Este documento discute el nacimiento y desarrollo del tercer sector. Explica que las organizaciones del tercer sector surgen para satisfacer las pulsiones humanas de bienestar y desarrollo más allá de los marcos estatales y de mercado. Sin embargo, estas organizaciones tienen poco tiempo de historia y proceso, lo que genera ciertos déficits. Además, la globalización ha cambiado el tamaño del escenario, la velocidad de los acontecimientos y la construcción de identidades, lo que afecta a los modelos organizacionales.

1. - Desde dónde nacen las organizaciones. Pulsiones fundacionales.
- El modelo organizacional occidental: un modelo insatisfactorio.
- Déficit de proceso histórico en las organizaciones del tercer sector.
- El tamaño del escenario y la dimensión de las organizaciones.
- La velocidad de los acontecimientos y el alcance de los objetivos.
- La identidad y los bienes colectivos.
Autor: Antonio Rivas
@antonioredinamo
www.redinamo.org

2. Hipótesis sobre el nacimiento del Tercer Sector
Queremos hablar de la gestión de Recursos Humanos y hemos encontrado un
referente que justifica hablar de un concepto tan del mundo empresarial en un
mundo no empresarial: necesitamos organizar la esperanza. Ahora bien, antes de
meternos a “organizar” es importante dedicar un tiempo a “alfabetizarnos” en el
sentido de Paulo Freire1.
La propuesta pedagógica de Freire comienza los procesos educativos por
aprender a leer, hablar y escribir. Para Freire lo primero es aprender a leer la realidad
que nos rodea, desde ahí seremos capaces de hablar con nuestras propias palabras (e
ideas) y finalmente seremos capaces de escribir nuestro propio discurso.
Para esta aproximación a la realidad y a la alfabetización en la misma
proponemos empezar de más a menos, de un foco grande que nos vaya llevando a
sucesivamente a otros más pequeños. Empezaremos por una aproximación a la
visión de “Entorno” en general, para entender cómo se interrelacionan las distintas
organizaciones que lo habitan. Dentro de este “Entorno” agruparemos a las
organizaciones que en él habitan en tres sectores: El Primer Sector o sector de lo
estatal, el Segundo Sector o sector de lo económico y finalmente el Tercer Sector.
Esta visión comprehensiva la consideramos importante desde el momento en
que las organizaciones no son “en sí mismas”, al igual que el ser humano, dejando en
una isla sin contacto con otros perdería mucho de lo “humano”, las organizaciones,
sean del sector que sean, nazcan desde la lógica que nazcan, se forman y disuelven
en una relación dialéctica con otras.
Mantendremos este planteamiento “dialéctico” a lo largo de todo el tema.
Intentaremos subrayar los contrastes, las afinidades, las influencias y relaciones que
se dan entre las organizaciones de lo estatal, de lo mercantil y de lo social para llegar
a componer el ecosistema en el que nos movemos.
Desde dónde nacen las organizaciones.
Pulsiones fundacionales
Hagamos una aproximación, un punto antropológica, a porqué nacen las
organizaciones y desde qué motivaciones y pulsiones. En la visión de José Antonio
Marina2 la especia humana siempre ha estado movida por dos pulsiones
fundamentales: la primera es la búsqueda de bienestar, la segunda es el deseo de
aumentar las propias posibilidades.

3. Podríamos, con las debidas cautelas y simplificaciones, aceptar que estas
pulsiones son uno de los ingredientes en las motivaciones que han llevado al ser
humanos a “organizarse” para hacerlas posibles. Podríamos incluso argüir que la
pulsión de búsqueda del “bienestar” en distintas culturas3 ha dado lugar a la
organización de un entorno de lo político-estatal y que la pulsión del desarrollo de
las propias posibilidades ha dado lugar a la organización de un entorno de lo
mercantil-económico.
Cada una de estas pulsiones originales ha afrontado entornos ecológicos
diversos, desarrollos tecnológicos y éticos distintos y han sido articuladas a través de
respuestas culturales distintas. Lo político- estatal no se organiza del mismo modo en
la China de los Meiji que en la Norte-América de la actual administración republicana.
Lo mercantil-económico no se organiza igual con flotas mercantes de carbón que
con Internet. Pero las pulsiones fundacionales, en visión de Marina, son las mismas,
no así los resultados, obviamente.
Algunos de estos modelos organizativos sociales, históricamente, han fracasado
dramáticamente al erosionar su entorno de manera irreversible (las sociedades de la
Isla de Pascua, las sociedades mayas) otras han colapsado por motivos exógenos,
(invasiones, enfermedades, como las sociedades del mundo pre-colombino) o
endógenos al no cumplir su función social o cumplirla de manera deficiente (desde
las revoluciones burguesas del siglo XIX a las revoluciones más o menos “naranjas”
de la Europa del Este contemporánea.)
Pero no todos los modelos organizativos y sus hallazgos o aprendizajes se
diluyen y desaparecen con los pueblos y culturas que los generaron. Con frecuencia,
sus propuestas e ideas se han ido fundiendo en sucesivos procesos evolutivos y el
rastro de sus instituciones es aún hoy presente después de cientos de años (en
nuestra propia cultura encontramos el código civil romano, el modelo de regadío
árabe, la concepción religiosa judeo-cristiana).
Como dice Jared Diamond, nuestro modelo organizacional occidental tiene
aún que demostrar su capacidad de sostenibilidad en el tiempo como lo hicieron
durante cientos de años otras culturas.
El modelo organizacional occidental: un modelo
insatisfactorio.
Los colectivos de seres humanos que han ido gestando modelos
organizacionales han tenido un tiempo histórico para formarse, definir su
intencionalidad y su legitimidad. Un tiempo histórico lento pero que como una bola
de nieve va ganando en velocidad a medida que va recorriendo los siglos. También
va ganando en “globalidad”.

4. En nuestra cultura occidental se suele señalar, de forma académica, el siglo XVI
como el inicio de gestación de los dos grandes marcos o matrices organizacionales
que han canalizado la búsqueda de bienestar y el deseo de aumentar las propias
posibilidades de los seres humanos. Por una parte el mundo de lo estatal – político
que simplificadamente llamaremos Primer Sector y por otra parte el mundo de lo
mercantil – económico que llamaremos Segundo Sector.
El mundo de lo estatal – político o Primer Sector alumbra en nuestro tiempo
histórico a su organización matricial por antonomasia con el nacimiento de las
democracias liberales configuradas entorno a estados nacionales. Aquí se crean y se
recrean las burocracias estatales, los partidos políticos, por señalar sus dos
organizaciones de referencia.
El mundo de lo económico – mercantil o Segundo Sector alumbra también
una organización matricial que llamaremos mercado y va generando todo una red de
empresas, cooperativas, actores económicos de distintas dimensiones.
No obstante la crisis y la contradicción, el tiempo histórico en que han tardado
estas instituciones y organizaciones en cuajar ha cumplido una función fundamental:
son organizaciones comúnmente aceptadas y comúnmente reconocidas.
Todo el mundo en el siglo XXI entiende qué es una empresa o una compañía y
cual es su función social y el ánimo de lucro está legitimado dentro de unas pautas.
Igualmente todo el mundo entiende qué es un partido político y cual es su función
social y las formas de acceso al poder político también estén comúnmente
aceptadas.
Esto no siempre ha sido así, por ejemplo el ánimo de lucro en los prestamos
monetarios estaba prohibido a los cristianos mediavales (rol que asumió la
comunidad judía) y determinados partidos políticos estaban prohibidos hasta
tiempo muy reciente. Hoy día cualquiera puede pedir una hipoteca o enrolarse en el
partido que estime conveniente. Dentro de unos límites que marca el mercado (nivel
de riesgo) y el marco político (criterios de legalidad).
Esta “claridad” en lo estatal y en lo económico es un proceso histórico que ha
tardado siglos en irse asentando en el imaginario de las personas. La legitimidad de
la propiedad privada o del lucro parte de las empresas privadas, o la legitimidad del
exclusivo uso de la fuerza por parte del estado son temas que han generado
históricos debates y escuelas de pensamiento. Culturalmente ha habido respuestas
muy diversas.
En un momento histórico difícil de señalar en el calendario van cuajando una
serie de organizaciones que dan una respuesta cultural a las inquietudes sociales
pero que no “encajan” en las lógicas del poder de lo estatal ni en las lógicas de lucro
de lo mercantil.

5. Si bien es cierto que, por ejemplo la Cruz Roja nace en un momento histórico
muy determinado (la batalla de Solferino) el cuidado de los enfermos es una
tradición cultural que ha dado lugar a muchas organizaciones a lo largo del tiempo.
Igualmente Save the Children nace en 1913 pero la tradición de cuidado de la
infancia se puede rastrear desde mucho antes en muchos otros lugares. Greenpeace
no inventa el pensamiento ecológico pero sin duda es una respuesta organizacional
a ese pensamiento en el mundo de hoy.
El nacimiento de estas organizaciones es la respuesta formal, sistemática y
adaptada a un momento histórico de una lógica que quiere bienestar y desarrollo
pero para la globalidad de los seres humanos y que no se ve realizada desde los
marcos estatales y mercantiles organizados en el terreno.
El conjunto de las organizaciones que nacen desde esta nueva lógica la
denominaríamos Tercer Sector.
Definición de Tercer Sector
Conjunto de organizaciones que operando en lo económico, sin
ánimo de lucro y en lo político, sin ánimo de poder, buscando la
realización de la solidaridad a través de la promoción de bienes
colectivos.
Déficit de proceso histórico en las organizaciones del
Tercer Sector.
La idea de bien común, de solidaridad, de atención a la vulnerabilidad de
otros seres humanos no es nueva. Lo que sí es hasta cierto punto novedoso, es la
forma organizacional en la que cuajan en este momento histórico y su relación con
las lógicas estatales y de mercado que plantean. Estas organizaciones tienen poco
recorrido histórico, lo cual acarrea ciertos déficits.
El déficit aparece en la mirada cuestionadora que se hace cuando estas
organizaciones intervienen en lo social, en lo político y en lo económico. ¿Realmente
tiene la generalidad de las personas la misma claridad que cuando una empresa
actúa en el mercado o un partido político actúa sobre el escenario político?
Pongamos algunos ejemplos de confusión cuando se opera en uno u otro
escenario, empezando por el escenario del mercado. Según un estudio de la CONGD
(2003) sobre la percepción social de las ONGD, el 31,62% de los encuestados
piensan que las ONG no contratan personal, y un 21% simplemente lo desconocen.
Aproximadamente un 55% de los encuestados están de acuerdo o muy de acuerdo
con la contratación de personal laboral, casi un 25% está nada o poco de acuerdo.
Quizá todavía no esté del todo claro que el no tener ánimo de lucro, no
excluye el poder acceder a modelo de organización que incluyan retribuir a las

6. personas por su desempeño. No es “el dinero” per se lo que contamina éticamente
sino cómo y al servicio de qué fines se emplea
Igualmente cuando estas entidades actúan en lo político también se generan
confusiones y cuestionamientos. Cuando un colectivo social tiene propuestas
alternativas frente la administración, se manifiesta en reivindicaciones, ocupa
espacios públicos se le acusa de “politizarse”. Esto da pie a una cita de Pedro
Casaldáliga muy conocido poro su trabajo con la marginación en Brasil “mientras les
di pan me llamaron santo, cuando pregunté porqué tenían hambre me llamaron
comunista”.
La organización del Tercer Sector es una organización eminentemente
política, no en el sentido de “partidista” de este o de aquél color, sino en el sentido de
“polis” de construcción de ciudadanía. La organización del Tercer Sector no renuncia
a participar en la “polis” pues las causas de la pobreza, de la exclusión y de la
marginación no son casuales sino causales. Causalidad que se encuentra en gran
medida en la forma de organizar la “polis” global, o aldea global como ha venido en
llamarse.
Es pronto, en términos históricos, para ver si la intuición de un modelo de
organización que encuadramos en un llamado “Tercer Sector” cuaja con fuerza
significativa sin ser absorbía por lógicas de mercado o por lógicas de “estado”.
Hasta ahora se van dando respuestas grandes del tipo “se puede estar en lo
económico sin ánimo de lucro y se puede estar en lo político sin ánimo de poder”. Si bien
la respuesta de los conflictos operativos es más complicada y se irán avanzando
claves a lo largo de todo el presente curso.
Pulsiones contextuales
Junto a las “pulsiones” fundacionales que hemos identificado y que nos han
servido para construir una teoría sobre la lógica de las ONG´s, hay que señalar otra
serie de condicionantes que no son intrínsecos a la naturaleza de las personas (su
búsqueda de un bien estar o de una realización) sino que son condicionantes
externos que van modelando las formas contemporáneas de organizarse. Siguiendo
a Pedro José Gómez4. Hemos seleccionado tres rasgos de la globalización como los
más impactantes en los modelos organizacionales que estamos dibujando. Estos tres
rasgos son: la dimensión del escenario, la aceleración del tiempo histórico o
velocidad y la construcción de identidades.
El tamaño del escenario y la dimensión de las
organizaciones

7. El escenario de actuación de las organizaciones de cualquier sector se ha
“globalizado” y por tanto el tamaño de los actores sobre él también se están
redimensionando.
En el ámbito de lo estatal –político los estados nación decimonónicos parece
que están superados y que, en un movimiento centrífugo tienden a formar
organizaciones supra-nacionales, la Unión Europea sería el modelo más exitoso, pero
existen multitud de propuestas regionales de índole aduanero, militar, cultura etc.
entre las que las Naciones Unidas sería la más global.
Sin embargo al mismo tiempo hay dinámicas centrípetas, de atomización, y
estallan guerras “balcánicas” y no “balcánicas” por todo el mundo5. Los estados
delegan soberanía en entidades supranacionales y al tiempo los ayuntamientos
toman decisiones que superan en impacto y trascendencia la vida de sus vecinos
concretos (pensemos en las actuaciones urbanísticas de numerosos ayuntamientos).
En el ámbito de lo mercantil-económico la lenta evolución desde los gremios a
las grandes compañías parece que está desembocando en entidades que más que
“multinacionales” son “transnacionales y emergen como gigantescos conglomerados
muy superiores a muchos estados6 ... y al mismo tiempo millones de micro-actores
siguen actuando en lo mercantil, en lo pequeño y la estrategia de microcréditos
parece fundamental para el sostenimiento de las condiciones de vida en una
dimensión global.
Esta dinámica de lo centrífugo y de lo centrípeto, de lo capilar y de lo global,
afecta por igual a las organizaciones del Tercer Sector.
Por una parte una explosión de “lo local” donde la atomización del sector de las
ONG puede que supere en 160.000 entidades diferentes en España7 y cerca de
20.000 para el terreno de la cooperación internacional. Al tiempo en sólo cuatro
ONGs se concentra el 38% de los ingresos del sector social (ONCE, Cruz Roja, Orden
Hospitaliaria de San Juan de Dios y Cáritas)8 .
Es un rasgo éste muy característico de este tiempo globalizado en el que
vivimos, donde lo mismo y lo contrario es posible en este determinado momento
histórico
La relación con los otros actores estatales y empresariales condiciona mucho
la respuesta sobre cual es la correcta dimensión organizativa. Una dinámica estatal
como la española con un modelo de cooperación descentralizada, donde casi
cualquier ayuntamiento puede hacer “ayuda al desarrollo” y por tanto prácticamente
tener una política de “asuntos exteriores” sin duda propicia la atomización. Una

8. política de partenariado impulsada desde las grandes subvenciones europeas o
estatales que obligan a demostrar un volumen de fondos propios y capacidad de
gestión de cuantías importantes sin duda impulsa una política de agrupación y
absorción de lo local.
El actor mercantil también es muy condicionante de estas dinámicas
centrípetas o centrífugas, máxime cuando se va configurando como una de las
principales fuentes de financiación. En busca de réditos en términos de visibilidad,
múltiples entidades donantes vinculadas a fondos empresariales buscan ONGs que
garanticen cierta presencia social a niveles por lo menos nacionales.
Ciertamente que hay un estilo de organización del Tercer Sector que
precisamente rechaza las relaciones de donante – donado y se sostienen desde
fondos propios, pero también las dimensiones de estas se ven condicionados por el
mero volumen y complejidad de los problemas en los que intentan incidir. ¿Qué
organización tiene los recursos y los técnicos para iniciar un diálogo con una gran
petrolera o poder incidir mediáticamente en sus comportamientos? ¿Quién puede
aportar los evaluadores para verificar si las grandes empresas textiles cumplen con la
normativa con sus sub-contratas en Indonesia o México o si los presupuestos
españoles realmente dan el o,24% en ayuda al desarrollo según afirman?.
En definitiva es fundamental tomar una decisión de carácter estratégico en este
sentido para poder lanzarse a un diseño de organigrama, de puestos de trabajo, de
políticas de desarrollo e implantación que no hagan, ni perder oportunidades ni
incidencia en las causas globales ni, por otra parte, perder el contacto con lo local,
intentando abarcar escenarios que rompen las capacidades organizativas de la
entidad.
El Tercer Sector maduro de otros países va encontrando respuestas en lo que se
llama “trabajo en red”, en la consolidación de participación sustantiva en redes
internacionales, en la distribución de objetivos, en ciertos diseños de estrategias
globales. En España también se consolidad redes (Intermon entra en Oxfam –
Internacional, Ayuda en Acción pertenece a Action Aid internacional etc.) al tiempo
que otras ONGs deciden re-dimensionarse de forma individual.
La velocidad de los acontecimientos y el alcance de
los objetivos
Felipe II se enteró por carta del hundimiento de la “Armada Invencible”, algo
que sin duda le dio tiempo para pensar9. Cuatrocientos años después, un occidental
contemporáneo, sin embargo, enciende su televisor para ver en directo,
prácticamente, la caída del las Torres Gemelas en Nueva York o la resaca de la ola
oceánica que justo ha arrasado las costas de Indonesia horas antes.

9. No es tanto que el tiempo histórico parece haberse acelerado, sino que
nuestra capacidad para acceder a información con carácter inmediato o quasi-
inmediato se ha incrementado exponencialmente.
Las distintas organizaciones de los distintos sectores se han organizado para
la vivencia de esta velocidad en la información de maneras diferentes. Las
organizaciones de lo estatal preparan fuerzas “de choque”, desde los bomberos a los
equipos de emergencia. Los ejércitos preparan fuerzas de intervención rápida, las
empresas son capaces de desplegar equipos, gestionar volúmenes ingentes de
información de los mercados financieros...
Al igual que las organizaciones tienen que decidir sobre qué dimensiones de
escenario quieren intervenir para dimensionar su volumen, han de decidir sobre qué
“tiempo” quieren vivir para igualmente diseñar sus organizaciones adecuadamente.
No tiene nada que ver una organización que interviene apagando incendios que una
que interviene plantando encinas, su estilo de logística, la velocidad para la toma de
decisiones, su planteamiento de fondo (paliativo, de emergencia o erradicador) es
muy diferente.
Nadie emplearía a bomberos para repoblar encinas ni apagaría incendios con
un equipo de biólogos e ingenieros de montes. Aunque, por similitud, algunas de
estas cosas sucedan en el mundo del Tercer Sector, con el resultado de que niñas
indonesias son vacunadas más de tres veces de la misma enfermedad en una semana
o barcos pesqueros acaben acogiendo a náufragos africanos a punto de hundirse
durante días mientras llegan los dispositivos humanitarios pertinentes.
La “velocidad” a la que se quiere vivir viene definida por el alcance de los
objetivos en los que se quiere incidir: estructurales (largo plazo) paliativos (medio y
corto plazo) o urgentes (inmediato). Desde esta decisión se articulan sistemas de
gestión de la información, criterios de toma de decisiones, organización de
organigrama, políticas de comunicación y captación de fondos en definitiva estilos
de gestión tanto generales como de RR.HH. que no generen disfunciones.
En ocasiones es la propia actuación de la organización la que imprime más
velocidad a los acontecimientos de la que su propia estructura puede gestionar. Se
generan disfunciones, así hemos visto cómo se captan más fondos de los que se
pueden vehicular, se recogen más recursos de los que se pueden enviar, se convoca
a más gente de la que se puede organizar.
El problema no es sólo de gestión de recursos más o menos eficaces o
eficientes, sino que el foco de atención dejan de ser los destinatarios y sus
dificultades para pasar a centrarse en las organizaciones y sus dificultades. Se
desenfoca el protagonismo.
La identidad y los bienes colectivos

10. El juego de las identidades es una última pulsión de contexto que está
teniendo incidencia en los modelos organizativos y mucho podemos aprender de
cómo se manejan en los distintos sectores estatales y mercantiles.
Para el sector de lo estatal la identidad basada en lo “nacional” está siendo un
arma de primera magnitud, a veces “literalmente”. La construcción de identidades
con fines de dominación que dan lugar al genocidio de Ruanda, las construcciones
nacionales de la explosión balcánica, las fronteras rectilíneas de las antiguas colonias
etc.
El sector de lo mercantil también explota el concepto de identidad, para hacer
una mejor defensa de sus intereses meramente empresariales. Así resulta que
grandes empresas hidroeléctricas o de hidrocarburos, con significativas porciones
de accionariado en manos de accionistas internacionales, se califican de “españolas”
o de “alemanas”, para generar simpatías o justificar sus posiciones en aras de un
supuesto “interés nacional”. La Nestle hace tiempo que dejó de ser una organización
“Suiza” que trabaja para los suizos, la Nestlé, lógicamente, trabaja para sus
accionistas, sean de dónde sean.
Para las organizaciones del Tercer Sector, la definición de su identidad es
fundamental, no tanto para su organización como estructura, sino para su
pervivencia en el tiempo desde una lógica de solidaridad y promoción de bienes
colectivos y universales.
Estas organizaciones son, sin duda, entidades que nacen desde un colectivo
concreto y la transparencia sobre quienes son quienes convocan y promueven es,
desde luego, fundamental. Son sin duda entidades, que nacen para responder a una
situación de injusticia y vulnerabilidad concreta. El saber si su misión tiene que ver
con infancia o medio-ambiente es un rasgo fundamental. El conocer quién las
dinamiza y desde qué opciones ideológicas específicas es también fundamental.
Este ejercicio de la identidad individual, no puede hacer olvidar que la lógica
desde la que nacen en el Tercer Sector, es la generación de bienes sociales colectivos
(paz, justicia, equidad, salud, derechos humanos etc.)
Algunas entidades están optando por “subrayar la diferencia”, (este valor tan
de mercado) lo que Ignatieff califica de “el narcisismo de la diferencia menor” 10
corriendo el peligro de ser organizaciones que nacen desde unas colectivos sociales,
algo evidente, para responder a las necesidades de sus propias comunidades, algo
que desvirtúa la promoción de bienes colectivos universales.
El caso de la Cruz Roja Internacional y sus divisiones nacionales en Oriente
Medio es un caso ilustrativo ¿Atiende la Media Luna Roja a heridos de nacionalidad

11. israelí? Confiemos en que sí ¿Atiende la “Estrella de David” roja a población
musulmana herida en conflictos en el terreno?. Confiemos en que sí... La Cruz Roja
Internacional hace de la “neutralidad” su seña de identidad y clave para poder
generar un bien universal, la atención a los heridos, sin embargo, la realidad del
terreno parece tensionar este principio.
En nuestro escenario estatal, las distintas administraciones españolas
(autonómicas y locales) juegan notablemente a promover “sus” propias ONGs, a
través de sus políticas de subvenciones y sus programas de voluntariado (el
programa de voluntariado internacional del País Vasco, su homónimo en Castilla – La
Mancha etc.) convirtiendo al movimiento social en embajadores - promotores de
valores locales más que de valores universales.
En el juego de la generación de una identidad nueva, múltiple, con capacidad
de absorción y de transformación las entidades del tercer sector se juegan su
sostenibilidad. Sólo desde ahí serán capaces de seguir promocionando bienes
colectivos (de todos los colectivos) bienes públicos y ciudadanos. En definitiva, ser
organizaciones capaces de conectar con una diversidad social universal para seguir
generando riqueza al margen de la uniformización mercantil o estatal.

12. Pulsiones organizacionales
Pulsiones
Pulsiones contextuales
fundacionales
Identidad en el Velocidad Dimensión del
escenario del escenario escenario
Movimiento Ayto. / CC.AA.
centrífugo
Bienestar Organización Estado
Estatal
Movimiento U. E / NN.UU
centrípeto .
Organización
empresarial
Especialización Autónomos/pymes
Multinacional
Realización
Fusión Transnacional
ONG
Paliativo Local
(asociación,fundación)
Urgente
Estructural Global
( redes, foros)