Se ha denunciado esta presentación.
Utilizamos tu perfil de LinkedIn y tus datos de actividad para personalizar los anuncios y mostrarte publicidad más relevante. Puedes cambiar tus preferencias de publicidad en cualquier momento.

Introducción al Lean Construction - Juan Felipe Pons

1.549 visualizaciones

Publicado el

Workshop de Introducción al Lean Construction - Setiembre/Octubre 2015

Publicado en: Ingeniería
  • DOWNLOAD THIS BOOKS INTO AVAILABLE FORMAT (2019 Update) ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... Download Full PDF EBOOK here { https://soo.gd/irt2 } ......................................................................................................................... Download Full EPUB Ebook here { https://soo.gd/irt2 } ......................................................................................................................... Download Full doc Ebook here { https://soo.gd/irt2 } ......................................................................................................................... Download PDF EBOOK here { https://soo.gd/irt2 } ......................................................................................................................... Download EPUB Ebook here { https://soo.gd/irt2 } ......................................................................................................................... Download doc Ebook here { https://soo.gd/irt2 } ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... ................................................................................................................................... eBook is an electronic version of a traditional print book THIS can be read by using a personal computer or by using an eBook reader. (An eBook reader can be a software application for use on a computer such as Microsoft's free Reader application, or a book-sized computer THIS is used solely as a reading device such as Nuvomedia's Rocket eBook.) Users can purchase an eBook on diskette or CD, but the most popular method of getting an eBook is to purchase a downloadable file of the eBook (or other reading material) from a Web site (such as Barnes and Noble) to be read from the user's computer or reading device. Generally, an eBook can be downloaded in five minutes or less ......................................................................................................................... .............. Browse by Genre Available eBooks .............................................................................................................................. Art, Biography, Business, Chick Lit, Children's, Christian, Classics, Comics, Contemporary, Cookbooks, Manga, Memoir, Music, Mystery, Non Fiction, Paranormal, Philosophy, Poetry, Psychology, Religion, Romance, Science, Science Fiction, Self Help, Suspense, Spirituality, Sports, Thriller, Travel, Young Adult, Crime, Ebooks, Fantasy, Fiction, Graphic Novels, Historical Fiction, History, Horror, Humor And Comedy, ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... .....BEST SELLER FOR EBOOK RECOMMEND............................................................. ......................................................................................................................... Blowout: Corrupted Democracy, Rogue State Russia, and the Richest, Most Destructive Industry on Earth,-- The Ride of a Lifetime: Lessons Learned from 15 Years as CEO of the Walt Disney Company,-- Call Sign Chaos: Learning to Lead,-- StrengthsFinder 2.0,-- Stillness Is the Key,-- She Said: Breaking the Sexual Harassment Story THIS Helped Ignite a Movement,-- Atomic Habits: An Easy & Proven Way to Build Good Habits & Break Bad Ones,-- Everything Is Figureoutable,-- What It Takes: Lessons in the Pursuit of Excellence,-- Rich Dad Poor Dad: What the Rich Teach Their Kids About Money THIS the Poor and Middle Class Do Not!,-- The Total Money Makeover: Classic Edition: A Proven Plan for Financial Fitness,-- Shut Up and Listen!: Hard Business Truths THIS Will Help You Succeed, ......................................................................................................................... .........................................................................................................................
       Responder 
    ¿Estás seguro?    No
    Tu mensaje aparecerá aquí

Introducción al Lean Construction - Juan Felipe Pons

  1. 1. 20/09/2015 1 #LIPS2015 @itec_es Workshop, Sep 16 Introduction to Lean Construction Juan Felipe Pons Achell Lean Management Consultant www.juanfelipepons.com Qué es Lean Construction El “Lean Lexicon” define Lean production como: • un sistema de negocio, desarrollado inicialmente por Toyota después de la Segunda Guerra Mundial, • para organizar y gestionar el desarrollo de un producto, las operaciones y las relaciones con clientes y proveedores, • que requiere menos esfuerzo humano, menos espacio, menos capital y menos tiempo para fabricar productos con menos defectos según los deseos precisos del cliente, • comparado con el sistema previo de producción en masa. La aplicación de estos principios a la industria de la arquitectura, la ingeniería y la construcción se conoce como Lean Construction. JUAN FELIPE PONS ACHELL 2
  2. 2. 20/09/2015 2 ¿Por qué LEAN Construction? − Cuando se miden, los proyectos de construcción generalmente operan entre el 55 y el 60% de fiabilidad en la finalización de las tareas del día siguiente (www.leanconstruction.org), es decir, la construcción hoy en día logra terminar poco más de la mitad de lo que se planea hacer 24 horas antes. − El 50% de horas/trabajador y el 20% de todos los materiales se desperdician o no añaden valor (Latham, 1994 y Egan, 1998). JUAN FELIPE PONS ACHELL 3 4
  3. 3. 20/09/2015 3 ¿Por qué LEAN Construction? Fuente: Estado de Lean en la Construcción en EE.UU. (2012) e Informe de McGraw Hill Construction sobre Lean Construction (2013) − Mayor productividad. Mayor margen de beneficio y reducción de costes. − Mejor cumplimiento del presupuesto. − Menos cambios de órdenes de trabajo y pedidos. − Reducción de plazos de entrega. − Menor número de accidentes. Mejora de la seguridad. − Mejor gestión del riesgo. Menor número de demandas y reclamaciones. − Mayor entrega de valor al cliente. Mayor satisfacción del cliente. − Mayor grado de colaboración. Más transparencia. Mayor capacitación. − Mayor calidad en la construcción. JUAN FELIPE PONS ACHELL 5 BENEFICIOS DE LEAN SECTOR PÚBLICO, PRIVADO Y CONTRATISTAS Como Cliente del sector público, los recortes presupuestarios están obligando a buscar ahorros de costes en todas las actividades. El sistema Lean está hecho a medida para trabajar de manera más eficaz en un entorno social, económico y político como el actual. Como Cliente del sector privado, los consumidores ya no pueden soportar los aumentos de precios frecuentes. El sector del automóvil ha bajado precios superando la calidad, mientras que el sector de la construcción trabaja sin apenas márgenes y ha ganado una mala fama. Como Contratista o sub-contratista, la mayoría de las empresas prefieren trabajar para clientes Lean que aprecian la diferencia entre el valor y los costes. JUAN FELIPE PONS ACHELL 6
  4. 4. 20/09/2015 4 EL ENFOQUE LEAN SE APLICA YA A CASI TODAS LAS INDUSTRIAS AUTOMÓVIL ELECTRÓNICA, MECÁNICA, ETC. SANITARIO FARMACÉUTICO ADMINISTRATIVO Y LO PÚBLICO DESARROLLO DE SOFTWARE BANCA Y SEGUROS AERONÁUTICA Y CÑÍAS. AÉREAS ALIMENTACIÓN CONSTRUCCIÓN MUEBLES, JUGUETES, ETC. ELECTRODOMÉSTI COS DISEÑO Y ARQUITECTURA HOTELES Y RESORTS LOGÍSTICA 7 LEAN BEBE DE DISTINTAS FUENTES 1888 JIDOKA SAKICHI TOYODA 1913 HENRY FORD AÑOS 50 TOYOTA PRODUCTION SYSTEM JIT Y KANBAN TAIICHI OHNO 1985-1990 LEAN PRODUCTION 1996 LEAN THINKING WOMACK/JONES 2004 LAS CLAVES DEL ÉXITO TOYOTA (J. LIKER) 1992 - 1993 LEAN CONSTRUCTION IGLC KOSKELA, BALLARD, ALARCÓN 1997 LCI 2007 1er contrato IPD SHINGO ISHIKAWA DEMING N. BODEK 8
  5. 5. 20/09/2015 5 LOS 7 DESPERDICIOS 9 De todas las actividades que realizamos diariamente en el proceso de entrega de valor al cliente, solo un porcentaje muy pequeño añaden valor neto tal y como lo percibe el cliente. Muda o Despilfarro Muda es una palara japonesa que significa desperdicio, en el sentido de toda aquella actividad humana que absorbe recursos, pero no crea valor tal y como lo percibe el cliente Mura: Variación, fluctuación, carga de trabajo desnivelada Muri: Sobrecarga de trabajo JUAN FELIPE PONS ACHELL 10
  6. 6. 20/09/2015 6 EL CÍRCULO DE LA IMPRODUCTIVIDAD Actividades o tareas que realizamos en una jornada de trabajo Improductividad pura (MUDA) Cualquier actividad que consume recursos y no añade valor a ojos del cliente, y que puede ser eliminada casi inmediatamente No Valor Añadidopero Necesario Actividades que no generan valor pero no pueden ser eliminadas inmediatamente con la tecnología y los activos actuales de la empresa. No es desperdicio puro, pero potencialmente eliminable Trabajo Conjunto de actividades que supuestamente añaden valor El valor añadido (trabajo neto) significa todas aquellas actividades que transforman los inputs en valor para el cliente, entregando el producto o servicio con la más alta calidad, al menor coste posible y en plazo de tiempo previsto, según las necesidades precisas del cliente Enfoque tradicional: focalizado en mejorar las actividades que añaden valor. Trabajar más horas, más rápido, utilizar más recursos,… Enfoque Lean: focalizado en la eliminación del desperdicio y las actividades que no añaden valor JUAN FELIPE PONS ACHELL 11 Los 7 desperdicios (mudas) + Creatividad SOBRE-PRODUCCIÓN EXCESO DE INVENTARIO O TRABAJO EN PROCESO TRANSPORTE INNECESARIO ESPERAS DEFECTOS DE CALIDAD MOVIMIENTOS O DESPLAZAMIENTOS INNECESARIOS SOBRE- PROCESAMIENTO CREATIVIDAD Y TALENTO NO UTILIZADOS JUAN FELIPE PONS ACHELL 12
  7. 7. 20/09/2015 7 JUAN FELIPE PONS ACHELL 13 ¿Por qué es tan difícil identificar la improductividad? 1. Porque normalmente está oculta. 2. Porque asumimos como productivas tareas que no lo son. 3. Muchas organizaciones terminan habituándose a convivir con ella. 4. No se ha formado a los trabajadores ni jefes de obra para identificar los 8 despilfarros. 5. No medimos ni cuantificamos el desperdicio y por lo tanto no somos conscientes del dinero que nos cuesta. 6. Usamos un sistema productivo focalizado en la mejora del rendimiento de tareas individuales en lugar de adoptar una visión más holística que beneficie al proceso entero. – Como consecuencia de todo lo anterior, la improductividad termina enraizando en la empresa u organización. JUAN FELIPE PONS ACHELL 14
  8. 8. 20/09/2015 8 ¡ELIMINE EL DESPERDICIO! ¡ENCUENTRE EL DESPERDICIO! Ó ¿QUÉ CARTEL PONDRÍAIS EN VUESTRA EMPRESA? JUAN FELIPE PONS ACHELL 15 LOS PRINCIPIOS LEAN JUAN FELIPE PONS ACHELL 16
  9. 9. 20/09/2015 9 Principios LEAN Valor Flujo de Valor Flujo continuo Pull Perfección 17 Valor Flujo valor Flujo Pull Perfección • Se puede definir como el aprecio que un cliente o usuario le da a un producto o servicio para satisfacer sus necesidades a un precio concreto, en un momento determinado El valor es el punto de partida del pensamiento Lean • Esto implica entender qué quiere el cliente. Necesitamos formas creativas de ayudar a las partes interesadas a comprender y expresa el valor en sus propios términos, y luego compartir y alinear estas expectativas para la entrega de valor Lean es sobre todo crear valor para el cliente • Debemos de entender la diferencia entre clientes externos y clientes internos y tratarlos por igual para garantizar la entrega de valor Cliente Externo / Cliente Interno JUAN FELIPE PONS ACHELL 18
  10. 10. 20/09/2015 10 Valor Flujo valor Flujo Pull Perfección El siguiente paso es identificar los flujos de valor. Entendemos por flujo de valor todas las actividades actualmente necesarias para la transformación de materiales e información en un producto o servicio terminado y entregado al cliente, desde la concepción de su diseño hasta su lanzamiento y/o desde el pedido hasta la entrega. Algunas de estas actividades aportan valor añadido y otras no. JUAN FELIPE PONS ACHELL 19 PROVEEDOR de servicios o materiales CLIENTE Consumidor, usuario, almacenista, instalador o intermediario SITIO DE PRODUCCIÓN Fabricación, ejecución obra nueva, reforma, diseño de un proyecto o gestión integral del proyecto En una misma fábrica u obra pueden haber diferentes flujos de Valor En un flujo de valor puede haber flujo de material, información y personas La aplicación de los principios Lean tiene lugar dentro del contexto de cada flujo de valor Los cuadros sombreados representan actividades que no añaden valor, en contraste con los procesos que sí añaden valor. (Lauri Koskela, 1992) JUAN FELIPE PONS ACHELL 20
  11. 11. 20/09/2015 11 Valor Flujo valor Flujo Pull Perfección Una vez se ha identificado el valor para el cliente y hemos dibujado los flujos de valor mediante la técnica del VSM (Value Stream Mapping) el siguiente paso es hacer que fluyan las operaciones generadoras de valor, mediante la identificación y eliminación del mayor número posible de despilfarros para incrementar la productividad y maximizar la entrega de valor al cliente. JUAN FELIPE PONS ACHELL 21 Valor Flujo valor Flujo Pull Perfección SISTEMA PUSH Está basado en el sistema de grandes lotes de producción, basado en la demanda prevista, y moverlos o empujarlos hacia el siguiente proceso aguas abajo o bien hacia el almacén de productos terminados, sin tener en cuenta el ritmo actual de trabajo del siguiente proceso ni la demanda real del cliente. SISTEMA PULL Es un sistema en el cual las actividades aguas abajo dan la señal de aviso de sus necesidades a las actividades aguas arriba, con lo cual conseguimos eliminar el exceso de inventario y la sobreproducción. Es un sistema para conseguir el JIT. Es el cliente (interno o externo) quien tira de la demanda, y no el productor quién empuja los productos hacia el cliente. JUAN FELIPE PONS ACHELL 22
  12. 12. 20/09/2015 12 Taiichi Ohno sacó la idea del KANBAN de los supermercados americanos y estableció una conexión entre los supermercados y el Just in Time. Un supermercado es un lugar donde el cliente puede conseguir lo que necesita, cuando lo necesita y en la cantidad que lo necesita. El Kanban es la herramienta para conseguir un sistema Pull KANBAN Tarjeta visual Información de recogida Información de traslado Información de fabricación Información del pedido 23 Valor Flujo valor Flujo Pull Perfección No hay límite para la mejora continua Necesitamos Kaizen diario además de innovación para mantener viva nuestra organización. JUAN FELIPE PONS ACHELL 24
  13. 13. 20/09/2015 13 #LIPS2015 @itec_es Workshop, Sep 16 Implementation of the Lean system in the construction sector Juan Felipe Pons Achell Lean Management Consultant www.juanfelipepons.com IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA LEAN EN CONSTRUCCIÓN FORMACIÓN Y CULTURA LEAN: GERENTE EQUIPO DIRECTIVO TRABAJADORES HERRAMIENTAS LEAN: 5S, GESTIÓN VISUAL, KANBAN, POKA- YOKES, VSM, HOJA TRABAJO ESTÁNDAR… MEJORA CONTINUA KAIZEN LEAN PDCA A3 REPORT DE TOYOTA PLANIFICACIÓN COLABORATIVA SISTEMA DEL ÚLTIMO PLANIFICADOR IPD CONTRATO RELACIONAL, COLABORATIVO, DE RIESGO COMPARTIDO INTEGRACIÓN CON BIM Y IPD IPD = Integrated Project Delivery CREACIÓN DE UN EQUIPO • PROYECTO • EMPRESA 26
  14. 14. 20/09/2015 14 PUNTOS CLAVE • La implantación Lean empieza desde la gerencia y con un equipo ejecutivo formado, bien informado y totalmente convencido. • La implantación y la formación debe involucrar al equipo directivo, jefes de obra y empleados, hasta el nivel jerárquico más bajo posible dentro de la empresa, a todos los niveles, porque todos participan en la cadena de valor. • Lean comienza con la creación de un equipo con representación de todos los departamentos y a distintos niveles. • Conforme avanza el proyecto te das cuenta que necesitas un responsable de la mejora continua Lean. JUAN FELIPE PONS ACHELL 27 PLANIFICACIÓN COLABORATIVA 28
  15. 15. 20/09/2015 15 Planificación Colaborativa de Local Comercial, Pamplona CONSULTOR: JUAN FELIPE PONS ACHELL Planificación Colaborativa Centro sanitario de SANITAS, Madrid CONSULTOR: JUAN FELIPE PONS ACHELL
  16. 16. 20/09/2015 16 PUNTOS CLAVE • Siguiente paso: involucrar a subcontratistas y proveedores. • Cuando se ha involucrado a los subcontratistas, éstos han tenido una buena acogida del sistema, y cuando ha habido algún problema se ha aprendido de los errores y se ha dado una explicación a los subcontratistas. • LPS se puede implantar en obras de cualquier presupuesto y tamaño. No requiere de tecnología compleja ni sofisticada. Es fundamental tener contratados al mayor número de subcontratistas posible o al menos a los principales de la ruta crítica. JUAN FELIPE PONS ACHELL 31 PUNTOS CLAVE • Es fundamental que todos los jefes y empleados comprendan los principios, la filosofía y cultura Lean, más allá de un sistema o conjunto de herramientas. Debe haber un formación continua encaminada en este sentido. • La planificación colaborativa es una herramienta fundamental pero no la única. No podemos basar la implantación Lean solo en LPS y no obtendremos el máximo beneficio a no ser que apliquemos otras herramientas Lean. JUAN FELIPE PONS ACHELL 32
  17. 17. 20/09/2015 17 HERRAMIENTAS LEAN 33 CAJA DE HERRAMIENTAS LEAN NIVELAR CARGA TRABAJO 5S Y MANTENIM. PREVENTIVO GESTIÓN VISUAL ANÁLISIS DE PROCESOS Y VSM ESTANDARIZACIÓN POKA-YOKES Y ANDON OTRAS TÉCNICAS 34
  18. 18. 20/09/2015 18 NIVELAR LA CARGA DE TRABAJO TAKT TIME Tiempo de producción disponible por día Demanda del cliente por día 480 minutos 14 unidades EJEMPLO = 34 minutos JUAN FELIPE PONS ACHELL 35 ESTADO ACTUAL ¿Dónde estamos hoy? ESTADO FUTURO ¿Dónde queremos estar? PLAN DE ACCIÓN Y ESTANDARIZAR ¿Cómo llegamos hasta allí? DESGLOSAR ACCIONES Y PRIORIZAR Fuente: “Learning to see” (Mike Rother y John Shook) VALUE STREAM MAPPING (VSM)
  19. 19. 20/09/2015 19 LAS 5S La organización significa retirar del lugar de trabajo todos los elementos que no son necesarios. Organizar los elementos necesarios de modo que sean de uso fácil y etiquetarlos para que se encuentren y retiren fácilmente. Mantener el área de trabajo limpia y en buenas condiciones de seguridad y salud. “Hacer inspección a través de la limpieza” La estandarización es el estado que existe cuando se mantienen los tres primeros pilares (organización, orden y limpieza) La disciplina significa convertir en hábito el mantenimiento apropiado de los procedimientos correctos ELIMINAR INNECESARIOS ORDENAR LIMPIAR ESTANDARIZAR DISCIPLINA 37 BENEFICIOS DE LAS 5S JUAN FELIPE PONS ACHELL 38 Fomenta la creatividad sobre cómo debe organizarse y disponerse tu estación de trabajo, y sobre cómo debes hacer tu trabajo. Hace más grato y satisfactorio tu trabajo. Erradicar obstáculos y frustraciones de tu trabajo. Ayuda a conocer lo que se espera que haga el trabajador, cuándo y dónde se espera que lo haga. Ayuda a reducir la incertidumbre. Facilitar la comunicación con todos los que trabajan contigo. Calidad más elevada, reduce costes, reduce plazos de entrega y tiempo de esperas, promueve la seguridad. Reduce el número de averías y aumenta la disponibilidad de los equipos. Mejora la productividad y conduce al crecimiento corporativo.
  20. 20. 20/09/2015 20 Video explicativo de las 5S JUAN FELIPE PONS ACHELL 39 IMPLANTACIÓN 5S FUNDACIÓN LABORAL DE LA CONSTRUCCIÓN NAVARRA CONSULTOR: JUAN FELIPE PONS ACHELL MARTA RUIZ SAGASETA
  21. 21. 20/09/2015 21 Resultado de la implantación de 5S CONSULTOR: JUAN FELIPE PONS ACHELL / MARTA RUIZ SAGASETA 41 Fuente: Los 5 pilares de la fábrica visual. JUAN FELIPE PONS ACHELL 42
  22. 22. 20/09/2015 22 JUAN FELIPE PONS ACHELL 43 5S y Kanban visual de suministro JUAN FELIPE PONS ACHELL 44 Hoja estándar 5S y Kanban visual de suministro
  23. 23. 20/09/2015 23 LEAN VISUAL MANAGEMENT Los dispositivos visuales son grandes puntos centrales de comunicación focalizados en torno a información actualizada específica del equipo y actividades de la mejora continua. Lean Visual Management complementa a otras técnicas de Lean Construction como la Planificación Colaborativa y el IPD (Integrated Project Delivery). Algunos resultados de estudios llevados a cabo por McGraw Hill Construction concluyen que una mayor colaboración, comunicación y la habilidad de compartir información tienen un impacto profundo sobre la eficiencia, la productividad y la rentabilidad. JUAN FELIPE PONS ACHELL 45 VISUAL MANAGEMENT: BENEFICIOS Mejorar la comunicación de la información clave. Proporcionar a todos en el equipo el mismo cuadro o imagen. Fomentar la colaboración, promover el trabajo en equipo y mejorar la moral. Proporcionar un foro en el que todo el personal pueda plantear cuestiones. Ayudar al equipo a identificar y resolver problemas. Medir el progreso, identificar tendencias y analizar el rendimiento. Centrarse en el establecimiento de metas y de mejora continua. Ambiente de trabajo fácil de ver y entender tanto para la dirección como para los trabajadores. Transparencia en los procesos y transparencia para las personas o grupos de trabajo. JUAN FELIPE PONS ACHELL 46
  24. 24. 20/09/2015 24 CUESTIONES A LAS QUE TIENE QUE DAR RESPUESTA LA GESTIÓN VISUAL ¿CUÁL ES LA FUNCIÓN DEL ÁREA DE TRABAJO? ¿QUÉ ACTIVIDADES SE DESARROLLAN? ¿CÓMO SABE LA GENTE LO QUE TIENE QUE HACER? (Tareas/Acciones; día, fecha, hora, etc.) ¿CÓMO SABEN CÓMO TIENEN QUE HACERLO? (instrucciones de trabajo estandarizadas) ¿CÓMO SABEN CÓMO LO ESTÁN HACIENDO? (Un seguimiento con indicadores) ¿QUÉ HACEMOS SI NO SE CUMPLEN LOS RENDIMIENTOS ESPERADOS? (Plan de acción) JUAN FELIPE PONS ACHELL 47 Determinar y medir los indicadores de rendimiento específicos y adecuados para el cada equipo Diseñar y desarrollar los paneles visuales Celebrar reuniones de pie con regularidad Convierten en rutina las actividades de mejora continua y actualización de indicadores en torno al panel visual IMPLEMENTAR LEAN VISUAL MANAGEMENT JUAN FELIPE PONS ACHELL 48
  25. 25. 20/09/2015 25 ESTANDARIZACIÓN 1. Es la manera más eficiente, fácil, simple y segura de realizar una tarea conocida, hasta hoy. 2. El estándar es el punto departida para cualquier mejora. Y sólo existen para ser superados por otros mejores. 3. Debe existir un estándar preciso de medición para toda máquina y todo proceso. 4. Cuando se estandarizan los procesos con la participación de los trabajadores, estos comprenden adecuadamente las reglas del juego y hacen suyo el estándar y la mejora. 5. En general, la mayoría de las actividades de construcción se puede demostrar que son repetitivas en cuanto a las medidas adoptadas para hacerlas, independientemente del volumen de trabajo que implique. JUAN FELIPE PONS ACHELL 49 ESTANDARIZACIÓN: BENEFICIOS Facilita la mejora continua. Es una herramienta de aprendizaje. Preservar y transmitir el conocimiento y la experiencia a toda las áreas y nuevos trabajadores. Líneas de orientación para la delegación de tareas. Base para entrenamiento. Base para auditorias. Evita que se repitan problemas. Controla la variabilidad. Añade disciplina. Asegurar Producción, Calidad, Coste, Entrega, Seguridad y Motivación. JUAN FELIPE PONS ACHELL 50
  26. 26. 20/09/2015 26 EJEMPLO DE ESTANDARIZACIÓN JUAN FELIPE PONS ACHELL 51 MÉTODOS DE INSPECCIÓN SHIGEO SHINGO 1. Inspecciones que descubren defectos: inspecciones evaluativas 2. Inspecciones que reducen defectos: inspecciones informativas 3. Inspecciones que eliminan defectos: inspecciones en la fuente − El feedback se realiza en fase con el error, antes de que el error se materialice en defecto. Se adopta acción correctiva consecuente e inmediata. JUAN FELIPE PONS ACHELL 52
  27. 27. 20/09/2015 27 ¿QUÉ ES UN POKA-YOKE? Los Poka-Yokes o dispositivos a prueba de errores, son mecanismos introducidos en una máquina o proceso capaces de distinguir entre condiciones normales y anormales, los cuales impiden que se fabriquen piezas defectuosas o se entreguen elementos con errores, ya que cuando detectan la situación anormal para la cual han sido programados detienen automáticamente la máquina o el proceso, evitando así que se sigan realizando piezas o elementos defectuosos de manera masiva. JUAN FELIPE PONS ACHELL 53 SIN POKA-YOKES Fuente: JIT Revolución en las Fábricas. Hiroyuki Hirano, 1992 CON POKA-YOKES Fuente: JIT Revolución en las Fábricas. Hiroyuki Hirano, 1992 JUAN FELIPE PONS ACHELL 54
  28. 28. 20/09/2015 28 Las luces andon están directamente relacionadas con los dispositivos Poka-Yoke. Son herramientas de control visual que señalan el estado de las operaciones en un área de un simple vistazo y avisan cuando ocurre cualquier anomalía. JUAN FELIPE PONS ACHELL 55 56
  29. 29. 20/09/2015 29 EJEMPLOS DE POKA-YOKES http://www.rndproducts.com/ http://www.ce.berkeley.edu/~tommelein/pokayoke/ JUAN FELIPE PONS ACHELL 57 EJEMPLOS DE POKA-YOKES JUAN FELIPE PONS ACHELL 58
  30. 30. 20/09/2015 30 PIZARRA KANBAN JUAN FELIPE PONS ACHELL 59 PIZARRA KANBAN CEL-RAS ARQUITECTURA, CASTELLÓN http://www.cel-ras.com/ PUNTOS CLAVE • Otro pilar clave es la mejora continua. Es fundamental el entrenamiento de los empleados y el uso diario de herramientas y conceptos de mejora continua y resolución de problemas como el informe A3 de TOYOTA. • Por último, también es fundamental que el equipo comprenda lo que implica trabajar bajo un entorno de IPD, que comprendan los beneficios y que superen la resistencia al cambio de trabajar en un sistema más transparente y colaborativo. • Cualquier ayuda tecnología a la implantación de Lean puede ser positiva, pero siguiendo los principios TOYOTA utilice solo tecnología probada y fiable y primero implántalo en un área piloto con tus recursos propios. 60
  31. 31. 20/09/2015 31 MEJORA CONTINUA Y RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS 61 KAI = Cambio ZEN = Bueno En la empresa / organización: KAIZEN: mejora continua o Todas las personas, o todos los días, o y en todos los lugares. En lo personal: Mejoramiento continuo en la vida personal, familiar, social y de trabajo. Invertir en KAIZEN significa invertir en personas KAIZEN DIARIOPARA LA MEJORA CONTINUA JUAN FELIPE PONS ACHELL 62
  32. 32. 20/09/2015 32 INFORME A3 DE TOYOTA A3 es el tamaño de papel que se ha convertido en el estándar por el cual se comunican en Toyota los proyectos de mejora continua. La idea detrás del A3 es simple: comunicar tu idea propuesta en una sola hoja de papel, ni más ni menos. El A3 condensa una gran cantidad de datos en un formato fácil de leer y entender. Haciéndolo simple y de manera que seamos menos propensos a perder la atención del lector y, posiblemente, su apoyo. JUAN FELIPE PONS ACHELL 63 PLAN DE IMPLEMENTACIÓN INFORME A3 DE TOYOTA PARA LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS Departamento/Autor: Fecha: 13 de mayo de 2015TEMA/PROBLEMA: Reducir el tiempo de entrega de los informes SEGUIMIENTO CONTRAMEDIDAS ANÁLISIS CAUSA-EFECTO PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA (definición del problema) • Antecedentes • Enunciado • Alcance • Justificación OBJETIVO (TARGET) Reducir el tiempo de entrega de los informes de 2 semanas a 3 días para el 30 de abril de 2010 - Técnica de los 5 porqués - Diagrama de Espina de pez - Etc. Priorizar: Efectividad - Factible - Impacto Importancia, urgencia, tendencia
  33. 33. 20/09/2015 33 TÉCNICA INFORME A3 DE TOYOTA Enfoque metódico a la resolución de problemas. Formato breve para la presentación de informes a los demás. Documenta un camino que otros pueden seguir y utilizar. Proporciona un lenguaje común y un método dentro de la organización. Crea una cultura tendiente a mantener los conceptos Lean. Proporciona una base y sienta las bases para cambios futuros. JUAN FELIPE PONS ACHELL 65 Las organizaciones más exitosas del siglo XXI serán aquellas que estén abiertas al aprendizaje Revista Fortune, sobre “La quinta disciplina” de Peter Senge La habilidad para aprender más rápido que tu competencia puede llegar a ser la única ventaja competitiva Arie Geus, director de planificación, Royal Dutch Shell, sobre “La quinta disciplina” de Peter Senge Si miramos hacia adelante en este siglo, los líderes serán aquellos que capaciten a otros (coaching y mentoring) Norman Bodek, The Harada Method: the Spirit of Self-Reliance JUAN FELIPE PONS ACHELL 66
  34. 34. 20/09/2015 34 #LIPS2015 @itec_es Workshop, Sep 16 How variability and uncertainty impact in construction Juan Felipe Pons Achell Lean Management Consultant www.juanfelipepons.com Variabilidad en la construcción La variabilidad son las múltiples acciones invalorables o no valoradas correctamente que producen obstáculos en las acciones encaminadas a producir valor. Normalmente, cuando no se logra terminar una tarea planificada, uno o más elementos que se requerían para ejecutar esa tarea puede que no estén en su lugar: planos, aprobaciones, materiales, alguna instalación, mano de obra, información, etc. JUAN FELIPE PONS ACHELL 68
  35. 35. 20/09/2015 35 Variabilidad en la construcción Un proyecto de construcción requiere la realización secuencial de múltiples oficios y diferentes sub- contratistas. Cada oficio depende de la salida del anterior y a su vez influye sobre el siguiente. La práctica en la construcción revela la existencia de muchos de estos sistemas de producción de una sola línea, denominada “desfiles de los oficios”: Desfile estructural; Desfile de instalaciones; Desfile de Acabados Interiores; etc. JUAN FELIPE PONS ACHELL 69 Variabilidad en la construcción La gestión de los distintos desfiles de oficios que intervienen en un proceso de construcción, por lo general está a cargo de los encargados y jefes de obra. No obstante, si bien éstos pueden ser eficaces en la gestión del desfile, su objetivo no es necesariamente alcanzar la optimización global. La gestión de proyectos tiende a centrarse en la gestión de contratos y no en la gestión de la producción. En consecuencia, los gerentes a menudo terminan imponiendo expectativas poco realistas sobre el proceso de producción o fracasan en la gestión. JUAN FELIPE PONS ACHELL 70
  36. 36. 20/09/2015 36 Variabilidad en la construcción Aunque la variabilidad no puede ser dominada, si puede ser controlada parcialmente. La variabilidad es la enemiga mas invisible de la producción, y normalmente la vemos cuando el daño esta producido, es como un ladrón que trata de robarnos desprevenidamente. JUAN FELIPE PONS ACHELL 71 Variabilidad en la construcción El flujo de trabajo se puede caracterizar de diferentes maneras. En fabricación se define por máquinas estacionarias con productos parcialmente terminados que se transportan de una estación de trabajo a la siguiente. En construcción, los productos que están siendo construidos tienden a ser estacionarios, mientras que las cuadrillas de los distintos oficios se mueven de un lugar a otro y completan el trabajo que es requisito previo para poder empezar a trabajar el siguiente equipo. Ambos pueden ser vistos como sistemas de producción. JUAN FELIPE PONS ACHELL 72
  37. 37. 20/09/2015 37 Variabilidad en la construcción Los principios de producción desarrollados para sistemas de fabricación se aplican en consecuencia a la construcción. Existe la oportunidad de mejorar la fiabilidad hasta un 80- 90% más (niveles alcanzados ya en el sector manufacturero), que permite: – Hacer más trabajo con los mismos recursos. – Reducir la duración de la programación. – Ahorrar tiempo y dinero a la vez que mejora la calidad del producto entregado. JUAN FELIPE PONS ACHELL 73 Fuente: Tzvi Raz, Faculty of Management, Tel Aviv University Robert Barnes, Consultant, The iE3 Group Ltd, Auckland, New Zealand. February 2001 − Los propietarios de las tareas agregan buffers (colchones) ocultos en sus estimaciones de tareas con el fin de “casi asegurar” el poder completar sus tareas a tiempo. − Debido a que estos buffers están ocultos, se desperdiciarán si no se necesitan. El proyecto puede acabar tarde incluso si, en promedio, hay suficiente colchón oculto en las tareas. JUAN FELIPE PONS ACHELL 74
  38. 38. 20/09/2015 38 LEAN GAME: PARADE OF TRADES EL DESFILE DE LOS OFICIOS 75 Desfile de los oficios El juego “Parade of Trades” o “Desfile de Oficios” fue descrito originalmente por (Tommelein et al., 1998). Está inspirado por la “caminata de los boy-scout” de Goldratt (La meta, 1986). Por analogía, Greg Howell creó un juego para estudiantes de la construcción en una situación de docencia de aula. JUAN FELIPE PONS ACHELL 76
  39. 39. 20/09/2015 39 Desfile de los oficios El juego consiste en la simulación de un proceso de construcción en el que los recursos producidos por un oficio son requisito previo para empezar a trabajar por el siguiente oficio; y pone de manifiesto que el rendimiento se ve reducido, la finalización del proyecto se retrasa, y los desperdicios aumentan debido a las variaciones en el flujo. JUAN FELIPE PONS ACHELL 77 Desfile de los oficios Debate / Conclusiones • ¿Qué equipo completó su proyecto en el menor tiempo posible? ¿El resultado era de esperar, según los dados que tenéis? • Capacidad de producción, Tasa de producción, Buffer, Desperdicio de tiempo, Duración del proyecto, Rendimiento. JUAN FELIPE PONS ACHELL 78
  40. 40. 20/09/2015 40 Desfile de los oficios Tal y como ilustra el Juego “Desfile de los Oficios”, la coordinación entre los diferentes oficios es muy importante. Los sub-contratistas podrán fijar el precio de sus ofertas más favorablemente cuando saben que un gerente hábil coordinará mejor su trabajo en la obra. JUAN FELIPE PONS ACHELL 79 #LIPS2015 @itec_es Workshop, Sep 16 Systems Thinking Juan Felipe Pons Achell Lean Management Consultant www.juanfelipepons.com
  41. 41. 20/09/2015 41 SYSTEMS THINKING El sistema tradicional de producción no funciona bien ya que cada persona, puesto de trabajo, subcontrata o proveedor trata de optimizar su rendimiento, sin entender cómo sus acciones afectan a los demás. Workshop internacional de Systems Thinking dirigido por Juan Felipe Pons en la University of Salford, UK. JUAN FELIPE PONS ACHELL 81 SYSTEMS THINKING Cualquier operación o actividad que llevamos a cabo en un proceso (construcción, fabricación o servicios) forma parte de un sistema. Un sistema es holístico y necesita ser pensado como un conjunto de subsistemas que interactúan entre sí. Tocar uno de estos subsistemas puede tener una influencia directa sobre otros subsistemas y un efecto indirecto sobre todo el sistema. Los elementos incluyen clientes, personal, máquinas, procesos, información y proveedores. JUAN FELIPE PONS ACHELL 82
  42. 42. 20/09/2015 42 SYSTEMS THINKING SQUARE LEAN GAME PUNTOS CLAVE DE APRENDIZAJE Co-operación y Trabajo en equipo. Ser consciente que todo el equipo necesita participar; darse cuenta de que cuadros ya completados pueden tener que deshacerse para poder completar los cinco, esto puede resultar duro para algunos. Resulta fácil conseguir un cuadro pero conseguir los 5 requiere la participación de todos. Comunicación; frustración de no poder comunicarse. Frustración al ver la solución, pero tenemos que esperar con paciencia; a menudo ocurre en la implantación Lean; sentimos frustración cuando vemos que es obvio para unos pero no tanto para otros. JUAN FELIPE PONS ACHELL 83 SYSTEMS THINKING SQUARE LEAN GAME PUNTOS CLAVE DE APRENDIZAJE Resistencia al cambio. Sentimiento de presión para completar el cuadro. A veces hay presión sobre los jugadores que no han completado el cuadro, pero la presión quizás debería ser ejercida sobre los jugadores que ya han completado su cuadro para que lo deshagan. Enfoque en el Sistema versus la actividad o tarea individual que implica la implementación de un sistema Lean. Resolución de problemas holísticos: ver la realidad como un todo versus la suma de las partes que lo componen. Parte derecha del cerebro vs. parte izquierda. JUAN FELIPE PONS ACHELL 84
  43. 43. 20/09/2015 43 HEMISFERIO IZQUIERDO Parte derecha del cuerpo Matemáticas Capacidad verbal Hechos lógicos Secuencial Controlado Deducción Analítico Práctico Orden Capacidad lineal Percibe pequeños detalles Letra de una canción HEMISFERIO DERECHO Parte izquierda del cuerpo Creatividad Capacidad artística Capacidad visual Intuición Ideas Imaginación Espiritualidad Holístico/Visión Global Capacidad espacial Capacidad multitareas Emocional Ritmo de una canción SYSTEMS THINKING JUAN FELIPE PONS ACHELL 85  El concepto paradigma aquí se refiere a las ideas, pensamientos y creencias incorporadas generalmente durante una etapa de nuestra vida laboral, que se aceptaron durante años, como verdaderas o falsas, sin ponerlas a prueba de un nuevo análisis.  Dicho de otro modo, llevamos tanto tiempo haciendo las cosas de la misma manera, que asumimos como buenas, maneras de trabajar que están lejos de ser eficientes según los estándares actuales de competitividad de clase mundial. RESISTENCIA AL CAMBIO: IMPLANTAR LEAN REQUIERE ROMPER PARADIGMAS JUAN FELIPE PONS ACHELL 86
  44. 44. 20/09/2015 44 PARADIGMAS JUAN FELIPE PONS ACHELL 87 • “Siempre hemos trabajado así” • “No es mi responsabilidad” • “A mí no me ha dicho nadie nada” • “No tengo tiempo ” • “De todas formas no cambiaría nada” • “Otro artilugio que no durará” • “Hay problemas más importantes” • “Eso no es posible hacerlo aquí” • “Ya tenemos bastante trabajo” • “Y yo, ¿qué saco con esto?” • “Ya lo probamos una vez y no funcionó” ALGUNAS EXCUSAS TÍPICAS QUE VAS A ESCUCHAR CUANDO EMPIECES A IMPLANTAR LEAN JUAN FELIPE PONS ACHELL 88
  45. 45. 20/09/2015 45 1. En el contexto global y extremadamente competitivo en el que nos encontramos, quedarse parado es retroceder. 2. El trabajo desarrollado hasta ahora y la experiencia adquirida es un activo fundamental, pero existe el peligro real de permanecer presos de esas ideas, conceptos y métodos que han funcionado bien en el pasado. 3. Es fundamental interiorizar que el éxito en el pasado no garantiza el éxito en el futuro. RESISTENCIA AL CAMBIO: IMPLANTAR LEAN REQUIERE ROMPER PARADIGMAS JUAN FELIPE PONS ACHELL 89 PLUSES / DELTAS • ¿Cuál ha sido tu aprendizaje clave en esta sesión? • ¿Qué otros elementos de la sesión serán relevantes para tu trabajo diario? y ¿Qué ideas has tomado para poner en práctica? • ¿Qué fue lo más destacado de la sesión para ti? • ¿Qué mejorarías? ∆ JUAN FELIPE PONS ACHELL 90

×