3. La estrategia de una organización se puede definir como
“la dirección y el alcance de una organización a largo
plazo, que le permite conseguir ventajas a través de la re-
configuración de sus recursos en un entorno cambiante, a
fin de hacer frente a las necesidades de los mercados y
satisfacer las expectativas de los grupos de interés” . Así,
la estrategia es también la manera en que una
organización se relaciona con su entorno, adaptándose al
mismo, tratando de anticipar cómo será en el futuro y
tratando también, en la medida de lo posible, de influir
sobre él.
En el caso de los emprendimientos sociales de empresas y
de las organizaciones de la sociedad civil (OSC), la
estrategia debe servir para garantizar la posibilidad de
satisfacer necesidades sociales o de llevar a cabo
transformaciones sociales al mismo tiempo que garantiza
la viabilidad del emprendimiento u organización.

4. Cuando la estrategia está bien definida, debería
responder a las siguientes preguntas:
¿A quiénes nos dirigimos?
¿Qué servicios prestamos?
¿Cómo lo hacemos?
¿En qué nos diferenciamos de otras organizaciones
parecidas?
Como indicó Kenneth Andrews, los
objetivos, metas, políticas y planes en su conjunto
establecen qué es o qué quiere ser la organización, y
en qué clase de negocio o actividad está o quiere
estar.

5. Proposición de valor
• Misión
• Valores
Triángulo
Estratégico
Capacidad operacional
• Dimensión estratégica
• Ventaja competitiva
Legitimidad y apoyo
• Ajuste con el entorno
• Definición del alcance
o del foco estratégico
Refuerzo
Mutuo

6. Una organización tiene una estrategia coherente en
la medida en que sus políticas y planes de acción
están bien integrados con la misión de la
organización, y con los valores fundamentales de la
misma.
Lo que distingue a los emprendimientos sociales es
que su objetivo es crear valor social. La proposición
de valor debe anunciar a quién sirve el
emprendimiento y cómo se lo sirve, lo que
determinará en gran parte la estrategia de la
iniciativa.

7. Al considerar las empresas que realizan emprendimientos
sociales, es necesario preguntarse: ¿cómo encajan estos
con la misión, valores y estrategia de la empresa? Es
decir, ¿son los emprendimientos sociales algo más que
un conjunto de acciones reactivas o programas sueltos?
¿Son parte integrante de la estrategia corporativa?
A la hora de pensar en la misión y la estrategia, es
relevante considerar los valores implícitos en la acción
social y su coherencia con los valores de la organización.
Puede suceder que haya que hacer elecciones entre
diferentes valores, todos ellos deseables, o quizá en
algunos casos se pueda encontrar un camino satisfactorio
en el que varios valores se vean cumplidos
al mismo tiempo.

8. El tipo de estrategia y su grado de elaboración, tanto
en las empresas como en las OSC, están relacionados
no sólo con la misión sino también con los valores de
la entidad; es decir, con las creencias y preferencias
compartidas que guían, motivan y dan identidad a las
organizaciones. Como se ha visto, puede haber
cambios estratégicos e incluso reorientaciones en las
misiones de las organizaciones, pero estos cambios se
soportan mucho mejor si se mantienen los valores de
base compartidos

9. A una organización le es más fácil conseguir apoyo y ganarse la
legitimidad de su entorno si tiene bien definido su foco
estratégico. Es decir, si a los diversos implicados internos y
externos les resulta fácil reconocer en qué se centra la
organización y cuál es el alcance de sus emprendimientos
sociales. Si, por el contrario, este foco se pierde, esto puede
acarrear problemas de legitimidad. A la estrategia le corresponde
la función de definir el alcance de las actividades de la
organización. ¿Concentra esta sus emprendimientos sociales en
un área de actuación o tiene muchas áreas y actividades?. Las
organizaciones deben ser conscientes de los riesgos de una
excesiva diversificación.

10. Una de las funciones de la estrategia es ayudar a las
organizaciones a descartar o dejar de lado algunas
opciones. Esto, como apunta Mintzberg, obedece a una
necesidad psicológica de las personas de dar por
zanjadas, por un tiempo al menos, las grandes
cuestiones, y poder así dedicar los esfuerzos a los
detalles16. Al haber decidido una estrategia, la
organización puede concentrarse en construir sus
capacidades operacionales básicas para conseguir
realmente una ventaja competitiva.

13. Se entiende por cultura de los emprendimientos
sociales el conjunto de “patrones de conducta y
desempeño” manifestados en diferentes dimensiones
de las organizaciones estudiadas, que fueron
desarrollados por sus miembros como forma de hacer
frente a problemas de adaptación externa e integración
interna, y que funcionaron lo suficientemente bien como
para ser considerados válidos y enseñados a nuevos
miembros como la forma correcta de percibir, pensar y
actuar en tales situaciones. El reconocimiento de tales
patrones, aquí llamados patrones culturales, y la
comprensión de cómo se manifiestan permitirán hacer
cuestionamientos y sugerencias respecto a la gestión
organizacional, con el objetivo de perfeccionar la
generación de valor social y económico de las
iniciativas sociales.

14. Este trabajo de identificación de patrones es necesario porque no
todas las manifestaciones de cultura organizacional son
evidentes. Al identificar cuáles son esos patrones culturales y
cómo se expresan en ese ciclo, se pueden responder cuestiones
como:
• ¿Cuáles son las dimensiones de la cultura organizacional que
tienen un efecto más significativo en el desempeño de los
emprendimientos sociales?
• ¿Cómo se manifiestan los patrones culturales predominantes en
esas dimensiones?
• ¿Qué comparaciones es posible hacer entre los patrones
culturales de los emprendimientos sociales conducidos por
empresas y aquellos originados en OSC?
• ¿Qué patrones culturales son pasibles de ser administrados y
pueden contribuir a la optimización del desempeño de los
emprendimientos sociales?

15. Patrones culturales

16. Los emprendimientos sociales conducidos tanto por empresas como por
OSC están fundamentados en valores que constituyen su base ideológica. A
continuación tenemos los agentes formadores de esos valores, que
contribuyeron a consolidar los patrones culturales prevalecientes en otras
dimensiones de cultura organizacional:
• En emprendimientos sociales conducidos por empresas, el principal
impulso generador proviene del medio externo, y es el factor
determinante para que el gestor tome la decisión de emprender una
iniciativa con finalidades sociales.
• Los emprendimientos sociales conducidos por OSC tienen su origen
preponderantemente relacionado con valores de carácter religioso,
filosófico, político e ideológico, los cuales presentan fuerte conexión
con la causa social que es objeto de la acción emprendedora.
• En los dos tipos de emprendimientos, las características de la sociedad
en su sentido más amplio y aun de la cultura nacional influyen en la
formación y consolidación de los patrones culturales específicos de la
organización.

17. Cultura
organizacional
en
emprendimientos
sociales
Contexto nacional
OSC:
Valores
del
líder
Empresas:
Evento
desencadenante
Contexto externo
Dimensiones
clave
•Procesos de gestión
•Ejercicio del liderazgo
•Sistemas de
comunicación
•Procesos de toma de
decisiones

18. Es posible, identificar en los emprendimientos sociales creados por
empresas una secuencia de fases de aprendizaje organizacional
que propician el cambio o el fortalecimiento de ciertos patrones de
su cultura:
• Reacción y adecuación a presiones externas y a la legislación y
normas de gestión ambiental y social.
• Conocimiento más profundo de los grupos de interés en lo que se
refiere a sus derechos y a los problemas que los afectan.
• Desarrollo de la percepción de los problemas y carencias sociales
por parte de la administración y del cuerpo de colaboradores de la
empresa; y estímulo a su compromiso con acciones sociales.
• Toma de conciencia de la sinergia existente entre las estrategias
de actuación social y las de actuación empresarial, y de las
contradicciones que pueden encontrarse en los sistemas de
gestión.

19. Los patrones culturales presentes en emprendimientos
sociales conducidos por OSC son desarrollados a partir de
valores de carácter religioso, como se verifica en las iniciativas
de la organización Fe y Alegría, diseminada en varias regiones
de América Latina; a partir de opciones de filosofía política,
como en la Fundación Abrinq —que actúa en la defensa de los
civiles de niños y adolescentes—; a partir de la proposición de
soluciones técnicas y tecnológicas, como es el caso de la
Asociación Chilena de Seguridad, en lo que se refiere a los
accidentes laborales, o de Profamilia, en lo que respecta a la
difusión de la planificación familiar y de la salud reproductiva.
La indignación frente a escenarios de injusticia social, la
movilización en torno de un ideario o proposición y el hecho de
compartir visiones del mundo y presupuestos éticos congregan
a las personas en torno de la iniciativa emprendedora,
justificando su origen y mantenimiento.

20. • Los gestores deben desarrollar las competencias y
habilidades que les permitirán identificar los patrones
culturales preponderantes y dirigir sus acciones hacia el
fortalecimiento de aquellos que ejercen una directa y
positiva influencia en el desempeño de la organización.
• Los patrones culturales que se manifiestan en aspectos
tales como la estructura organizacional y las políticas de
gestión tienden a presentar rasgos más difusos y menos
maduros, en los cuales se evidencia el predominio de la
informalidad en la cultura.
• Es imperativo equilibrar las ventajas de productividad en
general, resultantes de la evolución de patrones
tecnológicos de producción y gestión, con un mayor
grado de humanización en las relaciones de trabajo, para
garantizar la apropiación más efectiva de valores y
creencias por todos los colaboradores.