1. Gloria Serrano y Oscar Dalmau, consultores de
Soluciones Corporativas de IL3-UB
Agentes facilitadores
del aprendizaje y el conocimiento
en las organizaciones
Existe en los últimos años una tendencia en las organizaciones a interiorizar, en no respecto al modelo clásico de e-reading), se
buena medida, los procesos de formación y desarrollo de sus equipos humanos. incorpora la función del dinamizador como un
responsable de fomentar, gestionar y orientar, la
participación e interrelación de los participantes
Esta cuestión ha fomentado la consolidación de Es bueno señalar que el aprendizaje informal dentro de los programas de formación on line o
dos aspectos clave: representa aproximadamente un 80% del aprendi- de los entornos virtuales de aprendizaje. Esta
• la existencia en numerosas empresas de un equi- zaje dentro de las organizaciones. Actualmente los función se ha profesionalizado evo l u c i o n a n d o
po docentes (formadores internos, más o menos entornos virtuales y las redes sociales corporativas hacia la figura de los community managers, con
ocasionales) encargado de realizar una actividad están permitiendo hacerlo tácito y visible, así como un rol de gestión integral de los entornos.
formativa a partir de su propio conocimiento y facilitar la gestión de este conocimiento, el cual difí- • Autores: los materiales formativos (sean para
experiencia profesional. La utilización de este cilmente podría haberse gestionado anteriormen- nutrir los contenidos de píldoras y cursos on line,
equipo de formadores ha venido propiciada no
tan sólo por el ahorro de coste respecto a prov e-
edores externos, o la inmediatez en el acceso al
conocimiento, sino especialmente por entender
El equipo de formadores internos ha evolucionado
que el formador interno en sus procesos de ense-
ñanza-aprendizaje incorpora elementos de cultu-
para ser facilitadores del aprendizaje
ra y oficio que difícilmente pueden aport a rse fue-
ra. te desde el departamento de Formación y Recursos o para desarrollar guías o manuales formativos
• la utilización de entornos virtuales de aprendiza- Humanos. en otros soportes), son generalmente elaborados
je. Estos entornos no sólo dan cabida a la más Podríamos afirmar que ambas tendencias no por expertos y técnicos de las materias o especia-
que consolidada e-learning (que se aventura los sólo han ido creciendo los últimos meses, sino que lidades correspondientes. De todos modos, las
próximos años como una pieza fundamental en además se han interrelacionado. En la actualidad el tendencias actuales, y mayoritariamente en un
la capacitación de profesionales), sino que ade- equipo de formadores internos ha evolucionado futuro, se orientan a que los contenidos sean
más se están redescubriendo (en especial a par- hacia lo que podríamos denominar un equipo de resultado de la interacción entre participantes y
tir de la incorporación de herramientas 2.0) como agentes mediadores y facilitadores del aprendizaje no un recurso inicial dispuesto en la acción for-
ecosistemas de gestión del conocimiento corpo- y el conocimiento en las organizaciones, donde m a t iva, entendiéndose entonces el material for-
r a t ivo y del aprendizaje informal entre iguales. coexisten numerosas funciones profesionales: m a t ivo como output del conocimiento.
• Formadores: generalmente de carácter presen- • Editores, correctores y maquetadores: son los pro-
cial. Mayoritariamente realizan su función forma- fesionales que, conjuntamente con pedagogos,
t iva adicionalmente a la función profesional téc- transforman el conocimiento técnico del experto
nica correspondiente. De facto, desde la en un material mediante el cuál se podrá apren-
o r ganización se entiende la función formativ a der (y enseñar, en el caso de manuales para for-
como el mayor grado de desarrollo de su función madores, etc.)
técnica profesional (la mejor manera de aprender • Consultores: en Recursos Humanos hemos inci-
es enseñar). dido en el cambio de función de parte del equipo
• Mentores: es una función clásica dentro de las hacia la consultoría interna, para entender y cap-
o r ganizaciones, muy vinculada a empresas tar las necesidades de las diferentes áreas de
industriales y de producción, incluso vinculada al negocio de la organización (muy especialmente
perfil de aprendiz. las directamente vinculadas a negocio). Esto ha
• Tu to res: durante los últimos años esta función hecho posible el diseño y desarrollo de solucio-
profesional se ha vinculado especialmente a los nes que sean palanca de consecución de objeti-
tutores de cursos on line, alejándose de los tuto- vos corporativos.
res de empresa que tradicionalmente acompaña- • Coach internos: más allá de la formación caracte-
ban en el desarrollo de las prácticas profesiona- rística de los programas de liderazgo y desarrollo
les a alumnos que se incorporaban en las d i r e c t iv la metodología y las estrategias de coa-
o,
empresas. Dentro de los programas on line, los ching, pueden resultar claves en la consolidación
tutores asumen diferentes funciones profesiona- y desarrollo de equipos profesionales, incidiendo
les: orientar, acompañar (a lo largo del proceso especialmente en el manager como responsable
formativo), resolver (dudas, cuestiones, pregun- del desarrollo de su equipo. Los últimos meses
tas), transferir (potenciar la incorporación de ele- hemos tenido la oportunidad de formar y llevar a
mentos que vinculen los conocimientos con la cabo iniciativas de formación en coaching para
actividad profesional real), estimular (animar a equipos del área de Formación y desarrollo, que
los participantes, especialmente en procesos for- se convertirán en coach internos de, por ejemplo,
m a t ivos de larga duración), etc. aquellos profesionales con alto potencial en la
• Dinamizadores: a raíz de la consolidación del e- o r ganización (identificados a partir de assess-
learning como un entorno vivo de aprendizaje (y ment, de las escuelas de liderazgo de las univ e r-
18 equipos&talento

2. sidades corporativas o de los programas de ges- los aprendizajes? ¿Podemos no incidir en el propio agentes facilitadores del conocimiento y el apren-
tión empresarial). desarrollo profesional de los formadores si con su dizaje corporativo es una herramienta fundamental
• Los propios managers, como hemos señalado, ejecución incidirán en la correcta, o no, prepara- para poder establecer un plan de formación y des-
como responsables de la formación y el desarro- ción de los participantes? arrollo a medida de cada participante. Así, a partir
llo de sus propios equipos profesionales. de los gaps identificados, podemos planificar un iti-
En definitiva, un equipo de agentes mediadores B) Selección y evaluación competencial nerario formativo personalizado que incida en su
y facilitadores del aprendizaje y el conocimiento en Intentar responder a algunas de las cuestiones desarrollo competencial.
las organizaciones cada vez mayor, más vivo, más anteriormente planteadas está llevando a algunas
a c t ivo, y más profesional. Por ello las empresas y empresas a plantearse formalizar la selección del D) Acompañamiento al desarrollo de su función
organizaciones extienden el modelo de formación cuerpo de formadores y agentes facilitadores del Además, podemos impulsar iniciativas que acom-
y desarrollo también hacia estos profesionales. En aprendizaje y el conocimiento. En este sentido, y pañen a la consolidación de este cuerpo especiali-
este sentido y desde IL3 – Univ e rsidad de Barcelo- especialmente en grandes organizaciones con ruti- zado en la mediación del aprendizaje y el conoci-
na estamos participando en procesos vinculados a: nas formativas muy asentadas (debido al alto gra- miento en la organización.
do de cursos o formación interna), cada vez es más En este sentido la creación de una comunidad de
A) Definición de las competencias profesionales de práctica entre ellos, o por perfil profesional (la
estos colectivos. comunidad de los formadores), debe permitir:
Demasiado a menudo los formadores internos han
sido seleccionados por su expertise y conocimien-
El aprendizaje informal • el intercambio de materiales, contenidos y recur-
sos formativos a utilizar en los procesos de for-
to técnico en alguna materia y por sus dotes más o representa alrededor mación (casos, actividades, presentaciones en
menos comunicativas en público. Es cierto, que de d i a p o s i t iv trozos de películas, podcast, etc.)
as,
manera bastante habitual, han tenido oportunidad del 80% del que se lleva • compartir experiencias profesionales (por ejem-
de participar en algún tipo de taller de formación de plo respecto a cómo gestionar un conflicto en el
formadores, pero sin haber trabajado desde una a cabo en las aula, cómo se ha desarrollado una actividad con-
perspectiva de perfil competencial. A modo de creta, etc.)
ejemplo, si hacemos referencia a la función del for- organizaciones • la propia formación y actualización como facilita-
mador, deberemos tener en cuenta las funciones dora del aprendizaje (por ejemplo, a partir de
vinculadas a la planificación de la formación, la pre- habitual plantearse la selección por competencias alguna actividad que incida en la utilización de
paración de la acción formativa, la propia imparti- de estos profesionales, así como la realización de n u e vos recursos tecnológicos para favorecer
ción y la evaluación de los resultados. una evaluación competencial de los mismos. maneras de aprender y enseñar más significati-
Un ejemplo de definición de una competencia El proceso puede incorporar entrevistas previas, vas).
aplicable en sus distintos niveles a varios de los e incluso un taller de formación – acción que, a • acceder a información asociada (por ejemplo,
agentes mencionados podría ser: modo de assesment, permita identificar, el poten- recursos y herramientas para preparar casos,
Éste sería sólo el ejemplo de desarrollo de una de cial, como formadores, y se está convirtiendo en plantillas para realizar actividades o presentacio-
las competencias didáctico-pedagógicas de los for- una herramientas fundamental para asegurar la nes, etc.)
madores internos. consolidación de un cuerpo de agentes de forma-
E) Apoyo y recursos auxiliares
Existen otras iniciativas que pueden favorecer que
la acción de todos estos agentes mediadores del
Capacidad didáctica: planificación de la formación conocimiento y el aprendizaje sea más eficiente.
Capacidad para planificar las sesiones de formación, definir objetivos didácticos y determinar las Por ejemplo:
acciones y actividades a llevar a cabo para conseguir los objetivos definidos, teniendo en cuenta • la creación de manuales del formador que, a par-
los recursos y el tiempo disponibles. te de ayudar, permitirán homogeneizar la forma-
ción que diferentes formadores realicen.
• la elaboración de fichas de planificación formati-
Categoría Nivel Evidencias de comportamiento
va. Éstas ayudarán a: organizar el conjunto de las
A 1 Define de forma clara los objetivos didácticos asociados a la formación tareas y acciones que un formador pueda realizar
a impartir. en un taller, establecer qué recursos utilizará,
2 Identifica contenidos y actividades que le permiten conseguir los objetivos cuáles son los objetivos que se pretenden con
didácticos definidos. éstas, la vinculación con las competencias profe-
sionales sobre las que se incide, o los indicado-
3 Utiliza una guía didáctica. Planifica y organiza la formación a impartir res de evaluación que se utilizarán para medir
identificando los objetivos didácticos, los recursos pedagógicos, estas competencias.
la metodología a utilizar, los recursos necesarios, el tiempo parcial • el benchmarking con otros agentes formativos u
y acumulado, evaluación, etc. otras instituciones de formación.
• otras.
B 1 Solicita información sobre las características del grupo antes de iniciar
una acción formativa. En definitiva, si se confirma la tendencia de los
2 Adecua la programación de la acción formativa al ritmo del curso y al nivel departamentos de Formación y Desarrollo de las
de los alumnos. empresas a apoyar su función en una red de agen-
tes internos que faciliten, medien, promuevan, ges-
3 Se anticipa a los posibles cambios, prevé diferentes escenarios y recursos
tionen y desarrollen el aprendizaje y el conocimien-
que le permiten adaptar las sesiones a las necesidades y características
to dentro de las organizaciones, resulta clave
de los alumnos.
incidir en su propio desarrollo competencial, para
que en su labor aporten aún más valor, no sola-
C 1 Prevé el material que necesitará para realizar la formación y se asegura mente desde la pers p e c t iv de la eficiencia didácti-
a
que ésta estará disponible. co – pedagógica, sino especialmente desde la ver-
2 Prepara los materiales didácticos (apuntes, ejercicios, actividades) con tiente de la transferibilidad e impacto de lo que
suficiente antelación. Además, prepara diferentes tipologías, para prever enseñan.
más o menos profundidad, más o menos dificultad, etc. Por tanto, es imprescindible llevar a cabo accio-
nes e iniciativas que no tan sólo los formen en el
3 Selecciona diferentes soportes pedagógicos en función de los objetivos
desempeño de esta función profesional, sino que
didácticos y contenidos a trabajar.
sean verdaderas herramientas de su propio des-
arrollo competencial, y que sean continuas y pro-
gresivas en el tiempo para afianzarlo.
¿Podríamos asegurar que hoy en día nuestros ción verdaderamente profesional (más allá de que Entendemos que esta labor resulta esencial
formadores internos muestran todas las eviden- luego desempeñen en la organización otras funcio- para garantizar la eficiencia de la función de
cias de comportamiento señaladas? ¿También res- nes técnicas). todos estos agentes y que la formación y el
pecto a otras competencias didáctico–pedagógi- C) Impartición de formación y desarrollo profesional aprendizaje no se conviertan en una rutina o en
cas? ¿Y aquellas vinculadas a la transferencia de La evaluación competencial de los diferentes un más de lo mismo ■
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