1. Los Equipos y la Calidad
- El concepto de calidad.
- Potencias y dificultades básicas para la
implantación de un modelo de calidad
Autor: Antonio Rivas
@antonioredinamo
www.redinamo.org

2. Los equipos y la Calidad
"El primer supuesto erróneo es que calidad significa bueno, lujoso, brillo o peso. La
palabra "calidad" es usada para darle el significado relativo a frases como "buena
calidad", "mala calidad" y ahora a "calidad de vida". Calidad de vida es un cliché
porque cada receptor asume que el orador dice exactamente lo que el(ella) "el
receptor", quiere decir. Esa es precisamente la razón por la que definimos calidad
como "Conformidad con requerimientos", si así es como lo vamos a manejar....Esto
es lo mismo en negocios. Los requerimientos tienen que estar claramente
establecidos para que no haya malentendidos.
Crosby Philip, "Quality is Free" Mc Graw Hill, New York, 1979
El concepto de “calidad” que desarrollaremos ampliamente a lo largo del
presente tema, se traduce en una simple demanda para los equipos de trabajo y los
líderes que los dinamizan: hacer bien las cosas desde distintos puntos de vista. Ya
sea desde el punto de vista del cliente (enfoque más propio de la norma ISO
9001:2000) ya desde el punto de vista de la gestión (enfoque más propio del
modelo EFQM), desde el punto de vista de la productividad (enfoque seis sigma) u
otros, (sostenibilidad ambiental, de la responsabilidad social , de la generación de
beneficios etc. etc.)
Distintos puntos de vista, distintos enfoques por tanto, han ido construyendo
su propio discurso, herramientas y criterios para identificar con la mayor claridad
qué quiere decir cada uno con “hacerlo bien”. Probablemente sea imposible
capacitarse en todos los modelos y normas existentes de calidad, pues sería como
capacitarse para atender todos los puntos de vista.
Cada equipo tiene unas prioridades, vive en un contexto y tiene que satisfacer
de una manera prioritaria determinados requisitos. Es una habilidad directiva de
primera magnitud el ser capaz de identificar qué modelo de calidad permite
satisfacer las demandas propias de cada equipo y del contexto en que cada equipo
desarrolla su valor y los distintos agentes o grupos de interés que reclaman ser
satisfechos de una u otra manera (accionistas, proveedores, administraciones
públicas, etc.)
El presente temario quiere efectivamente capacitar en los conceptos clave que
han ido agrupándose bajo el significante “calidad” para que cada líder pueda
manejar con soltura y entender sus componentes.

3. No se pretende capacitar para la implantación de uno u otro modelo pero sí
poder entender la filosofía de fondo que yace, la demanda que se está articulando
tras este concepto y finalmente, desarrollar bases que permitan a cada directivo o
directiva adaptar o ajustarse a modelos que aporten claves pertinentes para
mejorar la vida y sostenibilidad de sus equipos de trabajo.
El concepto de calidad
Es fácil de imaginar, en cualquier época histórica a un trabajador, artesano o
profesional que ha sentido orgullo al realizar bien su trabajo. Para lograr esta
satisfacción, el artesano medieval no reparaba en gastos, su objetivo era crear una
“obra maestra” de calidad insuperable. La calidad residía en lo único e irrepetible del
producto logrado, también en su belleza, según los criterios estéticos de cada época.
Los costes no eran un dato relevante. Es la idea de la calidad podía conseguirse o
buscarse “a cualquier precio”. La calidad pasa por producir poco, producir algo
excepcional, a un precio también excepcional.
Esta idea artesanal de la calidad, aún encuentra su nicho en la realidad
económica actual, en la industria de objetos de lujo o de arte. Un cliente que quiere
un coche de lujo o un servicio absolutamente exclusivo no repara en el precio de lo
que paga, sino en el prestigio o estatus que esto le reporta. No obstante éste no es
un criterio que se pueda extrapolar a equipos de trabajo en una a lógica del mercado
amplia.
Durante la revolución industrial, el papel del maestro artesano queda
suplantado por el del director de empresa. La calidad es sinónimo de productividad.
Se atribuye a H. Ford la frase “todo norte-americano puede tener un coche, siempre que
sea Ford T y que sea negro”. Se entiende calidad por satisfacción de demanda, por la
capacidad de atender grandes mercados. Los costes son relevantes, pero la
elasticidad de la demanda permite aminorarlos enormemente. La calidad pasa a ser
entendida como producir mucho a bajo coste.
Es la industria armamentística de los años 40 y 50’ la que comienza a generar
una demanda que ya no sólo atiende al volumen de la productividad, sino que presta
atención a la verdadera utilidad del producto entregado. Surge el concepto de
“producto defectuoso”, distintos ingenieros, particularmente E. Deming, comienzan a
analizar los costes de esta productividad defectuosa. Los daños que generan los
productos defectuosos también comienzan a aparecer en la hoja de coste.
Finalmente será la industria japonesa, la que comenzará a aplicar un concepto
de calidad en el que reconocemos rasgos contemporáneos. Tras una fase de
expansión económica basada en la productividad masiva, el modelo de trabajo
japonés comienza a exigir cosas como “nivel cero de defectos”, “satisfacción del
cliente” “satisfacción de los empleados” “valor para el accionista” “valor y retorno
social” etc..

4. Cuando se habla de calidad, en la década de los 90´, ya no sólo se habla sólo de
productividad y control de costes, se habla también de satisfacción de los distintos
implicados, de liderazgo y modelos de liderazgo, de gestión. Se habla por tanto de la
implantación de un modelo de trabajo en la que el equipo es uno de los principales
protagonistas, pero sobre todo, uno de los principales responsables.
En la actualidad el concepto se articula bajo la idea de “calidad total”, otros
hablan de “gestión de la excelencia” refiriéndose a una estrategia global de la
organización, que da cabida a una visión cada vez más comprehensiva :
Pluralidad de actores que hay que implicar o tener como referencia para
la calidad , no sólo el cliente externo y sus necesidades, sino también
proveedores, instituciones públicas, competidores y la la Interacción
con otras organizaciones y con el contexto social
Pluralidad de procesos, no sólo el proceso productivo, sino también los
procesos de compras, de gestión, de eliminación de residuos, de
innovación etc. etc.
Mejora continúa, la calidad nunca alcanza un nivel óptimo, sino que
siempre tiene que estar en revisión para seguir incorporando avances.
Importancia del papel atribuido a los equipos, su interrelación,
acuñando así el concepto de “cliente interno” y valoración especial del
liderazgo orientado a la mejora continua.
Desde estos principios comunes surge distintos modelos de calidad, que han
tenido un desarrollo diferente en función de áreas geográficas, Japón (E. Deming),
Europa (European Standard For Qualiti Management -E.F.Q.M.-) EE.UU. (Malcolm
Baldrige) o algunos con vocación de desarrollo y cobertura universal como son las
normas I.S.O. (International Standard Organization).
Potencias y dificultades básicas para la implantación
de un modelo de calidad
Implantar un modelo de calidad es un proceso largo, relativamente costoso y
en principio, permanente a lo largo de la vida de la organización / equipo que lo
asume. No todos los equipos están preparados para el cambio que supone la
aplicación de un modelo en un momento dado, ni todos los modelos se adaptan a
cualquier tipo de equipos.
Una de las claves del éxito en el acercamiento a lo que supone la implantación
de la calidad pasa por el ajuste de las expectativas del equipo y la inevitable
resistencia al cambio. Las ventajas han de resultar evidentes para todos, y la labor de
un liderazgo capaz de explicitarlas y comunicarlas es fundamental. El equipo ha de
visualizarse no sólo como responsable de la implantación del modelo sino como uno
de sus principales beneficiarios.

5. La implantación de un estilo de trabajo que se quiere, en un momento dado,
homologar bajo una norma determinada de calidad, tiene elementos clave de
mejora del trabajo en equipo que han de ser bien comunicadas:
No se trata de trabajar más, sino de trabajar mejor, lo que en algunos
casos puede significar trabajar de una manera “distinta”
Se trata de trabajar de una manera interdependiente entre los
miembros del equipo. La interdependencia supone que nadie es
imprescindible ni nadie está aislado. El sistema no exige heroísmos ni
permite deserciones.
Genera una cultura del aprendizaje, al estar permanentemente abierto a
la innovación y la adaptación.
Genera datos para la toma de decisiones, lo cual permite establecer
criterios objetivos que fundamentan las directrices del equipo.
Da protagonismo a las personas, al medir su satisfacción y dejar espacio
para sus propuestas.
Identifica disfunciones en la organización del trabajo que permiten
distribuir mejor los esfuerzos, hacerlos más rentables y aprovechar al
máximo las herramientas.
Evidentemente, cuanto más sano esté un equipo, mejor definición de sus
elementos clave, objetivos, tareas y personas, cuanta mayor coherencia haya entre
ellas, más fácil será el acercamiento a un modelo de calidad, pues, de hecho, se estará
ya aplicando la filosofía subyacente a cualquier norma de estandarización. El equipo
estará básicamente listo para identificar cual es el modelo que según su sector de
actividad o su cultura organizacional es más pertinente.
Por el contrario, cuanto más tóxico se la cultura del equipo, más irracional o
más incoherente, más difícil será, pues la distancia a recorrer será más larga. Una
estrategia pausada que vaya saneando los distintos elementos en la clave que
hablábamos en el tema 1 sería necesaria.
En todo caso, una buena definición de los objetivos que se buscan bajo la
palabra “calidad” y que estén en relación con la misión de la organización, una
correcta identificación del modelo de calidad coherente con el modelo de equipo de
trabajo que se quiere implementar, la aplicación sistemática y pausada de las
herramientas para la tarea y para la gestión de personas que resulte coherente con
los objetivos etc. serán siempre necesarias.
Un liderazgo inteligente es, por tanto, fundamental en cualquier caso, si bien
con estrategias distintas en función del momento del equipo. Para equipos sanos, el
situar delante un horizonte concreto como puede ser la consecución de un sello de
calidad puede ser una herramienta de motivación, el papel del liderazgo pasa a ser
básicamente sostenedor del esfuerzo, recordatorio de las ventajas del acercamiento
al modelo, un liderazgo reforzante.

6. Por el contrario en equipos más intoxicados, el acercamiento a un modelo de
calidad puede requerir fases previas de saneamiento, la implantación de un estilo
más directivo, que deje claros los límites negociables y no negociables, para
conseguir el cambio cultural que la calidad supone.
Finalmente si se decide la homologación del trabajo bajo un modelo u otro de
calidad, conviene medir las fuerzas y acertar con las herramientas. El esfuerzo inicial
es considerable y el equipo ha de tener capacidad para dedicar varios meses a la
implantación de los procedimientos.
El modelo bajo el que se quiera homologar el trabajo ha de ser sostenible, no
puede convertirse en un fin en sí mismo, sino en una cultura que en el medio plazo
hace la tarea más eficaz y al equipo más sostenible.
Por último, la calidad sólo resulta sostenible y coherente, cuando entra a
formar parte de una estrategia global a la que hay que saber sacar partido y poner en
todo su valor: para comunicar mejor imagen de la organización, ganar prestigio y
posicionamiento en el mercado , ganar en competitividad y en percepción respecto
de clientes tanto internos como externos.