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Sá
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ev
es

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M
ié
rc

M
ar
te
s

Lu
ne
s

Do
m
in
go

NOVIEMBRE
23

24

25

26

27

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30
DICIEMBRE
1

2

3

4

5

6

8

9

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11

12

13

ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL DEL TALENTO HUMANO– DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
14
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20

7

1
2
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
Objetivos
Objetivos
empresariales
empresariales
Capacidad de
previsión de
futuro

Impulsores a largo plazo:
Impulsores a largo plazo:
Transformación de
Transformación de
Directivos
Directivos
Transformación del
Transformación del
personal
personal
Transformación de la
Transformación de la
empresa
empresa

Examen de la
capacidad actual

Análisis
Análisis
de
de
brechas
brechas

Estrategia
humana a largo
plazo

Impulsores a corto plazo:
Impulsores a corto plazo:
Reclutamiento y selección
Reclutamiento y selección
Objetivos de rendimiento
Objetivos de rendimiento
Evaluación del
Evaluación del
rendimiento
rendimiento
Remuneración/
Remuneración/
Reconocimiento
Reconocimiento
Capacitación a corto plazo
Capacitación a corto plazo
Estrategia
humana a corto
plazo

Rendimientos
Rendimientos
y resultados
y resultados

3
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
Las prácticas de Talento Humano se
Las prácticas de Talento Humano se
integral o agrupan para formar
integral o agrupan para formar
capacidades que ayudan a la organización
capacidades que ayudan a la organización
a tener éxito
a tener éxito
3
Crear claridad
Crear claridad
estratégica
estratégica

Alinear a las
personas con la
VISIÓN y la
ESTRATEGIA

Hacer que el
Hacer que el
cambio suceda
cambio suceda

Acumular capital
Acumular capital
intelectual
intelectual

Producir y
gestionar el
CAMBIO

Gestionar la
COMPETENCIA
y el
COMPROMISO

4
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
GESTIÓN POR
GESTIÓN POR
COMPETENCIAS
COMPETENCIAS

GESTIÓN DEL
RECONOCIMIENTO

GESTIÓN DE
LA CULTURA

GESTIÓN DEL
GESTIÓN DEL
DESEMPEÑO
DESEMPEÑO

PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA
5
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
CONDUCTAS
CONDUCTAS
Y ACTITUDES
Y ACTITUDES
PERSONALES
PERSONALES
CONTEXTO
CONTEXTO
HUMANO
HUMANO
OBJETIVOS
OBJETIVOS
ESTRATEGIA
ESTRATEGIA
Y METAS
Y METAS

1. CONTENIDO
1. CONTENIDO
DEL PUESTO
DEL PUESTO
(CARGO)
(CARGO)
2. PERFIL DE
2. PERFIL DE
EXIGENCIAS
EXIGENCIAS
3. PRESELECCIÓN
3. PRESELECCIÓN
DE CANTIDATOS
DE CANTIDATOS
4. ENTREVISTAS
4. ENTREVISTAS
PRELIMINARES
PRELIMINARES

COMPETENCIAS
COMPETENCIAS
TÉCNICAS
TÉCNICAS
COMPETENCIAS
COMPETENCIAS
SOCIALES
SOCIALES
RASGOS
RASGOS
PSICOMÉTRICOS
PSICOMÉTRICOS

+
RESULTADOS
RESULTADOS

12. DESEMPEÑO
12. DESEMPEÑO
EN EL PUESTO
EN EL PUESTO
(CARGO)
(CARGO)
11. INDUCCIÓN Y
11. INDUCCIÓN Y
ENTRENAMIENTO
ENTRENAMIENTO
10.
10.
CONTRATACIÓN Y
CONTRATACIÓN Y
VINCULACIÓN
VINCULACIÓN
9. TOMA DE
9. TOMA DE
DECISIONES
DECISIONES

5. PRUEBAS
5. PRUEBAS

6. ENTREVISTAS A
6. ENTREVISTAS A
PROFUNDIDAD
PROFUNDIDAD

13. SEGUIMIENTO
13. SEGUIMIENTO
AL DESEMPEÑO
AL DESEMPEÑO

7. ENTREVISTAS
7. ENTREVISTAS
CON EL SUPERIOR
CON EL SUPERIOR

8. ENTREVISTAS
8. ENTREVISTAS
CON EL SUPERIOR
CON EL SUPERIOR
6

ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
Bueno… ya tenemos una teoría
(incluso en exceso)…
¿Qué camino debemos recorrer para que
en nuestras organizaciones la Gestión por
Competencias aporte valor y mejore el
perfil competitivo de nuestras empresas?
1. Hay que definir un Modelo de
Competencias particular para nuestra
organización que nos facilite su
aplicación y éxito.
2. Revisemos desde dónde podemos
extraer las competencias para nuestra
organización y cómo se deben definir las
competencias.
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co

7
MODELOS INSTRUMENTALES
• Apuntan más a la estructura, al
procedimiento y registro, a los
mecanismos de evaluación.
• Evalúa qué se hizo.
• Los modelos instrumentales
trabajan sobre aptitudes básicas
necesarias para desempeñar un
puesto de trabajo determinado.
• Los modelos instrumentales se
suelen concentrar en la tenencia
de competencias por lo que sus
focos estarán en los procesos de
selección, formación y evaluación

vs

MODELOS ESTRATÉGICOS
• Los modelos estratégicos le
apuntan más a la formación y al
resultado.
• Evalúa qué se logró.
• Los modelos estratégicos buscan
comportamientos que distingan a
los profesionales con rendimiento
sobresaliente.
• Los modelos estratégicos se
enfocan en la aplicación de
competencias a los procesos, por
lo que se focalizan en el
seguimiento del proceso, y en el
aseguramiento de los requisitos
que posibiliten un resultado
superior.

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8
MODELO DE
COMPETENCIAS
No es copiable…
• Depende de la
CULTURA
• Depende de la
ESTRATEGIA
• Depende de la
ESTRUCTURA
• Y del CONTEXTO

ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co

9
Tres MODELOS DE COMPETENCIA:
CONDUCTISTA: Se originó en
los Estados Unidos de Norte
América. Este modelo toma
como
referencia
para
la
construcción de competencias a
los trabajadores y gerentes más
aptos, incentivando en los demás
un desempeño superior.
El modelo conductista se
El modelo conductista se
centra
centra en
en identificar las
identificar las
capacidades de fondo de la
capacidades de fondo de la
persona
persona que
que conlleva
conlleva a
a
desempeños superiores en la
desempeños superiores en la
organización.
organización.

En este caso los desempeños
a demostrar por la persona no
se derivan de los procesos de
la organización sino de un
análisis de las capacidades de
fondo de las personas que se
han
destacado
en
las
organizaciones.
Por ejemplo, capacidades a
Por ejemplo, capacidades a
demostrar en liderazgo pueden
demostrar en liderazgo pueden
ser: a) plantear objetivos claros; b)
ser: a) plantear objetivos claros; b)
estimular y da dirección a equipos
estimular y da dirección a equipos
de
trabajo;
c)
tomar
de
trabajo;
c)
tomar
responsabilidad y adjudicar sus
y adjudicar sus
responsabilidad
acciones; d)
d) identificar
identificar las
las
acciones;
fortalezas de otros y delegar
fortalezas de otros y delegar
tareas adecuadamente;
adecuadamente; entre
entre
tareas
otros.
otros.

Generalmente se aplica a los
niveles
directivos
en
la
organización y se circunscribe a
las capacidades que le hacen
destacar ante circunstancias no
predefinidas.
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co

10
Tres MODELOS DE COMPETENCIA:
FUNCIONAL: Tiene origen en
Inglaterra y toma como punto
de
partida
el
análisis
funcional...
Está basado en normas de
rendimiento
desarrolladas
y
convenidas por las empresas.
Sus normas se basan en
resultados, en el rendimiento real
del trabajo.
La aproximación funcional refiere a
La aproximación funcional refiere a
desempeños o resultados concretos
desempeños o resultados concretos
y predefinidos que la persona debe
y predefinidos que la persona debe
demostrar, derivados de un análisis
demostrar, derivados de un análisis
de las funciones que componen el
de las funciones que componen el
proceso productivo.
proceso productivo.
Generalmente se usa este modelo a
nivel operativo y se circunscribe a
aspectos técnicos.

Las evidencias que modelos de
este tipo piden son: de
producto; los resultados de
las observaciones de la
ejecución de una operación; y,
de conocimientos asociados
Por ejemplo en la industria del
Por ejemplo en la industria del
vestido, una evidencia de producto
vestido, una evidencia de producto
es el ensamble de una pieza con
es el ensamble de una pieza con
dobleces, botones y que cumple
dobleces, botones y que cumple
con la calidad en el acabado; una
con la calidad en el acabado; una
evidencia de desempeño es la
evidencia de desempeño es la
observación en el manejo de la
observación en el manejo de la
máquina y del orden y limpieza
máquina y del orden y limpieza
que la operadora mantiene en su
que la operadora mantiene en su
lugar de trabajo; una evidencia de
lugar de trabajo; una evidencia de
conocimiento es la identificación
conocimiento es la identificación
de las partes de la máquina de
de las partes de la máquina de
coser y sus funciones, y la
coser y sus funciones, y la
explicación de cómo asegurar la
explicación de cómo asegurar la
calidad en su puesto de trabajo
calidad en su puesto de trabajo

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11
Tres MODELOS DE COMPETENCIA:
CONSTRUCTIVISTA: Se originó
en Francia. Está basado en
competencias
desarrolladas
mediante
procesos
de
aprendizaje
ante
diversos
problemas.
Parte del supuesto de que en
Parte del supuesto de que en
la empresa se produce un
la empresa se produce un
conjunto de problemas que
conjunto de problemas que
hay que resolver con la
hay que resolver con la
construcción de competencias
construcción de competencias
a partir de resultados de
a partir de resultados de
aprendizaje.
aprendizaje.
Este vincula en parte los dos
modelos anteriores.

El Modelo Constructivista,
El Modelo Constructivista,
en esta perspectiva, las
en esta perspectiva, las
competencias
están
competencias
están
ligadas a los procesos en
ligadas a los procesos en
la organización: es el
la organización: es el
desarrollo
de
las
desarrollo
de
las
competencias y la mejora
competencias y la mejora
de los procesos.
de los procesos.

El modelo constructivista
El modelo constructivista
que pone atención en el
que pone atención en el
carácter emergente de las
carácter emergente de las
competencias, teniendo
competencias, teniendo
como base el proceso de
como base el proceso de
elaboración por parte de
elaboración por parte de
los sujetos o los actores.
los sujetos o los actores.

ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co

12
IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS
VISIÓN

MISIÓN

FASE II: CONSTRUCCIÓN
DEL MODELO DE
COMPETENCIAS

FASE I: ENFOQUE DEL
MODELO DE
COMPETENCIAS

FASE V: EVALUACION (DEL
MODELO)

FASE III: AJUSTAR
PROCESOS DE GESTIÓN
HUMANA POR
COMPETENCIAS

FASE IV:
IMPLEMENTACIÓN

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13
1. ESTRATEGIA
1. ESTRATEGIA
CORPORATIVA
CORPORATIVA

GESTIÓN INTEGRADA DE TALENTO HUMANO

Objetivos
Objetivos
empresariales
empresariales

PUESTOS DE TRABAJO
PUESTOS DE TRABAJO
2. ANÁLISIS DE
2. ANÁLISIS DE
PUESTOS
PUESTOS

PERSONAS
PERSONAS

3. PERFILES DE COMPETENCIA
3. PERFILES DE COMPETENCIA
RECLUTAMIENTO
RECLUTAMIENTO
SELECCIÓN
SELECCIÓN
FORMACIÓN
FORMACIÓN

EVALUACIÓN DEL
EVALUACIÓN DEL
PERSONAL
PERSONAL

PLANES DE CARRERA
PLANES DE CARRERA
VALORACIÓN DE
VALORACIÓN DE
PUESTOS (Cargos)
PUESTOS (Cargos)

PLANES SALARIALES
PLANES SALARIALES

PUESTOS (Cargos)
PUESTOS (Cargos)
DISEÑO DE
DISEÑO DE
PUESTOS
PUESTOS

SALUD LABORAL
SALUD LABORAL

ERGONOMÍA
ERGONOMÍA

ESTRUCTURA
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
ORGANIZACIONAL

CLIMA LABORAL
CLIMA LABORAL

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14
IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS
VISIÓN

MISIÓN

FASE I: ENFOQUE
DEL MODELO DE
COMPETENCIAS

 Visión del Modelo de Competencias a
partir del análisis de los objetivos
estratégicos y mapa funcional de la
empresa. Propósito: analizar el
direccionamiento estratégico de la
compañía para acordar la visión del
modelo, requerimiento norma ISO,
BSC, beneficios, principios de diseño,
factores críticos de éxito.

 Análisis de los Valores y Cultura de la
empresa. Propósito:
analizar los
valores y factores de la cultura
organizacional que deberán ser
considerados para la construcción del
modelo de competencias, y los
facilitadores - obstaculizadores de la
implantación futura.
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co

15
Conjunto de características y condiciones
personales que debe poseer, en la medida de lo
posible, el candidato idóneo para desempeñar el
cargo de manera productiva.
EDUCACIÓN
EXPERIENCIA
SER

CONOCIMIENTOS
COMPETENCIAS (Actitudinales)
EJEMPLO:
 Impacto e influencia
 Orientación al logro
 Pensamiento analítico

SABER

HACER

 Autoconfianza

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16
IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS
 Identificación
de
Competencias
Organizacionales. Propósito: Identificar
las competencias organizacionales (con
base
en
los
diccionarios
de
competencias). Se realiza taller con

FASE II:
CONSTRUCCIÓN
DEL MODELO DE
COMPETENCIAS

Orientación
al LOGRO
Trabajo en
EQUIPO

representantes del equipo de Gerencia y de
RRHH de cada empresa + el ocupante de la
posición (en caso de cargos con varios
ocupantes, se elegirá al mejor ejecutor)

 Identificación y Grados de Desarrollo de
Competencias
de
cada
Negocio.
Propósito: Identificar las competencias de
cada Negocio y los comportamientos que
indican los grados de desarrollo de dichas
competencias. Se ejecuta taller con directivos
de cada Negocio de las áreas Técnicas, Ventas,
RRHH, los mejores ejecutores de los cargos los
jefes y de ser posible un cliente externo del
mismo.

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17
IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS
 Identificación y Grados de Desarrollo de
Competencias
funcionales/proceso.
Propósito: Identificar las competencias
requeridas por los cargos, a través de
talleres
que
evidencian
los
comportamientos que permitieron tener
éxito en manejo de situaciones de
negocio. Se realizarán talleres con el ocupante

FASE II:
CONSTRUCCIÓN
DEL MODELO DE
COMPETENCIAS

Desarrollo de sus
colaboradores

de la posición en caso de cargos únicos y para el
caso de cargos con varios ocupantes, se elegirá
al mejor ejecutor.

 Diccionario de Competencias: como
resultante de los talleres y entrevistas se
realizará el diccionario de competencias
que contiene la definición y grados de
desarrollo de cada competencia.

Colaboración

Logro:

Capacidad de
orientar sus acciones y
resultados en pos de las
metas organizacionales.

18
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS
 Direccionamiento para la Ejecución Estrategia de
Comunicación y Manejo de Stakeholders. Propósito: Puesta
en común del modelo de competencias. Se ejecutará a través de
las siguientes acciones:

FASE II:
CONSTRUCCIÓN
DEL MODELO DE
COMPETENCIAS

 Reuniones con los Directivos de cada Negocio para acuerdos de
compromisos conjuntos para generar credibilidad del modelo,
aprobar el modelo, diseño y aprobación de mensajes,
responsables de comunicación, acciones de los líderes para
facilitar la implantación del modelo de competencias.
 Mapeo y Acciones de los líderes para generar compromiso:
beneficios del modelo, expectativas claras del rol de cada persona
para administrarse bajo competencias, comprensión del modelo.
 Comunicación a la Unidad de Negocio para aclarar expectativas y
dudas, avances del proyecto, beneficios y comprensión del
modelo.
 Acciones de preguntas - respuestas
 Acciones de Medios de Comunicación: comunicaciones
periódicas: boletines, mensajes, correo electrónico, carteleras

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19
CAPITAL INTELECTUAL
DOS (2) ASPECTOS

COMPETENCIA

COMPROMISO

Cinco (5) estrategias para crecer la
competencia en una organización

COMPRAS
CONSTRUIR

CONTRATAR

CAPACITAR

PEDIR PRESTADO
SUB-CONTRATAR

RECHAZAR
DESPEDIR

ATAR
RETENER

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20
IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS
Análisis y alineación de Competencias en los Procesos de
Selección, Evaluación del Desempeño y Capacitación. Propósito:
Ajustar los procesos de RRHH al modelo de competencias.

FASE III: AJUSTAR
PROCESOS DE
GESTIÓN HUMANA

SELECCIÓN BASADA EN COMPETENCIAS
Propósito: Ajustar acciones y Herramientas
para asegurar las competencias definidas
desde la selección.
 Diseño de entrevistas de eventos
críticos conductuales centrada en las
competencias del modelo.
 Ajustar Roles de Directivos
y de
Recursos Humanos en el proceso de
selección. (Asesoría externa opcional).
 Definición de Indicadores de Gestión y
Resultados sobre el proceso alineado a
las competencias.

ASSESSMENT
CENTER

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21
IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO BASADA EN COMPETENCIAS
Propósito: Analizar y ajustar el proceso con un enfoque hacia el
desarrollo de las competencias identificadas y cumplimiento de
metas alineadas con dichas competencias para los cargos bajo
estudio

FASE III: AJUSTAR
PROCESOS DE
GESTIÓN HUMANA

 Ajuste del proceso, plan de
entrenamiento
y ajuste a
herramientas utilizadas
 Integración con Desarrollo de
Carrera y Capacitación para dichos
cargos
 Plan
de
recomendado

Implantación

 Definición de Indicadores de
Gestión y Resultados sobre el
proceso
alineado
a
las
competencias.
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co

22
IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS
CAPACITACIÓN BASADA EN COMPETENCIAS
Propósito: Analizar el Sistema de Formación y Capacitación actual
y su grado de alineamiento con las competencias clave
identificadas para los cargos bajo estudio.

FASE III: AJUSTAR
PROCESOS DE
GESTIÓN HUMANA

 Ajustes recomendados en términos
de
proceso,
integración
con
evaluación del desempeño y medios
utilizados para desarrollar
 Definición de Indicadores de Gestión
y Resultados sobre el proceso de
formación
y
capacitación
alineándolos al desarrollo de las
competencias.
 Guías sugeridas para el desarrollo de
las competencias clave identificadas
que deben tener todos los
colaboradores de la Empresa, vía
formación externa, interna o
autoformación.

ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co

23
IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS
FASE IV:
IMPLEMENTAR EL
MODELO DE
COMPETENCIAS

FASE V:
EVALUACIÓN DEL
MODELO DE
COMPETENCIAS

ENTRENAMIENTO
AL
INTERDISCIPLINARIO:

GRUPO

 Entrenamiento centrado en el
Modelo de Competencias definido
para los cargos bajo estudio y su
Plan de Implantación a fin de que
puedan llevarse con éxito los
cambios
requeridos
en
la
organización.
EVALUAR EL MODELO:
 Evaluación periódica de los
resultados
del
modelo
de
competencias, su aporte a la
mejora de procesos y resultados
estratégicos y organizacionales.
 Tomar acciones correctivas
preventivas para mejorarlo.

y
24

ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
El Modelo de Administrador Estándar - Tate

Claves del
propósito
estratégico

Rol
Clave

Unidad de
competencia

Elemento de
competencia

MÉTODO B.S.C.
ESTRATÉGICO

Tate, W. 1995. Developing Managerial Competence: A critical guide to methods and materials, Gower, Hampshire.
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co

25
PROPÓSITO
PRINCIPAL

Análisis de la

ESTRATEGIA DEL
NEGOCIO

SI

¿BRECHA?

ROL CLAVE

UNIDAD DE
COMPETENCIA
O COMPETENCIA

ANÁLISIS DE CARGOS
CRÍTICOS

EVALUACIÓN DE
COMPETENCIAS

ELEMENTOS DE
COMPETENCIA
O DESCRIPTOR

Identificación de Competencias
para cargos Críticos
PANEL DE

EXPERTOS

Auto
confianza
(5)
Orientación al

GERENTE DE
MARKETING

cliente
(6)
Orientación a
resultados
(5)

EVA
Ventas
Rentabilidad

Liderazgo
(5)

NO

Desarrollo
de otros
(6)

Perspectivas:

PLAN DE
FORMACIÓN

Financiera
Clientes
Procesos
Aprendizaje

Cartera
Desarrollar
talentos
Gestión del
desempeño
Gestionar
tecnología

Ejemplo:

Orientación
al mercado
(6)
Nuevos
clientes

Flexibilidad
(4)

Participación
en mercado
Satisfacción de
clientes

Manejo
diversidad
cultural ( 4 )

Monitoreo del
entorno
Planificación de la
demanda

Mercadeo
Trabajo en
equipo
Comercial
(5)
Manejo de
tecnología
(6)
Comprensión
estrategia de
negocios ( 5 )

Capacidad
de servir a
otros ( 6 )

Innovación

Influencia
hacia otros
(5)
Mantenimiento
de relaciones
(6)

ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co

26
NIVEL
ACTUAL
DIAGNÓSTICO
DE
COMPETENCIAS




CONSTRUCCIÓN
DEL MODELO DE
COMPETENCIAS



PANEL DE EXPERTOS



ENTENDIMIENTO
DEL CARGO/ROL
ENTENDIMIENTO DE
LA ORGANIZACIÓN Y LA ESTRATEGIA
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co



27
Conjunto de características y condiciones
personales que debe poseer, en la medida de lo
posible, el candidato idóneo para desempeñar el
cargo de manera productiva.
EDUCACIÓN
EXPERIENCIA
CONOCIMIENTOS
COMPETENCIAS (Actitudinales)
EJEMPLO:
 Impacto e influencia
 Orientación al logro
 Pensamiento analítico
 Autoconfianza
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28
A – Alto o desempeño Superior
B – Bueno, por sobre el estándar
C – Mínimo necesario para el puesto
D – Insatisfactorio
COMPETENCIAS

A

B

C

D

Iniciativa y Autonomía
Habilidad analítica
Trabajo en equipo
Orientación al Cliente
Capacidad de Aprendizaje
Responsabilidad
Cargo:

29
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
MODELO DE COMPETENCIAS

Auto confianza
(5)

Union Consulting

Orientación al
cliente
(6)

GERENTE DE MARKETING

Orientación a
resultados
(5)

EVA
Ventas
Rentabilidad

Liderazgo
(5)
Desarrollo
de otros
(6)

Perspectivas:
Financiera
Clientes
Procesos
Aprendizaje

Cartera
Desarrollar
talentos

Trabajo en
equipo
(5)
Manejo de
tecnología
(6)

Flexibilidad
(4)

Nuevos
clientes
Participación en
mercado

Planificación de la
demanda
Mercadeo
Comercial

Comprensión
estrategia de
negocios ( 5 )

Manejo
diversidad
cultural ( 4 )

Satisfacción de
clientes
Monitoreo del
entorno

Gestión del
desempeño
Gestionar
tecnología

Orientación al
mercado
(6)

Capacidad de
servir a otros
(6)

Innovación

Influencia hacia
otros ( 5 )
Mantenimiento
de relaciones ( 6 )

ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co

30
MODELO DE COMPETENCIAS
Union Consulting

Competencias por
Perspectiva

Objetivos
Estratégicos por
Perspectiva

ORIENTACIÓN HACIA EL MERCADO
Es la capacidad de enfocar la actuación y las
decisiones en virtud de la dinámica del mercado
y de sus fuerzas competitivas. Implica entender
las interrelaciones de los distintos actores del
mercado y las estrategias de la competencia,
con el fin de conseguir un adecuado nivel
competitivo y
NIVEL 1

Identifica y
describe qué
hace la
competencia
pero no toma
acciones al
respecto.

NIVEL 2
Busca y recoge
información básica
para entender las
necesidades de los
clientes.
Forma su propia
opinión de las
necesidades y
oportunidades del
mercado.

NIVEL 3

NIVEL 4

NIVEL 5

NIVEL 6

Perspectivas:
Analiza las
estrategias de la
competencia e
incorpora este
conocimiento a
su planificación
del negocio.

Hace un
seguimiento y
responde de
inmediato a las
acciones de la
competencia, para
neutralizarlas y
con ello tomar
ventaja.

Actúa de acuerdo
a las dinámicas
de rentabilidad del
mercado y la
posibilidad de
generar valor
agregado.

Aprovecha las
oportunidades y
plantea
estrategias con
nuevos enfoques
que respondan a
las verdaderas
necesidades del
mercado.

Financiera
Clientes
Procesos
Aprendizaje

ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co

31
GESTIÓN DEL
DESEMPEÑO
ORIENTACIÓN HACIA
RESULTADOS

ENFOQUE AL
CLIENTE

GESTIÓN DE
PERSONAL

ESPÍRITU
COMERCIAL
COMPROMISO
CON LA CALIDAD

DESARROLLO DE
OTROS

INNOVACIÓN
RESPONSABILIDAD SOCIAL

TRABAJO EN
EQUIPO

INTEGRIDAD
PERSONAL

COMPROMISO
CON LOS
VALORES

ESTIMULAR
AMBIENTE DE
TRABAJO

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32
ORIENTACIÓN HACIA
RESULTADOS

ENFOQUE AL
CLIENTE

ESPÍRITU
COMERCIAL
COMPROMISO
CON LA CALIDAD

INNOVACIÓN
RESPONSABILIDAD SOCIAL

TRABAJO EN
EQUIPO

INTEGRIDAD
PERSONAL

COMPROMISO
CON LOS
VALORES

ORIENTACIÓN HACIA LOS RESULTADOS:
El empuje constante para lograr y superar objetivos
personales y organizacionales. Toma todas las acciones que
sean necesarias para dar a tiempo los resultados esperados
(y más).
Indicadores de conductas:
• Fija objetivos y normas específicas de excelencia
• Trabaja para lograr esos objetivos y normas de excelencia
• Mantiene el rumbo en el caso de que haya contratiempos
• Está orientado hacia la acción y tiene un empuje constante para lograr las
cosas
• Monitorea el desempeño y pasa a la acción correctiva cuando es
necesario
• Anticipa probables obstáculos y los afronta
• Trabaja para superar los objetivos y expectativas que se han fijado
• Convierte ideas en acciones y resultados
• Toma decisiones y fija prioridades basándose en el valor económico
agregado
• Anticipa nuevos objetivos y requisitos – es proactivo
33

ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
ROL CLAVE

UNIDAD DE COMPETENCIA Y
ELEMENTOS DE
COMPETENCIA

Análisis de la ESTRATEGIA DEL

ELABORAR
MAPA ESTRATÉGICO

PROPÓSITO
PRINCIPAL

NEGOCIO

Diagramas CAUSA – EFECTO
APOYO: PANEL DE EXPERTOS
VALOR
SUSTENTABLE
PARA LOS
ACCIONISTAS

ACTIVO
ESTRATÉGICO

ESTRATEGIA DE
PRODUCTIVIDAD

Aumentar la
utilización del
activo

Mejorar la
estructura de
Costos

Reducir gastos
de efectivo

ESTRATEGIA DE
CRECIMIENTO

Mejorar
rendimiento

Ampliar las
oportunidades de
ingresos

Mejorar el valor
de los clientes

Reducir cuellos
de botella

Crear nueva
fuente de
ingreso

Mejorar
rentabilidad
x cliente

Impulsar la creencia de que LAS

PERSONAS
son el ACTIVO
ESTRATÉGICO
más importante
INDISPENSABLE

Acceso a
clientes del
exterior

Adquisición
de nuevos
clientes

Retención de
clientes

Aumentar
participación
x cliente

Ampliar
número de
clientes

Control de
costos
indirectos

Reducir
desperdicio

Disminución

Formar en

Aumentar a
3 Turnos

Captar
personal de

Crear área
de
Exportación

Crear área
de Servicio
al cliente

Crear
Proceso
logístico

Formar en

Formar en

Comercio
de Horas
Mejora
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co Logística
Exportaciones
Exterior
Extras
Continua

Formar en
Servicio al
Cliente

34
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO EN LA
IMPLANTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS:
COMPETENCIAS
Mayor
cantidad de
exigencia

Perfiles más
complejos

Mayor
complejidad
para cambiar
Comp 1;
80%

Requisitos profesionales y
actitudinales más difíciles de
conseguir… o formar.

El entorno
variable exige
modelos
flexibles

Más
compleja la
evaluación

Hay que primar la
sencillez y, sobre
todo, su
comprensión

Principio de
El éxito en el desempeño de un rol o
actividad se deriva de un número muy
reducido de competencias
Comp n;
20%

PARETO
35

ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
PASO A PASO…

RECOMENDACIÓN
(1) Si es tan complejo que
sólo sirve para medir y
evaluar semestral o
anualmente… no sirve
su diseño
(2) Si no somos capaces
de evaluar según
impacto y sólo lo
hacemos siguiendo
comportamientos…
favor reciclar proceso.

PERO SEGURO Y
RÁPIDO

LO QUE
IMPORTA ES
EL IMPACTO

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36
ENFOQUE COMPETENCIAS LABORALES

Identificación
de
competencias

Normalización
de competencias

Formación
basada en
competencias

Certificación de
competencias

Proceso de
análisis cualitativo
del trabajo para
establecer los
conocimientos,
habilidades,
destrezas y
comprensión que
el trabajador
moviliza para
desempeñar una
función laboral.

Proceso de
interacción y
acuerdo entre
diferentes
agentes
(empresas,
trabajadores,
instituciones
públicas, para
establecer un
estándar sobre
competencias
representativas
de una ocupación
o área
ocupacional.

Proceso de
enseñanza –
aprendizaje que
facilita la
transmisión de
conocimientos y
la generación de
habilidades y
destrezas, y la
capacidad de
aplicarlos y
movilizarlos en
situaciones reales
de trabajo, en
diferentes
contextos.

Acto mediante el
cual se reconoce
la competencia
demostrada por el
trabajador,
independiente de
cómo fue
adquirida. Se
evalúa en función
de los requisitos
de competencia.
Debe asegurar
transparencia,
confiabilidad,
validez y
consistencia.

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37
REVISAR Y
ACTUALIZAR
NORMAS
Y TITULACIONES

SISTEMA NACIONAL DE
FORMACIÓN PARA EL
TRABAJO

CARACTERIZACIÓN
OCUPACIONAL
DEL SECTOR

SENA
ESTRUCTURACIÓN
DE TITULACIONES

ESQUEMA
FUNCIONAL

(ANÁLISIS FUNCIONAL)

DEFINICIÓN DE
ÁREAS
PRIORITARIAS

VERIFICACIÓN
DE NORMAS

MESA SECTORIAL

Órgano decisorio y de concertación de orden nacional, resultado de
un acuerdo de voluntades por medio del cual el Sistema Nacional de
Formación para el Trabajo busca adelantar acciones y proyectos
encaminados a elevar la calidad del desempeño y el nivel de
competencia del talento humano para un sector o subsector
productivo.

ELABORACIÓN DE NORMAS DE COMPETENCIA
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38
NORMA
T
I
T
U
L
A
C
I
O
N

ELEMENTO
ELEMENTO

CRITERIOS DE
DESEMPEÑO

NORMA
ELEMENTO

RANGO DE
APLICACIÓN

ELEMENTO
NORMA

Contiene:
• Área Ocupacional
• Criterios de desempeño
• Rango de aplicación
• Conocimiento y
comprensiones
esenciales
• Evidencia requeridas

CONOCIMIENTOS
ESENCIALES
EVIDENCIA
REQUERIDA

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39
COMPONENTES
 Unidad de Competencia

¿Qué tipo de desempeños
claves se esperan de una
persona en una situación
normal?

 Elementos de Competencia

¿Qué tipo de decisiones debe
tomar
para
lograr
los
desempeños?

 Evidencias de Desempeño

¿Qué debe hacer frente a
imprevistos?

 Criterios de Desempeño

¿Qué actitudes se espera que
manifieste?
¿Qué errores debe evitar?

 Campo de Aplicación

¿A quién y
comunicar?

cómo

debe

 Evidencias de Conocimientos
 Guía para la Evaluación

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40
De acuerdo a los conocimientos del equipo de trabajo, realizar el
siguiente ejercicio:
1. Definir un sector, empresa u ocupación
2. Redactar el Propósito Principal.
3. Redactar las Funciones Claves necesarias para que se lleve a cabo
el propósito principal.
4. Redactar las Funciones Principales por cada función clave.
5. Elegir una de las funciones principales y desagregarla en Unidades
de Competencia (Funciones Básicas) que la componen.
TAREA

6. Desarrollar los Elementos de Competencia de una de las unidades
de competencia.
Nota: En caso de que los integrantes del equipo pertenezcan a
distintas ocupaciones, elegir la que sea conocida por todos
para realizar el ejercicio
Tiempo: 120 minutos

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  • 1. Sá ba do rn es Vi e Ju ev es ol es M ié rc M ar te s Lu ne s Do m in go NOVIEMBRE 23 24 25 26 27 28 29 30 DICIEMBRE 1 2 3 4 5 6 8 9 10 11 12 13 ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL DEL TALENTO HUMANO– DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co ESPECIALIZACIÓN GERENCIA TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co 14 15 16 17 18 19 20 7 1
  • 2. 2 ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
  • 3. Objetivos Objetivos empresariales empresariales Capacidad de previsión de futuro Impulsores a largo plazo: Impulsores a largo plazo: Transformación de Transformación de Directivos Directivos Transformación del Transformación del personal personal Transformación de la Transformación de la empresa empresa Examen de la capacidad actual Análisis Análisis de de brechas brechas Estrategia humana a largo plazo Impulsores a corto plazo: Impulsores a corto plazo: Reclutamiento y selección Reclutamiento y selección Objetivos de rendimiento Objetivos de rendimiento Evaluación del Evaluación del rendimiento rendimiento Remuneración/ Remuneración/ Reconocimiento Reconocimiento Capacitación a corto plazo Capacitación a corto plazo Estrategia humana a corto plazo Rendimientos Rendimientos y resultados y resultados 3 ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
  • 4. Las prácticas de Talento Humano se Las prácticas de Talento Humano se integral o agrupan para formar integral o agrupan para formar capacidades que ayudan a la organización capacidades que ayudan a la organización a tener éxito a tener éxito 3 Crear claridad Crear claridad estratégica estratégica Alinear a las personas con la VISIÓN y la ESTRATEGIA Hacer que el Hacer que el cambio suceda cambio suceda Acumular capital Acumular capital intelectual intelectual Producir y gestionar el CAMBIO Gestionar la COMPETENCIA y el COMPROMISO 4 ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
  • 5. GESTIÓN POR GESTIÓN POR COMPETENCIAS COMPETENCIAS GESTIÓN DEL RECONOCIMIENTO GESTIÓN DE LA CULTURA GESTIÓN DEL GESTIÓN DEL DESEMPEÑO DESEMPEÑO PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA 5 ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
  • 6. CONDUCTAS CONDUCTAS Y ACTITUDES Y ACTITUDES PERSONALES PERSONALES CONTEXTO CONTEXTO HUMANO HUMANO OBJETIVOS OBJETIVOS ESTRATEGIA ESTRATEGIA Y METAS Y METAS 1. CONTENIDO 1. CONTENIDO DEL PUESTO DEL PUESTO (CARGO) (CARGO) 2. PERFIL DE 2. PERFIL DE EXIGENCIAS EXIGENCIAS 3. PRESELECCIÓN 3. PRESELECCIÓN DE CANTIDATOS DE CANTIDATOS 4. ENTREVISTAS 4. ENTREVISTAS PRELIMINARES PRELIMINARES COMPETENCIAS COMPETENCIAS TÉCNICAS TÉCNICAS COMPETENCIAS COMPETENCIAS SOCIALES SOCIALES RASGOS RASGOS PSICOMÉTRICOS PSICOMÉTRICOS + RESULTADOS RESULTADOS 12. DESEMPEÑO 12. DESEMPEÑO EN EL PUESTO EN EL PUESTO (CARGO) (CARGO) 11. INDUCCIÓN Y 11. INDUCCIÓN Y ENTRENAMIENTO ENTRENAMIENTO 10. 10. CONTRATACIÓN Y CONTRATACIÓN Y VINCULACIÓN VINCULACIÓN 9. TOMA DE 9. TOMA DE DECISIONES DECISIONES 5. PRUEBAS 5. PRUEBAS 6. ENTREVISTAS A 6. ENTREVISTAS A PROFUNDIDAD PROFUNDIDAD 13. SEGUIMIENTO 13. SEGUIMIENTO AL DESEMPEÑO AL DESEMPEÑO 7. ENTREVISTAS 7. ENTREVISTAS CON EL SUPERIOR CON EL SUPERIOR 8. ENTREVISTAS 8. ENTREVISTAS CON EL SUPERIOR CON EL SUPERIOR 6 ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
  • 7. Bueno… ya tenemos una teoría (incluso en exceso)… ¿Qué camino debemos recorrer para que en nuestras organizaciones la Gestión por Competencias aporte valor y mejore el perfil competitivo de nuestras empresas? 1. Hay que definir un Modelo de Competencias particular para nuestra organización que nos facilite su aplicación y éxito. 2. Revisemos desde dónde podemos extraer las competencias para nuestra organización y cómo se deben definir las competencias. ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co 7
  • 8. MODELOS INSTRUMENTALES • Apuntan más a la estructura, al procedimiento y registro, a los mecanismos de evaluación. • Evalúa qué se hizo. • Los modelos instrumentales trabajan sobre aptitudes básicas necesarias para desempeñar un puesto de trabajo determinado. • Los modelos instrumentales se suelen concentrar en la tenencia de competencias por lo que sus focos estarán en los procesos de selección, formación y evaluación vs MODELOS ESTRATÉGICOS • Los modelos estratégicos le apuntan más a la formación y al resultado. • Evalúa qué se logró. • Los modelos estratégicos buscan comportamientos que distingan a los profesionales con rendimiento sobresaliente. • Los modelos estratégicos se enfocan en la aplicación de competencias a los procesos, por lo que se focalizan en el seguimiento del proceso, y en el aseguramiento de los requisitos que posibiliten un resultado superior. ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co 8
  • 9. MODELO DE COMPETENCIAS No es copiable… • Depende de la CULTURA • Depende de la ESTRATEGIA • Depende de la ESTRUCTURA • Y del CONTEXTO ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co 9
  • 10. Tres MODELOS DE COMPETENCIA: CONDUCTISTA: Se originó en los Estados Unidos de Norte América. Este modelo toma como referencia para la construcción de competencias a los trabajadores y gerentes más aptos, incentivando en los demás un desempeño superior. El modelo conductista se El modelo conductista se centra centra en en identificar las identificar las capacidades de fondo de la capacidades de fondo de la persona persona que que conlleva conlleva a a desempeños superiores en la desempeños superiores en la organización. organización. En este caso los desempeños a demostrar por la persona no se derivan de los procesos de la organización sino de un análisis de las capacidades de fondo de las personas que se han destacado en las organizaciones. Por ejemplo, capacidades a Por ejemplo, capacidades a demostrar en liderazgo pueden demostrar en liderazgo pueden ser: a) plantear objetivos claros; b) ser: a) plantear objetivos claros; b) estimular y da dirección a equipos estimular y da dirección a equipos de trabajo; c) tomar de trabajo; c) tomar responsabilidad y adjudicar sus y adjudicar sus responsabilidad acciones; d) d) identificar identificar las las acciones; fortalezas de otros y delegar fortalezas de otros y delegar tareas adecuadamente; adecuadamente; entre entre tareas otros. otros. Generalmente se aplica a los niveles directivos en la organización y se circunscribe a las capacidades que le hacen destacar ante circunstancias no predefinidas. ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co 10
  • 11. Tres MODELOS DE COMPETENCIA: FUNCIONAL: Tiene origen en Inglaterra y toma como punto de partida el análisis funcional... Está basado en normas de rendimiento desarrolladas y convenidas por las empresas. Sus normas se basan en resultados, en el rendimiento real del trabajo. La aproximación funcional refiere a La aproximación funcional refiere a desempeños o resultados concretos desempeños o resultados concretos y predefinidos que la persona debe y predefinidos que la persona debe demostrar, derivados de un análisis demostrar, derivados de un análisis de las funciones que componen el de las funciones que componen el proceso productivo. proceso productivo. Generalmente se usa este modelo a nivel operativo y se circunscribe a aspectos técnicos. Las evidencias que modelos de este tipo piden son: de producto; los resultados de las observaciones de la ejecución de una operación; y, de conocimientos asociados Por ejemplo en la industria del Por ejemplo en la industria del vestido, una evidencia de producto vestido, una evidencia de producto es el ensamble de una pieza con es el ensamble de una pieza con dobleces, botones y que cumple dobleces, botones y que cumple con la calidad en el acabado; una con la calidad en el acabado; una evidencia de desempeño es la evidencia de desempeño es la observación en el manejo de la observación en el manejo de la máquina y del orden y limpieza máquina y del orden y limpieza que la operadora mantiene en su que la operadora mantiene en su lugar de trabajo; una evidencia de lugar de trabajo; una evidencia de conocimiento es la identificación conocimiento es la identificación de las partes de la máquina de de las partes de la máquina de coser y sus funciones, y la coser y sus funciones, y la explicación de cómo asegurar la explicación de cómo asegurar la calidad en su puesto de trabajo calidad en su puesto de trabajo ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co 11
  • 12. Tres MODELOS DE COMPETENCIA: CONSTRUCTIVISTA: Se originó en Francia. Está basado en competencias desarrolladas mediante procesos de aprendizaje ante diversos problemas. Parte del supuesto de que en Parte del supuesto de que en la empresa se produce un la empresa se produce un conjunto de problemas que conjunto de problemas que hay que resolver con la hay que resolver con la construcción de competencias construcción de competencias a partir de resultados de a partir de resultados de aprendizaje. aprendizaje. Este vincula en parte los dos modelos anteriores. El Modelo Constructivista, El Modelo Constructivista, en esta perspectiva, las en esta perspectiva, las competencias están competencias están ligadas a los procesos en ligadas a los procesos en la organización: es el la organización: es el desarrollo de las desarrollo de las competencias y la mejora competencias y la mejora de los procesos. de los procesos. El modelo constructivista El modelo constructivista que pone atención en el que pone atención en el carácter emergente de las carácter emergente de las competencias, teniendo competencias, teniendo como base el proceso de como base el proceso de elaboración por parte de elaboración por parte de los sujetos o los actores. los sujetos o los actores. ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co 12
  • 13. IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS VISIÓN MISIÓN FASE II: CONSTRUCCIÓN DEL MODELO DE COMPETENCIAS FASE I: ENFOQUE DEL MODELO DE COMPETENCIAS FASE V: EVALUACION (DEL MODELO) FASE III: AJUSTAR PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA POR COMPETENCIAS FASE IV: IMPLEMENTACIÓN ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co 13
  • 14. 1. ESTRATEGIA 1. ESTRATEGIA CORPORATIVA CORPORATIVA GESTIÓN INTEGRADA DE TALENTO HUMANO Objetivos Objetivos empresariales empresariales PUESTOS DE TRABAJO PUESTOS DE TRABAJO 2. ANÁLISIS DE 2. ANÁLISIS DE PUESTOS PUESTOS PERSONAS PERSONAS 3. PERFILES DE COMPETENCIA 3. PERFILES DE COMPETENCIA RECLUTAMIENTO RECLUTAMIENTO SELECCIÓN SELECCIÓN FORMACIÓN FORMACIÓN EVALUACIÓN DEL EVALUACIÓN DEL PERSONAL PERSONAL PLANES DE CARRERA PLANES DE CARRERA VALORACIÓN DE VALORACIÓN DE PUESTOS (Cargos) PUESTOS (Cargos) PLANES SALARIALES PLANES SALARIALES PUESTOS (Cargos) PUESTOS (Cargos) DISEÑO DE DISEÑO DE PUESTOS PUESTOS SALUD LABORAL SALUD LABORAL ERGONOMÍA ERGONOMÍA ESTRUCTURA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL CLIMA LABORAL CLIMA LABORAL ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co 14
  • 15. IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS VISIÓN MISIÓN FASE I: ENFOQUE DEL MODELO DE COMPETENCIAS  Visión del Modelo de Competencias a partir del análisis de los objetivos estratégicos y mapa funcional de la empresa. Propósito: analizar el direccionamiento estratégico de la compañía para acordar la visión del modelo, requerimiento norma ISO, BSC, beneficios, principios de diseño, factores críticos de éxito.  Análisis de los Valores y Cultura de la empresa. Propósito: analizar los valores y factores de la cultura organizacional que deberán ser considerados para la construcción del modelo de competencias, y los facilitadores - obstaculizadores de la implantación futura. ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co 15
  • 16. Conjunto de características y condiciones personales que debe poseer, en la medida de lo posible, el candidato idóneo para desempeñar el cargo de manera productiva. EDUCACIÓN EXPERIENCIA SER CONOCIMIENTOS COMPETENCIAS (Actitudinales) EJEMPLO:  Impacto e influencia  Orientación al logro  Pensamiento analítico SABER HACER  Autoconfianza ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co 16
  • 17. IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS  Identificación de Competencias Organizacionales. Propósito: Identificar las competencias organizacionales (con base en los diccionarios de competencias). Se realiza taller con FASE II: CONSTRUCCIÓN DEL MODELO DE COMPETENCIAS Orientación al LOGRO Trabajo en EQUIPO representantes del equipo de Gerencia y de RRHH de cada empresa + el ocupante de la posición (en caso de cargos con varios ocupantes, se elegirá al mejor ejecutor)  Identificación y Grados de Desarrollo de Competencias de cada Negocio. Propósito: Identificar las competencias de cada Negocio y los comportamientos que indican los grados de desarrollo de dichas competencias. Se ejecuta taller con directivos de cada Negocio de las áreas Técnicas, Ventas, RRHH, los mejores ejecutores de los cargos los jefes y de ser posible un cliente externo del mismo. ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co 17
  • 18. IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS  Identificación y Grados de Desarrollo de Competencias funcionales/proceso. Propósito: Identificar las competencias requeridas por los cargos, a través de talleres que evidencian los comportamientos que permitieron tener éxito en manejo de situaciones de negocio. Se realizarán talleres con el ocupante FASE II: CONSTRUCCIÓN DEL MODELO DE COMPETENCIAS Desarrollo de sus colaboradores de la posición en caso de cargos únicos y para el caso de cargos con varios ocupantes, se elegirá al mejor ejecutor.  Diccionario de Competencias: como resultante de los talleres y entrevistas se realizará el diccionario de competencias que contiene la definición y grados de desarrollo de cada competencia. Colaboración Logro: Capacidad de orientar sus acciones y resultados en pos de las metas organizacionales. 18 ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
  • 19. IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS  Direccionamiento para la Ejecución Estrategia de Comunicación y Manejo de Stakeholders. Propósito: Puesta en común del modelo de competencias. Se ejecutará a través de las siguientes acciones: FASE II: CONSTRUCCIÓN DEL MODELO DE COMPETENCIAS  Reuniones con los Directivos de cada Negocio para acuerdos de compromisos conjuntos para generar credibilidad del modelo, aprobar el modelo, diseño y aprobación de mensajes, responsables de comunicación, acciones de los líderes para facilitar la implantación del modelo de competencias.  Mapeo y Acciones de los líderes para generar compromiso: beneficios del modelo, expectativas claras del rol de cada persona para administrarse bajo competencias, comprensión del modelo.  Comunicación a la Unidad de Negocio para aclarar expectativas y dudas, avances del proyecto, beneficios y comprensión del modelo.  Acciones de preguntas - respuestas  Acciones de Medios de Comunicación: comunicaciones periódicas: boletines, mensajes, correo electrónico, carteleras ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co 19
  • 20. CAPITAL INTELECTUAL DOS (2) ASPECTOS COMPETENCIA COMPROMISO Cinco (5) estrategias para crecer la competencia en una organización COMPRAS CONSTRUIR CONTRATAR CAPACITAR PEDIR PRESTADO SUB-CONTRATAR RECHAZAR DESPEDIR ATAR RETENER ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co 20
  • 21. IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS Análisis y alineación de Competencias en los Procesos de Selección, Evaluación del Desempeño y Capacitación. Propósito: Ajustar los procesos de RRHH al modelo de competencias. FASE III: AJUSTAR PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA SELECCIÓN BASADA EN COMPETENCIAS Propósito: Ajustar acciones y Herramientas para asegurar las competencias definidas desde la selección.  Diseño de entrevistas de eventos críticos conductuales centrada en las competencias del modelo.  Ajustar Roles de Directivos y de Recursos Humanos en el proceso de selección. (Asesoría externa opcional).  Definición de Indicadores de Gestión y Resultados sobre el proceso alineado a las competencias. ASSESSMENT CENTER ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co 21
  • 22. IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO BASADA EN COMPETENCIAS Propósito: Analizar y ajustar el proceso con un enfoque hacia el desarrollo de las competencias identificadas y cumplimiento de metas alineadas con dichas competencias para los cargos bajo estudio FASE III: AJUSTAR PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA  Ajuste del proceso, plan de entrenamiento y ajuste a herramientas utilizadas  Integración con Desarrollo de Carrera y Capacitación para dichos cargos  Plan de recomendado Implantación  Definición de Indicadores de Gestión y Resultados sobre el proceso alineado a las competencias. ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co 22
  • 23. IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS CAPACITACIÓN BASADA EN COMPETENCIAS Propósito: Analizar el Sistema de Formación y Capacitación actual y su grado de alineamiento con las competencias clave identificadas para los cargos bajo estudio. FASE III: AJUSTAR PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA  Ajustes recomendados en términos de proceso, integración con evaluación del desempeño y medios utilizados para desarrollar  Definición de Indicadores de Gestión y Resultados sobre el proceso de formación y capacitación alineándolos al desarrollo de las competencias.  Guías sugeridas para el desarrollo de las competencias clave identificadas que deben tener todos los colaboradores de la Empresa, vía formación externa, interna o autoformación. ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co 23
  • 24. IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS FASE IV: IMPLEMENTAR EL MODELO DE COMPETENCIAS FASE V: EVALUACIÓN DEL MODELO DE COMPETENCIAS ENTRENAMIENTO AL INTERDISCIPLINARIO: GRUPO  Entrenamiento centrado en el Modelo de Competencias definido para los cargos bajo estudio y su Plan de Implantación a fin de que puedan llevarse con éxito los cambios requeridos en la organización. EVALUAR EL MODELO:  Evaluación periódica de los resultados del modelo de competencias, su aporte a la mejora de procesos y resultados estratégicos y organizacionales.  Tomar acciones correctivas preventivas para mejorarlo. y 24 ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
  • 25. El Modelo de Administrador Estándar - Tate Claves del propósito estratégico Rol Clave Unidad de competencia Elemento de competencia MÉTODO B.S.C. ESTRATÉGICO Tate, W. 1995. Developing Managerial Competence: A critical guide to methods and materials, Gower, Hampshire. ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co 25
  • 26. PROPÓSITO PRINCIPAL Análisis de la ESTRATEGIA DEL NEGOCIO SI ¿BRECHA? ROL CLAVE UNIDAD DE COMPETENCIA O COMPETENCIA ANÁLISIS DE CARGOS CRÍTICOS EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS ELEMENTOS DE COMPETENCIA O DESCRIPTOR Identificación de Competencias para cargos Críticos PANEL DE EXPERTOS Auto confianza (5) Orientación al GERENTE DE MARKETING cliente (6) Orientación a resultados (5) EVA Ventas Rentabilidad Liderazgo (5) NO Desarrollo de otros (6) Perspectivas: PLAN DE FORMACIÓN Financiera Clientes Procesos Aprendizaje Cartera Desarrollar talentos Gestión del desempeño Gestionar tecnología Ejemplo: Orientación al mercado (6) Nuevos clientes Flexibilidad (4) Participación en mercado Satisfacción de clientes Manejo diversidad cultural ( 4 ) Monitoreo del entorno Planificación de la demanda Mercadeo Trabajo en equipo Comercial (5) Manejo de tecnología (6) Comprensión estrategia de negocios ( 5 ) Capacidad de servir a otros ( 6 ) Innovación Influencia hacia otros (5) Mantenimiento de relaciones (6) ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co 26
  • 27. NIVEL ACTUAL DIAGNÓSTICO DE COMPETENCIAS   CONSTRUCCIÓN DEL MODELO DE COMPETENCIAS  PANEL DE EXPERTOS  ENTENDIMIENTO DEL CARGO/ROL ENTENDIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN Y LA ESTRATEGIA ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co   27
  • 28. Conjunto de características y condiciones personales que debe poseer, en la medida de lo posible, el candidato idóneo para desempeñar el cargo de manera productiva. EDUCACIÓN EXPERIENCIA CONOCIMIENTOS COMPETENCIAS (Actitudinales) EJEMPLO:  Impacto e influencia  Orientación al logro  Pensamiento analítico  Autoconfianza ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co 28
  • 29. A – Alto o desempeño Superior B – Bueno, por sobre el estándar C – Mínimo necesario para el puesto D – Insatisfactorio COMPETENCIAS A B C D Iniciativa y Autonomía Habilidad analítica Trabajo en equipo Orientación al Cliente Capacidad de Aprendizaje Responsabilidad Cargo: 29 ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
  • 30. MODELO DE COMPETENCIAS Auto confianza (5) Union Consulting Orientación al cliente (6) GERENTE DE MARKETING Orientación a resultados (5) EVA Ventas Rentabilidad Liderazgo (5) Desarrollo de otros (6) Perspectivas: Financiera Clientes Procesos Aprendizaje Cartera Desarrollar talentos Trabajo en equipo (5) Manejo de tecnología (6) Flexibilidad (4) Nuevos clientes Participación en mercado Planificación de la demanda Mercadeo Comercial Comprensión estrategia de negocios ( 5 ) Manejo diversidad cultural ( 4 ) Satisfacción de clientes Monitoreo del entorno Gestión del desempeño Gestionar tecnología Orientación al mercado (6) Capacidad de servir a otros (6) Innovación Influencia hacia otros ( 5 ) Mantenimiento de relaciones ( 6 ) ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co 30
  • 31. MODELO DE COMPETENCIAS Union Consulting Competencias por Perspectiva Objetivos Estratégicos por Perspectiva ORIENTACIÓN HACIA EL MERCADO Es la capacidad de enfocar la actuación y las decisiones en virtud de la dinámica del mercado y de sus fuerzas competitivas. Implica entender las interrelaciones de los distintos actores del mercado y las estrategias de la competencia, con el fin de conseguir un adecuado nivel competitivo y NIVEL 1 Identifica y describe qué hace la competencia pero no toma acciones al respecto. NIVEL 2 Busca y recoge información básica para entender las necesidades de los clientes. Forma su propia opinión de las necesidades y oportunidades del mercado. NIVEL 3 NIVEL 4 NIVEL 5 NIVEL 6 Perspectivas: Analiza las estrategias de la competencia e incorpora este conocimiento a su planificación del negocio. Hace un seguimiento y responde de inmediato a las acciones de la competencia, para neutralizarlas y con ello tomar ventaja. Actúa de acuerdo a las dinámicas de rentabilidad del mercado y la posibilidad de generar valor agregado. Aprovecha las oportunidades y plantea estrategias con nuevos enfoques que respondan a las verdaderas necesidades del mercado. Financiera Clientes Procesos Aprendizaje ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co 31
  • 32. GESTIÓN DEL DESEMPEÑO ORIENTACIÓN HACIA RESULTADOS ENFOQUE AL CLIENTE GESTIÓN DE PERSONAL ESPÍRITU COMERCIAL COMPROMISO CON LA CALIDAD DESARROLLO DE OTROS INNOVACIÓN RESPONSABILIDAD SOCIAL TRABAJO EN EQUIPO INTEGRIDAD PERSONAL COMPROMISO CON LOS VALORES ESTIMULAR AMBIENTE DE TRABAJO ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co 32
  • 33. ORIENTACIÓN HACIA RESULTADOS ENFOQUE AL CLIENTE ESPÍRITU COMERCIAL COMPROMISO CON LA CALIDAD INNOVACIÓN RESPONSABILIDAD SOCIAL TRABAJO EN EQUIPO INTEGRIDAD PERSONAL COMPROMISO CON LOS VALORES ORIENTACIÓN HACIA LOS RESULTADOS: El empuje constante para lograr y superar objetivos personales y organizacionales. Toma todas las acciones que sean necesarias para dar a tiempo los resultados esperados (y más). Indicadores de conductas: • Fija objetivos y normas específicas de excelencia • Trabaja para lograr esos objetivos y normas de excelencia • Mantiene el rumbo en el caso de que haya contratiempos • Está orientado hacia la acción y tiene un empuje constante para lograr las cosas • Monitorea el desempeño y pasa a la acción correctiva cuando es necesario • Anticipa probables obstáculos y los afronta • Trabaja para superar los objetivos y expectativas que se han fijado • Convierte ideas en acciones y resultados • Toma decisiones y fija prioridades basándose en el valor económico agregado • Anticipa nuevos objetivos y requisitos – es proactivo 33 ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
  • 34. ROL CLAVE UNIDAD DE COMPETENCIA Y ELEMENTOS DE COMPETENCIA Análisis de la ESTRATEGIA DEL ELABORAR MAPA ESTRATÉGICO PROPÓSITO PRINCIPAL NEGOCIO Diagramas CAUSA – EFECTO APOYO: PANEL DE EXPERTOS VALOR SUSTENTABLE PARA LOS ACCIONISTAS ACTIVO ESTRATÉGICO ESTRATEGIA DE PRODUCTIVIDAD Aumentar la utilización del activo Mejorar la estructura de Costos Reducir gastos de efectivo ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO Mejorar rendimiento Ampliar las oportunidades de ingresos Mejorar el valor de los clientes Reducir cuellos de botella Crear nueva fuente de ingreso Mejorar rentabilidad x cliente Impulsar la creencia de que LAS PERSONAS son el ACTIVO ESTRATÉGICO más importante INDISPENSABLE Acceso a clientes del exterior Adquisición de nuevos clientes Retención de clientes Aumentar participación x cliente Ampliar número de clientes Control de costos indirectos Reducir desperdicio Disminución Formar en Aumentar a 3 Turnos Captar personal de Crear área de Exportación Crear área de Servicio al cliente Crear Proceso logístico Formar en Formar en Comercio de Horas Mejora ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co Logística Exportaciones Exterior Extras Continua Formar en Servicio al Cliente 34
  • 35. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO EN LA IMPLANTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS: COMPETENCIAS Mayor cantidad de exigencia Perfiles más complejos Mayor complejidad para cambiar Comp 1; 80% Requisitos profesionales y actitudinales más difíciles de conseguir… o formar. El entorno variable exige modelos flexibles Más compleja la evaluación Hay que primar la sencillez y, sobre todo, su comprensión Principio de El éxito en el desempeño de un rol o actividad se deriva de un número muy reducido de competencias Comp n; 20% PARETO 35 ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
  • 36. PASO A PASO… RECOMENDACIÓN (1) Si es tan complejo que sólo sirve para medir y evaluar semestral o anualmente… no sirve su diseño (2) Si no somos capaces de evaluar según impacto y sólo lo hacemos siguiendo comportamientos… favor reciclar proceso. PERO SEGURO Y RÁPIDO LO QUE IMPORTA ES EL IMPACTO ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co 36
  • 37. ENFOQUE COMPETENCIAS LABORALES Identificación de competencias Normalización de competencias Formación basada en competencias Certificación de competencias Proceso de análisis cualitativo del trabajo para establecer los conocimientos, habilidades, destrezas y comprensión que el trabajador moviliza para desempeñar una función laboral. Proceso de interacción y acuerdo entre diferentes agentes (empresas, trabajadores, instituciones públicas, para establecer un estándar sobre competencias representativas de una ocupación o área ocupacional. Proceso de enseñanza – aprendizaje que facilita la transmisión de conocimientos y la generación de habilidades y destrezas, y la capacidad de aplicarlos y movilizarlos en situaciones reales de trabajo, en diferentes contextos. Acto mediante el cual se reconoce la competencia demostrada por el trabajador, independiente de cómo fue adquirida. Se evalúa en función de los requisitos de competencia. Debe asegurar transparencia, confiabilidad, validez y consistencia. ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co 37
  • 38. REVISAR Y ACTUALIZAR NORMAS Y TITULACIONES SISTEMA NACIONAL DE FORMACIÓN PARA EL TRABAJO CARACTERIZACIÓN OCUPACIONAL DEL SECTOR SENA ESTRUCTURACIÓN DE TITULACIONES ESQUEMA FUNCIONAL (ANÁLISIS FUNCIONAL) DEFINICIÓN DE ÁREAS PRIORITARIAS VERIFICACIÓN DE NORMAS MESA SECTORIAL Órgano decisorio y de concertación de orden nacional, resultado de un acuerdo de voluntades por medio del cual el Sistema Nacional de Formación para el Trabajo busca adelantar acciones y proyectos encaminados a elevar la calidad del desempeño y el nivel de competencia del talento humano para un sector o subsector productivo. ELABORACIÓN DE NORMAS DE COMPETENCIA ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co 38
  • 39. NORMA T I T U L A C I O N ELEMENTO ELEMENTO CRITERIOS DE DESEMPEÑO NORMA ELEMENTO RANGO DE APLICACIÓN ELEMENTO NORMA Contiene: • Área Ocupacional • Criterios de desempeño • Rango de aplicación • Conocimiento y comprensiones esenciales • Evidencia requeridas CONOCIMIENTOS ESENCIALES EVIDENCIA REQUERIDA ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co 39
  • 40. COMPONENTES  Unidad de Competencia ¿Qué tipo de desempeños claves se esperan de una persona en una situación normal?  Elementos de Competencia ¿Qué tipo de decisiones debe tomar para lograr los desempeños?  Evidencias de Desempeño ¿Qué debe hacer frente a imprevistos?  Criterios de Desempeño ¿Qué actitudes se espera que manifieste? ¿Qué errores debe evitar?  Campo de Aplicación ¿A quién y comunicar? cómo debe  Evidencias de Conocimientos  Guía para la Evaluación ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co 40
  • 41. De acuerdo a los conocimientos del equipo de trabajo, realizar el siguiente ejercicio: 1. Definir un sector, empresa u ocupación 2. Redactar el Propósito Principal. 3. Redactar las Funciones Claves necesarias para que se lleve a cabo el propósito principal. 4. Redactar las Funciones Principales por cada función clave. 5. Elegir una de las funciones principales y desagregarla en Unidades de Competencia (Funciones Básicas) que la componen. TAREA 6. Desarrollar los Elementos de Competencia de una de las unidades de competencia. Nota: En caso de que los integrantes del equipo pertenezcan a distintas ocupaciones, elegir la que sea conocida por todos para realizar el ejercicio Tiempo: 120 minutos ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co 41