 1.51
Nivel 2 2,534x0,3 0.7602
Nivel 3 2,276x0,2 0.4552

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ATRACTIVO DEL SECTOR 2.7254
El sector es levemente atractivo, es decir que existen más amenazas que oportunidades.
Ciclo de vida del sector de negocios:
Conocer en qué etapa del ciclo de vida se encuentra el sector de negocios donde la
empresa está inserta nos sirve para comprender el sector de negocios donde se
desarrolla la empresa, obras de infraestructura, es un sector que consideramos cumple
con las características del sector de negocios maduros, ya que presenta una
sobrecapacidad en la oferta disponible y simultáneamente una saturación de la
demanda. La empresa crece a expensas de quitarles participación al resto de la
competencia. Por otro lado, vemos la llamada “guerra de precios”, donde la compañía
absorbe esta disminución de los precios con la consecuente baja en márgenes de
rentabilidad. Además otra característica de gran importancia es que se producen picos
estacionales de demanda, por ejemplo, previo a las elecciones el Gobierno aumenta la
demanda de bienes públicos.
Análisis del grupo estratégico:
El grupo estratégico que pertenece la empresa es el conjunto de empresas de la
construcción, que se caracterizan por:
● Poseer características de negocios similares. En este caso HCO y demás
empresas tienen en común el estilo de infraestructura, que en general le llaman
“La Base” a las oficinas y área de depósito, mantenimiento, etc;y consideran a
“las obras” como parte de su infraestructura o lugar de trabajo. Además se
caracteriza por usar el mismo tipo de tecnología y maquinaria. Los procesos
productivos suelen ser los mismos, y la cantidad de empleados rodea entre 100
y 250 empleados.
● Poseer estrategias de negocios similares. Por lo general estas empresas buscan
ganar en licitación por precio. A veces, las mismas suelen ponerse de acuerdo
sobre qué licitaciones presentarse y cuales dejarle a la competencia. Como se
ve, este grupo estratégico tiende a ser cooperativo. Otras veces, existe
asociación temporal de dos empresas competidoras entre sí para la realización
de un proyecto. Por otro lado, las empresas que se encuentran dentro de este
grupo suelen tener una imagen de marca poco conocida a nivel de los
ciudadanos, esto refleja que tienen un bajo esfuerzo en publicidad.
● Competir sobre bases afines: Las mismas compiten sobre el pliego establecido.

Junio 2016
18
-Brisuela y
Villafañe
-HECHEM
-ALEF SA
-HCO
-Laugero
-Obras
Andinas
-CEOSA
-IMPSA
Nivel de Ingreso por año
Tamaño de estructura
-Brisuela y
Villafañe
-Alejandro
Hechem
-HCO
-Laugero
-Obras
Andinas
-CEOSA
Grado de especialización en
construccón
-ALEF
Construcciones
SRL
-Alejandro Pereyra
Construcciones
-
IMPSA

Junio 2016
19
-IMPSA
-CEOSA
-HCO
Antigüedad/ experiencia
-Brisuela y
Villafañe
SRL
-Laugero SA
-Obras
andinas

Junio 2016
20
-HCO
-Laugero
-IMPSA
-Cartellone
-Obras Andinas
-CEOSA
Implementación de Normas
ISO
-Brisuela y
Villafañe
-HECHEM
-ALEF SA
-Laugero
-HCO
-Laugero
-Obras Andinas
-CEOSA
-IMPSA
Alcance Geográfico
-Brisuela y
Villafañe
-HECHEM
-ALEF SA

Junio 2016
21
A partir de la realización del mapeo, analizando las variables : tamaño de estructura
respecto a experiencia / antigüedad , implementación de normas ISO , alcance
geográfico, grado de especialización en construcción e ingresos. Podemos observar que
el principal competidor de HCO SA es Laugero, dado que se encuentra en el mismo
grupo estratégico que la empresa analizada en cuatro de los mapeos. Como segundo
competidor, se presenta Obras Andinas SRL, siendo parte del mismo grupo estratégico
en dos de los mapeos. Sin embargo , cabe destacar que las empresas del sector de
negocios analizado se fusionan temporalmente para tener mayor ventaja competitiva.
Respecto a la acción que debe seguir la empresa, la empresa debería reforzar
permanentemente su posición dentro del grupo. De acuerdo a la entrevista con el
presidente de HCO SA cabe destacar que esta acción estratégica ya está siendo
implementada. Lo cual se considera una buena decisión, debido a que esto le ha
permitido crecer aún más en rentabilidad. Se observó que la empresa tiene una gran
fortaleza, respecto a pequeñas empresas de la provincia, por sus años de antigüedad
en el sector.

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