1. Setiembre - Noviembre 2006
Calidad en la Gestión y
Sistemas de Información
1 - Lo permanente es el cambio sobre la región hace pocos años. Uno de los principales problemas
Este nuevo siglo/milenio signifi- Estos cambios de objetivos y de esta transferencia de conoci-
cará una nueva era donde el cambio planes, definen respectivos cambios miento (de nuevas reglas de negocio,
será lo permanente; y esto afectará en los indicadores de gestión de la de nuevos procedimientos), es el pro-
la forma de ver y de pensar de perso- organización a todos sus niveles. Para blema de cómo transferir nuevas for-
nas y organizaciones. Será una épo- poder manejar los nuevos objetivos y mas de pensar, nuevos procedimien-
ca a la que nos tendremos que adap- planes, los nuevos indicadores de tos a realizar entre los individuos que
tar, y hacer que nuestras organiza- gestión y los nuevos procedimientos levan o llevarán adelante esas tareas
ciones se ajusten constantemente a de control, se deben definir nuevos y funciones. Normalmente esto nece-
las nuevas condiciones. procedimientos en la organización sita de un área de capacitación con
En estos tiempos, las organiza- que indican las nuevas reglas con las importantes recursos para poder
ciones se encuentran con situaciones que el personal debe desarrollar sus transferir este nuevo conocimiento
que afectan fuertemente su forma de tareas. entre los integrantes de la organiza-
funcionar. Más frecuentemente y más Estos cambios son dirigidos por ción. Es difícil lograr transferir proce-
fuertemente que nunca antes, los los planes de la alta dirección y por dimientos complejos para que sean
cambios en el ambiente obligan a las lo tanto pueden implicar aspectos internalizados rápidamente por las
organizaciones a replantearse la for- más vastos que lo que el conocimien- personas que los llevan adelante. Rea-
ma de hacer las cosas para poder to de cada funcionario puede mane- lizar cursos, talleres, contratar ase-
mantenerse a la altura de los aconte- jar o entender. Por lo tanto los cam- sores para hacer un seguimiento o
cimientos y poder realizar sus funcio- bios deben ser apoyados por capaci- acompañar a los empleados es su
nes, sus servicios o sus productos tación sobre la nueva forma de reali- proceso de cambio «mental» hacia la
en forma eficiente y efectiva dentro de zar las tareas y los procesos, y ade- nueva organización de los procesos
este medio cambiante y con exigen- más informar sobre la relevancia de de negocio no es simple ni barato, y
cias de calidad cada vez más altas. la tarea en la consecución de los ob- algunas veces es difícil de establecer
Las organizaciones deben apli- jetivos planteados y en el desarrollo a priori cuánto.
car las más modernas técnicas de del proceso en el que el operario está Una solución a considerar es la
gestión administrativa y empresarial, inmerso. aplicación de las tecnologías de la
y buscar activamente formas de ba- Información como infraestructura para
jar sus costos y al mismo tiempo 2 - Limitaciones Epistémicas Bajo el cambio y para el control de la cali-
aumentar la cantidad y calidad de los este nombre hacemos referencia a dad.
servicios que brindan y la precisión ciertos aspectos de las limitaciones 2.2 Horizonte de Gestión
de los controles que gestionan. Es- humanas, importantes a considerar Un problema muy común en las
tas organizaciones lo deben hacer con en la calidad de la gestión de empresas de dimensiones es lo que
un enfoque de mejora en los proce- negocios. llamo el "Horizonte de Gestión". Mu-
sos internos y en la interrelación con 2.1 Calidad para el Cambio chas veces cuando la empresa em-
otros actores para seguir obteniendo
su producto de la mejor y más ade- MSc. Ing. Enrique Latorres, CISA,
cuada calidad y al más bajo costo CISM.
posible. * Presidente de la Asociación
En este ambiente cambiante, y Uruguaya de Profesionales en
buscando la mejora de la gestión, Informática.
ceben adaptarse a los cambios me- * Gerente de Informática del
diante reestructura de sus objetivos, Ministerio de Transporte y Obras
sus planes y/o prioridades. Estos Públicas.
cambios deben ser rápidos para res- * Profesor adjunto Universidad
ponder en forma adecuada a situacio- ORT del Uruguay.
nes potencialmente extremas, como * Candidato a Dr. por la
es el ejemplo de la planteada con la Universidad Politécnica de
coyuntura económica que se desató Madrid.
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2. pieza a crecer, o cuando directivos competencias de sus subordinados. Bajo estas condiciones de poco
pasan de empresas pequeñas a gran- Generalmente estos no han construi- conocimiento, las decisiones se ba-
des o a organismos estatales, les do en sus subordinados el conoci- san en mecanismos no muy eficien-
cuesta poder administrar todo aque- miento común de procedimientos y tes sobre las decisiones y la percep-
llo a lo que no pueden acceder direc- criterios de decisión empresariales ción del riesgo. Estudios muestran
tamente. Ya sea lo que se aprecia que les permita la confianza cruzada que ante circunstancias de poca in-
directamente como en una planta in- de que las decisiones tomadas inde- formación, la toma de decisiones pue-
dustrial, que es todo lo que se ve des- pendientemente (sobre ciertos ámbi- de basarse en mecanismos muy hu-
de la posición alta de las oficinas de tos de incumbencia acotados) coin- manos pero que muchas veces son
ingeniería, o conceptualmente, que cidirán en mayor medida. Estas difi- lejos de ser óptimos o de tener una
serían todas las decisiones de rele- cultades hacen que muchos se apo- justificación técnica (1) (2) (3).
vancia para el directivo dentro de las yen en unos pocos individuos de su Nótese que esto es un proble-
oficinas administrativas. «total confianza», muchas veces fo- ma de conocimiento de las verdade-
Esto está vinculado a las dificul- mentando nepotismo. Nótese que es- ras aptitudes y competencias del su-
tades que tienen muchos directivos ta «total confianza» es una creencia, bordinado por parte del supervisor y
en saber delegar y construir redes de una percepción subjetiva, que nada que se podrían resolver con una ges-
gestión dentro de la organización, a tiene que ver con que efectivamente tión y evaluación de personal basada
través de la confianza y el conoci- los individuos involucrados sean efec- en competencias (4). Pero esto no re-
miento cabal de las habilidades y tivamente de total confianza o no. suelve otras dificultades expresadas
Norma UNIT de Seguridad de la Información
La información es un activo omnipresente que Central, BROU, BHU, Comisión Local de Aseguradores,
dirige las operaciones y los procesos en todas las BSE, Facultad de Ingeniería, Asociación de
áreas de negocio. Hoy en día, la información se Ingenieros del Uruguay, BPS, DGI, Antel, UTE, An-
considera un producto clave para todo negocio y se le cap, IMM, Cabal, DataSec, IBM, ABN AMRO, Banco
confiere valor, utilidad e importancia en el ámbito Santander, Citi-bank, Surinvest, ACAC, COFAC,
empresarial. Discount Bank, Banco Bilbao Vizcaya Argentaría,
Reconocer el valor empresarial de la información es HSBC, Nuevo Banco Comercial y Bank Boston.
de vital importancia para todas las organizaciones. La El comité viene trabajando desde el año pasado
gestión eficaz de la seguridad de los sistemas de en el marco del Proyecto ATN/ME-8532 «Acceso a
información es un aspecto primordial para salvaguardar los mercados y a la integración a través de la
a las organizaciones de los riesgos e inseguridades normalización técnica» BIDFOMIN UNIT.
que pueden dañar de forma importante sus sistemas de UNIT, como representante exclusivo ISO en
información. Uruguay, es el responsable de la normalización
Sin seguridad de la información, el entorno técnica en esta materia, pero además es quién está
empresarial se enfrenta a varios impactos negativos, promocionan-do en el país la Capacitación en
que incluyen: repercusiones financieras,.el Gestión de Seguridad de la Información con el
debilitamiento del capital intelectual y de los derechos dictado del diploma de 'Especialista UNIT en Gestión
de propiedad intelectual de la organización, la pérdida de la Seguridad de la Información' y la Certificación
de cuota del mercado, el descenso de los índices de de los correspondientes Sistemas (UNIT-ISO/IEC
productividad y rendimiento, o el perjuicio de la imagen 27000).
y la reputación. El pasado 22 de junio el comité especializado
La Organización Internacional de Normalización aprobó la norma UNIT-ISO/IEC 27001 - Sistemas de
(ISO) y la Comisión Electrotécnica Internacional (IEC) Gestión de la Seguridad de la Información -
han desarrollado una serie de normas internacionales Requisitos, que se corresponde integramente con la
de amplísima difusión a nivel mundial al respecto de esta norma ISO/IEC 27001. Esta norma proporciona una
problemática. base para el diseño y la implementación de un
Se entendió oportuno considerar la adopción como sistema de gestión de la seguridad de la información
normas técnicas nacionales de estas mencionadas (SGSI).
normas internacionales y para ello se constituyó en La creación de la familia de normas relacionadas
UNIT un Comité Técnico Especializado para la a un SGSI intenta imitar la serie de normas ISO 9000
elaboración de Normas Técnicas sobre Seguridad de la que abarcan un sistema de gestión de la calidad
Información. (SGC) y la ISO/IEC 27001 serviría a un SGSI así como
A los efectos de integrar dicho Comité Especiali- la ISO 9001 lo hace para un SGC.
zado se solicitaron delegados a distintas entidades pú-
blicas y privadas -Ministerio de Defensa, Comisión Na- * Información página web de UNIT
cional de Informática, Asociación de Bancos, Banco
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más adelante. También es necesario rectivos piensan y ocurre en los luga- 11 elementos; y la mayor parte de la
que todos los actores dispongan de res más impensados. Peor aún; la su- gente, sin un entrenamiento especial
modelos de negocio compartidos, ma de múltiples puntos dentro de una puede manejar cerca de 5. Si la com-
para disponer de un lenguaje y cono- organización donde se encuentran plejidad de lo que se evalúa es baja,
cimiento común sobre los procesos cuellos de botella genera enormes permitirá más elementos pero no
de la organización, como por ejem- costos a la organización tal como lo muchos más. Bajo estas circunstan-
plo en el caso de administración por muestran los trabajos de Goldratt (7). cias nos plantea un escenario sobre
carteras de negocio (5). Muchas veces estos pasan desaper- cuantas personas se precisarían para
Este problema de Horizonte de cibidos hasta que se realiza una rein- controlar el trabajo de 25 personas,
gestión muchas veces es la causa de geniería de procesos o una auditoria entonces vemos que necesitaríamos
que ciertas organizaciones no crez- de gestión. una estructura de 6 personas asu-
can debido a la incertidumbre de los 2.4 Estructura de control La forma miendo un factor de chunking de 5.
gerentes y directivos de si podrán clásica de resolver estos problemas Para diversas poblaciones de organi-
gestionar algo que «vaya más allá de es la incorporación de una estructura zaciones tendríamos el siguiente cua-
lo que pueden percibir o abarcar». En de gestión y compartimentar la dro:
la medida que su percepción del ries- complejidad de la gestión de la
Factor de Chunking = 5
go aumenta, el pánico a la pérdida organización. Cada individuo tiene
(«Loss aversión») comienza a afec- una visión restringida de la organi- Niveles Operarios Controladores
1 1 0
tar fuertemente sus decisiones y se zación, las tareas y actividades a rea-
2 5 1
tornan cada vez más y más conser- lizar, y generalmente más o menos
3 25 6
vadores (6). bien definidas. Esta es la visión clá-
4 125 31
2.3 Cuello de Botella sica de la organización jerárquica.
5 625 156
Un problema relacionado a este Pero esto atenta contra la adaptabili-
6 3125 781
es el del «Cuello de Botella» del pro- dad al cambio, si los procedimientos
7 15625 3906
pio gerente o directivo. En este caso cambian, debemos cambiar la cuota
8 78125 19531
no se plantea la posibilidad de cre- parte de esos procedimientos entre
cer; simplemente lo que no se puede quienes está compartimentada, y al Una organización con 97.656
percibir, no debiera existir. Entonces no tener cada individuo una visión personas trabajando necesitará 8
toda actividad o función relevante para completa, más difícil será lograr el niveles de dirección, con 19.531
el negocio debe pasar por su vista. cambio. personas para gestionar a 78.125
Cada actividad debe ser supervisada Al mismo tiempo diferentes in- operarios. (Por ejemplo Organismos
directa o indirectamente por el para vestigaciones muestran las limitacio- del Estado). Esto implica que
ser autorizada, ya sea porque los pla- nes cognitivas humanas (8 p.120- aproximadamente el 20% del
nes deben ser revisados por él o por- 124). El trabajo de Miller presenta por personal está dedicado a controlar a
que directamente todos los planes primera vez un enunciado sobre las los que efectivamente realizan las
son elaborados por él mismo. Otro limitaciones epistémicas humanas y tareas, un 80%. Si bien es cierto que
caso similar es cuando el directivo no como afecta esto a cosas como el muchas veces este personal de
logró ese vínculo de confianza con el razonamiento y la memorización (9). gestión y control también realiza
personal técnico, no tiene conoci- Trabajos posteriores han reforzado la actividades de producción, la realidad
miento para evaluar si las decisiones tesis ajustándola a descubrimientos es que un 20% del personal es
que ellos toman están técnicamente recientes (10) (11). Pero lo cierto es necesario para que el resto de los
bien fundamentadas, y no le dan las que hay limitaciones a la cantidad y funcionarios se desempeñen en
ganas o el tiempo para estudiar el complejidad de problemas que las per- forma coordinada para la producción
tema, o tratar de comprender la justi- sonas pueden manejar. En general el de los bienes y/o servicios de la
ficación. Nótese aquí el problema de criterio de que una persona puede lle- organización. Si los controlado-res
la confianza nuevamente. var el control de más o menos 7 pro- están muy sobrepasados por con-
En estos casos muchas veces blemas o conceptos complejos tingencias urgentes, estas consumi-
este directivo se transforma en el cue- (chunks) a la vez parece limitar tam- rán parte de sus recursos cognitivos
llo de botella de la organización res- bién la cantidad de personas que pue- disminuyendo la cantidad efectiva de
tringiendo el flujo de trabajo y produc- de controlar directamente. Este 7 controles que pueden realizar. En
ción a su capacidad para autorizar y mágico en realidad es variable depen- este caso el 20% crecerá al bajar el
controlar. La organización no puede diendo de la complejidad de los ele- factor de chunking. Si no se aumenta
crecer pues no hay forma de superar mentos considerados y de las capa- la cantidad de personal de control,
la productividad del controlador. Este cidades de los individuos. Así perso- sucederá que quedarán actividades
tipo de actividades ocurren más se- nas de mayor capacidad pueden lle- sin controlar, o en casos extremos,
guido de lo que la mayoría de los di- gar a mantener la atención en hasta personas sin tareas asignadas.
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4. Si encontramos una manera de Los procesos, las tareas, las miento de esa persona entran en ries-
distribuir las ideas y los controles a actividades de las organizaciones go, y también todos los servicios y
cada uno de los individuos de la orga- hacen al conocimiento que esas or- productos asociados a las funciones
nización, de forma que las decisio- ganizaciones tienen de sí mismas. involucradas. Y como decíamos an-
nes se tomen lo más cerca posible Pero en la medida que es conoci- tes, transferir ese conocimiento y esa
de los acontecimientos, y con meca- miento tácito, no está formalizado, es experiencia es difícil y costoso.
nismos de comunicación efectivos, personal y no se encuentra organiza- Ahora si el conocimiento sobre
podremos lograr una disminución en do, no es compartido y los diferentes las reglas y procesos de la organiza-
ese factor de costo de gestión, que actores desconocen los criterios de ción se encuentran soportados por
muchas veces son el costo principal los otros participantes en los mismos sistemas informáticos, y estos siste-
de la operativa de las organizaciones, procesos. El conocimiento, los pro- mas informáticos dan soporte a la for-
en particular las de servicios o de cesos, las reglas que dirigen una or- mación del personal en el conoci-
contralor como el estado. ganización, en la medida que no es- miento de sus responsabilidades y la
tán organizados y controlados, no relevancia de sus acciones en los pro-
3 - Infraestructura para el Cam- pueden servir para la eficiencia de esa cesos de la organización, entonces
bio Continuo. organización y por lo tanto hay des- pueden aprender con mayor facilidad
Las tecnologías de la informa- perdicio, hay desorden e ineficiencia. las nuevas reglas y procesos, pues
ción pueden brindar una infraestruc- Si ese conocimiento, esa expe- hay un soporte de sistemas que los
tura efectiva para soportar ese proce- riencia depende de personas que hoy facilita, dirige y controla, y contiene
so de cambio continuo dentro de las se encuentran dentro de la organiza- el detalle y la complejidad. Con téc-
organizaciones, a la que obligan las ción y son valiosos para esta, serán nicas de ingeniería adecuadas, ese
condiciones actuales del mercado y un problema si la persona de quien conocimiento formalizado en siste-
la política tanto nacional, regional dependen se retira o se enferma o no mas y especificaciones es altamen-
como mundial, así como también la es posible disponer de sus servicios te reutilizable.
legislación, la sociedad y los propios en el futuro, y por lo tanto todos los Entonces los costos de formar
cambios tecnológicos. procesos que dependen del conoci- al personal en las nuevas formas de
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llevar adelante las actividades de la sos y en tiempo se verá notablemen- cas normales de cambios controla-
organización se transforman en una te mejorado. dos, pero en caso de situaciones ex-
rápida capacitación en sistemas que Por lo tanto la dinámica de la tremas donde los cambios o las ne-
dan soporte a ese cambio. Una de- organización en adaptarse al cambio cesidades de desarrollo de sistemas
mostración de la efectividad de esta va a depender, principalmente, de la sobrepasen su capacidad normal, el
propuesta es el tiempo necesario capacidad del área de tecnología en grupo de ingeniería debe estar en con-
para que una persona se adapte a una actualizar los sistemas que dan so- diciones de transferir su tecnología de
nueva versión de un programa, com- porte a los procesos de la organiza- desarrollo y sus controles a empre-
parado con el tiempo que necesita ción. Si deseamos que la organiza- sas con las que se tercericen las ac-
para poder aprender una nueva forma ción responda rápidamente a los cam- tividades de desarrollo de más bajo
de realizar las cosas en forma ma- bios, entonces el área de tecnología nivel (13).
nual, considerando la experiencia debe estar organizada y tener la ca-
personal de cualquier persona que pacidad de lograr los cambios en los 5 - Gestión del Conocimiento y
haya trabajado con varias versiones sistemas en el menor tiempo posible. Reglas de Negocio.
de un programa computacional de uso Este cambio en los sistemas se re- La gestión del conocimiento, en
general. flejará en cambios rápidos en los pro- una de sus formas más sencillas,
Además las técnicas de gestión cedimientos y en las reglas de nego- hace a que existan mecanismos ac-
de requisitos para el desarrollo de cio. cesibles y fáciles para que todos los
esos sistemas es excelente oportu- Para ello el área de tecnología involucrados accedan a la información
nidad para el relevamiento del cono- debe ser eficiente y efectiva, actuali- sobre las reglas, métodos y proce-
cimiento de la organización y para zada a las más modernas tecnologías sos que rigen las actividades que se
registrar el conocimiento tácito que y procesos, que permitan el mejor realizan dentro de la organización. De
se encuentre en riesgo. Se transfor- desempeño en el desarrollo de siste- esta manera se debe disponer de al-
ma en un mecanismo eficiente de mas que den soporte a las activida- gún tipo de repositorio consultable por
captura del "know-how" de la propia des de la organización. En general toda persona que por razones de ne-
organización y que permitirá transfe- este no es el caso en el Uruguay, se cesidad para su tarea pueda dispo-
rirlo en forma rápida al nuevo personal invierte poco en procedimientos y tec- ner de información sobre las condi-
que se inicie en los procesos o al per- nología, en favor de herramientas (12). ciones que rigen su trabajo y el pro-
sonal existente que debe adaptarse a Para ello es necesario que se ducto o servicio al que van dirigidas
los nuevos procesos, y a posibles otras optimice el uso de los recursos de sus actividades.
organizaciones, ya sea para transfe- tecnologías de la información, pues Esto incluye sistemas de infor-
rencia de conocimiento o tercerización son recursos caros, tanto los exper- mación documental, que incorporen
y control de actividades [13]. tos como las máquinas y los progra- tanto reglas de negocio, leyes, decre-
Llamamos la atención de que en mas, por lo que se fomentará dismi- tos, reglamentos, interpretaciones, to-
el Uruguay se hace poco uso de las nuir al máximo los costos fijos y de da esta información clasificada, co-
tecnologías de la información para la propiedad de estos sistemas, en la rrelacionada e hipervinculada según
calidad de gestión empresarial. Qui- medida que no afecten la capacidad las diferentes relaciones que puedan
zás esto sea una de las razones que de dar soluciones a la organización. tener junto con información organiza-
justifiquen porque el Uruguay hace Con este grupo de técnicos ex- tiva, de gestión, jerárquica u otra que
tanta exportación de software y servi- pertos en tecnología, junto con los téc- sea de relevancia para la toma de de-
cios asociados. nicos expertos en el área operativa de cisiones a todos los niveles de la or-
la organización se conforma un núcleo ganización.
4 - El Área de Tecnologías de la de ingeniería organizacional que dis- Este tipo de información dispo-
Información. pone de las mejores herramientas y nible ayudará a los involucrados en
De esta manera estamos trans- recursos para llevar adelante los cam- toda actividad de la organización a
firiendo la mayor parte del esfuerzo bios y mejoras necesarios en cada disponer de las reglas que afectan
del cambio organizacional de los ac- momento para la organización (13). cualquiera de sus acciones, permiti-
tores operativos al área de Tecnolo- Este núcleo de ingeniería orga- rá una mayor eficiencia al disponer
gías de la Información. Si bien se dis- nizacional, debe ser lo más estable cada uno de elementos para decidir
minuye el esfuerzo necesario para posible, aplicando las técnicas de sobre las actividades de su área al
redefinir los procedimientos y las re- gestión de personal modernas para nivel jerárquico más bajo, permitien-
glas, para el control de estas y para llevar adelante un equipo eficiente y do entonces estructuras organizativas
la capacitación en las nuevas formas comprometido con la organización y menos profundas (con menos niveles
de realizar los procesos, no se elimi- con una actitud profesional. Debe te- jerárquicos) más eficientes, rápidas
na totalmente la necesidad de estas ner las dimensiones adecuadas para y efectivas.
actividades, pero su costo en recur- llevar adelante los proyectos en épo- Una de las ventajas es que al
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6. temas de gestión documental y de
conocimiento organizacional permiten
una más fluida y dinámica actividad.
Esto causa que las estructuras de las
organizaciones dinámicas sean de
pocos niveles y de amplia estructura.
Esto solo es posible en la medida que
estas organizaciones dispongan de
sistemas que apoyen las actividades
y automaticen los controles de ges-
tión, eliminando la sobreabundancia
de controles previos de las activida-
desarrollar sistemas de gestión, en autogestionada e incorporada a la for- des y facilitando la comunicación y
el proceso de identificación de reque- ma de trabajar de todas y cada una el flujo de información.
rimientos se puede aprovechar para de las secciones y divisiones de la Para que los sistemas de la or-
recopilar la información del conoci- organización. Este conocimiento in- ganización den soporte a esta visión
miento sobre la organización y poner crementa al conocimiento registrado deben brindar la información adecua-
esa información disponible para los para la creación de las aplicaciones da a todos los niveles de la organiza-
interesados además de ser la fuente de gestión en primera instancia. ción. Así los niveles directivos de alta
de requisitos para el desarrollo de los dirección deben disponer de indica-
sistemas que le den soporte. 6 - Sistemas de Información. dores de gestión globales que les
Así, a modo de ejemplo y sin Hoy se destina un enorme es- permitan advertir en forma temprana
tratar de ser completo o ajustado a la fuerzo a sistemas de control manual sobre los problemas presentados den-
realidad, si se deseara tener sistemas debido a la dependencia y a la falibili- tro del área de incumbencia de la or-
de gestión para un área de la organi- dad de procesos manuales de produc- ganización, ya sean temas dentro de
zación, se podría disponer de un sis- ción y de toma de decisiones a nive- oficinas internas o temas relaciona-
tema donde los empleados registren les bajos. El objetivo de estos proce- dos al contralor y gestión de servicios
las actividades que realizan y las vin- sos de control es controlar todos los o productos brindados al cliente. Esto
culen a procesos sobre los que tra- aspectos antes de que se pueda ac- le permite al alto directivo a disponer
bajan, junto con los costos directos tuar. Pero esto es contraproducente de la información adecuada para la
e indirectos. De esta manera el su- en un ambiente donde los cambios toma de decisiones y a asegurar las
pervisor del área puede tener una idea rápidos son la norma. Llevan incluso actividades que garanticen la conse-
del desempeño de toda el área, sus a la inacción pues sortear los contro- cución de los objetivos planteados.
costos por actividades y los proble- les para la acción en caso urgentes Ejemplos de estos sistemas son los
mas con que se están encontrando, son mayor esfuerzo que el beneficio Cuadros de Mando Integral -Balanced
potencialmente incluso con indicado- que pueda devengar de esa acción, Scorecard - BSC (14)-, Sistemas de
res sobre posibles riesgos en ciertos en la visión del individuo que debe res- DatawareHousing y DataMining.
casos obtenidos a partir de la expe- ponder. Lo que sucede en esos caso En particular los indicadores de
riencia de otros casos similares en es que el empleado tiende a transfe- gestión de la alta dirección deberán
épocas pasadas; todo con una rápi- rir el problema hacia los niveles más estar asociados a los objetivos estra-
da vista a un resumen generado au- altos volviendo a la situación de cue- tégicos de la organización, incluyen-
tomáticamente por un sistema de llo de botella antes nombrada. do políticas y estrategias. De esta
gestión de su área que consolida la La estructura jerárquica de las manera los sistemas de gestión po-
información ingresada por el personal organizaciones modernas tiende a ser drán brindar indicadores de éxito so-
operativo. La información registrada y más chata pues con la aplicación de bre las actividades realizadas cuan-
analizada de esta sección alimenta- tecnologías de la información un su- do esto fuera posible.
rá en el futuro, cambios en los proce- pervisor es capaz de controlar en for- A los mandos medios su res-
dimientos para optimizar la forma de ma eficiente mayor cantidad de su- ponsabilidad es el control y coordina-
llevar adelante sus tareas o las políti- bordinados. El enfoque multidiscipli- ción de las actividades operativas por
cas de cómo encarar actividades ju- nario de los profesionales y expertos lo que deben disponer de información
diciales, fundamentados en una ex- que trabajan en todos los niveles de sobre el desempeño de la tareas rea-
periencia probada y documentada. la organización, les permite adaptar- lizadas bajo su órbita, a efectos de
De esta manera se mantiene un se fácilmente a las problemáticas poder tomar acciones correctivas para
sistema de generación y registro de nuevas a las que puedan enfrentarse. lograr los objetivos planteados a su
conocimiento empresarial que ayuda Los nuevos medios de comunicación, nivel de responsabilidad.
a la mejora de la gestión, de forma los sistemas de información, los sis- Los indicadores de gestión de
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mandos medios están íntimamente eventualmente la pro-actividad, rele- nes y la distribución de información y
asociados a los indicadores de la alta gando el control a una acción invisi- planes de trabajo.
dirección por cuanto devienen de sub- ble incorporada a los sistemas y sin Este modelo asume la necesi-
objetivos de los objetivos de la orga- un costo en recursos ni tiempo den- dad de grandes cambios en el enfo-
nización. En función de las priorida- tro del proceso. que que ha tenido la aplicación y ges-
des declaradas de los objetivos de la Esta recolección de información tión de tecnologías de la información
organización, se deducirán objetivos y control de actividades incorporada dentro de las organizaciones en la
en las actividades de los mandos a sistemas, permite el máximo de región hasta hoy. Implica cambios en
medio y operativos. efectividad con el mínimo costo, y es la forma de pensar y la forma de inte-
Por último el personal operativo innecesario disponer de gran cantidad ractuar en los procesos y actividades
debe disponer de sistemas que les de personal para elaboradas tareas a desarrollarse en el futuro dentro de
guíen y registren las actividades rela- de control que en este caso serían las organizaciones. Pero también
cionadas con su ámbito de incumben- automáticas. De esta manera el per- implica que las empresas que no uti-
cia en función de los procesos, ta- sonal excedente de actividades de licen eficientemente las tecnologías
reas y productos a los que está aso- control se podría reprocesar y distri- de la información serán más lentas
ciado su accionar. Estos sistemas los buir para llevar adelante otras tareas en adaptarse y con el tiempo dejarán
guían en las decisiones disponibles de mayor valor agregado o para el cre- de ser competitivas.
(restringidas) a su nivel y permiten que cimiento de la organización. Es de destacar que si en este
se adapten rápidamente a procedi- Los sistemas de este tipo, para modelo el área de tecnología no está
mientos cambiantes en la organiza- gestión de la organización, permitirán en condiciones técnicas de acompa-
ción de una forma guiada, documen- el uso de tecnologías modernas como ñar y liderar los cambios en la organi-
tada y segura para la organización. data-warehousing y data-mining al zación con la implantación de nue-
La información ingresada en los sis- disponer de gran cantidad de informa- vos sistemas, será de poca ayuda.
temas además de registrar sus acti- ción para realizar modelos analíticos Por lo tanto es fundamental man-
vidades relativas a los procesos en sobre el funcionamiento de la organi- tener el nivel técnico de estas áreas,
los que participan extrae la informa- zación y sus productos en formatos disponer de asesoramiento adecua-
ción para los niveles superiores, ade- electrónicos. Es de notar que algu- do o lograr socios tecnológicos que
cuados para el control a los niveles nas de estas actividades de procesa- tengan compromisos efectivos con el
medios, y a las decisiones estratégi- miento de información exigen dispo- desempeño de la organización.
cas para los niveles superiores. ner de técnicos especialmente entre-
Este modelo plantea que el de- nados en las herramientas, técnicas
sarrollo de sistemas para una organi- especiales de diseño para estas tec-
zación se debe realizar previendo es- nologías y por supuesto en el domi-
tos tres niveles de responsabilidad nio de actividad de la organización. Referencias
para garantizar una adecuada infor- Por cuanto en este modelo el (1) Kahneman, D. & Tversky, A; Prospect Theory: An Analysis
of Decision under Risk. Econometrica. (1979)
mación en cada uno de los niveles área de tecnologías de la información (2) Choices, Values, and Frames, D.Kahneman and
A.Tversky (Eds.) Cambridge University Press, 2000.
jerárquicos. Por lo tanto el desarrollo se transforma en una herramienta fun- (3) Judgment under Uncertainty : Heuristics and Biases;
de sistemas estará incompleto si no damental para la gestión y en parti- D.Kahneman, P.Slovic, A. Tversky (Eds.), Cambridge University
Press, 1982).
observa cubrir estas tres visiones de cular la gestión del cambio, y por (4) D.Hellrieger, S.E.Jackson, J.W.Slocum ; Management: A
Competency-Based Approach, South-Western College
la información. Esto también sugiere cuanto este cambio debe estar dirigi- Pub;2004)
que no es necesario más que tres do por las políticas generales y es- (5) J. L. Farrell; Portfolio Management: Theory and Applications;
McGraw-Hill/lrwin; 1996.
niveles en la organización empresa- tratégicas de la organización, es ne- (6) Tversky, A. & Kahneman, D.. Loss Aversion in Riskless Choice:
A Reference Dependent Model. Quarterly Journal of Economics.
rial, si se dispone de sistemas de in- cesario que esté a las órdenes de las 1991.
formación para la gestión del nego- más alta dirección de la organización. (7)http://en.wíkípedia.org/wiki/Theory_of_constraints
(8) Fodor, Jerry A.; Modularity of Mind: An Essay on Faculty
cio. Por lo tanto el área de tecnologías de Psychology. MIT Press. 1983.
la Información tiene en este tipo de (9) Milier, GeorgeA.; The Magical Number Seven, Plus or Minus
Two: Some Limits on Our Capacity for Processing Information,
organizaciones el rol de staff, o sea The Psychological Review, 1956.
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