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ANÁLISIS Y DISEÑO DE
ORGANIZACIONES
MÓDULO:
Naturaleza de las Organizaciones

¿Qué son las Organizaciones?
• Son difíciles de ver.
• Vemos los resultados
que generan, pero la
organización como
unidad es vaga,
abstracta y puede
estar dispersa en
diferentes ubicaciones
físicas.

¿Qué son las Organizaciones?
• Hospital.
• Dependencia
gubernamental.
• Escuelas y universidad.
• Granjas.
• Constructora.
• Banco.
• Policía y Bomberos
• Cia. De Mudanzas.
• Funerales.-

Definición
• Todas tienen
características comunes.
– Entidades sociales
– Dirigidas a metas
– Diseñadas con una
estructura deliberada y con
sistemas de actividad
coordinados.
– Vinculadas con el ambiente
externo.-

Elementos clave
• No son un edificio, la
maquinaria, ni un
conjunto de políticas y
procedimientos.
• Los elementos clave
son las personas que
la conforman y las
relaciones que tienen
unas con otras.

Tipos de Organizaciones
• Grandes
corporaciones
multinacionales.
• Pequeñas propiedades
familiares.
• Industriales.
• Servicios.-

Tipos de Organizaciones
• Otra distinción
importante en la
clasificación de
organizaciones es:
– Las compañías que
producen ganancias.
– Las que no son con
propósitos de lucro.-

Existen para hacer lo siguiente:
1. Reúne los recursos para alcanzar las metas y resultados
deseados.
2. Produce bienes y servicios con efectividad.
3. Facilita la innovación.
4. Utiliza fabricación moderna y tecnología basada en
computadora.
5. Se adapta e influye en un ambiente cambiante.
6. Crea valor para los propietarios, clientes y empleados.
7. Acomoda los desafíos constantes de diversidad, ética,
patrones de desarrollo profesional y la motivación y
coordinación de los empleados.-

Perspectivas en las organizaciones.
• Hay varias maneras de
observar y pensar acerca
de estas organizaciones y
cómo funcionan.
• Dos importantes
perspectivas son:
– El sistema abierto que
encara.
– El marco de la
configuración
organizacional.-

Sistema Cerrado
• No dependerá de su
ambiente.
– Será autónomo.
– Encerrado en sí mismo.
– Sellado ante el mundo
exterior.
• Aunque no puede existir
un sistema
verdaderamente cerrado,
los primeros estudios se
enfocaban en ellos.

Sistema Cerrado
• Administración científica,
estilo de liderazgo y la
ingeniería industrial, eran
enfoques en un sistema
cerrado porque daban por
supuesto al ambiente
exterior y suponían que la
organización podía
eficientarse mediante el
diseño interno.

Sistema Abierto
• Debe interactuar con el
ambiente para sobrevivir.
– Consume recursos
– Explota recursos recursos al
ambiente.
• No puede sellarse ni
aislarse y debe cambiar y
adaptarse al ambiente en
forma continua.

Sistema Abierto
• Pueden ser enormemente
complejos.
• La efectividad interna es
apenas uno de los
aspectos, y algunas veces
un aspecto menor.
• Hay otros factores a
controlar a la luz de las
turbulencias e
incertidumbres
ambientales.

Verla como un sistema
• Sistema es un
conjunto de
elementos
interactuantes que
adquieren insumos
del ambiente, los
transforma y descarga
su producto en el
ambiente externo.

Sistema abierto y sus subsistemas
Entrada Proceso de
Transformación
Salida
Medio ambiente
Subsistemas
Extendiendo
fronteras
Producción,
mantenimiento,
adaptación y
administración
Extendiendo
fronteras
Materiales
en bruto
Personal
Recursos
de
información
Recursos
financieros
Productos
y
Servicios

Configuración de la Organización
• Varias partes de la
organización están
designadas a desarrollar las
funciones clave.
• Henry Mintzberg propone
cinco partes de la
organización, que varían en
importancia y tamaño
dependiendo de la
tecnología y ambiente de la
organización.

Partes Básicas de una organización
Cuerpo Operativo
Staff de
soporte
técnico
Staff de
soporte
administrativoMandos
intermedios
Alta Dirección

Cuerpo Operativo
• Incluye gente que hace un trabajo básico de
organización.
• Desarrolla una función de producción de
subsistemas.
• Produce los productos y servicios de la
organización.
• Producción, maestros, cuerpo médico.

Soporte Técnico
• Las funciones ayudan a la organización a
adaptarse al medio ambiente.
• Estudian problemas del medio ambiente y las
oportunidades en los desarrollos tecnológicos.
• Crea innovaciones en el cuerpo operativo.
• Ingenieros e investigadores.

Soporte Administrativo
• Responsables para que la operación se desarrolle
sutilmente, así como el mantenimiento.
• Actividades de recursos humanos; reclutamiento,
contratación, beneficios y compensaciones,
entrenamiento y desarrollo.
• Mantenimiento, limpieza y servicios generales.
• Departamento de Recursos Humanos, Cafetería,
Equipo de Mantenimiento.

Administración Directiva
• Subsistema distintivo, responsable de dirigir y
coordinar las otras partes.
• Alta dirección provee dirección, estrategia y
políticas.
• Los mandos intermedios implementan y
coordinan el nivel departamental.
• Dirección, Gerencias, Jefaturas, Supervisiones.

Dimensiones del Diseño de la Organización
• La visión de sistemas
pertenece a las
actividades dinámicas que
se desarrollan dentro de
la organización.
• Ahora hay que observar
las dimensiones que
describen rasgos
específicos del diseño de
la organización.

Dimensiones del Diseño de la Organización
• Estas dimensiones
describen a las
organizaciones en
gran parte de la
misma forma en que
la personalidad y los
rasgos físicos lo hacen
con la gente, a fin de
diferenciarlas.

Dos tipos de dimensiones organizacionales
• Dimensiones
estructurales, que
proporcionan etiquetas
para distinguir las
características internas
de una organización.
• Crean una base para
medirlas y compararlas

Dos tipos de dimensiones organizacionales
• Dimensiones
contextuales, que
caracterizan a toda la
organización, incluso su
tamaño, tecnología,
ambiente y metas.
• Describen el marco
organizacional que
influye y modela las
dimensiones
estructurales.

Interacción de dimensiones estructurales y
contextuales del diseño organizacional
Estrategias
y metas
TamañoMedio
ambiente
TecnologíaCultura ESTRUCTURA
1. Formalización
2. Especialización
3. Jerarquía
4. Centralización
5. Profesionalismo
6. Realización
Personal

Formalización - Estructural
• Cantidad de
documentación
escrita en la
organización.
– Manuales de
procedimientos.
– Descripciones de
puestos.
– Regulaciones.
– Manuales de políticas.-

Especialización - Estructural
• Grado en que las
tareas
organizacionales se
subdividen en puestos
separados.
• Se conoce algunas
veces como división
del trabajo.

Jerarquía de autoridad - Estructural
• Describe quién
reporta a quién y el
tramo de control de
cada gerente.
• El tramo de control es
el número de
empleados que se
tienen que reportar a
un supervisor.

Jerarquía de autoridad - Estructural
• Cuando el espacio de
control es estrecho, la
jerarquía tiende a ser
alta.
• Cuando el espacio de
control es alto, la
autoridad y la
jerarquía tiende a ser
cortas.

Centralización - Estructural
• Nivel jerárquico que tiene
autoridad para tomar
decisiones.
• Cuando la toma de decisiones se
mantiene en el nivel más alto, la
organización es centralizada.
• Cuando las decisiones se
delegan a niveles
organizacionales más bajos, es
descentralizada.

Centralización - Estructural
• Se incluyen en estas decisiones
organizacionales:
– Compra de equipo.
– Establecimiento de metas.
– Elección de proveedores.
– Fijación de precios.
– Contratación de empleados.
– Fijación de territorios de ventas.
– Fijación de sueldos y
compensaciones.
– Establecimientos de políticas.-

Profesionalismo - Estructural
• Nivel de educación formal y la
capacitación de los
colaboradores.
• Se considera alto cuando los
empleados requieren largos
períodos capacitación para
ocupar puestos en la
organización.
– 20 años promedio para la
práctica médica.
– Menos de 10 en una compañía
constructora.

Proporciones de personal - Estructural
• Dedicación de personas
en varias funciones y
departamentos.
• Incluyen el porcentaje de
administradores, personal
de oficina, profesionales y
mano de obra directa en
comparación con la
indirecta.

Tamaño - Contextual
• Magnitud de la
organización, según se
refleja en el número
de personas en la
misma.
• Otras medidas:
– Ventas totales
– Activos totales
– Incluyendo
intangibles.-

Tamaño - Contextual
Clasificación por número de trabajadores
Sector /
Tamaño
Industria Comercio Servicios
Micro 0 - 10 0 - 10 0 - 10
Pequeña 11 - 50 11 - 30 11 - 50
Mediana 51 - 250 31 - 100 51 - 100
Gran
empresa
251 en
adelante
101 en
adelante
101 en adelante

0%
25%
50%
75%
100%
General
Electric
Coca Cola Exxon Microsoft Intel
Bill. Dólares
El Paradigma del Capital Intangible
Valor Oculto
sobre Valor
de Mercado
Valor
Contable
sobre Valor
de Mercado
CAPITAL
INTELECTUAL

CAPITAL INTELECTUAL
Todo el inventario de conocimiento
generado por la empresa.
Tecnología
Patentes, mejora de procesos, productos y servicios;
Información
Conocimientos de clientes, proveedores,
competencia, entorno y oportunidades;
Habilidades desarrolladas en el personal
Trabajo en equipo, solución de problemas,
comunicación, manejo de conflictos
negociación de acuerdos y compromisos
y desarrollo de inteligencia.
todo esto unido y orientado a
crear valor agregado de
forma continua para el cliente.
HACIA UNA NUEVA CULTURA PRODUCTIVA
EL
CONOCIMIENTO
SERÁ LA PRINCIPAL
HERRAMIENTA
EMPRESARIAL
DEL SIGLO XXI
EL CAPITAL
INTELECTUAL
SERÁ LA PIEDRA
ANGULAR DE UN
CRECIMIENTO
SOSTENIDO
EL CAPITAL INTELECTUAL SON TODOS LOS BIENES
INTANGIBLES DE LA EMPRESA QUE SE RELACIONAN CON: EL
CONOCIMIENTO, LAS HABILIDADES Y LA INFORMACION.

Tecnología organizacional - Contextual
• Herramientas técnicas y
acciones para transformar la
producción, concierne a cómo
la organización en realidad
produce los servicios y
productos que provee al
cliente e incluye tales cosas
como la flexibilidad de
manufacturación, avance de
sistemas de información e
Internet.

Entorno - Contextual
• Todos los elementos
fuera de los límites de
la organización.
• La industria, el
gobierno, los clientes,
proveedores,
comunidad financiera,
otras organizaciones,
etc.

Metas y Estrategias - Contextual
• El propósito y las técnicas
competitivas que la
distinguen de otras
organizaciones.
• Las metas y estrategias
definen el alcance de las
operaciones y las
relaciones con
colaboradores, clientes,
proveedores y
competidores.

Cultura - Contextual
• Conjunto subyacente de valores, creencias, puntos
de vista y normas claves compartidas por los
colaboradores.
• Los valores pueden corresponder al comportamiento
ético, al compromiso de los colaboradores, a la
eficiencia o al servicio al cliente, y proporcionan el
elemento adhesivo que mantiene juntos a los
miembros de la organización.

Once dimensiones
• Son interdependientes.
• Proporcionan la base para
la medición y el análisis de
las características que no
puede percibir el
observador casual y
revelan una información
significativa sobre una
organización.

ORGANIZACIONES
MÓDULO:
Organización como Función
Administrativa

Propósito del Proceso de Organizar
• Crear una estructura
estable, con jerarquías y
puestos de trabajo, con
autoridad y
responsabilidad, que
defina los causes de la
comunicación formal y la
competencia de cada
puesto en referencia a la
toma de decisiones.

Organizar según Henri Fayol
• Es proveer a la
empresa de todo lo
útil para su
funcionamiento:
material,
herramientas, capital
y personal.
• Es saber constituir el
cuerpo social.

Principios de la Organización
1. División del Trabajo.
2. Autoridad y
responsabilidad.
3. Primacía de la autoridad
lineal sobre la asesora.
4. Primacía de autoridad
normativa.
5. Delegación.
6. Unidad de mando.
7. Jerarquía o cadena de
mando.
8. Tramo de control.
9. Equidad en carga de
trabajo.

1. Principio de División del Trabajo
• Busca la especialización y
el perfeccionamiento del
hombre en un puesto,
para producir más y
mejor.
• Se prefieren personas que
conozcan los procesos
concretos, con mayor
conocimiento del puesto.

2. Principio de Autoridad y
Responsabilidad
• Formal: Definición clara
de responsabilidad del
ocupante del puesto y su
decisiones.
• Técnica: Capacidad y
capacitación en el trabajo.
• Moral: Que acompañada
de la psicológica es igual a
Liderazgo.

3. Principio de primacía de la Autoridad
Lineal sobre la Asesora
• Autoridades: Lineal, staff
(de asesores) y normativa.
• Aquel que detenta la
autoridad lineal es quien
decide, por tener la
responsabilidad.
• El asesor solo aconseja o
recomienda, más no
decide.

4. Principio de primacía de
Autoridad Normativa
• Es la autoridad encargada
de generar las normas de
operación; por ello, tanto
las unidades
dependientes
descentralizadas como las
regionales deben
observarlas, al mismo
tiempo que dependen
formalmente de una
autoridad local.

5. Principio de Delegación
• La autoridad se delega y la
responsabilidad se
comparte.
• El jefe debe permitir que
sus dirigidos hagan cosas
y tomen decisiones
libremente, aunque
cualquier error que
cometan lo involucra a él.
• Su responsabilidad es
ineludible.

5. Principio de Delegación
• El empowerment consiste
en facultar más a los
trabajadores, no en
claudicar al uso de
autoridad y a la
responsabilidad.
• Una buena estructura
define claramente las
responsabilidades.

6. Principio de Unidad de Mando
• Cada miembro de la
organización debe ser
responsable sólo frente a
una autoridad, la cual
puede ser una persona,
un comité o un consejo.
• Esto no implica que el
individuo no trabaje en
equipo y tampoco se
integre a sus compañeros
para resolver problemas.

7. Principio de Jerarquía o Cadena
de Mando
• Toda organización
humana requiere de una
jerarquía, o de lo que es
un sistema de niveles de
mando, para funcionar.
• Dentro de la empresa
debe haber niveles de
autoridad definidos
claramente.

8. Principio de Tramo de Control
• Se refiere al número de
unidades, departamentos
o personas que pueden
ser supervisadas por una
persona.
• La teoría clásica dice que
deben ser entre 6 y 8,
aunque es menor el
número en los niveles
superiores que los
inferiores.

9. Principio de Equidad en Carga de Trabajo
• Se deben equilibrar las
cargas de trabajo de tal
forma que todos los
miembros del equipo
tengan, de acuerdo con
sus niveles y capacidades
técnicas,
responsabilidades que se
lleven a cabo dentro de
una jornada de labores
normal.

9. Principio de Equidad en Carga de Trabajo
• Una adecuada
delimitación de las
responsabilidades
permitirá establecer el
sistema de pagos, lo
que dará también
equidad en las
remuneraciones y
compensaciones
salariales.

Axiomas o Premisas de la Organización
• La estructura, tarde o temprano, limita el crecimiento.
• La estructura puede ser un cuello de botella en la cadena
de generación de valor para el cliente.
• El costo de la estructura debe estar acorde con los
ingresos.
• En una empresa productiva, con finalidades de lucro,
cada puesto debe justificar su existencia en términos
económicos.
• Es infructuoso ser líder de una organización mal
diseñada.

Bases para crear y organizar los
departamentos
• En relación del área
funcional.
• Basándose en las
especializaciones y
profesiones.
• En relación de las
necesidades del cliente.
• En relación del tipo de
producto.
• En relación al territorio.
• En relación de los
proyectos.

Etapas del proceso de organización
1. Agrupamiento de tareas por área.
2. Establecimiento de estructuras
jerárquicas.
3. Definición de funciones por puesto.
4. Requisitos de ingreso al puesto y
competencias laborales.
5. Reestructuración y
redimensionamiento de procesos y
sistemas.

Primer Paso para Organizar
• Agrupar las labores de
la empresa por áreas y
determinar las
grandes cargas de
trabajo, a través del
conocimiento de los
procesos y programas
operativos de la
empresa.

Segundo Paso para Organizar
• Estructuración de
jerarquías dentro de la
empresa, lo que
implica la adopción de
un crecimiento
vertical y horizontal.
• El horizontal implica la
formación de equipos
de trabajo.

Renovación organizacional periódica
• Los sistemas, las
estructuras y procesos
tienen a “desgastarse”,
hasta la ineficiencia, por
lo que es necesario
realizar procesos de
reestructuración periódica
que permitan el
acoplamiento de la
organización a los tiempos
presentes.

Premisas para organizar una empresa
1. El medio ambiente afecta la manera en que se diseña una
organización.
2. Los paradigmas de otras empresas sólo sirven como marco
de referencia; cualquier copia es dañina.
3. No hay organización igual, cada una tiene circunstancias
diferentes.
4. La estrategia determina la estructura organizativa.
5. La tecnología afecta el diseño de la organización.
6. El factor humano de cada empresa afecta el diseño.

Premisas para organizar una empresa
7. La necesidad determina la estructura, no la estructura a la
necesidad.
8. La organización no es una camisa de fuerza, es una guía
para el comportamiento, la toma de decisiones, la
responsabilidad y la comunicación.
9. El trabajo en equipo es desarrollado regularmente por
miembros de diferentes áreas.
10. Lo importante es el proceso, no la estructura.
11. El hombre se adapta a la organización, no la organización al
hombre.

ORGANIZACIONES
MÓDULO:
Efectividad

Definición de Integración
• Es la primera etapa de la fase dinámica del
Proceso Administrativo en donde se
seleccionan, introducen y desarrollan los
recursos definidos previamente en la
Organización a fin de tener activamente con
quien y con que se lograrán los objetivos y
metas fijados.

Definición de Recursos
• El conjunto de bienes
que son necesarios
proveer, para que un
organismo social
opere hacia objetivos
predeterminados.

ORGANISMO
SOCIAL
ADMINISTRACIÓN
PRODUCTIVIDAD

Productividad
Productos
Productividad =
Mano de obra + Capital + Materiales + Energía
Este concepto dinámico puede
definirse más específicamente como
los productos relacionados con los
cuatro principales insumos de recursos
de una empresa.

Productividad
Producción = Resultados logrados
Productividad =
Insumos = Recursos empleados
La productividad es una medida de lo
bien que se han combinado y utilizado
los elementos para cumplir con los
resultados específicos deseados.

Productividad
Efectividad
Productividad = EFECTIVIDAD
Eficiencia
La relación entre la eficacia con la cual se cumplen las
metas de la organización y la eficiencia con que se
consumen esos recursos en el transcurso de ese mismo
cumplimiento.

Efectividad
• EFICACIA: Lograr los objetivos.
• EFICIENCIA: Optimizar los recursos para lograr
los objetivos pretendidos.
• EFECTIVIDAD: Sumatoria de las dos.
Se refiere a los efectos de una actividad y sus
resultados finales, beneficios y consecuencias
para una población en relación a los objetivos
establecidos.

Efectividad
• Específicamente, definimos la efectividad
de la organización como el grado en el
que una organización es capaz de lograr
sus metas.
• Sinónimo de Productividad

Gráfica de Relación entre la Eficacia y
la Eficiencia
No Es
Eficiente
Ni Eficaz
Es Eficiente
Pero No Es
Eficaz
Es Eficaz
Pero No Es
Eficiente
Es Eficiente
y Eficaz a
la Vez
No Alcanza las
Metas y para colmo
Desperdicia los
Recursos de su
Organización
Administra Muy Bien
los Recursos pero no
Alcanza las Metas
establecidas por su
Organización
Alcanza las Metas
pero hace uso
Indiscriminado de
los Recursos de
su Organización
Alcanza las Metas de
su Organización y a
la vez Economiza
Recursos o los hace
Rendir mucho Más
El Parásito

Productividad
• La relación entre la
producción de un
satisfactor, o
generación de un
servicio, obtenida de
los recursos utilizados
con efectividad para
lograrla.

Recursos Financieros
• Son las cantidades de
dinero que los
administradores usan
para adquirir bienes y
servicios para la
organización.

Recursos Financieros
• Se requieren ser
utilizados
óptimamente en
cantidad, calidad y
oportunidad para
contribuir a alcanzar
los objetivos
predeterminados del
organismo social.

Recursos Materiales
• Son las cantidades de
suministros y
materiales que se
usan directamente en
la producción de
bienes y servicios.

Recursos Materiales
• INSTALACIONES
– Edificios
– Plantas de fabricación
– Almacenes, etc.
• EQUIPO
– Maquinaria
– Herramientas
– Equipo de transporte, etc.
• MATERIALES DE
PRODUCCIÓN
– Mats. Directos e Indirectos
– Materias Primas, etc.

Recursos Técnicos
• Aquellos que sirven
como herramientas o
instrumentos
auxiliares en la
coordinación de los
otros recursos que
utiliza la organización.

Recursos Técnicos
• Implican el uso de la
tecnología. Los
administradores
deben apoyarse en:
– Sistemas
– Procedimientos
– Computadores
– Auditoría admva.
– Fórmulas
– Patentes, etc.

Recursos Humanos
• Son las personas que
colaboran para la
organización.
• Las habilidades que
poseen y su
conocimiento acerca
del sistema de trabajo.

Recursos Humanos
• Es decisivo en todas
las fases de operación.
• Representa uno de los
rengolones más
elevados de los
gastos.
• Por naturaleza son los
más complejos de
organizar.

ORGANISMO
SOCIAL
ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL
EFECTIVIDAD

Enfoques de contingencia de efectividad
• Enfoque de metas
(eficiencia),
• Enfoque de recursos
del sistema (eficacia),
y
• Enfoque del proceso
interno (combinación)

Enfoque de Metas
• Parece ser la manera más lógica de asegurar la
efectividad organizacional, pero los
administradores y evaluadotes deberían tener
en mente que la actual medida para la
efectividad es un proceso difícil y complejo.

Enfoque de Recursos
• El enfoque basado en recursos supone que la
organizaciones deben obtener los insumos y
mantener el sistema organizacional para ser
efectivas.
• Desde una perspectivas de sistemas, la efectividad
organizacional se define como la capacidad de la
organización, ya sea en términos absolutos o
relativos, el obtener valiosos y escasos recursos e
integrarlos y administrarlos exitosamente.

Enfoque de Proceso Interno
• El enfoque de proceso interno, en éste la
efectividad se mide como la salud y la
eficiencia interna de la organización, en una
organización efectiva los empleados están
contentos y satisfechos.

Nuevo enfoque
• Las organizaciones se
pueden evaluar
encuestando grupos que
tienen interés en el
desempeño de la
organización o analizando
sus valores en
competencia relacionados
con la efectividad.

Stephen R. Covey
• La gente eficaz
organiza su vida y sus
relaciones basándose
en principios, es decir,
en leyes naturales y
normas que tienen
validez universal.

Stephen R. Covey
• El liderazgo es la
habilidad de aplicar
estos principios a los
problemas, lo que se
traduce en calidad,
productividad y
relaciones fructíferas
para todos.

Stephen R. Covey
• El autor nos invita a
centrar nuestra vida y
nuestro liderazgo en
principios que perduran
en el tiempo.
• Ocho características que
sirven de indicadores de
progreso de toda
persona.

Guía para centrarse en principios
1. Aprenda
continuamente.
2. Oriéntese al servicio.
3. Irradie energía
positiva.
4. Crea en la otras
personas.
5. Viva en forma
balanceada.
6. Vea la vida como una
aventura.
7. Tenga sinergia.
8. Ejercítese para la
renovación.

Revisión de los 7 hábitos
• Revisemos Los Siete
Hábitos por los cuales
nos debemos regir
para tener éxito en
nuestra vida familiar y
profesional, buscando
un liderazgo.

De las personas altamente efectivas
1. Ser Proactivo
2. Empezar con un fin en
mente
3. Establecer primero lo
primero
4. Pensar en
ganar/ganar
5. Procurar primero
comprender y
después ser
comprendido
6. Sinergizar
7. Afilar la sierra

• Los siete hábitos proporcionan un enfoque
gradual, secuencial y altamente integrado del
desarrollo de la efectividad personal e
interpersonal.
• Un continuum de madurez.
Los hábitos definidos

• La madurez es un proceso,
no una condición.
• La primera etapa en el
Continuo de Madurez es
la Dependencia.
• La segunda etapa en el
Continuo de Madurez es
la Independencia.
Cómo se relacionan entre sí los siete
hábitos

• La tercera etapa en el
Continuo de Madurez es la
Interdependencia.
• Los siete hábitos nos
conducen a través de los
estados de madurez que
nos llevan a la
interdependencia.
Cómo se relacionan entre sí los siete
hábitos

Hábito Descripción Resultado
Proactividad
Hábito de las
responsabilidad
Libertad
Empezar con un fin
en mente
Hábito del liderazgo
personal
Sentido a la vida
Establecer primero lo
primero
Hábito de la
administración
personal
Priorizar lo importante
vs. lo urgente
Pensar en
ganar/ganar
Hábito del beneficio
mutuo
Bien común. Equidad.
Procurar primero
comprender, y
después ser
comprendido
Hábito de la
comunicación
efectiva
Respeto.
Convivencia.
Sinergizar
Hábito de
interdependencia.
Logros.
Innovación.
Afilar la sierra
Hábito de la mejora
continua
Balance.
Renovación

Proactividad
Hábito de las
responsabilidad
Libertad
Empezar con un fin
en mente
personal
Sentido a la vida
primero
Hábito de la
administración
personal
vs. lo urgente
Pensar en
ganar/ganar
mutuo
Procurar primero
comprender, y
después ser
comprendido
Hábito de la
comunicación
efectiva
Respeto.
Convivencia.
Sinergizar
Hábito de
interdependencia.
Logros.
Innovación.
Afilar la sierra
continua
Balance.
Renovación
1

Proactividad
Hábito de las
responsabilidad
Libertad
Empezar con un fin
en mente
personal
Sentido a la vida
primero
Hábito de la
administración
personal
vs. lo urgente
Pensar en
ganar/ganar
mutuo
Procurar primero
comprender, y
después ser
comprendido
Hábito de la
comunicación
efectiva
Respeto.
Convivencia.
Sinergizar
Hábito de
interdependencia.
Logros.
Innovación.
Afilar la sierra
continua
Balance.
Renovación
1
2

Proactividad
Hábito de las
responsabilidad
Libertad
Empezar con un fin
en mente
personal
Sentido a la vida
primero
Hábito de la
administración
personal
vs. lo urgente
Pensar en
ganar/ganar
mutuo
Procurar primero
comprender, y
después ser
comprendido
Hábito de la
comunicación
efectiva
Respeto.
Convivencia.
Sinergizar
Hábito de
interdependencia.
Logros.
Innovación.
Afilar la sierra
continua
Balance.
Renovación
1
2
3

Proactividad
Hábito de las
responsabilidad
Libertad
Empezar con un fin
en mente
personal
Sentido a la vida
primero
Hábito de la
administración
personal
vs. lo urgente
Pensar en
ganar/ganar
mutuo
Procurar primero
comprender, y
después ser
comprendido
Hábito de la
comunicación
efectiva
Respeto.
Convivencia.
Sinergizar
Hábito de
interdependencia.
Logros.
Innovación.
Afilar la sierra
continua
Balance.
Renovación
1
2
3
4

Proactividad
Hábito de las
responsabilidad
Libertad
Empezar con un fin
en mente
personal
Sentido a la vida
primero
Hábito de la
administración
personal
vs. lo urgente
Pensar en
ganar/ganar
mutuo
Procurar primero
comprender, y
después ser
comprendido
Hábito de la
comunicación
efectiva
Respeto.
Convivencia.
Sinergizar
Hábito de
interdependencia.
Logros.
Innovación.
Afilar la sierra
continua
Balance.
Renovación
1
2
3
4
5

Proactividad
Hábito de las
responsabilidad
Libertad
Empezar con un fin
en mente
personal
Sentido a la vida
primero
Hábito de la
administración
personal
vs. lo urgente
Pensar en
ganar/ganar
mutuo
Procurar primero
comprender, y
después ser
comprendido
Hábito de la
comunicación
efectiva
Respeto.
Convivencia.
Sinergizar
Hábito de
interdependencia.
Logros.
Innovación.
Afilar la sierra
continua
Balance.
Renovación
1
2
3
4
5
6

Proactividad
Hábito de las
responsabilidad
Libertad
Empezar con un fin
en mente
personal
Sentido a la vida
primero
Hábito de la
administración
personal
vs. lo urgente
Pensar en
ganar/ganar
mutuo
Procurar primero
comprender, y
después ser
comprendido
Hábito de la
comunicación
efectiva
Respeto.
Convivencia.
Sinergizar
Hábito de
interdependencia.
Logros.
Innovación.
Afilar la sierra
continua
Balance.
Renovación
1
2
3
4
5
6
7

ORGANIZACIONES
MÓDULO:
Estrategia y Diseño de la Organización

Papel de la Dirección Estratégica
• La estructura y el diseño de
la organización es producto
de un propósito.
• La responsabilidad primaria
de la alta dirección es
determinar metas,
estrategias y el diseño de una
estructura de organización,
con lo que la empresa se
adapta a un medio
cambiante.

Función de la Alta Dirección
Ambiente Externo
Oportunidades
Advertencias
Inseguridad
Disponibilidad de recursos
Director
General,
equipo de la
dirección
Situaciones Internas
Fuerzas
Debilidades
Competencias diversas
Estilo del líder
Ejecución pasada
Dirección Estratégica
Definir la
misión, los
objetivos
oficiales
Seleccionar
objetivos de
operación,
estrategias
competitivas
Diseños de
organización
Forma estructural
aprendizaje contra
eficiencia
Información y control
de sistemas
Producción
tecnológica
Recursos humanos,
régimen de
estímulos
Cultura
organizacional
Eslabón
internacional
Efectividad de
producción
Recursos
Eficiencia
Obtención de
objetivos
Valores
competitivos
evaluar
implantarrestringe
determinar
observar y considerar
ejercer
retroalimentar

Objetivos Organizacionales
• Las organizaciones son
creadas y continuadas con
el fin de obtener algo.
• Existen muchos tipos de
objetivos, pero una
distinción principal se
encuentra entre los
objetivos oficialmente
establecidos o en la misión,
y los objetivos operativos
que se persiguen de hecho.

Misión
• Objetivo global de la
organización.
• Razón que explica su
existencia.
• Describe la visión, los
valores y creencias que
comparte y su razón de
ser.
• Debe tener un impacto
poderoso en la
organización.-

Misión
• Sirve como herramienta
de comunicación.
• Ya establecida se
comunica a los actuales
colaboradores y
prospectos, clientes,
inversionistas,
proveedores y
competidores.
• Comunica legitimidad,
situación que juega un
papel crítico.-

Objetivos operativos
• Designan los fines que se
buscan mediante los
procedimientos actuales
de operación y explican lo
que la organización
intenta.
• Describen resultados
medibles específicos y con
frecuencia tienen que ver
con el corto plazo.

• Desempeño global.
– Rentabilidad en ingreso
neto, utilidades por acción
o rendimiento por
inversión.
– Crecimiento en incremento
de ventas o utilidades en el
curso del tiempo.
– Volumen en ventas totales
o cantidad de productos o
servicios entregados.

• Aprovisionamiento o
recursos.
– Adquisición de recursos
materiales y financieros
necesarios del entorno.
– Atracción de personal y
clientes a la altura.
– Reclutar voluntarios
dedicados para expandir la
labor de la organización.

• Mercado.
– Participación o
posición deseada en el
mercado.
– Son responsabilidad de
los departamentos de
mercadotecnia, ventas
y publicidad.

• Desarrollo de
colaboradores.
– Capacitación.
– Promoción.
– Seguridad.
– Crecimiento.
– Incluye tanto
administrativos como a
colaboradores
operacionales.

• Innovación y cambio.
– Se refieren a la flexibilidad
interna y a la disposición
para adaptarse a cambios
inesperados en el entorno.
– Se definen a menudo
respecto del desarrollo de
nuevos servicios, productos
o procesos de producción.

• Productividad.
– Cantidad de producto que
se obtiene a partir de los
recursos disponibles.
– Describen la cantidad de
insumos que se requieren
para alcanzar el producto
deseado.
• Costo por unidad de
producción.
• Unidades producidas por
empleado.
• Costo de recursos por
empleado.

Importancia de los Objetivos
• Son importantes pero
con propósitos
diferentes:
– Misión y objetivos
oficiales, describen un
sistema de valor para
la organización.
– Los operativos
representan las
principales tareas de la
organización.

Diferencia
• Los objetivos oficiales
legitimizan a la
organización.
• Los objetivos de
operación son más
explícitos y bien
definidos enfocados a
una tarea más
específica.

Tipos y propósitos del Objetivo
Tipo de Objetivo Propósito de Objetivos
Objetivos y Misión Oficial Legitimidad
• Dirección y motivación de
empleados
• Directrices para las
decisiones
• Estándares de desempeño

Estructura para diseño y estrategia
• Para realizar y soportar la
dirección determinada
por una misión
organizacional y los
objetivos específicos, los
administradores tienen
que seleccionar
estrategias específicas y
diseñar opciones que
ayudarán a obtener su
objetivos dentro de un
ambiente competitivo.

Estrategia
• Es un plan para
interactuar con el entorno
competitivo que permite
lograr los objetivos
organizacionales.
• Los objetivos definen a
dónde desea ir la
organización y las
estrategias establecen
cómo llegar.

Estrategia
• Ejemplo: OBJETIVO
crecimiento anual de 15%
en venta.
• ESTRATEGIAS
– Publicidad enérgica
– Motivar vendedores a
incrementar el tamaño
promedio de las compras
de los clientes
– Adquirir otros negocios que
manufacturen productos
similares.-

Camino a seguir
• Las estrategias pueden incluir X
cantidad de técnicas para lograr
el objetivo.
• La esencia para formular
estrategias es el escoger entre
– si la organización desarrollará
diferentes actividades que sus
competidores, o
– ejecutará actividades similares
más eficientes que lo que hacen
sus competidores.

Modelos para formular estrategias
• Modelo de Michael E.
Porter de estrategias
competitivas.
• Estrategia tipológica de
Raymond Miles y Charles
Snow.
• Cada una provee una
estructura para la acción
competitiva.

Tarea
Investigar sobre las estrategias
competitivas de Porter y la tipología de la
estrategia de Miles y Snow
Brindar ejemplos explicando el por qué.

Estrategias Competitivas de Porter
• Introdujo una estructura
describiendo cuatro
estrategias de
competencia:
1. Liderazgo a bajo costo.
2. Diferenciación.
3. Enfoque de bajo costo
4. Enfoque de
diferenciación.

Factores a evaluar
• Ventajas competitivas:
– Competir a través de bajos
costos o
– con la habilidad de ofrecer
únicos y distintos servicios
y productos más caros.
• Campo competitivo
– Compitiendo con varios
segmentos de clientes o
– con una selecta sección de
clientes o grupos.

Campo
Competitivo
Enfocado en el
liderazgo a bajo
costo
Ejemplo:
Empresa
Rent-a-Car
Diferenciación
enfocada
Ejemplo:
Inversiones
Edwards Jones
Las estrategias competitivas de Porter
Liderazgo a
bajo costos
Ejemplo:
Computadoras Dell
Diferenciación
Ejemplo:
Starbucks Coffee
Ventaja Competitiva
Amplio
Estrecho
Bajo costo Singularidad

Estrategia de Diferenciación
• Las organizaciones
distinguen sus productos
y servicios de la
competencia.
– Publicidad
– Distintas características
– Servicio excepcional
– Nueva tecnología
• Para que su producto se
perciba como único.

• Automóviles Jaguar
• Ropa Tommy Hilfiger
• Aparatos eléctricos y
de gas Maytag
• Tarjetas crédito
American Express
• Hoteles Hilton

• La estrategia reduce la
rivalidad con los
competidores y combate
la amenaza de productos
sustitutos, pero ser
requieren numerosas y
costosas actividades, tales
como:
– Investigación de productos
– Diseño
– Publicidad extensiva.

Liderazgo Bajo en Costos
• Incrementa la
participación en el
mercado al hacer hincapié
en el bajo costo en
comparación con los
competidores.
• Eficiencia en instalaciones
y reducción de costos y
controles estrictos para
elaborar productos con
mayor eficacia.

• Una posición baja en
costos significa que la
organización puede
ofrecer precios menores
que sus competidores,
proporcionar calidad
comparable y obtener
utilidades razonables.

• Computadoras Dell.
– Declaró una guerra brutal de
precios a mediados del año
2001, justamente cuando la
industria de la computación
entró en crisis.
• Productos de acero Nucor.
– Mayor productor de acero en
los EEUU que opera con suma
eficiencia.
• Southwest Airlines.
– Ha forjado su reputación basada
en tarifas bajas y servicio de
calidad.

• La estrategia puede ayudar a
las empresas a defenderse
contra sus competidores
porque los clientes no
encuentran bajos precios en
otros lugares, dando además
una mejor posición de
prevenir pérdidas en el
mercado cuando nuevos
competidores o sustitutos
aparecen.

Enfoque de Bajo Costo
• Concentrarse en un
segmento de clientes
reducido y
compitiendo con los
rivales por medio de
atender a dichos
nichos de mercado
con precio más barato
que la competencia.

• Depende de que
exista un segmento de
compradores que sus
requerimientos sean
menos costosos de
satisfacer al comparar
con el resto del
mercado.

• Ejemplo clásico es el inicio de
Wal-Mart, que tuvo éxito
implementando la estrategia
de colocar tiendas de gran
tamaño en pequeñas
poblaciones que todos los
competidores habían
ignorado y ofreció a los
pueblos pequeños y clientes
rurales marcas nacionales a
precios bajos.

• Rent-a-Car
– Se especializa en proveer
renta de carros a clientes
que mandaron al taller su
auto y lo puede hacer hasta
por horas.
• Bandag
– Se especializa en recubrir
llantas de camiones que
promueve agresivamente
su servicio en 1.000
terminales.

Enfoque de Diferenciación
• La organización se
concentra en un mercado
regional o un grupo de
compradores, tratando de
obtener una ventaja de
diferenciación dentro de
un mercado bien definido.

Enfoque de Diferenciación
• Un ejemplo son los
hoteles Ritz-Carlton que
brinda en forma
distinguida a los viajeros y
vacacionistas que esperan
y están dispuestas a pagar
un alto precio por recibir
un servicio personal de
primer mundo.

Estrategia de Miles y Snow
• Está basada en la idea de
que los administradores
buscan formular estrategias
que sean congruentes con
el ambiente externo.
esfuerzan para encajar en
las características de las
que son internacionales,
estrategias y ambiente
externo.

Cuatro estrategias
• Las cuatro
estrategias que
según Miles y Snow
se pueden
desarrollar son:
1. Del Explorador
2. Del Defensor
3. Del Analizador
4. Del Reactor

Estrategias del Explorador
• Es la de innovar, correr
riesgos, buscar nuevas
oportunidades y el
crecimiento.
• Esta estrategia le queda
perfectamente a un
dinámico y creciente
ambiente, donde la
creatividad es más
importante que la
eficiencia.

Estrategia del Defensor
• Es casi lo opuesto a la del
Explorador.
• Busca conservar sus actuales
clientes, pero no busca el
crecimiento ni la renovación.
• Se concentra en la eficacia interna
y el control para generar
productos de alta calidad.
• Cuadra con una industria en
declive o en un ambiente estable.

Estrategia del Analizador
• Mantener estable su
negocio mientras está
innovando a su
alrededor.
• Parece estar en la
mitad entre el
Explorador y el
Defensor.

Estrategia del Analizador
• Algunos productos
son dirigidos hacia
ambientes estables a
fin de conservar
clientes ordinarios.
• Otros serán dirigidos
hacia nuevos y
dinámicos ambientes
de crecimiento
posible.

Estrategia del Reactor
• No es del todo una
estrategia.
• Responde a amenazas y
oportunidades del entorno
en una moda que está a la
medida.
• La dirección no ha definido
ni ha dado un plan de larga
duración así que toma
cualquier acción que
enfrente las necesidades
inmediatas.

Impacto de las estrategias
• El seleccionar una
estrategia afecta
internamente las
características de la
organización.
• Las características del
diseño de organización
necesitan el soporte del
enfoque competitivo de la
organización.

ORGANIZACIONES
MÓDULO:
¿Qué es Estructura Organizacional?

Estructura Organizacional
• Es un concepto abstracto.
• Nadie efectivamente ha
visto una.
• Lo que vemos es la
evidencia de una
estructura.
• De esa evidencia
inferimos la presencia de
una estructura.

Algunas definiciones de Estructura
Organizacional
• Conjunto de todas las
formas en que se
divide el trabajo en
tareas distintas y la
posterior coordinación
de las mismas.
• Mintzberg (1984)

Organizacional
• Estructura intencional
de roles, cada persona
asume un papel que
se espera que cumpla
con el mayor
rendimiento posible.
• Mintzberg (1984)

Organizacional
• Conjunto de las funciones
y de las relaciones que
determinan formalmente
las funciones que cada
unidad deber cumplir y el
modo de comunicación
entre cada unidad.
• Strategor (1988)

Organizacional
• Padrón de tareas y
conjunto de tareas en
una organización.
• Una causa importante
de comportamiento
individual y grupal.
• Gibson/Ivancevich/
Donnelly (2001)

Organizacional
• Relaciones relativamente
fijas y estables entre
cargos y grupos de cargos.
• Tiene como propósito
influenciar el
comportamiento
individual y grupal para
lograr un desempeño
efectivo.
• Gibson/Ivancevich/
Donnelly (2001)

Importancias de la estructura
• Como influencia sobre el
comportamiento de los
individuos y grupos que
forman parte de una
organización.
• Sirve para controlar.
• Estructura de tareas,
departamentos,
divisiones, unidades.

Importancias de la estructura
• La persistencia y la
regularidad de las
actividades.
• Actividades
organizacionales
recurrentes conocidas
como procesos
organizacionales.

Procesos organizacionales
• Comunicación
• Toma de decisiones
• Evaluación del
desempeño
• La Carrera
• La socialización.
– La estructura influye en
dichos comportamientos de
los individuos y grupos
hacia las metas
organizacionales.

4 Decisiones gerenciales que determinan las
estructuras organizacionales
• La división del trabajo.
• La delegación de la
autoridad.
• La departamentalización
de trabajos en grupos.
• La determinación de los
parámetros de control.

4 Decisiones gerenciales que determinan las
estructuras organizacionales
• Las cuatro decisiones
están interrelacionadas y
son interdependientes,
aunque cada una tiene
problemas específicos que
pueden ser considerados
separadamente para su
estudio y solución.

Requerimientos de la tarea
Tecnología Habilidad y talentoFactores del diseño del
trabajo
Decisiones gerenciales
1. División del trabajo.
2. Bases
departamentales.
3. Tamaño
departamental.
4. Delegación de la
autoridad.
Factores del diseño del
organizacional
Tecnología
Incertidumbre
del entorno
Estrategia
Elección
gerencial
Dimensiones de la
estructura
1. Formalización
2. Complejidad
3. Centralización
Efectividad
organizacional
Producción
Calidad
Flexibilidad
Satisfacción
Competitividad
Desarrollo
Sobrevivencia
ATRIBUTOS CONTRIBUYE
Estructura Organizacional

División del Trabajo
• El dividir la tarea
global en tareas
relacionadas más
pequeñas depende
inicialmente de las
ventajas técnicas y
económicas de la
especialización
laboral.

Bases departamentales
• Agrupar trabajos en
departamentos requiere
la selección de bases
comunes, tales como la
función, territorio,
producto y consumidor.
• Cada base tiene ventajas y
desventajas de deben ser
evaluadas en términos de
efectividad global.

Tamaño departamental
• La actual práctica de
reducción de tamaño
tiene implicaciones
importantes para los
parámetros de control
para los ejecutivos.
• Como consecuencia del
número reducido de
ejecutivos con respecto
de los no ejecutivos, el
parámetro promedio de
control necesariamente
aumentará.

Delegación de autoridad
• Delegar la autoridad le
permite a un individuo
tomar decisiones y
exigir obediencia sin la
aprobación de la alta
dirección.
• Es un concepto
relativo, y no
absoluto.

Delegación de autoridad
• Todo individuo, ya sea
administrador o no
administrador, tiene
algo de autoridad.
• La cuestión es si tiene
la suficiente como
para hacer su trabajo.

Consecuencias
• Las estructuras
organizacionales difieren
como consecuencia de las
4 decisiones gerenciales.
• Para medir esas diferencias
debemos identificar los
atributos o dimensiones
medibles de la estructura.
• Complejidad, centralización
y formalización.

ORGANIZACIONES
MÓDULO:
Fundamentos de la Estructura
Organizacional

Dimensiones de la
estructura
1. Formalización
2. Complejidad
3. Centralización
ATRIBUTOS
Efectividad
organizacional
Producción
Calidad
Flexibilidad
Satisfacción
Competitividad
Desarrollo
Sobrevivencia
CONTRIBUYE
Requerimientos de la tarea
Tecnología Habilidad y talentoFactores del diseño del
trabajo
Decisiones gerenciales
1. División del trabajo.
2. Bases
departamentales.
3. Tamaño
departamental.
4. Delegación de la
autoridad.
Factores del diseño del
organizacional
Tecnología
Incertidumbre
del entorno
Estrategia
Elección
gerencial
Dimensiones de la
estructura
1.Formalización
2.Complejidad
3.Centralización
ATRIBUTOS

Las Dimensiones Estructurales
• Las 4 decisiones de diseño
resultan en una estructura
organizacional.
• Aunque no es ni posible ni
deseable un acuerdo
universal sobre un grupo
de dimensiones en común
que midan las diferencias
en las estructuras, se usan
las mencionadas para
describir la estructura:

Dimensiones organizacionales en relación a
decisiones organizacionales
Alta
Formalización
1. Alta especialización
2. Departamentos funcionales
3. Amplios parámetros de control
4. Autoridad delegada
Alta
Centralización
2. Departamentos funcionales
3. Amplios parámetros de control
4. Autoridad centralizada
Alta
Complejidad
2. Departamentos territoriales, por
consumidor y por producto.
3. Limitados parámetros de control
4. Autoridad delegada

Formalización
• Se refiere a la medida
en que se especifican
las expectativas
respecto de los
medios y fines del
trabajo, se escriben y
son reforzadas.

Formalización
• Hasta qué punto una
organización depende
de reglas y
procedimientos
escritos para
predeterminar las
acciones de los
empleados.

Formalización
• Es resultado de una
– alta especialización
laboral,
– la utilización de
departamentos
funcionales,
– amplios parámetros
de control, y
– alta delegación de
autoridad.

En términos de la 4 decisiones de
diseño:
• Alta especialización laboral.- Ésta es
congruente con el desarrollo de reglas
laborales y procedimientos escritos.
• Las tareas también son especializadas,
dejando al ocupante del puesto de trabajo con
poca discrecionalidad.-
Formalización

diseño:
• Los departamentos funcionales.- Están compuestos
por tareas con grandes similitudes.
• Esta base junta las tareas que construyen una
ocupación.
• Por la similitud de las tareas y la naturaleza bastante
sencilla de las actividades, los gerentes pueden
desarrollar documentos escritos para gobernarlas.-
Formalización

diseño:
• Amplios parámetros de control.-
Desincentivan la supervisión individual.
• Sencillamente existen demasiados empleados
como para vigilar a cada uno individualmente.
• Entonces se requieren reportes escritos para
informarse.
Formalización

diseño:
• Alta delegación de autoridad.- Crea la necesidad de
observar su uso.
• Consecuentemente, la organización escribe guías
para la toma de decisiones e insiste en la utilización
de informes describiendo el uso de la autoridad.-
• La formalización es definida en términos de reglas y
procedimientos escritos, pero se debe de entender cómo son
consideradas por los subordinados.
• Se deben reforzar si se quiere un efecto en el
comportamiento de los empleados.-
Formalización

Centralización
• Se refiere a la
localización de la
autoridad a cargo de
tomar las decisiones
en la jerarquía de la
organización.
• Grado en que la alta
dirección delega
decisiones.

Centralización
• Se dificulta a partir de tres
fuentes:
1. Personas a un mismo nivel
pueden tener distintas
autoridades para tomar
decisiones.
2. No todas las decisiones
son de igual importancia.
3. Se puede dejar de percibir
que se tiene autoridad.-

Su relación con la 4 decisiones del
diseño son:
• A mayor especialización laboral, mayor
centralización.
• Esta relación se mantiene, porque trabajos
altamente especializados no requieren la
discreción que esa autoridad entrega.
Centralización

diseño son:
• A mayor uso de los departamentos funcionales,
mayor centralización.
• El uso de departamentos funcionales requiere
que se coordinen las varias actividades
departamentales interrelacionadas.
• Consecuentemente, la autoridad para
coordinarlas será mantenida en la alta dirección.
Centralización

diseño son:
• A menor delegación de autoridad, mayor
centralización.
• Por definición, la centralización involucra
mantener la autoridad en los trabajos de la
alta dirección, en vez de delegarla a los niveles
inferiores de la organización.
Centralización

diseño son:
• A parámetros de control más amplios,
mayor centralización.
• Parámetros de control amplios están
asociados a trabajos relativamente
especializados, los cuales, como hemos
visto, tienen poca necesidad de autoridad.
Centralización

Complejidad
• Es la resultante directa
de la división del
trabajo y la creación
de departamentos.
• Número de cargos y
niveles de autoridad
diferentes en una
organización.

Complejidad
• Se relaciona con las
diferencias entre los
cargos y las unidades.
• Diferenciación
horizontal: número de
unidades distintas a
un mismo nivel.

Complejidad
• Diferenciación
vertical: se refiere al
número de niveles de
la organización.
• Las relaciones entre la
complejidad y las
cuatro decisiones de
diseño son:

diseño:
• A mayor especialización laboral, mayor
complejidad.
• La especialización es el proceso por el cual se
crean más cargos diferentes y por lo tanto más
complejidad.
• La especialización laboral contribuye
primariamente a la diferenciación horizontal.
Complejidad

diseño:
• A mayor uso de bases territoriales, de
consumidor y de producto, mayor
complejidad.
• Estas bases involucran crear unidades auto-
suficientes que operan como organizaciones
separadas.
• Debe haber una alta delegación de la
autoridad y por lo tanto alta complejidad.
Complejidad

diseño:
• Parámetros limitados de control son asociados con
alta complejidad.
• Esta relación se mantiene porque se necesitan
parámetros limitados cuando los trabajos a ser
supervisados son bastantes distintos entre sí.
• Un supervisor maneja más personas en una
organización sencilla que en una compleja. Esto
encierra una gran controversia.
Complejidad

diseño:
• A mayor delegación de la autoridad, mayor
complejidad organizacional.
• La delegación de la autoridad se asocia
típicamente con una larga cadena de mando.
• Así, la delegación de la autoridad contribuye a
la diferenciación vertical.
Complejidad

ORGANIZACIONES
MÓDULO:
Diseño Organizacional

Diseño y Organización
• Diseño: Descripción y clasificación de las unidades
sociales según sus fines y objetivos.
• Organización: Unidades sociales conscientemente
coordinadas que en razón a metas pre-establecidas, y
a una comprensión de las condiciones reales de su
entorno, funcionan de manera continua para
alcanzar sus expectativas de fortalecimiento y
desarrollo.

Diseño Organizacional
• Descripción y clasificación
de las unidades de una
organización, en razón a las
funciones, líneas de
mando, departamentos,
normativas y estilos
gerenciales de la toma de
decisiones, con el objetivo
de dar respuestas a
situaciones históricas
concretas.

Resultado de numerosas contingencias
• Factores que afectan
el diseño
organizacional:
– Estrategia
– Medio ambiente
– Tecnología
– Tamaño y ciclo de vida
– Cultura

Estructura y diseño organizacional
La exacta mezcla de las características del diseño se
ajustan a los factores eventuales
Estrategia
Medio
ambiente Tecnología
Tamaño/
Ciclo de
vida
Cultura

Entorno organizacional
• Todos los elementos
que existen fuera de
los límites de la
organización y que
tienen el potencial de
afectarla en todo o en
parte.

Dominio
• El entorno se puede
comprender si se
analiza su dominio
dentro de los sectores
externos.
• El dominio de una
organización es el
campo de acción
ambiental escogido.

Dominio
• Es el territorio que una
organización toma para
ella respecto de
productos, servicios y
mercados atendidos.
• El dominio define el nicho
de la organización y los
factores externos con los
cuales interactuará para
alcanzar sus metas.

Sectores
• El entorno comprende
varios sectores o
subdivisiones del
ambiente externo que
contienen elementos
similares.
• Los sectores pueden
subdividirse todavía más
en ambiente de tareas y
ambiente general.

Ambiente de tareas
• Incluye sectores con
los cuales la
organización
interactúa
directamente y que
tienen un impacto
directo en su
capacidad para
alcanzar sus metas.

Ambiente de tareas
• Suele incluir la
industria, materias
primas, y sectores de
mercados, y tal vez,
los sectores de
recursos humanos e
internacional.

Sectores de ambiente
• Industrial: Competidores, competitividad y
tamaño de la industria, industrias
relacionadas.
• Materias primas: Proveedores, fabricantes,
bienes raíces, servicios.
• Del mercado: Clientes, consumidores,
usuarios potenciales de bienes y servicios.

Sectores de ambiente de tareas
• Recursos Humanos: Mercado laboral,
agencias de empleos, universidades, centros
de capacitación, empleados de otras
compañías, sindicalismo.
• Internacional: Competencia y adquisición de
empresas extranjeras, ingreso a los
mercados de exportación, aduanas foráneas,
reglamentaciones, tipo de cambio.-

Ejemplo Sector industrial
• Home Depot que revolucionó la industria de
ventas al menudeo de la mejora de las casas
con grandes tiendas departamentales,
recientemente agregó electrodomésticos a su
mezcla de productos para competir contra el
negocio de aparatos eléctricos de el número
dos, Lowe’s.

Ejemplo Sector de materias primas
• Industria de bebidas enlatadas. Los acereros
poseían el mercado hasta mediados de la
década de los 70’s, cuando Reynolds
Aluminum Co. Lanzó un enorme programa de
reciclado de aluminio para obtener una fuente
de materias primas más baratas y hacer que
las latas de aluminio tuvieran un precio
competitivo con el acero.

Ejemplo Sector de recursos humanos
• Es una preocupación significativa para todo
tipo de negocios. Investigaciones dicen que el
grado de cultura general de los
estadounidenses adultos tienen el 10º lugar
entre los 17 países más industrializados. Si no
aumentan el entrenamiento en la educación
adulta, las compañías norteamericanas se
quedarán atrás en la economía global.

Ambiente general
• Incluye sectores que
pueden no tener un
impacto directo en las
operaciones diarias de
una empresa, pero
que influyen
indirectamente en
ella.

Ambiente general
• A menudo incluye al
gobierno, las
condiciones
económicas y
socioculturales, la
tecnología y los
recursos financieros.

Sectores de ambiente general
• Gubernamental: Ciudad, estado, leyes
federales y reglamentos, impuestos, servicios,
sistema judicial, procesos políticos.
• Condiciones económicas: Recesión, tasa de
desempleo, índice de inflación, tasa de
inversión, crecimiento económico.

Sectores de ambiente general
• Sociocultural: Edad, valores, creencias, educación,
religión, ética laboral, movimientos ecologistas y en
pro del consumidor.
• Tecnológico: Técnicas de producción, ciencia,
computadoras, tecnología de la información, e-
commerce.
• Recursos financieros: Mercados accionarios, bancos,
ahorros y préstamos, inversionista privados.-

Ejemplo Sector gubernamental
• En EEUU se emitió una nueva regulación al comenzar
los escándalos financieros en Enron y WorldCom,
ahora muchas organizaciones requieren que los altos
ejecutivos de las grandes corporaciones juren
personalmente bajo protesta que sus reportes
financieros están correctos, además de una reforma
legislativa contable recién firmada con gran alcance
que impactará a las organizaciones.

Ejemplo Sector sociocultural
• La generación de los 50’s está envejeciendo y
perdiendo el interés en altos precios o
productos de renombre. Mientras tanto, los
hijos desdeñan las marcas favoritas. Las
compañías se están peleando para construir
lealtad entre estas nuevas generación, la cual
por su tamaño pronto influirá en las compras.

Ejemplo Sector de condiciones económicas
• En general afectan usualmente la forma en
que la organización realiza sus negocios. La
débil economía de un país guía a muchas
empresas a compartir trabajos, diferir
aumentos y reducir gastos de equipo nuevo y
en el desarrollo del producto. Para mantener
al consumidor comprando, bajan precios y
ofrecen promociones.

Ejemplo Sector de tecnologías
• Es un área en la cual han ocurrido muchos cambios
en años recientes, ejemplo la llegada de Internet,
avances en clonación, investigación en regeneración
de células, sistemas de entrenamiento digital, el uso
de pequeños michochip instalados en productos que
permiten reducir inventarios y saber exactamente lo
que se compra y dónde lo hacen.

ORGANIZACIONES
MÓDULO:
Tecnología

Tecnología de información
• Instrumento estratégico
que en forma coordinada y
a través de aplicaciones
internas y externas
(colaborativas), permiten
mantener la organización
unida al proveer
información relevante
sistematizada y oportuna
para la toma de decisiones,
evaluación y control.

Evolución de las aplicaciones organizacionales de la
tecnología de información
Primera línea
(operaciones
programadas en
el pasado)
Niveles de los
administradores
(estrategias y planes
no programados
Niveles
administrativos
baja altaComplejidad
del sistema
1. Operaciones
Sistemas de procesos
de transacciones
Información almacenada
2. Toma de decisiones y
control
Sistemas de información de los
administradores
Sistemas de apoyo de decisiones
Sistemas de información para
ejecutivos
Sistemas de control de los
administradores
Balanced Scrorecard
3. Instrumentos
estratégicos
Coordinación Interna
Intranets
Planeamiento de recursos
para le empresa (EPR)
Conocimiento de los
administradores
Relaciones externas
Extranets, EDI
Empresa integrada
E-business
Dirección de la
evolución de los
sistemas de
información

1. Operaciones
• Inicialmente, los sistemas
de tecnología de
información en la
organización fueron
aplicados sólo a las
operaciones.
• El objetivo era reducir
costos de labor al pasar
algunas tareas y trabajos a
la computadora.

1. Operaciones
• Estos sistemas se conocen
como sistemas de
procesos de
transacciones, las cuales
automatizan las rutinas y
las transacciones de
negocios de la
organización diariamente.

1. Operaciones
• El SPT colecciona
información para
transacciones como
ventas, compras de
proveedores, cambios
de inventarios, y lo
implanta a su base de
datos.

• Al acumularse la
información de las
transacciones, éstas pueden
ser guardadas en varias
bases de información de la
organización.
• Recientemente el concepto
se ha expandido para el uso
en forma más eficiente de
esta información acumulada.

• La data warehousing es el
uso de grandes bases de
información que combinan
toda la información de la
empresa y permite a los
usuarios el acceso directo a
la información, crear
reportes y obtener
respuestas para la pregunta
como ¿qué tal si?

• El software para data
mining ayuda a los usuarios
a darle sentido a toda esta
información.
• Las herramientas de data
mining utilizan un
sofisticado sistema de
procesos de toma de
decisiones para buscar
información en bruto para
las relaciones y patrones
que puedan ser
importantes.

2. Toma de decisiones y control
• Mediante la aplicación de
más sofisticados sistemas
de computación, los
administradores tienen
herramientas para
desarrollar y mejorar el
desempeño de sus
departamentos y de la
organización como un
todo.

• Estas aplicaciones
utilizan información
guardada en base de
datos de la corporación
para ayudar a los
administradores a
controlar la
organización y tomar
decisiones importantes.

• Los sistemas de
información incluyen:
– Sistema de reportes de
información
– Sistema de apoyo a las
decisiones
– Sistema de información de
ejecutivos
• Facilitan una rápida y
efectiva toma de
decisiones.

Sistemas de información para el control y la toma de
decisiones
Base de datos de
la corporación
Sistema de información
para ejecutivos
Sistema de reportes,
sistemas de apoyo de
decisiones
Sistema de información
de los administradores
Sistemas de control de
realimentación
Sistema de control de los
administradores
Balanced
Scorecard
Información para la
toma de decisiones
Información para
el control

Sistemas de toma de decisiones
• El sistema de información
está basado en la
computación que ofrece
información y apoyo para
la toma de decisiones y es
soportado por el sistema
de procesos de
transacciones y por la
base de datos de la
organización.

• El sistema de reportes de
información es la forma
más común de apoyo para
la toma de decisiones y
provee a los jefes de los
niveles medios con
reportes que suman la
información y apoyan sus
decisiones que tienen que
tomar diariamente.

Ejemplos – SRI
• Cuando se necesitan tomar decisiones acerca
de producción y horarios, los administradores
pueden revisar la información con
anticipación acerca de las órdenes o pedidos
del mes próximo, niveles de inventarios y
disponibilidad de recursos humanos.

Ejemplos – SRI
• En los casinos Harrah usan cartas de azar
personalizadas con una línea magnética, que se
inserta dentro de las máquinas de juego, la cual
colecciona información detallada de cada jugador, y
la ingresa a una base masiva de datos de la clientela.
• El sistema permite al gerente ofrecer al cliente la
exacta combinación de servicios para que vuelva y no
cambie de casino.

• El sistema de información
para ejecutivos es una
aplicación de alto nivel que
facilita la toma de
decisiones y están basados
típicamente en software
que puede convertir
grandes cantidades de
información compleja en
pertinente y oportuna
información

Ejemplo – SIE
• Motorola (semiconductores) implementó un SIE
utilizando en Internet un software de procesos
analíticos y así más de mil directores y altos
ejecutivos a nivel mundial, pueden tener rápida y
fácilmente información acerca de la tendencia de
compras de sus clientes, producción, y así obtener
estos datos directos de sus computadoras en sus
escritorios, sin tener que aprender y examinar
complejas órdenes e instrucciones.

• El sistema de soporte o
apoyo a las decisiones
ofrece beneficios
específicos a todos los
niveles de la organización.
• Sistemas interactivos que
dependen de modelos
para tomar decisiones y
bases de datos integrados.

• Utilizando software para apoyar las decisiones, los
usuarios pueden hacer una serie de preguntas como
¿qué tal si? para probar varias posibles alternativas
basadas en decisiones especificadas por el usuario, y así
explorar varias alternativas y recibir información para
ayudarlos a escoger una alternativa que probablemente
les dé mejores resultados.

Ejemplo - SSD
• Wal-Mart utiliza un SSD que depende de una masiva
base de datos que ayuda para la toma de decisiones
acerca de la existencia del producto, cómo
promoverlo, ponerle precio y cuándo volver a
ordenarlo. Los jefes del departamento de cada
tienda pueden dar seguimiento y rastrear los objetos
que tienen más venta en sus áreas y asegurarse de
que estos objetos estén en existencia garantizada.

Modelo de control de realimentación
• La información se usa para
controlar.
• Los sistemas efectivos de
control involucran el uso de
realimentación o
resultados, para
determinar el desempeño,
y lograr los estándares
establecidos para ayudar a
la organización a obtener
objetivos.

Un modelo simplificado de control de
realimentación
Fijar objetivos
estratégicos
Establecer
estándares de
desempeño
Medir el
desempeño
actual y comparar
estándares
Tomar acciones
correctivas como
sean necesarias

Ejemplo control de realimentación
• Fritolay estableció objetivos en cada región del país
para su venta de bocadillos, miles de vendedores
utilizan computadoras manuales, para enviar
información diaria de los niveles actuales de ventas a
la base de la información de la empresa. La
información es comparada, y la realimentación es
utilizada para cambiar estrategias, productos, y
enfoques de mercadotecnia para mejorar las ventas
cuando sea necesario.

Sistema de control de administración
• Es ampliamente
definido como las
rutinas formales,
reportes y
procedimientos que
utilizan información
para mantener o
modificar patrones en
las actividades de la
organización.

Sistema de control de administración
Subsistemas Frecuencia y satisfacción
Presupuestos, reportes
financieros
Finanzas, gastos en recursos, ganancias y
pérdidas; mensual.
Reportes estadísticos
Resultados no financieros: semanal o mensual,
comúnmente basados en la computación.
Sistemas de premios
Evaluación de los administradores basada en los
objetivos de los departamentos y su desempeño,
implantación de premios; participación anual
Sistemas de control y
calidad
Guías de Benchmaking, objetivos sigma seis;
continuos.

Benchmarking
• Proceso de medir
continuamente, productos
y servicios, y prácticas
contra sus más difíciles
competidores y otras
organizaciones
reconocidas como líderes
industriales o de mercado.

Seis Sigma
• Originalmente concebido
por Motorola Corp. es un
ambicioso estándar de
calidad que implica una
filosofía de trabajo y una
estrategia de negocios, la
cual se basa en el enfoque
hacia el cliente.

Seis Sigma
• Pretende un manejo
eficiente de los datos y
metodologías y diseños
robustos, que permite
eliminar la variabilidad en
los procesos y alcanzar un
nivel de defectos menor o
igual a 3,4 defectos por
millón !

Seis Sigma
• Sin embargo, six sigma, se
ha desviado de su exacta
definición al volverse un
término genérico para
todos los procedimientos
de control que enfatizan
una búsqueda sin
cansancio, de una más
alta calidad, y bajos
costos.

Seis Sigma
• La disciplina está basada
en una metodología
llamada DMAIC (definir,
medir, analizar, mejorar y
controlar en inglés) la cual
provee una forma
estructurada para las
compañías para
aproximarse y resolver
problemas.

Seis Sigma
• Entre otros efectos
obtenidos son:
– reducción de los tiempos
de ciclo,
– reducción de los costos,
– alta satisfacción de los
clientes y más importante
aún,
– efectos dramáticos en el
desempeño financiero de la
organización.

Próxima clase
Balanced Scorecard y
3.- La información como Instrumento
Estratégico

ORGANIZACIONES
MÓDULO:
Tamaño/Ciclo de Vida y Cultura

El dilema del tamaño grande
sienten obligadas a
crecer pero, ¿cuánto y
hasta dónde? ¿qué
tamaño de
organización es mejor
para competir en un
ambiente global?

Diferencias entre las organizaciones grandes y
pequeñas
Economía de escala
Alcance global
Jerarquía vertical, mecánica
Compleja
Mercado estable
“Personas de la organización”
Responde con rapidez, flexible
Alcance regional
Estructura plana, orgánica
Simple
Busca sus nichos
Empresarios (emprendedores)
Grande Pequeña

Decidir cuál camino
• ¿Debe mi empresa actuar
como una empresa
grande o pequeña?
• En la medida en que sean
importantes las
economías de escala,
alcance global y
complejidad, introduzca
mayor burocratización
cuando la organización
aumenta de tamaño

El tamaño híbrido,
“ni muy muy, ni tan tan”
• La paradoja es que las
ventajas de las
compañías pequeñas
les permiten tener
éxito, y en
consecuencia, crecer
mucho.
• Hay un nuevo enfoque
de frente y de atrás.

Ciclo de vida organizacional
• Sugiere que las
organizaciones nacen,
crecen, maduran y, al final,
mueren.
• La estructura
organizacional, el estilo de
liderazgo y los sistemas
administrativos siguen un
patrón bastante predecible
en el curso de las etapas
del ciclo de vida.

Características durante las etapas del ciclo de
vida.

Porcentaje de personal asignado a actividades de apoyo y de
administración
TAMAÑO DE LA EMPRESA
Pequeña Grande
Porcentaje de
colaboradores
0
75
50
25
Empleados de línea
Altos directivos
Personal profesional
Oficinistas

ORGANIZACIONES
MÓDULO:
Cultura Organizacional

¿Qué es Cultura Organizacional?
• Es el conjunto de valores,
creencias, conocimientos
y formas de pensar que
sirven de guía, que
comparten los miembros
de una organización y que
se enseña a nuevos
integrantes como la
conducta correcta.

Niveles de existencia de cultura
Aspectos Formales (explícitos)
Símbolos observables, ceremonias,
anécdotas, refranes,
comportamiento manifiesto,
indumentaria, ambiente físico.
Aspectos Informales (implícitos)
Valores subyacentes,
supuestos, creencias,
actitudes,
sentimientos.
LA ORGANIZACIÓN COMO ICEBERG
Niveles de cultura corporativa

Surgimiento y propósito
• La cultura proporciona
a los miembros un
sentido de identidad
organizacional y
genera un
compromiso con las
creencias y valores
que son mayores a
ellos.

Surgimiento de la cultura
• Aunque las ideas que se
convierten en parte de la
cultura pueden provenir
de dondequiera, por lo
general comienza con un
fundador o líder pionero
que articula e implanta
ideas y valores
particulares con una
visión, filosofía o
estrategia de negocios.

Tres maneras de reforzarse
1. Los fundadores contratan y retienen sólo a los
empleados que piensan y sienten como ellos.
2. Los adoctrinan y socializan en su forma de sentir y
de pensar.
3. El comportamiento de los fundadores es un
modelo de papeles que alienta a los empleados
para que se identifiquen con ellos y por ende
internalicen sus convicciones, valores y premisas.

Dos funciones fundamentales
1. Integrar a los
miembros para que
sepan cómo
relacionarse.
2. Ayudar a la
organización a
adaptarse al entorno
externo.

La integración Interna
• Los miembros
desarrollan una
identidad colectiva y
un conocimiento del
modo en que pueden
trabajar juntos
efectivamente.

La integración Interna
• Es la cultura que guía las
relaciones de trabajo
diarias y determinan la
forma en que la gente se
comunica en la
organización, qué
comportamiento es
aceptable y la manera en
que se asigna el poder y el
estatus.

Adaptación Externa
• Se refiere a la forma en que
la organización cumple sus
metas y trata con gente de
afuera.
• La cultura ayuda a guiar las
actividades diarias de los
trabajadores para responder
con rapidez a las
necesidades de los clientes o
a los movimientos de un
competidor.

Como se asimila la cultura
• La cultura se transmite
a los empleados de
varias maneras y las
más poderosas son:
– Ritos y ceremonias.
– Historias o anécdotas.
– Símbolos materiales
– Lenguaje

Ritos y ceremonias
• Son actividades
elaboradas y
planeadas que forman
parte de un acto
especial y que a
menudo se presentan
delante de una
auditorio.

Tipología de ritos organizacionales
Tipo de Rito Ejemplo Consecuencia
Paso
Inducción y
capacitación básica
Facilitar la transición de personas a
papeles sociales y estatus nuevos
para ellas.
Mejoramiento
Noche de premios
anuales
Mejorar las identidades sociales e
incrementar el estatus de los
empleados.
Renovación
Actividades de
desarrollo
organizacional
Renovar las estructuras sociales y
mejorar el funcionamiento de la
organización.
Integración
Fiesta navideña de
la oficina
Estimular y revivir los sentimientos
comunes que unen a los miembros y
los comprometen con la
organización.

Historias o anécdotas
• Narraciones basadas en
hechos reales que
frecuentemente se
comparten entre los
empleados de la
organización y se cuentan
a las personas de nuevo
ingreso para informarlos
de la empresa.

Símbolos
• Es algo que representa
otra cosa y que sirve de
herramienta para
interpretar la cultura.
• En un sentido, las
ceremonias, las historias,
los refranes y los ritos son
símbolos.
• Simbolizan valores más
profundos de una
organización.

Símbolos
• Otro tipo de símbolo
es un artefacto físico
de la organización.
• Los símbolos físicos
son poderosos porque
enfocan la atención en
un aspecto especifico.

Lenguaje
• Muchas empresas
emplean una expresión,
refrán, metáfora u otra
forma de lenguaje para
transmitir un significado
especial a los empleados.
• Trabajadores y clientes
pueden memorizar y
repetir con facilidad los
refranes.

Organizaciones de aprendizaje
• Una de las características
de este tipo es una fuerte
cultura organizacional.
• Dicha cultura motiva el
cambio y la adaptación.
• Cuando las empresas
triunfan, los valores, ideas
y prácticas que ayudaron
al éxito, se
institucionalizan.

Se revierte el impacto
• El efecto de una fuerte
cultura organizacional
no es siempre
positivo.
• Las culturas no
adaptables motivan a
la rigidez y la
inestabilidad.

Valores éticos
• La ética es el código de
principios morales que
modela el comportamiento
de una persona o grupo con
respecto a lo correcto o
incorrecto.
• Los valores éticos establecen
normas en cuanto a lo que es
bueno o malo en la conducta
y en la toma de decisiones.

Ética Administrativa
• Es un conjunto de
principios que guían
las decisiones y
comportamiento de
los administradores
respecto de si están
correctos o
equivocados en un
sentido moral.

Responsabilidad Social
• Es una extensión de la
ética administrativa.
• Se refiere a la obligación
de la gerencia de tomar
decisiones y emprender
acciones para que la
organización contribuya al
bienestar e interés de la
sociedad y de ella.

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