Este documento presenta un calendario de noviembre y diciembre con fechas de una especialización. También incluye varios diagramas y explicaciones sobre gestión de talento humano, incluyendo modelos de competencias, implementación de modelos de competencias y la gestión integrada de talento humano.
Este documento describe la gestión por competencias. Explica que la gestión por competencias se basa en identificar las competencias requeridas para cada puesto y rol dentro de una organización. También describe los pasos para implementar un sistema de gestión por competencias, incluyendo definir la misión y visión, identificar competencias estratégicas, validar competencias, y diseñar procesos de recursos humanos como reclutamiento y evaluación de desempeño basados en competencias. Finalmente, discute las ventajas de la gestión por competencias para mejorar los proces
La capacitación es un proceso educativo y estratégico que busca desarrollar las habilidades, conocimientos y actitudes de los empleados. Tiene como objetivos aumentar la productividad, calidad y desempeño del personal. Implica evaluar las necesidades de capacitación, definir objetivos, aplicar técnicas como la capacitación en el puesto o conferencias, y evaluar los resultados. Beneficia tanto a los individuos como a las organizaciones formando líderes y promoviendo el desarrollo personal y organizacional.
Este documento presenta información sobre planificación. Explica que la planificación implica la selección de misiones, objetivos y acciones para lograrlos. También describe los tipos de planificación, la importancia de la planificación para las empresas públicas y privadas, y los principios y limitaciones de la planificación. Finalmente, incluye una sección sobre la historia de la planificación en Venezuela.
Este documento describe el proceso de contratación de personal en una organización. Incluye las etapas de reclutamiento, selección, inducción y capacitación. En la selección, se evalúan los candidatos a través de entrevistas, pruebas psicométricas, investigación de referencias y exámenes médicos. Una vez seleccionado el candidato, se formaliza la contratación y se implementa un programa de inducción para integrar al nuevo empleado a la organización.
Este documento describe el proceso de gestión de recursos humanos basado en competencias. Explica que se ha pasado de una evaluación de personal basada en rasgos a una basada en competencias, considerando a las personas como un activo estratégico. Detalla las cuatro fases para implantar un modelo de gestión por competencias en una empresa, incluyendo el análisis de la situación actual, la determinación de las bases del modelo, el desarrollo e implantación del modelo, y su difusión. Finalmente, analiza cómo se está aplicando este método en España, siendo más
El documento describe la gestión por competencias. Explica que identifica las competencias necesarias en los empleados para mejorar los procesos y resultados de la organización. Detalla las etapas de implementación del modelo, incluyendo identificar competencias, definir perfiles requeridos y evaluar desempeño. También resalta las ventajas como definir perfiles profesionales, identificar debilidades y aumentar la productividad.
Esquema-resumen de las diferentes técnicas de gestión del conocimiento, explicamos también, la categorización de los conocimientos para identificar las posibles carencias para el desarrollo de nuestra actividad. En la ultima pagina de la presentación encontramos cuatro medidas para paliar dichas carencias.
El documento resume diferentes teorías sobre el liderazgo. Explica que los líderes influyen en otros y tienen autoridad, a diferencia de los gerentes que son designados. Luego describe teorías como la de los rasgos, la del comportamiento y la contingencia, las cuales analizan factores como la personalidad, estilos de liderazgo y el contexto. Finalmente, presenta modelos como el de la rejilla administrativa y la teoría de la trayectoria-meta para evaluar el liderazgo.
Este documento describe la gestión por competencias. Explica que la gestión por competencias se basa en identificar las competencias requeridas para cada puesto y rol dentro de una organización. También describe los pasos para implementar un sistema de gestión por competencias, incluyendo definir la misión y visión, identificar competencias estratégicas, validar competencias, y diseñar procesos de recursos humanos como reclutamiento y evaluación de desempeño basados en competencias. Finalmente, discute las ventajas de la gestión por competencias para mejorar los proces
La capacitación es un proceso educativo y estratégico que busca desarrollar las habilidades, conocimientos y actitudes de los empleados. Tiene como objetivos aumentar la productividad, calidad y desempeño del personal. Implica evaluar las necesidades de capacitación, definir objetivos, aplicar técnicas como la capacitación en el puesto o conferencias, y evaluar los resultados. Beneficia tanto a los individuos como a las organizaciones formando líderes y promoviendo el desarrollo personal y organizacional.
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Este documento describe el diagnóstico de necesidades de capacitación (DNC) realizado por un equipo de estudiantes de administración de empresas turísticas. El DNC es un proceso para identificar las habilidades y conocimientos requeridos por los empleados de una organización y compararlos con sus habilidades actuales para desarrollar programas de capacitación. El documento explica el propósito del DNC, los métodos como entrevistas y encuestas, y concluye resaltando la importancia de identificar las necesidades de capacitación de una empresa para
Este documento provee una guía para el diseño de programas de capacitación. Explica que el diseño requiere primero analizar la situación actual para determinar si la capacitación puede resolver los problemas identificados. Luego, se deben definir objetivos terminales y específicos, así como el contenido basado en los objetivos. Finalmente, se reúne a la gerencia para corroborar y finalizar el programa de capacitación.
El documento explica la teoría del iceberg organizacional, la cual propone que solo se puede ver una pequeña parte de la cultura de una organización, mientras que hay otros elementos más profundos e invisibles que influyen en lo que se ve. Describe los elementos visibles e invisibles de acuerdo al modelo, incluyendo aspectos como la estructura, objetivos, políticas, y valores, percepciones y relaciones. También aplica esta teoría al análisis del talento humano en una organización.
El documento presenta información sobre la planificación estratégica. Explica las diferentes etapas del proceso de planificación estratégica como el análisis del entorno y la situación interna de la organización, la definición de la visión, misión y objetivos, y el diseño de la estrategia. También describe elementos clave como la misión, visión y el plan estratégico de una organización.
La planeación de recursos humanos tiene como objetivo alinear el área de recursos humanos con la estrategia de la organización para utilizar de manera eficaz los empleados y sus habilidades en pos de alcanzar las metas organizacionales. Involucra anticipar las necesidades de personal, capacitar a los empleados, mejorar la utilización de los recursos humanos y alinear al departamento de personal con los objetivos generales de la empresa.
Empresa industrial a b-c plan de incentivoLuisanalinarez
Los planes de incentivos buscan motivar a los trabajadores y elevar su productividad mediante beneficios económicos y no económicos. Sin embargo, debido a la situación financiera de la empresa ABC, no será posible ofrecer incentivos económicos anuales como de costumbre. En su lugar, se proponen nuevos programas de incentivos basados en la asistencia y seguridad, así como mantener la comunicación y el reconocimiento a los empleados. Aunque los incentivos monetarios son importantes, los no monetarios también pueden mejorar la cal
El documento propone implementar un proceso de detección de necesidades de capacitación para los trabajadores de la salud de la Municipalidad de Alto Bio Bio que sea estratégico y considere las necesidades tanto de los trabajadores como de la institución. Se aplicarán encuestas para determinar las necesidades actuales y medir la satisfacción con las capacitaciones existentes. Luego se implementará un plan de capacitación anual basado en los resultados que incluya evaluaciones diagnósticas, de aprendizaje y de transferencia para mejorar las competencias profesionales de ac
El documento presenta el Plan Estratégico de Recursos Humanos del Ayuntamiento de Móstoles para el periodo 2008-2011. El plan tiene como objetivo modernizar y mejorar la gestión continua de los recursos humanos a través de seis objetivos principales y varios proyectos estratégicos como diseñar un nuevo modelo de gestión, mejorar la formación del personal, y adoptar sistemas de comunicación e información interna. El plan también describe la misión, visión, valores y un análisis DAFO de la situación actual de los recursos humanos en el ay
Alles marta alicia direccion estrategica de rrhhJona11an
El documento presenta un resumen de 12 capítulos sobre la dirección estratégica de recursos humanos. Los capítulos cubren temas como la gestión de recursos humanos por competencias, la atracción de candidatos, entrevistas y evaluaciones, incorporación de candidatos, capacitación y entrenamiento, evaluación de desempeño, remuneraciones y beneficios, y el fin de la relación laboral. El documento también introduce conceptos clave de la administración de recursos humanos y explica por qué es una función estratégica y cómo ha cambiado su en
Este documento resume los conceptos clave de la administración. Define la administración como una ciencia social que implica dar el uso óptimo de los recursos para alcanzar los objetivos de una organización. Explica que el proceso administrativo consta de cuatro etapas: planeación, organización, ejecución y control, las cuales permiten planificar, asignar recursos, implementar planes y monitorear el progreso de una organización.
Este documento presenta diferentes técnicas e instrumentos de selección de personal, incluyendo la entrevista de trabajo, pruebas psicotécnicas y dinámicas de grupo. Explica que la entrevista de trabajo es una conversación entre el entrevistador y el candidato para evaluar la idoneidad del candidato para un puesto. También describe los tipos de entrevistas, su estructura, y ofrece consejos para antes, durante y después de la entrevista en términos de comunicación verbal y no verbal.
El documento presenta información sobre la planeación, incluyendo sus aspectos esenciales como la misión, objetivos, supremacía y generalización. También describe la planificación estratégica, operativa y la toma de decisiones, resaltando la importancia de comprender los propósitos y objetivos para lograr un esfuerzo de grupo eficaz.
El documento habla sobre la capacitación de personal y el desarrollo organizacional. Explica que la capacitación permite que los empleados mejoren en sus trabajos y agrega valor a la organización. Describe el proceso de capacitación que incluye diagnóstico, diseño, implementación y evaluación. También cubre temas como la creatividad, innovación y métodos para el desarrollo de personas dentro y fuera de sus trabajos. Finalmente, explica el proceso de desarrollo organizacional como uno de cambio continuo.
El documento describe el proceso de planificación empresarial. Explica que la planificación es un proceso consciente y sistemático que define los cursos de acción futuros y los recursos necesarios para lograr los objetivos, considerando contingencias imprevistas. Detalla las fases del proceso de planificación, incluyendo definir la visión, misión, objetivos, políticas y estrategias, y desarrollar planes estratégicos, tácticos y operacionales. Resalta que la planificación permite clarificar la dirección de la empresa y facilitar la
La capacitación es el proceso de desarrollar conocimientos, habilidades y actitudes en los empleados de una organización para ayudar a lograr sus objetivos. La capacitación mantiene a los trabajadores motivados y actualizados, y la ley federal requiere que las empresas brinden capacitación al menos una vez al año. La capacitación es una inversión en el recurso humano más valioso de una empresa.
El documento describe los conceptos y tipos de control administrativo que las organizaciones utilizan para monitorear sus actividades y asegurar que cumplen con sus objetivos. Explica que existen tres tipos de control: anticipado, durante y posterior. También detalla los pasos clave del proceso de control como establecer estándares, medir resultados, compararlos con las metas, evaluarlos y realizar un seguimiento.
Area financiera y contable de las empresas 2sobonilla2325
La función financiera se encarga de la administración y control de los recursos financieros de una empresa. Tiene como objetivos obtener los recursos financieros necesarios al menor coste posible, determinar la estructura financiera más conveniente y seleccionar las inversiones para maximizar la rentabilidad. Las decisiones financieras tratan sobre la inversión de recursos en activos y la obtención de fondos a través de la estructura de capital de la empresa.
Este documento ofrece información sobre la administración de compensaciones. Explica que las compensaciones son estrategias e incentivos para los empleados además del salario, y que tienen el objetivo de retener y motivar al talento. También describe los tipos de compensaciones como monetarias, bonos, beneficios y capacitación, así como consejos para implementar un plan de compensaciones alineado a la estrategia y cultura de la empresa.
El documento describe un modelo de gestión por competencias. Explica que las competencias incluyen conocimientos, habilidades y actitudes y se clasifican en técnicas, institucionales y organizacionales. También describe cómo identificar y desarrollar competencias para mejorar el desempeño laboral y los resultados de la organización.
Curso 1.1. innovación curricular en educación superior basadaoscar corvalan
conceptual basis of competence based education applied in higher education, competences built up from a complex view of them, competences applied in the building up the professional character of students, competence development as hope to overcome traditional education.
Este documento describe el diagnóstico de necesidades de capacitación (DNC) realizado por un equipo de estudiantes de administración de empresas turísticas. El DNC es un proceso para identificar las habilidades y conocimientos requeridos por los empleados de una organización y compararlos con sus habilidades actuales para desarrollar programas de capacitación. El documento explica el propósito del DNC, los métodos como entrevistas y encuestas, y concluye resaltando la importancia de identificar las necesidades de capacitación de una empresa para
Este documento provee una guía para el diseño de programas de capacitación. Explica que el diseño requiere primero analizar la situación actual para determinar si la capacitación puede resolver los problemas identificados. Luego, se deben definir objetivos terminales y específicos, así como el contenido basado en los objetivos. Finalmente, se reúne a la gerencia para corroborar y finalizar el programa de capacitación.
El documento explica la teoría del iceberg organizacional, la cual propone que solo se puede ver una pequeña parte de la cultura de una organización, mientras que hay otros elementos más profundos e invisibles que influyen en lo que se ve. Describe los elementos visibles e invisibles de acuerdo al modelo, incluyendo aspectos como la estructura, objetivos, políticas, y valores, percepciones y relaciones. También aplica esta teoría al análisis del talento humano en una organización.
El documento presenta información sobre la planificación estratégica. Explica las diferentes etapas del proceso de planificación estratégica como el análisis del entorno y la situación interna de la organización, la definición de la visión, misión y objetivos, y el diseño de la estrategia. También describe elementos clave como la misión, visión y el plan estratégico de una organización.
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El documento propone implementar un proceso de detección de necesidades de capacitación para los trabajadores de la salud de la Municipalidad de Alto Bio Bio que sea estratégico y considere las necesidades tanto de los trabajadores como de la institución. Se aplicarán encuestas para determinar las necesidades actuales y medir la satisfacción con las capacitaciones existentes. Luego se implementará un plan de capacitación anual basado en los resultados que incluya evaluaciones diagnósticas, de aprendizaje y de transferencia para mejorar las competencias profesionales de ac
El documento presenta el Plan Estratégico de Recursos Humanos del Ayuntamiento de Móstoles para el periodo 2008-2011. El plan tiene como objetivo modernizar y mejorar la gestión continua de los recursos humanos a través de seis objetivos principales y varios proyectos estratégicos como diseñar un nuevo modelo de gestión, mejorar la formación del personal, y adoptar sistemas de comunicación e información interna. El plan también describe la misión, visión, valores y un análisis DAFO de la situación actual de los recursos humanos en el ay
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El documento presenta un resumen de 12 capítulos sobre la dirección estratégica de recursos humanos. Los capítulos cubren temas como la gestión de recursos humanos por competencias, la atracción de candidatos, entrevistas y evaluaciones, incorporación de candidatos, capacitación y entrenamiento, evaluación de desempeño, remuneraciones y beneficios, y el fin de la relación laboral. El documento también introduce conceptos clave de la administración de recursos humanos y explica por qué es una función estratégica y cómo ha cambiado su en
Este documento resume los conceptos clave de la administración. Define la administración como una ciencia social que implica dar el uso óptimo de los recursos para alcanzar los objetivos de una organización. Explica que el proceso administrativo consta de cuatro etapas: planeación, organización, ejecución y control, las cuales permiten planificar, asignar recursos, implementar planes y monitorear el progreso de una organización.
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El documento habla sobre la capacitación de personal y el desarrollo organizacional. Explica que la capacitación permite que los empleados mejoren en sus trabajos y agrega valor a la organización. Describe el proceso de capacitación que incluye diagnóstico, diseño, implementación y evaluación. También cubre temas como la creatividad, innovación y métodos para el desarrollo de personas dentro y fuera de sus trabajos. Finalmente, explica el proceso de desarrollo organizacional como uno de cambio continuo.
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La capacitación es el proceso de desarrollar conocimientos, habilidades y actitudes en los empleados de una organización para ayudar a lograr sus objetivos. La capacitación mantiene a los trabajadores motivados y actualizados, y la ley federal requiere que las empresas brinden capacitación al menos una vez al año. La capacitación es una inversión en el recurso humano más valioso de una empresa.
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El documento describe un modelo de gestión por competencias. Explica que las competencias incluyen conocimientos, habilidades y actitudes y se clasifican en técnicas, institucionales y organizacionales. También describe cómo identificar y desarrollar competencias para mejorar el desempeño laboral y los resultados de la organización.
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El documento presenta cinco modelos pedagógicos: tradicional, conductista, constructivista, aprendizaje significativo y crítico. El modelo tradicional se centra en la transmisión de conocimientos del docente al estudiante. El conductista usa premios y castigos para moldear la conducta del estudiante. El constructivista ve al estudiante como constructor activo de su propio conocimiento. El de aprendizaje significativo se basa en los conocimientos previos del estudiante. Y el crítico busca formar personas autónomas capaces de transform
Este documento describe la aplicación del modelo de competencias en empresas chilenas. Explica que el modelo de competencias se centra en los resultados y comportamientos de las personas, lo que es fundamental para las empresas actuales. También describe la metodología para implementar el modelo, incluyendo alinear las competencias de los trabajadores con las metas y estrategia de la organización para lograr una adaptación permanente ante los cambios en el entorno. Finalmente, señala que el énfasis debe estar en obtener resultados efectivos a corto plazo, equilibrando los resultados de corto
Este programa de maestría dura 4 semestres y otorga el título de Magister en Gerencia del Talento Humano. El objetivo general es formar magísteres para la transformación de las organizaciones a través de un enfoque conceptual e investigativo que promueva la problematización de la gerencia del talento humano. Los estudiantes deben ser profesionales graduados y cumplir con los requisitos de admisión como presentar documentos y pagar los costos de inscripción. El programa se financia a través de convenios con bancos e instituc
La pedagogía tradicional se basa en tres principios fundamentales: 1) El maestro es el centro del proceso de enseñanza y transmite conocimientos de forma vertical al estudiante, quien adopta un rol pasivo; 2) Se enfatiza la memorización por parte del estudiante y se da poco espacio para el análisis y la reflexión; 3) La relación entre maestro y estudiante es autoritaria, con el maestro en posición de poder. Esta pedagogía surgió en el siglo XIX basada en teorías de aut
El documento discute el modelo educativo basado en competencias, notando que aunque es un avance sobre modelos anteriores, tiene deficiencias en la práctica y no puede responder completamente a los retos de México debido a falta de recursos, profesores que no comprenden el propósito de sus asignaturas, y ausencia de liderazgo. Se sugiere desarrollar un nuevo modelo diseñado por y para mexicanos que aborde mejor la realidad del país.
Este documento presenta información sobre la gerencia estratégica de recursos humanos. Explica que la gerencia estratégica del talento humano debe basarse en entender la estrategia de la organización, los tipos de talento humano requerido y disponible, las expectativas de los empleados y cómo retenerlos. También destaca la importancia de la planificación a largo plazo para identificar las habilidades necesarias en el futuro.
El documento describe un nuevo modelo educativo centrado en el aprendizaje de los estudiantes. Se enfoca en lograr aprendizajes significativos, situados y transferibles a través de métodos como el aprendizaje basado en competencias y el constructivismo. El profesor debe facilitar y mediar el aprendizaje de los estudiantes en lugar de solo enseñar. El objetivo es formar profesionales con conocimientos, habilidades, estrategias y valores a través de un currículo flexible centrado en el desarrollo de competencias.
El documento describe los orígenes y conceptos de las competencias laborales, incluyendo las teorías de McClelland y otros. Explica que las competencias se refieren a comportamientos que predicen el éxito en el trabajo. También clasifica las competencias en genéricas y específicas y describe métodos como entrevistas con expertos para identificar competencias clave.
Este documento define las competencias docentes como el conjunto de recursos, habilidades y actitudes que necesitan los profesores para resolver situaciones en su trabajo. Explica que las competencias docentes implican la interrelación entre la formación teórica y su aplicabilidad práctica. A continuación, enumera nueve competencias clave para los docentes del nuevo siglo, incluyendo organizar situaciones de aprendizaje, gestionar el progreso del aprendizaje, implicar a los estudiantes, participar en la gestión de la escuela, informar a los padres, util
El modelo por competencias y el reclutamiento deFernando Alonzo
Este documento describe el modelo por competencias y su uso en el reclutamiento de personal. Explica que las competencias son características de la personalidad que generan un desempeño exitoso y que las Normas Técnicas de Competencia Laboral describen los conocimientos, habilidades y destrezas necesarios para cada función productiva. También compara el modelo tradicional de selección de personal con el modelo basado en competencias.
El documento discute cómo obtienen las personas sus mejores ideas, explicando que generalmente las obtenemos de actividades no relacionadas con el trabajo. Explica que tenemos dos cerebros, uno racional que se enfoca en el trabajo, y otro intuitivo que genera ideas creativas. A lo largo de la historia, diferentes pensadores han reconocido esta división en el cerebro humano entre la lógica y la intuición. El documento también describe las diferencias entre los hemisferios izquierdo y derecho del cerebro y cómo cada uno influye en el pensamiento y la creatividad.
Este documento presenta el plan estratégico de gestión del talento humano de Grupo Éxito. Su misión es garantizar que los colaboradores cumplan con las habilidades requeridas y fomentar el bienestar de los empleados. Su visión es ser una guía de los procesos organizacionales que aprende y crece día a día. Los objetivos generales incluyen establecer la dirección estratégica del talento humano, realizar procesos de selección y evaluación basados en competencias, y maximizar los beneficios de la organiz
El modelo constructivista se centra en el estudiante y en cómo construye el conocimiento a través de su propia experiencia y pensamiento activo. Concibe el aprendizaje como un proceso en el cual el estudiante reorganiza su entendimiento usando tanto sus conocimientos previos como nueva información. Un educador constructivista actúa como mediador que facilita el aprendizaje y promueve el pensamiento crítico y autónomo en los estudiantes.
El talento humano se refiere a las capacidades, desempeño y valores de una persona en el contexto laboral. Los objetivos del talento humano incluyen mantener el orden y alcanzar objetivos a largo plazo de una organización, proporcionar competencias laborales a los empleados y encontrar personas servibles para el trabajo. Los procesos de gestión del talento humano son análisis y descripción de cargos, reclutamiento y selección.
Este documento describe la glándula pineal, su anatomía, función y principales enfermedades. Ubicada en el cerebro, la pineal sintetiza la hormona melatonina, cuyos niveles varían según la exposición a la luz. Además, regula los ritmos circadianos y la maduración sexual. Los tumores más comunes son el pineocitoma en adultos y el pineoblastoma en niños.
La planeación estratégica de la gestión del talento humano define la estrategia de una organización para atraer, desarrollar y retener el talento humano. Esta se basa en la misión, visión y objetivos de la organización y traduce estos en objetivos y estrategias de recursos humanos. La planeación estratégica de recursos humanos debe estar alineada con la estrategia corporativa general de la organización.
El documento describe las competencias como características personales que marcan la diferencia entre personas con desempeño superior e inferior. Explica que los conocimientos y habilidades son necesarios pero no garantizan buenos resultados a largo plazo, mientras que las competencias intangibles como los comportamientos, rasgos y motivaciones sí lo garantizan. También señala que la gestión por competencias impacta positivamente toda la organización al alinear la estrategia, objetivos y requisitos de los roles clave.
El documento describe las funciones de un puesto de personal profesional para mantener y mejorar la cultura corporativa, incrementar la productividad y ventaja competitiva de una organización, así como planificar la sucesión de gerentes.
Este documento describe conceptos clave relacionados con la reingeniería aplicada a los recursos humanos. Explica que la reingeniería de recursos humanos implica repensar cómo se gestionan los recursos humanos en una empresa para lograr una fuerza laboral más dinámica y competitiva. También describe varios tipos de reentrenamiento enfocados al área de sistemas, las funciones y características del desarrollo organizacional, e incluye definiciones de conceptos como personal, reubicación y moral.
Este documento trata sobre el desarrollo de personal y las relaciones colectivas de trabajo. Explica conceptos como el desarrollo de la carrera profesional, las técnicas de desarrollo de personal como la gestión del potencial, los sistemas de promoción y los planes de carrera. También cubre temas relacionados a las relaciones colectivas de trabajo e indicadores de gestión en relaciones laborales.
Identificación de Talento ITSM Excepcional antes que los demásEXIN
Las prácticas de Gestión de Talento juegan un papel crítico para el éxito de la Gestión de Servicios de TI, aún mucho más importante que los procesos y la tecnologíaEl uso de un juego de simulación de negocio como medio para identificar candidatos de alto desempeño ha dado resultados altamente satisfactorios a empresas que lo utilizan; quienes ya lo han incorporado como parte de su práctica habitual en el reclutamiento y selección de personal.
Los resultados que se derivan de este tipo de ejercicio son considerados por estas empresas un predictor altamente confiable del desempeño futuro de los nuevos empleadosSe evalúa el desempeño individual de los miembros de un equipo de trabajo que gestionan un negocio simulado. Los participantes serán evaluados de acuerdo a los criterios de la empresa, puede ser en cuanto a si sus conocimientos, competencias (habilidades, aptitudes; naturaleza y estilo de trabajo, preferencias y valores) y personalidad se ajustan y “calzan” con los valores corporativos específicos de una organización.
El documento describe los conceptos de competencias profesionales y gestión de recursos humanos en las organizaciones. Explica que las competencias son habilidades cognitivas y conductuales que permiten a los trabajadores desempeñarse exitosamente. También señala que la gestión de recursos humanos debe estar alineada con la estrategia de la organización y enfocarse en identificar, desarrollar y evaluar las competencias requeridas. Finalmente, propone que el enfoque de gestión por competencias puede mejorar los procesos y resultados de las instituciones educativ
Este documento proporciona información sobre la evaluación del desempeño basada en competencias. Explica que el propósito es proporcionar conocimientos, habilidades y actitudes necesarias para realizar evaluaciones efectivas del desempeño y herramientas básicas para la gestión por competencias. También describe conceptos clave como competencia laboral, gestión por competencias, detección de competencias y terminología relacionada con las competencias.
Este documento describe el modelo de gestión por competencias para la gestión de talento humano. Explica que las competencias son características de los individuos relacionadas con el desempeño efectivo. Luego detalla los tipos de competencias, los pasos para implementar el modelo, las ventajas e inconvenientes, y concluye que la gestión por competencias tiene como objetivo desarrollar el talento humano para lograr la excelencia organizacional.
El documento trata sobre la gestión del talento humano y el desarrollo de talento en las organizaciones. Explica que el desarrollo de talento tiene como objetivo el mantenimiento de la información y el desarrollo de las personas a nivel personal y profesional mediante procesos de educación. También describe los diferentes tipos de educación profesional como la formación profesional, el desarrollo profesional y el entrenamiento, así como las etapas del ciclo de entrenamiento.
Guía para implementar un modelo de gestión de competencias.pdfRalBelmonte1
Este documento presenta una guía para implementar un modelo de gestión por competencias en una organización. Explica conceptos clave como qué son las competencias laborales y los beneficios de este modelo. También describe las etapas clave de diseño e implementación, incluyendo el diagnóstico, reclutamiento y selección, y formación de los empleados basada en competencias. El objetivo final es alinear los procesos de recursos humanos con la estrategia de la organización para mejorar el rendimiento.
El documento describe los procesos de gestión del desempeño basados en competencias, incluyendo la planificación, seguimiento y evaluación de objetivos. Se explican tres fases: establecimiento de objetivos, seguimiento y apoyo, y evaluación final, con énfasis en el diálogo continuo entre empleados y gerentes para medir resultados, identificar fortalezas y áreas de desarrollo, y mejorar continuamente el desempeño individual y organizacional.
El documento habla sobre las herramientas web 2.0 y la planeación de la gestión del talento humano. Explica que la planeación del personal es importante para lograr el éxito organizacional y define estrategias como el proceso de reclutamiento y selección para alcanzar los objetivos. También analiza las competencias laborales, su importancia en la gestión del talento humano y los beneficios de implementar un modelo de gestión basado en competencias.
Este documento presenta una introducción a la gestión de recursos humanos por competencias. Explica objetivos como identificar y definir competencias, así como los tipos y niveles de competencias. Detalla la importancia de trabajar por competencias para detectar y desarrollar desempeños exitosos. Finalmente, brinda consejos sobre cómo aplicar el modelo de competencias en una organización y alinearlo con la gerencia del talento humano.
Este documento presenta un resumen de 3 oraciones o menos de lo siguiente:
1) Explica las etapas generales de un proceso de producción y consisten en planeamiento, gestión y control.
2) Define el análisis de proceso como el primer paso para definir cómo se hará el análisis e incluye fuentes de información.
3) Explica los tipos de organigramas incluyendo por naturaleza, finalidad, ámbito y contenido, con ejemplos de cada uno.
Este documento presenta una introducción a la dirección de recursos humanos. Explica los objetivos y competencias clave de este departamento, así como los modelos teóricos que han evolucionado con el tiempo. También analiza modelos prácticos implementados por empresas como Aki, Fnac y McDonald's. Finalmente, incluye una bibliografía de fuentes utilizadas.
Este documento describe la gestión por competencias en las organizaciones. Explica que las competencias son características de las personas relacionadas con el desempeño en el trabajo. Detalla los tipos y características de las competencias, así como el diseño de perfiles de puestos y competencias de las personas. También cubre la implantación del sistema de gestión por competencias y sus aplicaciones en políticas de recursos humanos como la selección, formación, evaluación del desempeño y planes de carrera.
Este documento describe la gestión por competencias en las organizaciones. Explica que la gestión por competencias se centra en identificar las habilidades y características de los empleados que son importantes para el éxito de la empresa. También describe cómo la gestión por competencias puede aplicarse a diversas áreas de recursos humanos como la selección, formación, evaluación del desempeño y planes de carrera. El éxito de una organización depende de la calidad y disposición de su equipo humano, por lo que la gestión por competencias es una ventaja competit
El documento describe el enfoque de gestión por competencias. Explica que las competencias son características de las personas relacionadas con el desempeño en el trabajo. Un sistema de competencias tiene como objetivos mejorar la gestión de recursos humanos y alinearla con la estrategia de la empresa. La gestión por competencias permite mejorar procesos como la descripción de puestos, selección, formación y evaluación del desempeño.
Este documento describe la gestión por competencias en las organizaciones. Explica que la gestión por competencias se centra en identificar las habilidades y características de los empleados que son clave para el éxito de la empresa. Detalla los tipos y características de las competencias, así como cómo diseñar perfiles de puestos basados en competencias e implementar un sistema de gestión por competencias. Finalmente, explica cómo la gestión por competencias puede aplicarse a diversas políticas de recursos humanos como la selección, formación, evaluación del desempeño
El documento describe el enfoque de gestión por competencias. Explica que las competencias son características de las personas relacionadas con el desempeño en el trabajo. Detalla los objetivos y utilidades de un sistema de competencias, como mejorar la gestión de recursos humanos y alinearla con la estrategia de la empresa. También cubre la aplicación de las competencias en procesos de recursos humanos como selección, formación y evaluación del desempeño.
El documento habla sobre la gestión de recursos humanos y las competencias profesionales. Explica que las competencias profesionales son las habilidades, conocimientos y actitudes que debe tener una persona para desempeñar su trabajo de manera efectiva. También describe diferentes tipos de competencias como las básicas, conductuales y funcionales. Finalmente, detalla algunas ventajas de utilizar modelos de competencias en la gestión de recursos humanos como mejorar la selección y capacitación del personal.
El documento instruye a los estudiantes a medir y comparar longitudes de objetos usando sus sentidos u otros objetos. Les pide identificar el objeto más largo y más corto, y sugiere otros objetos que podrían usarse para medir. También les pide colorear pájaros en una imagen según la longitud de la rama en la que están parados y numerar las ramas de mayor a menor.
Adverbios are words that modify verbs, adjectives, or other adverbs. They often end in -mente in Spanish and convey manner, place, time, frequency, or degree. Common Spanish adverbs include bien, mal, mucho, poco, and siempre.
Este documento presenta una lista de sílabas en español ordenadas alfabéticamente, con cada sílaba seguida de una palabra de ejemplo que la contiene. La lista incluye todas las sílabas posibles de una letra en español.
Este documento describe los orígenes y características de los sistemas inquisitivo, mixto y acusatorio. Comienza explicando los sistemas de justicia penal en Egipto, Babilonia, Grecia y Roma antiguos, y cómo evolucionaron durante la Edad Media en España, Francia, Alemania e Italia hacia modelos más inquisitivos. Luego resume brevemente los sistemas prehispánicos en México y cómo el sistema inquisitivo español se impuso durante la colonia. Finalmente identifica algunas características clave
Este poema habla sobre la bandera nacional de México. Describe la bandera ondeando orgullosamente y despertando sentimientos patrióticos en el corazón de los mexicanos. Alienta a los niños a aprender a venerar la bandera desde una edad temprana y estar dispuestos a vivir y morir por ella y por el amor a su país.
El documento proporciona información nutricional y composición del café. Resume que el café contiene poca energía, carbohidratos y proteínas pero es rico en agua. Contiene cafeína que actúa como estimulante. Explica brevemente el origen y historia del café, así como los procesos para obtener diferentes variedades comerciales como el soluble e instantáneo y el descafeinado.
Este informe evalúa una asignatura y solicita información sobre el docente, la estructura de la clase, las estrategias de enseñanza, las condiciones del aula, y el desempeño de los estudiantes. Pide detalles sobre el número de estudiantes, horas de enseñanza, materiales utilizados e innovaciones implementadas. También busca identificar fortalezas y áreas de mejora para optimizar el aprendizaje de los estudiantes.
La Secretaría de Desarrollo Económico (SEDECO) ha logrado resultados importantes en sus dos primeros años, incluyendo la creación de más de 180,000 nuevos empleos, programas para ofrecer productos básicos a bajo costo, y más de 30,000 créditos para el autoempleo. La SEDECO también ha apoyado a las pequeñas y medianas empresas a través de subsidios fiscales y capacitación. Estos esfuerzos han ayudado a que el Distrito Federal mantenga el primer lugar en inversiones y empleos a n
Modulo 1 conocimiento de la institucionMonserrat Paz
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El documento habla sobre la contaminación del agua. En 3 oraciones resume que la contaminación del agua es un problema a nivel local, regional y mundial relacionado con la contaminación del aire y el uso de la tierra. Explica que las principales formas de contaminación del agua incluyen agentes patógenos, desechos orgánicos, sustancias químicas y nutrientes vegetales. También describe las fuentes puntuales y no puntuales de contaminación del agua.
3. Objetivos
Objetivos
empresariales
empresariales
Capacidad de
previsión de
futuro
Impulsores a largo plazo:
Impulsores a largo plazo:
Transformación de
Transformación de
Directivos
Directivos
Transformación del
Transformación del
personal
personal
Transformación de la
Transformación de la
empresa
empresa
Examen de la
capacidad actual
Análisis
Análisis
de
de
brechas
brechas
Estrategia
humana a largo
plazo
Impulsores a corto plazo:
Impulsores a corto plazo:
Reclutamiento y selección
Reclutamiento y selección
Objetivos de rendimiento
Objetivos de rendimiento
Evaluación del
Evaluación del
rendimiento
rendimiento
Remuneración/
Remuneración/
Reconocimiento
Reconocimiento
Capacitación a corto plazo
Capacitación a corto plazo
Estrategia
humana a corto
plazo
Rendimientos
Rendimientos
y resultados
y resultados
3
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
4. Las prácticas de Talento Humano se
Las prácticas de Talento Humano se
integral o agrupan para formar
integral o agrupan para formar
capacidades que ayudan a la organización
capacidades que ayudan a la organización
a tener éxito
a tener éxito
3
Crear claridad
Crear claridad
estratégica
estratégica
Alinear a las
personas con la
VISIÓN y la
ESTRATEGIA
Hacer que el
Hacer que el
cambio suceda
cambio suceda
Acumular capital
Acumular capital
intelectual
intelectual
Producir y
gestionar el
CAMBIO
Gestionar la
COMPETENCIA
y el
COMPROMISO
4
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5. GESTIÓN POR
GESTIÓN POR
COMPETENCIAS
COMPETENCIAS
GESTIÓN DEL
RECONOCIMIENTO
GESTIÓN DE
LA CULTURA
GESTIÓN DEL
GESTIÓN DEL
DESEMPEÑO
DESEMPEÑO
PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA
5
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6. CONDUCTAS
CONDUCTAS
Y ACTITUDES
Y ACTITUDES
PERSONALES
PERSONALES
CONTEXTO
CONTEXTO
HUMANO
HUMANO
OBJETIVOS
OBJETIVOS
ESTRATEGIA
ESTRATEGIA
Y METAS
Y METAS
1. CONTENIDO
1. CONTENIDO
DEL PUESTO
DEL PUESTO
(CARGO)
(CARGO)
2. PERFIL DE
2. PERFIL DE
EXIGENCIAS
EXIGENCIAS
3. PRESELECCIÓN
3. PRESELECCIÓN
DE CANTIDATOS
DE CANTIDATOS
4. ENTREVISTAS
4. ENTREVISTAS
PRELIMINARES
PRELIMINARES
COMPETENCIAS
COMPETENCIAS
TÉCNICAS
TÉCNICAS
COMPETENCIAS
COMPETENCIAS
SOCIALES
SOCIALES
RASGOS
RASGOS
PSICOMÉTRICOS
PSICOMÉTRICOS
+
RESULTADOS
RESULTADOS
12. DESEMPEÑO
12. DESEMPEÑO
EN EL PUESTO
EN EL PUESTO
(CARGO)
(CARGO)
11. INDUCCIÓN Y
11. INDUCCIÓN Y
ENTRENAMIENTO
ENTRENAMIENTO
10.
10.
CONTRATACIÓN Y
CONTRATACIÓN Y
VINCULACIÓN
VINCULACIÓN
9. TOMA DE
9. TOMA DE
DECISIONES
DECISIONES
5. PRUEBAS
5. PRUEBAS
6. ENTREVISTAS A
6. ENTREVISTAS A
PROFUNDIDAD
PROFUNDIDAD
13. SEGUIMIENTO
13. SEGUIMIENTO
AL DESEMPEÑO
AL DESEMPEÑO
7. ENTREVISTAS
7. ENTREVISTAS
CON EL SUPERIOR
CON EL SUPERIOR
8. ENTREVISTAS
8. ENTREVISTAS
CON EL SUPERIOR
CON EL SUPERIOR
6
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7. Bueno… ya tenemos una teoría
(incluso en exceso)…
¿Qué camino debemos recorrer para que
en nuestras organizaciones la Gestión por
Competencias aporte valor y mejore el
perfil competitivo de nuestras empresas?
1. Hay que definir un Modelo de
Competencias particular para nuestra
organización que nos facilite su
aplicación y éxito.
2. Revisemos desde dónde podemos
extraer las competencias para nuestra
organización y cómo se deben definir las
competencias.
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7
8. MODELOS INSTRUMENTALES
• Apuntan más a la estructura, al
procedimiento y registro, a los
mecanismos de evaluación.
• Evalúa qué se hizo.
• Los modelos instrumentales
trabajan sobre aptitudes básicas
necesarias para desempeñar un
puesto de trabajo determinado.
• Los modelos instrumentales se
suelen concentrar en la tenencia
de competencias por lo que sus
focos estarán en los procesos de
selección, formación y evaluación
vs
MODELOS ESTRATÉGICOS
• Los modelos estratégicos le
apuntan más a la formación y al
resultado.
• Evalúa qué se logró.
• Los modelos estratégicos buscan
comportamientos que distingan a
los profesionales con rendimiento
sobresaliente.
• Los modelos estratégicos se
enfocan en la aplicación de
competencias a los procesos, por
lo que se focalizan en el
seguimiento del proceso, y en el
aseguramiento de los requisitos
que posibiliten un resultado
superior.
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8
9. MODELO DE
COMPETENCIAS
No es copiable…
• Depende de la
CULTURA
• Depende de la
ESTRATEGIA
• Depende de la
ESTRUCTURA
• Y del CONTEXTO
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9
10. Tres MODELOS DE COMPETENCIA:
CONDUCTISTA: Se originó en
los Estados Unidos de Norte
América. Este modelo toma
como
referencia
para
la
construcción de competencias a
los trabajadores y gerentes más
aptos, incentivando en los demás
un desempeño superior.
El modelo conductista se
El modelo conductista se
centra
centra en
en identificar las
identificar las
capacidades de fondo de la
capacidades de fondo de la
persona
persona que
que conlleva
conlleva a
a
desempeños superiores en la
desempeños superiores en la
organización.
organización.
En este caso los desempeños
a demostrar por la persona no
se derivan de los procesos de
la organización sino de un
análisis de las capacidades de
fondo de las personas que se
han
destacado
en
las
organizaciones.
Por ejemplo, capacidades a
Por ejemplo, capacidades a
demostrar en liderazgo pueden
demostrar en liderazgo pueden
ser: a) plantear objetivos claros; b)
ser: a) plantear objetivos claros; b)
estimular y da dirección a equipos
estimular y da dirección a equipos
de
trabajo;
c)
tomar
de
trabajo;
c)
tomar
responsabilidad y adjudicar sus
y adjudicar sus
responsabilidad
acciones; d)
d) identificar
identificar las
las
acciones;
fortalezas de otros y delegar
fortalezas de otros y delegar
tareas adecuadamente;
adecuadamente; entre
entre
tareas
otros.
otros.
Generalmente se aplica a los
niveles
directivos
en
la
organización y se circunscribe a
las capacidades que le hacen
destacar ante circunstancias no
predefinidas.
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10
11. Tres MODELOS DE COMPETENCIA:
FUNCIONAL: Tiene origen en
Inglaterra y toma como punto
de
partida
el
análisis
funcional...
Está basado en normas de
rendimiento
desarrolladas
y
convenidas por las empresas.
Sus normas se basan en
resultados, en el rendimiento real
del trabajo.
La aproximación funcional refiere a
La aproximación funcional refiere a
desempeños o resultados concretos
desempeños o resultados concretos
y predefinidos que la persona debe
y predefinidos que la persona debe
demostrar, derivados de un análisis
demostrar, derivados de un análisis
de las funciones que componen el
de las funciones que componen el
proceso productivo.
proceso productivo.
Generalmente se usa este modelo a
nivel operativo y se circunscribe a
aspectos técnicos.
Las evidencias que modelos de
este tipo piden son: de
producto; los resultados de
las observaciones de la
ejecución de una operación; y,
de conocimientos asociados
Por ejemplo en la industria del
Por ejemplo en la industria del
vestido, una evidencia de producto
vestido, una evidencia de producto
es el ensamble de una pieza con
es el ensamble de una pieza con
dobleces, botones y que cumple
dobleces, botones y que cumple
con la calidad en el acabado; una
con la calidad en el acabado; una
evidencia de desempeño es la
evidencia de desempeño es la
observación en el manejo de la
observación en el manejo de la
máquina y del orden y limpieza
máquina y del orden y limpieza
que la operadora mantiene en su
que la operadora mantiene en su
lugar de trabajo; una evidencia de
lugar de trabajo; una evidencia de
conocimiento es la identificación
conocimiento es la identificación
de las partes de la máquina de
de las partes de la máquina de
coser y sus funciones, y la
coser y sus funciones, y la
explicación de cómo asegurar la
explicación de cómo asegurar la
calidad en su puesto de trabajo
calidad en su puesto de trabajo
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12. Tres MODELOS DE COMPETENCIA:
CONSTRUCTIVISTA: Se originó
en Francia. Está basado en
competencias
desarrolladas
mediante
procesos
de
aprendizaje
ante
diversos
problemas.
Parte del supuesto de que en
Parte del supuesto de que en
la empresa se produce un
la empresa se produce un
conjunto de problemas que
conjunto de problemas que
hay que resolver con la
hay que resolver con la
construcción de competencias
construcción de competencias
a partir de resultados de
a partir de resultados de
aprendizaje.
aprendizaje.
Este vincula en parte los dos
modelos anteriores.
El Modelo Constructivista,
El Modelo Constructivista,
en esta perspectiva, las
en esta perspectiva, las
competencias
están
competencias
están
ligadas a los procesos en
ligadas a los procesos en
la organización: es el
la organización: es el
desarrollo
de
las
desarrollo
de
las
competencias y la mejora
competencias y la mejora
de los procesos.
de los procesos.
El modelo constructivista
El modelo constructivista
que pone atención en el
que pone atención en el
carácter emergente de las
carácter emergente de las
competencias, teniendo
competencias, teniendo
como base el proceso de
como base el proceso de
elaboración por parte de
elaboración por parte de
los sujetos o los actores.
los sujetos o los actores.
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13. IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS
VISIÓN
MISIÓN
FASE II: CONSTRUCCIÓN
DEL MODELO DE
COMPETENCIAS
FASE I: ENFOQUE DEL
MODELO DE
COMPETENCIAS
FASE V: EVALUACION (DEL
MODELO)
FASE III: AJUSTAR
PROCESOS DE GESTIÓN
HUMANA POR
COMPETENCIAS
FASE IV:
IMPLEMENTACIÓN
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14. 1. ESTRATEGIA
1. ESTRATEGIA
CORPORATIVA
CORPORATIVA
GESTIÓN INTEGRADA DE TALENTO HUMANO
Objetivos
Objetivos
empresariales
empresariales
PUESTOS DE TRABAJO
PUESTOS DE TRABAJO
2. ANÁLISIS DE
2. ANÁLISIS DE
PUESTOS
PUESTOS
PERSONAS
PERSONAS
3. PERFILES DE COMPETENCIA
3. PERFILES DE COMPETENCIA
RECLUTAMIENTO
RECLUTAMIENTO
SELECCIÓN
SELECCIÓN
FORMACIÓN
FORMACIÓN
EVALUACIÓN DEL
EVALUACIÓN DEL
PERSONAL
PERSONAL
PLANES DE CARRERA
PLANES DE CARRERA
VALORACIÓN DE
VALORACIÓN DE
PUESTOS (Cargos)
PUESTOS (Cargos)
PLANES SALARIALES
PLANES SALARIALES
PUESTOS (Cargos)
PUESTOS (Cargos)
DISEÑO DE
DISEÑO DE
PUESTOS
PUESTOS
SALUD LABORAL
SALUD LABORAL
ERGONOMÍA
ERGONOMÍA
ESTRUCTURA
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
ORGANIZACIONAL
CLIMA LABORAL
CLIMA LABORAL
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15. IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS
VISIÓN
MISIÓN
FASE I: ENFOQUE
DEL MODELO DE
COMPETENCIAS
Visión del Modelo de Competencias a
partir del análisis de los objetivos
estratégicos y mapa funcional de la
empresa. Propósito: analizar el
direccionamiento estratégico de la
compañía para acordar la visión del
modelo, requerimiento norma ISO,
BSC, beneficios, principios de diseño,
factores críticos de éxito.
Análisis de los Valores y Cultura de la
empresa. Propósito:
analizar los
valores y factores de la cultura
organizacional que deberán ser
considerados para la construcción del
modelo de competencias, y los
facilitadores - obstaculizadores de la
implantación futura.
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16. Conjunto de características y condiciones
personales que debe poseer, en la medida de lo
posible, el candidato idóneo para desempeñar el
cargo de manera productiva.
EDUCACIÓN
EXPERIENCIA
SER
CONOCIMIENTOS
COMPETENCIAS (Actitudinales)
EJEMPLO:
Impacto e influencia
Orientación al logro
Pensamiento analítico
SABER
HACER
Autoconfianza
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17. IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS
Identificación
de
Competencias
Organizacionales. Propósito: Identificar
las competencias organizacionales (con
base
en
los
diccionarios
de
competencias). Se realiza taller con
FASE II:
CONSTRUCCIÓN
DEL MODELO DE
COMPETENCIAS
Orientación
al LOGRO
Trabajo en
EQUIPO
representantes del equipo de Gerencia y de
RRHH de cada empresa + el ocupante de la
posición (en caso de cargos con varios
ocupantes, se elegirá al mejor ejecutor)
Identificación y Grados de Desarrollo de
Competencias
de
cada
Negocio.
Propósito: Identificar las competencias de
cada Negocio y los comportamientos que
indican los grados de desarrollo de dichas
competencias. Se ejecuta taller con directivos
de cada Negocio de las áreas Técnicas, Ventas,
RRHH, los mejores ejecutores de los cargos los
jefes y de ser posible un cliente externo del
mismo.
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18. IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS
Identificación y Grados de Desarrollo de
Competencias
funcionales/proceso.
Propósito: Identificar las competencias
requeridas por los cargos, a través de
talleres
que
evidencian
los
comportamientos que permitieron tener
éxito en manejo de situaciones de
negocio. Se realizarán talleres con el ocupante
FASE II:
CONSTRUCCIÓN
DEL MODELO DE
COMPETENCIAS
Desarrollo de sus
colaboradores
de la posición en caso de cargos únicos y para el
caso de cargos con varios ocupantes, se elegirá
al mejor ejecutor.
Diccionario de Competencias: como
resultante de los talleres y entrevistas se
realizará el diccionario de competencias
que contiene la definición y grados de
desarrollo de cada competencia.
Colaboración
Logro:
Capacidad de
orientar sus acciones y
resultados en pos de las
metas organizacionales.
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19. IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS
Direccionamiento para la Ejecución Estrategia de
Comunicación y Manejo de Stakeholders. Propósito: Puesta
en común del modelo de competencias. Se ejecutará a través de
las siguientes acciones:
FASE II:
CONSTRUCCIÓN
DEL MODELO DE
COMPETENCIAS
Reuniones con los Directivos de cada Negocio para acuerdos de
compromisos conjuntos para generar credibilidad del modelo,
aprobar el modelo, diseño y aprobación de mensajes,
responsables de comunicación, acciones de los líderes para
facilitar la implantación del modelo de competencias.
Mapeo y Acciones de los líderes para generar compromiso:
beneficios del modelo, expectativas claras del rol de cada persona
para administrarse bajo competencias, comprensión del modelo.
Comunicación a la Unidad de Negocio para aclarar expectativas y
dudas, avances del proyecto, beneficios y comprensión del
modelo.
Acciones de preguntas - respuestas
Acciones de Medios de Comunicación: comunicaciones
periódicas: boletines, mensajes, correo electrónico, carteleras
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20. CAPITAL INTELECTUAL
DOS (2) ASPECTOS
COMPETENCIA
COMPROMISO
Cinco (5) estrategias para crecer la
competencia en una organización
COMPRAS
CONSTRUIR
CONTRATAR
CAPACITAR
PEDIR PRESTADO
SUB-CONTRATAR
RECHAZAR
DESPEDIR
ATAR
RETENER
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21. IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS
Análisis y alineación de Competencias en los Procesos de
Selección, Evaluación del Desempeño y Capacitación. Propósito:
Ajustar los procesos de RRHH al modelo de competencias.
FASE III: AJUSTAR
PROCESOS DE
GESTIÓN HUMANA
SELECCIÓN BASADA EN COMPETENCIAS
Propósito: Ajustar acciones y Herramientas
para asegurar las competencias definidas
desde la selección.
Diseño de entrevistas de eventos
críticos conductuales centrada en las
competencias del modelo.
Ajustar Roles de Directivos
y de
Recursos Humanos en el proceso de
selección. (Asesoría externa opcional).
Definición de Indicadores de Gestión y
Resultados sobre el proceso alineado a
las competencias.
ASSESSMENT
CENTER
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22. IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO BASADA EN COMPETENCIAS
Propósito: Analizar y ajustar el proceso con un enfoque hacia el
desarrollo de las competencias identificadas y cumplimiento de
metas alineadas con dichas competencias para los cargos bajo
estudio
FASE III: AJUSTAR
PROCESOS DE
GESTIÓN HUMANA
Ajuste del proceso, plan de
entrenamiento
y ajuste a
herramientas utilizadas
Integración con Desarrollo de
Carrera y Capacitación para dichos
cargos
Plan
de
recomendado
Implantación
Definición de Indicadores de
Gestión y Resultados sobre el
proceso
alineado
a
las
competencias.
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23. IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS
CAPACITACIÓN BASADA EN COMPETENCIAS
Propósito: Analizar el Sistema de Formación y Capacitación actual
y su grado de alineamiento con las competencias clave
identificadas para los cargos bajo estudio.
FASE III: AJUSTAR
PROCESOS DE
GESTIÓN HUMANA
Ajustes recomendados en términos
de
proceso,
integración
con
evaluación del desempeño y medios
utilizados para desarrollar
Definición de Indicadores de Gestión
y Resultados sobre el proceso de
formación
y
capacitación
alineándolos al desarrollo de las
competencias.
Guías sugeridas para el desarrollo de
las competencias clave identificadas
que deben tener todos los
colaboradores de la Empresa, vía
formación externa, interna o
autoformación.
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24. IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS
FASE IV:
IMPLEMENTAR EL
MODELO DE
COMPETENCIAS
FASE V:
EVALUACIÓN DEL
MODELO DE
COMPETENCIAS
ENTRENAMIENTO
AL
INTERDISCIPLINARIO:
GRUPO
Entrenamiento centrado en el
Modelo de Competencias definido
para los cargos bajo estudio y su
Plan de Implantación a fin de que
puedan llevarse con éxito los
cambios
requeridos
en
la
organización.
EVALUAR EL MODELO:
Evaluación periódica de los
resultados
del
modelo
de
competencias, su aporte a la
mejora de procesos y resultados
estratégicos y organizacionales.
Tomar acciones correctivas
preventivas para mejorarlo.
y
24
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
25. El Modelo de Administrador Estándar - Tate
Claves del
propósito
estratégico
Rol
Clave
Unidad de
competencia
Elemento de
competencia
MÉTODO B.S.C.
ESTRATÉGICO
Tate, W. 1995. Developing Managerial Competence: A critical guide to methods and materials, Gower, Hampshire.
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
25
26. PROPÓSITO
PRINCIPAL
Análisis de la
ESTRATEGIA DEL
NEGOCIO
SI
¿BRECHA?
ROL CLAVE
UNIDAD DE
COMPETENCIA
O COMPETENCIA
ANÁLISIS DE CARGOS
CRÍTICOS
EVALUACIÓN DE
COMPETENCIAS
ELEMENTOS DE
COMPETENCIA
O DESCRIPTOR
Identificación de Competencias
para cargos Críticos
PANEL DE
EXPERTOS
Auto
confianza
(5)
Orientación al
GERENTE DE
MARKETING
cliente
(6)
Orientación a
resultados
(5)
EVA
Ventas
Rentabilidad
Liderazgo
(5)
NO
Desarrollo
de otros
(6)
Perspectivas:
PLAN DE
FORMACIÓN
Financiera
Clientes
Procesos
Aprendizaje
Cartera
Desarrollar
talentos
Gestión del
desempeño
Gestionar
tecnología
Ejemplo:
Orientación
al mercado
(6)
Nuevos
clientes
Flexibilidad
(4)
Participación
en mercado
Satisfacción de
clientes
Manejo
diversidad
cultural ( 4 )
Monitoreo del
entorno
Planificación de la
demanda
Mercadeo
Trabajo en
equipo
Comercial
(5)
Manejo de
tecnología
(6)
Comprensión
estrategia de
negocios ( 5 )
Capacidad
de servir a
otros ( 6 )
Innovación
Influencia
hacia otros
(5)
Mantenimiento
de relaciones
(6)
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
26
28. Conjunto de características y condiciones
personales que debe poseer, en la medida de lo
posible, el candidato idóneo para desempeñar el
cargo de manera productiva.
EDUCACIÓN
EXPERIENCIA
CONOCIMIENTOS
COMPETENCIAS (Actitudinales)
EJEMPLO:
Impacto e influencia
Orientación al logro
Pensamiento analítico
Autoconfianza
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
28
29. A – Alto o desempeño Superior
B – Bueno, por sobre el estándar
C – Mínimo necesario para el puesto
D – Insatisfactorio
COMPETENCIAS
A
B
C
D
Iniciativa y Autonomía
Habilidad analítica
Trabajo en equipo
Orientación al Cliente
Capacidad de Aprendizaje
Responsabilidad
Cargo:
29
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
30. MODELO DE COMPETENCIAS
Auto confianza
(5)
Union Consulting
Orientación al
cliente
(6)
GERENTE DE MARKETING
Orientación a
resultados
(5)
EVA
Ventas
Rentabilidad
Liderazgo
(5)
Desarrollo
de otros
(6)
Perspectivas:
Financiera
Clientes
Procesos
Aprendizaje
Cartera
Desarrollar
talentos
Trabajo en
equipo
(5)
Manejo de
tecnología
(6)
Flexibilidad
(4)
Nuevos
clientes
Participación en
mercado
Planificación de la
demanda
Mercadeo
Comercial
Comprensión
estrategia de
negocios ( 5 )
Manejo
diversidad
cultural ( 4 )
Satisfacción de
clientes
Monitoreo del
entorno
Gestión del
desempeño
Gestionar
tecnología
Orientación al
mercado
(6)
Capacidad de
servir a otros
(6)
Innovación
Influencia hacia
otros ( 5 )
Mantenimiento
de relaciones ( 6 )
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
30
31. MODELO DE COMPETENCIAS
Union Consulting
Competencias por
Perspectiva
Objetivos
Estratégicos por
Perspectiva
ORIENTACIÓN HACIA EL MERCADO
Es la capacidad de enfocar la actuación y las
decisiones en virtud de la dinámica del mercado
y de sus fuerzas competitivas. Implica entender
las interrelaciones de los distintos actores del
mercado y las estrategias de la competencia,
con el fin de conseguir un adecuado nivel
competitivo y
NIVEL 1
Identifica y
describe qué
hace la
competencia
pero no toma
acciones al
respecto.
NIVEL 2
Busca y recoge
información básica
para entender las
necesidades de los
clientes.
Forma su propia
opinión de las
necesidades y
oportunidades del
mercado.
NIVEL 3
NIVEL 4
NIVEL 5
NIVEL 6
Perspectivas:
Analiza las
estrategias de la
competencia e
incorpora este
conocimiento a
su planificación
del negocio.
Hace un
seguimiento y
responde de
inmediato a las
acciones de la
competencia, para
neutralizarlas y
con ello tomar
ventaja.
Actúa de acuerdo
a las dinámicas
de rentabilidad del
mercado y la
posibilidad de
generar valor
agregado.
Aprovecha las
oportunidades y
plantea
estrategias con
nuevos enfoques
que respondan a
las verdaderas
necesidades del
mercado.
Financiera
Clientes
Procesos
Aprendizaje
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32. GESTIÓN DEL
DESEMPEÑO
ORIENTACIÓN HACIA
RESULTADOS
ENFOQUE AL
CLIENTE
GESTIÓN DE
PERSONAL
ESPÍRITU
COMERCIAL
COMPROMISO
CON LA CALIDAD
DESARROLLO DE
OTROS
INNOVACIÓN
RESPONSABILIDAD SOCIAL
TRABAJO EN
EQUIPO
INTEGRIDAD
PERSONAL
COMPROMISO
CON LOS
VALORES
ESTIMULAR
AMBIENTE DE
TRABAJO
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33. ORIENTACIÓN HACIA
RESULTADOS
ENFOQUE AL
CLIENTE
ESPÍRITU
COMERCIAL
COMPROMISO
CON LA CALIDAD
INNOVACIÓN
RESPONSABILIDAD SOCIAL
TRABAJO EN
EQUIPO
INTEGRIDAD
PERSONAL
COMPROMISO
CON LOS
VALORES
ORIENTACIÓN HACIA LOS RESULTADOS:
El empuje constante para lograr y superar objetivos
personales y organizacionales. Toma todas las acciones que
sean necesarias para dar a tiempo los resultados esperados
(y más).
Indicadores de conductas:
• Fija objetivos y normas específicas de excelencia
• Trabaja para lograr esos objetivos y normas de excelencia
• Mantiene el rumbo en el caso de que haya contratiempos
• Está orientado hacia la acción y tiene un empuje constante para lograr las
cosas
• Monitorea el desempeño y pasa a la acción correctiva cuando es
necesario
• Anticipa probables obstáculos y los afronta
• Trabaja para superar los objetivos y expectativas que se han fijado
• Convierte ideas en acciones y resultados
• Toma decisiones y fija prioridades basándose en el valor económico
agregado
• Anticipa nuevos objetivos y requisitos – es proactivo
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34. ROL CLAVE
UNIDAD DE COMPETENCIA Y
ELEMENTOS DE
COMPETENCIA
Análisis de la ESTRATEGIA DEL
ELABORAR
MAPA ESTRATÉGICO
PROPÓSITO
PRINCIPAL
NEGOCIO
Diagramas CAUSA – EFECTO
APOYO: PANEL DE EXPERTOS
VALOR
SUSTENTABLE
PARA LOS
ACCIONISTAS
ACTIVO
ESTRATÉGICO
ESTRATEGIA DE
PRODUCTIVIDAD
Aumentar la
utilización del
activo
Mejorar la
estructura de
Costos
Reducir gastos
de efectivo
ESTRATEGIA DE
CRECIMIENTO
Mejorar
rendimiento
Ampliar las
oportunidades de
ingresos
Mejorar el valor
de los clientes
Reducir cuellos
de botella
Crear nueva
fuente de
ingreso
Mejorar
rentabilidad
x cliente
Impulsar la creencia de que LAS
PERSONAS
son el ACTIVO
ESTRATÉGICO
más importante
INDISPENSABLE
Acceso a
clientes del
exterior
Adquisición
de nuevos
clientes
Retención de
clientes
Aumentar
participación
x cliente
Ampliar
número de
clientes
Control de
costos
indirectos
Reducir
desperdicio
Disminución
Formar en
Aumentar a
3 Turnos
Captar
personal de
Crear área
de
Exportación
Crear área
de Servicio
al cliente
Crear
Proceso
logístico
Formar en
Formar en
Comercio
de Horas
Mejora
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co Logística
Exportaciones
Exterior
Extras
Continua
Formar en
Servicio al
Cliente
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35. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO EN LA
IMPLANTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS:
COMPETENCIAS
Mayor
cantidad de
exigencia
Perfiles más
complejos
Mayor
complejidad
para cambiar
Comp 1;
80%
Requisitos profesionales y
actitudinales más difíciles de
conseguir… o formar.
El entorno
variable exige
modelos
flexibles
Más
compleja la
evaluación
Hay que primar la
sencillez y, sobre
todo, su
comprensión
Principio de
El éxito en el desempeño de un rol o
actividad se deriva de un número muy
reducido de competencias
Comp n;
20%
PARETO
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36. PASO A PASO…
RECOMENDACIÓN
(1) Si es tan complejo que
sólo sirve para medir y
evaluar semestral o
anualmente… no sirve
su diseño
(2) Si no somos capaces
de evaluar según
impacto y sólo lo
hacemos siguiendo
comportamientos…
favor reciclar proceso.
PERO SEGURO Y
RÁPIDO
LO QUE
IMPORTA ES
EL IMPACTO
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37. ENFOQUE COMPETENCIAS LABORALES
Identificación
de
competencias
Normalización
de competencias
Formación
basada en
competencias
Certificación de
competencias
Proceso de
análisis cualitativo
del trabajo para
establecer los
conocimientos,
habilidades,
destrezas y
comprensión que
el trabajador
moviliza para
desempeñar una
función laboral.
Proceso de
interacción y
acuerdo entre
diferentes
agentes
(empresas,
trabajadores,
instituciones
públicas, para
establecer un
estándar sobre
competencias
representativas
de una ocupación
o área
ocupacional.
Proceso de
enseñanza –
aprendizaje que
facilita la
transmisión de
conocimientos y
la generación de
habilidades y
destrezas, y la
capacidad de
aplicarlos y
movilizarlos en
situaciones reales
de trabajo, en
diferentes
contextos.
Acto mediante el
cual se reconoce
la competencia
demostrada por el
trabajador,
independiente de
cómo fue
adquirida. Se
evalúa en función
de los requisitos
de competencia.
Debe asegurar
transparencia,
confiabilidad,
validez y
consistencia.
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38. REVISAR Y
ACTUALIZAR
NORMAS
Y TITULACIONES
SISTEMA NACIONAL DE
FORMACIÓN PARA EL
TRABAJO
CARACTERIZACIÓN
OCUPACIONAL
DEL SECTOR
SENA
ESTRUCTURACIÓN
DE TITULACIONES
ESQUEMA
FUNCIONAL
(ANÁLISIS FUNCIONAL)
DEFINICIÓN DE
ÁREAS
PRIORITARIAS
VERIFICACIÓN
DE NORMAS
MESA SECTORIAL
Órgano decisorio y de concertación de orden nacional, resultado de
un acuerdo de voluntades por medio del cual el Sistema Nacional de
Formación para el Trabajo busca adelantar acciones y proyectos
encaminados a elevar la calidad del desempeño y el nivel de
competencia del talento humano para un sector o subsector
productivo.
ELABORACIÓN DE NORMAS DE COMPETENCIA
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40. COMPONENTES
Unidad de Competencia
¿Qué tipo de desempeños
claves se esperan de una
persona en una situación
normal?
Elementos de Competencia
¿Qué tipo de decisiones debe
tomar
para
lograr
los
desempeños?
Evidencias de Desempeño
¿Qué debe hacer frente a
imprevistos?
Criterios de Desempeño
¿Qué actitudes se espera que
manifieste?
¿Qué errores debe evitar?
Campo de Aplicación
¿A quién y
comunicar?
cómo
debe
Evidencias de Conocimientos
Guía para la Evaluación
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41. De acuerdo a los conocimientos del equipo de trabajo, realizar el
siguiente ejercicio:
1. Definir un sector, empresa u ocupación
2. Redactar el Propósito Principal.
3. Redactar las Funciones Claves necesarias para que se lleve a cabo
el propósito principal.
4. Redactar las Funciones Principales por cada función clave.
5. Elegir una de las funciones principales y desagregarla en Unidades
de Competencia (Funciones Básicas) que la componen.
TAREA
6. Desarrollar los Elementos de Competencia de una de las unidades
de competencia.
Nota: En caso de que los integrantes del equipo pertenezcan a
distintas ocupaciones, elegir la que sea conocida por todos
para realizar el ejercicio
Tiempo: 120 minutos
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