1. Control del Proyecto
Técnica del Valor Ganado
Tiempo
$, H.H., U, %
Fecha de Corte
Valor Ganado = 100
Costo Real = 110
Desviación en Tiempo =-20
Desviación en Costo =-10
2. El Análisis del Valor Ganado EVA
• Herramienta de gestión creada y desarrollada
por el Departamento de Defensa de EE.UU.
(1996). Estandarizada por el PMI (Project
Management Institute,2004)
• Mide los avances entre el presupuesto
programado (PV), el presupuesto realizado
(EV) y el costo actualizado (AC)
• El presupuesto realizado (o avance físico) es el
Valor Ganado del Proyecto
4. Análisis del Valor Ganado
(EVA)
Utilizar la administración de valor ganado (EVM) en los proyectos es como encender las
luces. Le brinda a los administradores de proyecto una vista completa y clara del
desempeño del proyecto, “ilumina” donde está el proyecto – y donde debiera estar – en un
momento dado del tiempo.
Es una herramienta de monitoreo y contabilidad que integra la planeación de tiempo,
alcance y costo para asegurar que las tres restricciones se monitorean y controlan
5. VALOR GANADO
PREGUNTAS FRECUENTES DE INVOLUCRADOS EN EL
PROYECTO
• ¿Cuándo se va a terminar el proyecto?
• ¿Estamos dentro del cronograma autorizado?
• ¿Cuánto dinero hemos gastado?
• ¿Cuánto más hay que gastar?
• ¿Estamos dentro del cronograma autorizado?
• ¿Estamos dentro del presupuesto autorizado?
• ¿Cuánto trabajo hemos realizado?
• ¿Hemos hecho lo que dijimos que ibamos a hacer?
6. ¿QUÉ ES VALOR GANADO?
DEFINICIONES
• Es un método para medir el desempeño de un proyecto, compara la cantidad
de trabajo que fue planeado con lo que realmente fue realizado para
determinar si se desempeñó según lo previsto.
• Una metodología empleada para medir y comunicar el progreso real de un
proyecto tomando en cuenta el trabajo completado, el tiempo invertido y los
costos incurridos en dicho trabajo.
• Es una técnica de administración de proyectos que combina el desempeño en
costo y en tiempo para responder a la pregunta: ¿Qué obtuvimos por el
dinero que gastamos?
• La suma de estimación de costos estimados por actividad o porción de
actividades completadas durante un período de tiempo dado, usualmente al
día.
Cuando una tarea se
termina, se “gana” su
valor
7. Había una vez un proyecto…
Planeado
12 meses
A la fecha
6 meses
Avance
Presupuesto $100 $64 64% gastado
Producto 20 unidades 8 terminados
2 a la mitad
>40%
terminado
¿Cómo va el proyecto?
¿Cómo evitar ser subjetivo considerando
que un entregable se termina completo o no se termina?
8. ¿QUÉ ES VALOR GANADO?
CONCEPTOS BÁSICOS
• Todos las actividades dentro de un proyecto ganan valor conforme el trabajo es
completado.
• Todo el trabajo debe estar definido y planeado. Administración con relación a una
línea base.
• El trabajo se descompone en componentes finitos orientados a productos.
• Los objetivos de alcance, tiempo y costo se integran a un plan por el cual se puede
medir el progreso.
• El desempeño se requiere medir en una base frecuente.
• El progreso se puede medir en pesos ($$) con la finalidad de que el desempeño en
tiempo y costo se analicen en los mismos términos.
• Facilita el uso consistente de métricas en los proyectos.
• Las varianzas y las desviaciones son analizadas, los impactos son proyectados, y los
estimados para completar el proyecto se basan en el desempeño a la fecha y el
restante.
¿Cómo vamos?
Bien
9. Valor Ganado (Earned Value) ¿Cómo vamos?
A la fecha de corte, ...
• ¿Cuánto deberíamos llevar de avance?
Valor planeado = PV
• ¿En porcentaje, cuánto es lo planeado?
% Planeado = PV /BAC
• ¿Cuánto se ha completado del proyecto?
Valor ganado = EV
• ¿En porcentaje, cuánto se ha completado?
% Completado = EV /BAC
10. A la fecha de corte, ...
• ¿Cuánto se ha gastado o cuál es el costo
de lo que se ha ejecutado?
Costo Real = AC
• ¿En porcentaje, cuánto se ha gastado?
% Gastado = AC /BAC
Valor Ganado (Earned Value) ¿Cómo vamos?
11. ¿QUÉ NECESITAMOS PARA USAR EL VALOR GANADO?
PRIMEROS PASOS
1) Establece el WBS ó EDT para descomponer el proyecto
en “piezas” adecuadas, asignando responsables.
2) Identifica las actividades que representen el proyecto.
3) Determina los costos a ser gastados en cada actividad
(Horas, pesos).
4) Calendariza las actividades en el tiempo.
5) Analiza los datos para verificar que el plan es aceptable
de acuerdo a su definición, restricciones, objetivos,
entre otros.
12. Alcance
Cronograma
(Red-Gantt)
$
$ $
Costo
(Estimado de Costo
Presupuesto)
Línea Base de Medición del desempeño
(Rendimiento?
Tiempo
Costo
+
+
=
MARCO CONCEPTUAL DE LA GESTIÓN DEL VALOR GANADO (Earned Value Management. EVM)
13. Auditoría de
Software
0. Inicio
1. Planeación y
preparación
2. Revisión del
código fuente
3. Pruebas de caja
negra
4. Informe(s)
preliminares
6. Informe final
5.
Acompañamiento
aplicación de
recomendaciones
Indagación y
recopilación de
información
Formalización del
proyecto
Análisis de
documentación del
PREP
Modulo de Captura
Diseño del Plan de
Auditoría
Integración del
equipo de trabajo
Verificación del Plan
de Auditoría
(DGSCA)
Módulo Aplicativo
Central
Módulo de
Publicación
Modulo de Captura
Módulo Aplicativo
Central
Módulo de
Publicación
Informe preliminar 1
Informe preliminar 1
Informe preliminar 1
Retroalimentación
IFE
Entrega a IFE
Desarrollo del
Informe Final
Verificación del
Informe Final
(DGSCA)
Retroalimentación
IFE
Entrega a IFE
Un WBS establece que cada
elemento de la estructura es
responsabilidad de alguien.
El nivel inferior de un WBS deben
ser las actividades del proyecto.
1. Establece el WBS
2. Identifica las actividades
3. Asigna los costos respectivos
4. Calendariza las actividades
5. Analiza la viabilidad del plan
14.
15. • Esfuerzo / (Esfuerzo+restante)
Ejemplos de técnicas de control
– Se estimó un trabajo de 80 horas
– Se usó 40 horas y aun le falta 60.
– Se tiene el 40% del trabajo completado.
• Porcentaje físico completado
– La construcción es de 4 meses.
– Visiblemente se tiene
construido el armazón lo cual
equivale al 30%.
16. • A nivel de hitos
Ejemplos de técnicas de control
– Cuando no se puede
determinar físicamente el
% de avance, se puede
determinar por los hitos
que se van cerrando.
• Las reglas 50/50, 20/80 o 0/100
Tarea 1
Tarea 1
Tarea 1
– Regla de 0/100
– Regla de 50/50
– Regla de 20/80
17. HITOS INCREMENTALES
Ejemplo Determinación de Peso Relativo
4-PEAT9 Pruebas 72
5-RPAT9 Recepción y Protocolos 24
2-MTAT9 Montaje 240
3-CEAT9 Conexión 120
Sub Item Descripción HH
1-RCAT9 Recepción y Chequeo 24
15%
5%
50%
25%
Peso
relativo
5%
480
HH
Total
OXMTAT111
Montaje Transformador Trifásico
15/0,23kV - 1000kVA - OXIDOS
La aplicación es en las actividades que se pueden medir mediante el
cumplimiento de hitos en una estricta secuencia de ejecución, que no
permite traslapos, por lo que el término de cada hito representa un
porcentaje de avance.
20. ¿CÓMO USAMOS EL
VALOR GANADO?
PASOS SIGUIENTES
6) Actualiza el calendario de
trabajo (iniciadas, terminadas,
duración restante).
7) Actualiza los costos de las
actividades conforme ocurran.
8) Calcula el valor ganado del
proyecto.
9) Analiza los resultados y
repórtalos.
22. Situación
de un segundo ejemplo
¿Estamos detrás o adelante del cronograma? SV - 4.500
¿Qué tan eficiente estamos usando el tiempo? SPI 0,880
¿Cuándo es más probable que terminemos el trabajo? EACT 9
¿Estamos sobre o bajo el presupuesto? CV - 2.000
¿Qué tan eficiente estamos usando los recursos? CPI 0,94
¿Cuánto es más probable que cueste el proyecto? EAC 106.060,61
¿Al terminar, estaremos sobre o bajo el presupuesto? VAC - 6.060,61
¿Qué tan eficientemente tenemos que usar los recursos
que nos quedan para terminar dentro de lo
presupuestado?
TCPI 1.03
¿Cuánto costará el trabajo restante? ETC 71.060,61
VALOR GANADO
EJEMPLO
23. VALOR GANADO: Variables Fundamentales
DEFINICIONES BÁSICAS
PV VALOR PLANEADO (PV)
Costo presupuestado del trabajo programado para completar una actividad
hasta un momento determinado.
EV
BAC * % avance real
VALOR GANADO (EV)
Costo presupuestado para el trabajo realmente completado de una
actividad durante un período de tiempo determinado.
AC COSTO REAL (AC)
Costo total incurrido en la realización del trabajo completado durante un
período de tiempo determinado.
25. VALOR GANADO: Variables Fundamentales
EJEMPLO
Se tiene un proyecto estimado en $18.000 en 10 meses.
Al término del cuarto mes se tiene un avance del 26,7%.
PV= $7.200 (Valor planeado)
EV= $4.806 (18.000*0,267) (BAC * % avance real)
AC= $5.600 (Costo real)
26. VALOR GANADO: Diagnóstico
DEFINICIONES BÁSICAS
CV
CV = EV – AC
VARIACIÓN DEL COSTO (CV)
Medida de rendimiento en función de los costos con
relación a un proyecto.
Un valor positivo indica una condición favorable, una
condición negativa una posición desfavorable.
SV
SV = EV – PV
VARIACIÓN DEL CRONOGRAMA (SV)
Medida de rendimiento del cronograma en un proyecto.
Un valor positivo indica una condición favorable, una
condición negativa una posición desfavorable.
27. VALOR GANADO: Diagnóstico
EJEMPLO
VARIACIÓN DEL COSTO (CV)
CV = EV – AC
CV = $4.806 - $5.600 = (- $794)
Condición desfavorable
PORCENTAJE DE VARIACIÓN
DEL COSTO (%CV)
%CV = CV / EV
Determina qué tan dentro o fuera del presupuesto se
encuentra el proyecto.
%CV = (- $794) / $4.806 = (- 0,165)
Se encuentra fuera de presupuesto por 16,5%
VARIACIÓN DEL TIEMPO (SV)
SV = EV – PV
SV = $4.806 - $7.200 = (- $2.394)
Condición desfavorable
PORCENTAJE DE VARIACIÓN
DEL CRONOGRAMA (%SV)
%SV = SV / PV
Determina el retraso o adelanto del proyecto.
%SV = ($2.394)/ $7.200 = (- 0,332)
Se encuentra retrasado el proyecto en un 33,2%
28. VALOR GANADO: Diagnóstico
DEFINICIONES BÁSICAS
SPI
SPI = EV/PV
ÍNDICE DE DESEMPEÑO DEL
CRONOGRAMA (SPI)
Una medida de eficiencia en función del
cronograma de un proyecto.
Muestra el valor del trabajo realizado
comparado con lo que se había planeado
SPI = 1 EN TIEMPO
SPI > 1 ADELANTADO
SPI < 1 RETRASADO
CPI
CPI = EV/AC
ÍNDICE DE DESEMPEÑO DEL COSTO
(CPI)
Una medida de eficiencia en función de
los costos.
Muestra cuantas unidades de dinero de
trabajo se obtuvieron para la cantidad de
unidades de dinero gastadas en el trabajo
CPI = 1 EN PRESUPUESTO
CPI > 1 DEBAJO DE
PRESUPUESTO
CPI < 1 POR ENCIMA DEL
PRESUPUESTO
29. VALOR GANADO: Diagnóstico
EJEMPLO
VARIACIÓN DEL COSTO (CV)
CV = EV – AC
CV = $4.806 - $5.600 = (- $794)
Condición desfavorable
VARIACIÓN DEL TIEMPO (SV)
SV = EV – PV
SV = $4.806 - $7.200 = (- $2.394)
Condición desfavorable
ÍNDICE DE DESEMPEÑO DEL
COSTO (CPI)
CPI = EV / AC
CPI = $4.806 / $5.600 = 0,85
El proyecto está por encima del presupuesto
ÍNDICE DE DESEMPEÑO DEL
TIEMPO (SPI)
SPI = EV / PV
SPI = $4.806 / $7.200 = 0,66
El proyecto está retrasado
30. CPI>1, SPI<1
Bajo presupuesto
y retrasado
CPI
SPI
CPI>1, SPI>1
Bajo presupuesto
y adelantado
CPI<1, SPI<1
Sobre presupuesto
y retrasado
CPI<1, SPI<1
Sobre presupuesto
y adelantado
Índice de Costo-Tiempo (CSI)
CSI = CPI * SPI
CSI = 0.85 * 0.66
CSI = 0.56
Posibilidad muy baja de que el proyecto
se recupere
CSI>1.3
0.9<CSI<1.2
CSI<0.8
1.3
1.2
0.9
0.8
31. Valor Ganado y el Portafolio de Proyectos
REPORTE DE AVANCE
0.5
0.6
0.7
0.8
0.9
1.0
1.1
1.2
1.3
0.6 0.7 0.8 0.9 1.0 1.1 1.2
SPI (TIEMPO)
CPI
(COSTO)
REPORTE DE SEGUIMIENTO DE VALOR GANADO
Proyecto A
Proyecto C
Proyecto D
Proyecto B
Proyecto E
32. • Análisis de las desviaciones entre el plan de proyecto y los resultados de ejecución y se
comunica al equipo de ingeniería y al equipo de operaciones quienes identifican las
alternativas de solución conjuntamente con el Project Manager.
• Toma de decisiones sobre acciones preventivas y correctivas, cuando estas acciones
implican un cambio en el presupuesto o fecha fin de proyecto, se elabora una solicitud de
cambio que se presenta a la gerencia de ingeniería para su aprobación.
• Elaboración del informe de avance semanal que contiene los resultados en cuanto a tiempo,
costo y calidad con su salud respectiva.
Salud del proyecto
Indicador 1 Verde
Indicador 2 Amarillo
Indicador 3 Rojo
Durante el proceso de seguimiento y control
Integración de procesos de gestión de
proyectos e ingeniería
33. Integración de procesos de gestión de
proyectos e ingeniería
Plan de Gestión del Proyecto
Métricas de Control del Proyecto
Criterios
Métricas de Control
Salud
Verde
Salud
Amarillo
Salud Rojo
Tiempo:
Desviación en Cronograma
<= 3% < 10% >=10%
Costo:
Desviación en Costo
<= 3% < 10% >=10%
Seguridad:
# accidentes
Índice de accidentes o
incidentes
Cero < 2
>= 2
ó 1 accidente
grave
Medio ambiente:
Derrame de hidrocarburos o
químicos
Cero > 1 > 2
34. Métricas de Valor ganado para controlar el
rendimiento del proyecto
Indicadores de valor ganado que nos serán de utilidad para
el análisis en tiempo y costo
Cronograma Costo
SV SPI CV CPI
Verde Verde Verde Verde
Amarillo Amarillo Amarillo Amarillo
Rojo Rojo Rojo Rojo
35. Métricas de Valor Ganado – Perforación
Métricas de Variación Índice de Rendimiento
Desviación de
Cronograma
(SV = EV – PV)
Desviación en Costo
(CV = EV – AC)
Cronograma
(SPI = EV/PV)
Costo
(CPI = EV/AC)
$ 0.80
MM
Verde
$ 0.71
MM
Verde 1.62 Verde 1.51 Verde
Amarillo Amarillo Amarillo Amarillo
Rojo Rojo Rojo Rojo
Tplanif = 22 dias
Treal = 14 dias
EV = 2.10MM US$
PV = 1.30MM US$
AC = 1.39MMUS$
Se terminó esta fase
de perforación con
un adelanto sobre lo
planificado
Se terminó
perforación con
ahorro de 51% en
costo en referencia al
presupuesto
Métricas de Valor ganado para controlar el
rendimiento del proyecto
39. VALOR GANADO: Proyecciones
DEFINICIONES BÁSICAS
ESTIMADO A LA CONCLUSIÓN
EAC
El costo total previsto del proyecto (ESTIMATE AT COMPLETION)
EAC = BAC / CPI
ESTIMACIÓN HASTA LA
CONCLUSIÓN
ETC
El costo previsto necesario para terminar todo el trabajo restante del
proyecto (ESTIMATE TO COMPLETE)
ETC = EAC – AC
VARIACIÓN AL TÉRMINO (VAC)
VAC
Determina si el proyecto finalizará dentro o fuera del presupuesto.
VAC = BAC – EAC
TIEMPO ESTIMADO PARA
CULMINAR
EACT
Cuando terminará el proyecto si la tendencia actual continua
EACT = (BAC / SPI) / (BAC / MESES)
ÍNDICE DE DESEMPEÑO AL
TÉRMINO (TCPI)
TCPI
Determina la eficiencia que se debe alcanzar en el trabajo restante para
llegar a un punto determinado del proyecto. Puede ser BAC o EAC.
TCPI = (BAC – EV) / (BAC – AC)
40. VALOR GANADO: Proyecciones
EJEMPLO
ESTIMADO A LA CONCLUSIÓN
EAC = BAC / CPI
EAC = 18.000 / 0,85 = $21.176,47
El costo total del proyecto se estima en $21.176,47
ESTIMACIÓN HASTA LA CONCLUSIÓN
ETC = EAC – AC
ETC = 21.176,47 – 5.600= $15.576,47
Aún faltan por gastar $15.576,47 en el proyecto.
TIEMPO ESTIMADO PARA CULMINAR
EACT = (BAC / SPI) / (BAC / MESES)
EACT = (18.000/0,66) / (18.000/10) =15,15
El tiempo total del proyecto continuando con la tendencia
actual es de 15,15 meses.
VARIACIÓN AL TÉRMINO
VAC = BAC – EAC
VAC = 18.000 – 21.176,47 = -$3.176,47
Se deberán invertir $3,176.47 adicionales en el proyecto.
ÍNDICE DE DESEMPEÑO AL TÉRMINO
TCPI = (BAC – EV) / (BAC – AC)
TCPI = (18.000 – 4.806) / (18.000 – 5.600) = 1,064
Para revertir la situación anterior se requiere una
disciplina rigurosa para el resto del proyecto.
41. Lo importante es saber interpretar,
porque los cálculos son simples
42. ¿QUÉ ES VALOR GANADO?
CARACTERÍSTICAS
VALOR
GANADO
Alerta a los
administradores de
proyecto de riesgos
potenciales de costo y
tiempo
Provee de una línea
documentada del
desempeño del
proyecto
Provee a la
administración con
información útil a nivel
ejecutiva
Provee información
cuantitativa para la toma
de decisiones
Se pueden predecir
tendencias y desviaciones, y
en su caso, tomar acciones
correctivas.
Permite la estimación
estadística de costos
proyectada al término del
proyecto
Es un proceso estándar
repetible y consistente
(elimina subjetividades).
Comunica el estado del
proyecto a un momento
dado
Provee indicadores
tempranos para detectar
problemas y oportunidades
43. Menos Menos
Dividido
entre
Dividido
entre
Desviación del Cronograma
SV=EV-PV (>0 )
Desviación del Costo
CV=EV-AC (>0 )
Índice de Desempeño del Cronograma
SPI=EV/PV (>1 )
Índice de Desempeño del Costo
CPI=EV/AC (>1 )
= =
= =
Desempeño del Cronograma Desempeño del Costo
Costo Real
(AC)
Costo Real
(AC)
Valor Ganado
(EV)
Valor Planeado
(PV)
Valor Planeado
(PV)
Técnica de Valor Ganado
Earned Value
44. Técnica de Valor Ganado
EAC
SV
ETC
EAC
CV
VAC
EV
PV
AC
BAC
Costo
Acumulado ($, HH ó %)
BAC
Hoy
BASELINE
Tiempo
• BAC: Presupuesto hasta la
conclusión
• PV: Valor Planificado. BCWS ó
CPTP Costo Presupuestado de
Trabajo Programado(Planeado)
• AC: Costo Actual. ACWP ó
CRTR. Costo Real de Trabajo
Realizado (Actual)
• EV: Valor ganado. BCWP ó
CPTR. Costo Presupuestado de
Trabajo Realizado (Valor
Ganado)
• EAC: Estimate at Completion.
BAC/CPI
• ETC: Estimate to Complete. EAC
- AC
• VAC: Variance at Completion.
BAC - EAC
Fecha de
Estado
45. Terminología Conceptual
• BAC: Es el presupuesto para todo el proyecto
• PV: Valor Planificado. BCWS. Cuánto es el planificado en trabajo,
cuánto trabajo debe hacerse. CPTP
• EV: Valor ganado. BCWP. Valor estimado de trabajo que actualmente
se ejecuta, cuánto trabajo se ha hecho. CPTR.
• AC: Costo Actual. ACWP. Cuál es el costo actual/real de lo ejecutado.
CRTR
• EAC: Estimate at Completion. Actualmente, cuánto esperamos que
sea el costo total del proyecto. BAC/CPI
• ETC: Estimate to Complete. Actualmente, cuánto más se espera que
pueda costar el trabajo que falta por ejecutar: EAC – AC
• VAC: Variance at Completion. Cuánto será la variación final del
presupuesto al final del proyecto: BAC - EAC
47. INTERPRETACION BASICA
– Del costo (CV)
• Variaciones
SV = EV - PV
SV= 0 Cronograma al día
SV>1 El proyecto esta adelantado
SV<1 El proyecto esta atrasado
CV = EV - AC
CV= 0 Presupuesto correcto
CV>1 Se gasto menos de lo presupuestado
CV<1 Costos mayores a lo presupuestado
– Del cronograma (SV)
48. • Índices de Rendimiento
– Del Cronograma (SPI)
CPI=EV/AC
CPI = 1 Igual a lo planeado
CPI < 1 Menor al planeado
CPI > 1 Mayor al planeado
– Del Costo (CPI):
SPI=EV/PV
SPI = 1 Igual a lo planeado
SPI < 1 Menor al planeado
SPI > 1 Mayor al planeado
– Costo/Cronograma (CSI)
CSI=CPI x SPI
CSI > 0.9 OK
0.8 < CSI < 0.9 CHEQUEE
CSI < 0.8 ALERTA
INTERPRETACION BASICA
49. • Proyecciones
– Del Costo
restante(ETC)
EAC=AC+ETC Nuevo costo
EAC=(AC+BAC)-EV Variaciones atípicas
EAC=AC+((BAC-EV)/CPI) Variaciones típicas
ETC = BAC –EV Variaciones atípicas
ETC = (BAC-EV)/CPI Variaciones típicas
ETC = (BAC-EV)/CSI Recomendado
– Del Costo
Total(EAC)
– Variación de la
Terminación(VAC)
VAC=BAC-EAC
VAC = 0 Se gasto lo mismo que se planeo
VAC > 1 El costo es mayor a lo planeado
VAC < 1 El costo es menor a lo planeado
INTERPRETACION BASICA
51. Proyecciones: Formas de Calcular el EAC
• EAC = AC + bottom-up ETC
• Implica que el equipo detenga el trabajo para hacer la
re estimación manualmente
Recalculando
manualmente el
ETC
• EAC = AC + BAC – EV
• Supone que si el desempeño actual es desfavorable, a
futuro se puede recuperar, lo que debiera ser
respaldado por un adecuado análisis de riesgo
EAC manteniendo
el presupuesto del
resto del proyecto
• EAC = BAC / CPI acumulado
• Se supone que el proyecto se desempeñará como lo ha
hecho hasta la fecha según el CPI
EAC proyectando
según CPI
• EAC = AC + [ (BAC – EV) / (CPI acumulado x SPI
acumulado) ]
• Se proyecta un desempeño considerando SPI y CPI
EAC proyectando
según SPI y CPI
52.
53.
54.
55.
56.
57.
58.
59.
60.
61.
62.
63.
64.
65.
66.
67.
68.
69.
70.
71.
72.
73.
74.
75.
76.
77.
78. Análisis de la curva S
NOMBRE DE TAREA
PROYECTO – CARGA MASIVA
1 DEFINICIÓN DE LA SOLUCIÓN
2 DISEÑO ADAPTADO AL CLIENTE
3 DISEÑO DIRIGIDO A LA CONSTRUCCIÓN
4 CONSTRUCCIÓN DE COMPONENTES
5 PRUEBAS DE CLIENTE
6 IMPLANTACIÓN DE LA SOLUCIÓN
EJECUCIÓN CIERRE
INICIO
MES 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4
COSTO
COSTO DEL PROYECTO
$ 100 mil
TIEMPO
• Pasos Iniciales
– Tenemos un proyecto
de 4 meses de
duración y un costo
total planeado de
$100,000.
79. Análisis de la curva S
EJECUCIÓN CIERRE
INICIO
FECHA DE CONTROL
COSTO PLANEADO
COSTO ACTUAL
$ 100 mil
$ 50 mil
$ 30 mil
• El Avance
– El PV =$50 mil
– El AC =$30 mil
– El EV =$25 mil
25 % ES EL AVANCE
$ 25 mil VALOR GANADO
25% X $100 MIL = $ 25 MIL
El valor del costo
realizado en el
trabajo
completado
NOMBRE DE TAREA
PROYECTO – CARGA MASIVA
1 DEFINICIÓN DE LA SOLUCIÓN
2 DISEÑO ADAPTADO AL CLIENTE
3 DISEÑO DIRIGIDO A LA CONSTRUCCIÓN
4 CONSTRUCCIÓN DE COMPONENTES
5 PRUEBAS DE CLIENTE
6 IMPLANTACIÓN DE LA SOLUCIÓN
MES 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 TIEMPO
COSTO DEL PROYECTO
COSTO
80. Análisis de la curva S
FECHA DE
CONTROL
MES 1 MES 2 MES 3 MES 4
COSTO
BAC = $ 100 MIL
$ 100 MIL
TIEMPO
$ 50 MIL
$ 30 MIL
$ 25 MIL
CV = $ - 5 mil
SV = - 3 semanas
• Las Variaciones
– CV = - $ 5 mil
– SV = - 3 semanas
81. Análisis de la curva S
FECHA DE
CONTROL
MES 1 MES 2 MES 3 MES 4
COSTO
BAC = $ 100 MIL
$ 100 MIL
TIEMPO
$ 50 MIL
$ 30 MIL
$ 25 MIL
MES 5 MES 6
VALOR PLANEADO (PV)
COSTO ACTUAL (AC)
VALOR GANADO (EV)
– Duración Planeada = 4 meses
– CPI = 0.83
– SPI = 0.5
– BAC = $ 100 mil
– ETC = (BAC – EV) / CPI = $102 mil
– EAC = AC + ETC = $132 mil
– Pronostico de finalización :
TIEMPO
UTILIZADO
TIEMPO
TOTAL
PLANEADO
TIEMPO
UTILIZADO
SPI SPI
8
MESES
MES 7 MES 8
$ 132 MIL
• Proyecciones
82. • El Valor ganado tiene 9 indicadores:
– Variaciones : CV, SV y VAC
– Proyecciones : ETC y EAC
– Índices : CPI, SPI , CSI y una más TCPI
• TCPI= To Complete Performance Index o Índice
del Desempeño del Trabajo por Completar
– Proyección calculada del desempeño del costo que
debe lograse para el BAC o el EAC.
– TCPI = (BAC- EV) / (BAC – AC)
Análisis gráfico de las métricas
(TCPI vs CPI)
83. • CPI acumulado = 0.75
• TCPI (BAC) = $1.25
1.00
FECHA
DE
CONTROL
CPI ACUMULADO
TCPI (BAC)
TCPI (EAC)
LÍNEA BASE
CPI acum. = (Suma EV/Suma AC)
$ 1.25
$ 1.10
Análisis gráfico de las métricas
(TCPI vs CPI)
$ 0.75
84. Análisis gráfico de las métricas
(TCPI vs CPI)
• Usamos TCPI(BAC) para mantenernos dentro del BAC
proyectado.
PV Acumulado
85. EL VALOR GANADO (EVM) Y LA GESTION DE RIESGOS (RM)
La Técnica del Valor Ganado o Gerencia de Trabajo Realizado o Earned Value
Management (EVM), es una herramienta específica para la gestión de proyectos
que utiliza los costos acumulados a la fecha del análisis y establece el costo del
trabajo planeado a esa fecha contra el costo del trabajo efectivamente realizado,
y también con los costos reales del trabajo efectuado.
Tanto la Gerencia de Trabajo Realizado o Técnica del Valor Ganado (EVM) como la
Gestión de Riesgos o Risk Management (RM) buscan mejorar la toma de decisiones
mediante la provisión de un marco racional basado en el rendimiento del proyecto.
La EVM examina rendimientos pasados contra mediciones cuantitativas claramente
definidas, y utiliza éstas para predecir el resultado futuro del proyecto. La RM mira
hacia delante para identificar y evaluar posibles eventos inciertos, con el potencial
para afectar el rendimiento en forma positiva o negativa, y desarrolla respuestas
para enfrentar cada riesgo en forma relacionada.
86. EL VALOR GANADO (EVM) Y LA GESTION DE RIESGOS (RM)
Ambas técnicas comparten un enfoque en el rendimiento del proyecto, y tienen el
mismo propósito de desarrollar acciones efectivas para corregir tendencias no
deseadas con el fin de maximizar la probabilidad de lograr los objetivos del proyecto.
La EVM hace esto viendo hacia atrás, revisando el desempeño pasado, como indicador
del posible rendimiento futuro. La RM mira hacia delante a las posibles influencias sobre
los resultados futuros del proyecto.
Estos dos enfoques no están en conflicto ni son mutuamente excluyentes. Ciertamente
sus puntos comunes implican una sinergia poderosa, la cual está disponible a través de
la combinación de las fuerzas complementarias de cada una de las técnicas. Si se usan
en forma conjunta, la EVM y la RM proveen un potente sistema para gestionar el cambio
en un proyecto, basado en la evaluación real tanto del desempeño pasado como de la
incertidumbre futura (Hillson, 2004).
87. EL VALOR GANADO (EVM) Y LA GESTION DE RIESGOS (RM)
1 1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
2 2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
3 3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
Etapas y procedimientos para el enfoque combinado de la EVM y la RM .
Toma de la acción apropiada, bien sea para aprovechar las oportunidades (CPI/SPI
altos), concentrarse en las amenazas (bajo CPI/SPI), consumir la contingencia para
recuperar tiempo (CPI alto/SPI bajo), o consumir tiempo para reducir los factores de
tienen persistentemente valores inusualmente altos o bajos.
alto costo (SPI alto/CPI bajo).
Revisar la línea de base inicial, el plan del proyecto o el alcance, si el CPI y/o el SPI
Determinación de los valores límites para el CPI y el SPI que disparen una acción
E
VALUACION DE LA
E
FE
CTIVIDAD DE LA
GE
STION DE RIE
SGOS
correctiva o preventiva durante la gestión de riesgos.
Cálculo de los índices de rendimiento del trabajo terminado (CPI y SPI), gráfica de
las tendencias y comparación con los valores límites.
Realización de modificaciones a procesos de la gestión de riesgos si el CPI y/o el
SPI cruzan los valores límites, mejorando el proceso para interceptar oportunidades
en forma más efectiva si el CPI y/o el SPI resultan altos, o enfocándose de nuevo
en el proceso de reducción de amenazas si los valores resultan bajos.
Creación de un modelo integrado de riesgos tiempo/costos a partir del cronograma,
ETAPA
Desarrollo de WBS para describir el alcance del trabajo, sin incluir contingencias.
Elaboración de un cronograma del proyecto con todos los recursos y sus costos.
Estimación de la incertidumbre asociada a los costos y tiempos planeados.
PROCEDIMIENTO
reflejando tanto la incertidumbre estimada y riesgos discretos.
de seguridad, por ejemplo, 80 %.
CRE
ACION DE
L PLAN
BASICO DE COSTOS
(BCWS - PV)
Realización de simulación Monte Carlo.
Selección de un perfil basado en riesgos, como el perfil de base de los costos; es
más común utilizar los "valores esperados", aunque se pueden usar otros niveles
Identificación de riesgos, evaluación, y desarrollo de respuestas asociadas.
Cuantificación de la exposición de los riesgos en tiempo y costo, considerando el
efecto de las respuestas planeadas.
Registro del progreso y los costos actuales del proyecto, incurridos hasta la fecha
PRE
DICCION DE LOS
RE
SULTADOS
FUTUROS (E
AC)
(ACWP), y cálculo del valor del trabajo terminado (BCWP).
Revisión de los estimados iniciales de tiempo/costos para las actividades no
terminadas, para identificar cambios, incluyendo la revisión de la incertidumbre
estimada.
Actualización de la identificación de riesgos, evaluación y cuantificación, para
identificar nuevos riesgos y reevaluar los riesgos existentes.
Actualización del modelo integrado de riesgos tiempo/costos con los valores
revisados para estimar la probabilidad de riesgos y los riesgos discretos.
Repetición de la simulación Monte Carlo para la porción remanente del proyecto.
Selección del cálculo basado en riesgos como el estimado de la duración y el
desde el momento actual hasta el final del proyecto.
costo final del proyecto (EAC), usando bien sea "valores esperados", o algún otro
Uso de un perfil basado en riesgos, como actualización para los costos esperados
nivel de seguridad, por ejemplo, 80 %.
88. EL VALOR GANADO (EVM) Y LA GESTION DE RIESGOS (RM)
Si el CPI y/o el SPI están por debajo de 1, están indicando que el rendimiento del
proyecto está por debajo de la planeado, entonces una de las causas posiblemente
más resaltantes es que la gestión de riesgos está fallando en mantener el proyecto
en el avance correcto. La falla podría estar en no lograr evitar los riesgos adversos
(amenazas) relacionados, y cuando las amenazas se convierten en problemas reales,
así el proyecto se retrasaría o incrementaría su costo. O no se están identificando
amenazas, o no se está previniendo que realmente ocurran. En tal situación, la atención
de la gerencia debería dirigirse a los procesos de la gestión de riesgos, para revisar su
efectividad y considerar si se requieren recursos adicionales, o si bien se deberían usar
técnicas diferentes.
Por otra parte, si el CPI y/o el SPI están por encima de 1, están indicando que el
rendimiento del proyecto está por encima de lo planeado, la gestión de riesgos
debería concentrarse en aprovechar las oportunidades creadas por esta situación.
Las mejores prácticas de la RM manejan tanto las amenazas como las oportunidades,
buscando minimizar amenazas y maximizar oportunidades. Cuando la EVM indica que
existen oportunidades, la gestión de riesgos debería explorar opciones para capturarlas
y crear beneficios adicionales para el proyecto.
89. EL VALOR GANADO (EVM) Y LA GESTION DE RIESGOS (RM)
Debería también tenerse en cuenta que si el CPI y/o el SPI exceden sus valores mucho
más allá de 1, ello puede indicar problemas en el proyecto y puede no ser siempre
debido a la existencia de oportunidades.
Normalmente, si el rendimiento real es mucho mayor que lo esperado o planificado,
ello puede indicar una planificación deficiente o un alcance incorrecto cuando se fijó
el plan base inicial. Si sigue este comportamiento altamente anómalo, debería de
considerarse un esfuerzo para una replanificación de la base, que, por supuesto,
requerirá la necesidad de una gestión de riesgos adicional.
Similarmente, si el CPI y/o el SPI están bien por debajo de 1, ello puede no ser
simplemente debido al impacto de las amenazas no manejadas, sino también
una indicación de problemas con el plan o con el alcance básico.
90. EL VALOR GANADO (EVM) Y LA GESTION DE RIESGOS (RM)
La clave para usar los índices de EVM como indicadores de la efectividad de la RM, es
determinar los umbrales correctos donde se requiera acción para reenfocar la gestión
de riesgos.
Claramente, debe esperarse algún tipo de variación de los índices de EVM a medida
que se desarrolla el proyecto, y no sería muy oficioso modificar la gestión de riesgos
como respuesta a cada pequeño cambio del CPI y/o el SPI.
Sin embargo, si se muestra una tendencia y cruza los límites de “varianza común”,
deberían tomarse medidas correctivas y/p preventivas.
112. ¿SE PUEDE EQUIVOCAR EL VALOR GANADO?
PV = % AFP x BAC
SPI = EV
PV
SV = - PV
EV
SPI > 1
SPI < 1
SV > 0
SV < 0
Variación de
Cronograma
Indice de Desempeño
de Cronograma
Valor Ganado
% AFR: avance físico real
BAC: presupuesto al completar
Valor presupuestado del trabajo realizado
SV = 0 SPI = 1
Existe atraso Existe atraso
Existe adelanto Existe adelanto
Trabajo al día Trabajo al día
Valor presupuestado del trabajo programado
% AFP: avance físico programado
EV = % AFR x BAC
PV: Valor Planeado
Proyección de
la Duración
PD = Plazo
SPI
Estima la duración a
partir del Desempeño
de Cronograma
113. AFR = 77%
BAC = US $1.000.000
EV = 77% x US $ 1.000.000
EV = US $ 770.000
AFP = 75%
PV = 75% x US $ 1.000.000
PV = US $ 750.000
¿SE PUEDE EQUIVOCAR EL VALOR GANADO?
¿Qué nos dice el EV aplicado en nuestro ejemplo?
Presupuesto del Proyecto
Avance Físico Real
Avance Físico Programado
Valor Ganado
Valor Planeado
SV = 770.000 - 750.000
SV = + 20.000 > 0
Existe adelanto
SPI =
Variación de
Cronograma
Indice de Desempeño
de Cronograma
770.000
750.000
SPI = 1,027 > 1
Existe adelanto
Proyección de la Duración
del Proyecto
PD = 16 semanas
1,027
PD = 15,5 semanas
Indica que se terminará 0,5 semanas antes
Análisis del Cronograma en
nuestro ejemplo:
Avance Físico
Camino Crítico
Proyección Plazo: 18 semanas
Indica que se terminará:
2 semanas
DESPUES Equivocado
114. SPI($) falla al final del proyecto.
Al finalizar el proyecto EV = PV; SPI ($) = EV / PV = PV / PV =
1,0 al final del proyecto
implicaciones:
a).- En el inicio del proyecto SPI($) es confiable
b).- En algún punto la precisión SPI($) disminuye
c).- Hacia el final del proyecto es inútil
PROBLEMA DEL SPI($)
115. TIEMPO
3 SEMANAS
SPI ($)
FIN CONTRACTUAL
PROYECTO
FIN REAL PROYECTO
SPI ($)
1,2
1,1
1,0
0,9
0,8
¿POR QUÉ EL PROYECTO TERMINA
EN 1, SI ACABÓ ATRASADO SEGÚN
LA FECHA DE FIN CONTRACTUAL?
116. CONCEPTO DE PROGRAMACIÓN GANADA
TIEMPO ACTUAL (AT) “AHORA-DATA DATE”
EV
BAC
PV
$ o HH
Tiempo
ES es la fecha
(plazo)
programada en
que debiera
tenerse el avance
físico real logrado
10 Meses
6 Meses
PROGRAMACIÓN GANADA (ES) “¿CUANTO SE HA LOGRADO Y CUANDO
CORRESPONDIA?”
AC no se muestra en
este ejemplo ya que se
trata del tiempo
PD
ES
117. AT = Actual Time= Tiempo Actual (En el presente o a la fecha de control)
ES = Earned schedule= Programación Ganada (Momento en que el progreso actual fue planeado que
ocurriera)
PD = Planned duration= Duración planeada (Duración planeada del proyecto)
ED = Estimated Duration= Duración estimada de finalización (Duración estimada que el proyecto
terminaría, según KPI actual)
PCD = Planned Completion Date= Fecha de finalización (Fecha planeada de finalización del proyecto
según contrato)
ECD = Estimated Completion Date= Fecha estimada de finalización (Fecha estimada de cierre del
proyecto, según KPI actuales)
…Algunos términos
nuevos…
118. …Algunas Fórmulas
Nuevas…
SV(t) = ES - AT (Varianza del plazo en unidades de tiempo)
SPI(t) = ES/AT (SPI en unidades de tiempo)
…Para el Ejemplo Anterior…
…Para el Ejemplo Anterior…
119. Fórmulas tradicionales v/s nuevas
(SPI$-SPIt )
SPI($) = EV
PV
SV($) = EV - PV
DEF($) = DEC
SPI($)
SPI(t) = ES
AT
SV(t) = ES - AT
ED = PD
SPI(t)
ECD = Fecha de inicio + ED
TRADICIONAL NUEVAS
¿Y LA FECHA PROYECTADA
DE TÉRMINO?
120. EJEMPLO…
TIEMPO ACTUAL (AT) “AHORA-DATA DATE”
EV= $4
BAC = $12
PV = $6,67
$ o HH
Tiempo
SV(t)
AT=10 Meses
ES= ? MESES
PROGRAMACIÓN GANADA (ES) “¿CUANTO SE HA LOGRADO Y CUANDO
CORRESPONDIA?”
PD = 18 MESES
$6,67
$4
10
X
X = ES = 6
ES= 6 MESES
121. SPI($) = EV = $4 = 0,59
PV $6,67
SV($) = EV – PV = $4 – $6,67 = -$2,67
DEF($) = DEC = 18 = 30,5 Meses
SPI($) 0,59
SPI(t) = ES = 6 = 0,6
AT 10
SV(t) = ES – AT = 6 – 10 = - 4 Meses
ED = PD = 18 = 30 Meses
SPI(t) 0,6
ECD = Fecha de inicio + ED
TRADICIONAL NUEVAS
¿Y LA FECHA PROYECTADA
DE TÉRMINO?
EJEMPLO…
124. 30-04-2011 31-05-2011
Valor Presupuestado $ 2.519.357.786 $ 2.894.509.046
Valor Ganado $ 2.082.971.502 $ 2.633.586.413
ANALISIS ENTRE EN CONTROL ACTUAL Y EL PASADO
DIFERENCIA DEL PV ENTRE EN CONTROL ACTUAL Y EL PASADO
DIFERENCIA PV $ 375.151.260
DIFERENCIA DE DÍAS ENTRE EN CONTROL ACTUAL Y EL PASADO
DIFERENCIA DÍAS 31
125. POR LO TANTO…
ES 250
AT 272
(09-05-2011) – (01-09-2010) = 250
(31-05-2011) – (01-09-2010) = 272
SPI(t) = ES
AT
SV(t) = ES - AT
SV(t) -22
“El proyecto a la fecha de
control se encuentra con un
atraso de 22 días”
SPI(t) 0,919
“El proyecto a la fecha de
control tiene un índice de
desempeño del plazo igual a
0,92”
126. POR LO TANTO…
ED = PD = 14
SPI(t) 0,92
ED 15,232
ECD = Fecha de inicio + ED = (09-01-2011) + (15,232 x 30)
ECD 01-12-2011
128. BAC $10.000.000
PD 10 MESES
1 MES 30 DÍAS
TIEMPO MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 MES 7 MES 8 MES 9 MES 10 MES 11 MES 12
AV.PROG 18% 22% 27% 35% 44% 56% 67% 78% 88% 100%
AV. REAL 12% 16% 20% 24% 31% 40% 55% 68% 81% 93% 96% 100%
ANÁLISIS DE TEDENCIA DE UN
PROYECTO QUE TERMINÓ ATRASADO,
GRAFICANDO SV($) v/s SV(t)
129. PROYECTANDO - PRONOSTICO
MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 MES 7 MES 8 MES 9 MES 10 MES 11 MES 12
PV $ 1.800.000 $ 2.200.000 $ 2.700.000 $ 3.500.000 $ 4.400.000 $ 5.600.000 $ 6.700.000 $ 7.800.000 $ 8.800.000 $ 10.000.000 $ 10.000.000 $ 10.000.000
EV $ 1.200.000 $ 1.600.000 $ 2.000.000 $ 2.400.000 $ 3.100.000 $ 4.000.000 $ 5.500.000 $ 6.800.000 $ 8.100.000 $ 9.300.000 $ 9.600.000 $ 10.000.000
SV ($) -$ 600.000 -$ 600.000 -$ 700.000 -$ 1.100.000 -$ 1.300.000 -$ 1.600.000 -$ 1.200.000 -$ 1.000.000 -$ 700.000 -$ 700.000 -$ 400.000 $ 0
SV (t) -10 -34 -45 -48 -45 -43 -32 -27 -21 -17 -40 -60
150. Una buena forma de analizar la performance es analizando SPI vs CPI
Los ejes se cruzan en 1, no en cero. Estos indicadores ofrecen
información de tendencia
Puede usarse para representar costo estimado para completar el
proyecto (ETC), varianza de costo al finalizar (VAC), horas hombres totales
consumidas (HH), etc.
ANÁLISIS DEL VALOR GANADO A
TRAVÉS DE UN GRÁFICO DE
BURBUJA
151. Explotación de oportunidades
Direccionar factores de riesgos de
costos, y explotar el desempeño
del tiempo para encontrar una
mejor relación calidad / opciones
de menor costo
Direccionar factores de riesgos de
plazo, y gastar los fondos de
contingencia para recuperar el
plazo
Nivel elevado de amenazas,
tomar medidas correctivas
SPI
CPI
1,8
2,0
0,7
0,1
1,8 2,0
0,7
0,1
REVISIÓN DE LÍNEA DE BASE
REVISIÓN DE LÍNEA DE BASE
REVISIÓN
DE
LÍNEA
DE
BASE
REVISIÓN
DE
LÍNEA
DE
BASE
152. 0
0,5
1
1,5
2
0 0,2 0,4 0,6 0,8 1 1,2 1,4 1,6 1,8 2
PROYECTO 1
PROYECTO 2
PROYECTO 3
PROYECTO 4
SPI
CPI
ANÁLISIS DEL VALOR GANADO A
TRAVÉS DE UN GRÁFICO DE
BURBUJA
153. CASO 1
Este cuadrante es totalmente positivo
Puede ser resultado de una mala estimación inicial o una ejecución destacable
Conviene hacer un diagnóstico de la situación
0
0,5
1
1,5
2
0 0,2 0,4 0,6 0,8 1 1,2 1,4 1,6 1,8 2
PROYECTO 1
PROYECTO 2
PROYECTO 3
PROYECTO 4
SPI
CPI
154. Este cuadrante refleja un mal desempeño en los costos
También refleja un buen desempeño en tiempos
Se recomiendan acciones que a costa de hacer más lento el proyecto, disminuya los
costos, por ejemplo: reducir personal o trasladarlo al proyecto gris oscuro
0
0,5
1
1,5
2
0 0,2 0,4 0,6 0,8 1 1,2 1,4 1,6 1,8 2
PROYECTO 1
PROYECTO 2
PROYECTO 3
PROYECTO 4
SPI
CPI
CASO 2
155. Este cuadrante es totalmente negativo
Puede ser resultado de una mala estimación inicial o una ejecución deficiente
Conviene hacer un diagnóstico de causa raíz (Diagrama Ishikawa)
0
0,5
1
1,5
2
0 0,2 0,4 0,6 0,8 1 1,2 1,4 1,6 1,8 2
PROYECTO 1
PROYECTO 2
PROYECTO 3
PROYECTO 4
SPI
CPI
CASO 3
156. Este cuadrante refleja un mal desempeño en los tiempos
También refleja un buen desempeño en costos
Se recomiendan acciones para mejorar el plazo a costa de hacer más caro el proyecto,
por ejemplo: contratar personal o recibir personal del proyecto naranja
0
0,5
1
1,5
2
0 0,2 0,4 0,6 0,8 1 1,2 1,4 1,6 1,8 2
PROYECTO 1
PROYECTO 2
PROYECTO 3
PROYECTO 4
SPI
CPI
CASO 4
157. En la parte inferior aplica el índice TCPI, que corresponde al valor al que hay que llevar CPI
para completar el proyecto en término de costos
0
0,5
1
1,5
2
0 0,2 0,4 0,6 0,8 1 1,2 1,4 1,6 1,8 2
PROYECTO 1
PROYECTO 2
PROYECTO 3
PROYECTO 4
SPI
CPI
TCPI (BAC) = (BAC – EV)
(BAC – AC)
TCPI (EAC) = (BAC – EV)
(EAC – AC)
CASO 5
159. A la derecha aplica el índice TCSPI, que corresponde al valor al que hay que llevar SPI para
completar el proyecto en términos del tiempo
0
0,5
1
1,5
2
0 0,2 0,4 0,6 0,8 1 1,2 1,4 1,6 1,8 2
PROYECTO 1
PROYECTO 2
PROYECTO 3
PROYECTO 4
SPI
CPI
TCSPI = (PD – ES)
(PD – AT)
CASO 6
164. VF
CA
VP 1
VG 1 VP 2
Tiempo (meses)
Monto
(S/.)
Línea
de
corte
–
Reprogramación
(IDA
<
0.8)
Término
de
Obra
Planificado
(según
VP
1)
VP 2
Al reprogramar el proyecto (para ajustarse al plazo original)
manteniendo el presupuesto BAC (también éste podría variar a
un EAC reprogramado), el Valor Ganado del control disparador
(SPI < 0,8 - o según la organización) pasa a ser el Valor
Planeado Base para proyectar la reprogramación.
PROYECTO REPROGRAMADO o ACELERADO
Similar sería para la aceleración del proyecto.
BAC2 o EAC acelerado
165. VF
CA
VP 1
VG1 VP2
Amp.
Plazo
Aumento de
PV
Tiempo (meses)
Monto
(S/.)
Plazo
Contractual
Término
de
Obra
Reprogramado
Al existir aumento del plazo para el proyecto, se debe
determinar el nuevo BAC (EAC) a partir del EV y AC acumulado
(en algunos casos podría no haber variación), así se establece
la nueva sección de la curva del Valor Planeado PV.
AMPLIACION DEL PLAZO
VP 2
Eventual mayor VF
167. VF
CA
VP Obra
original
VG Obra Original
Tiempo (meses)
Monto
(S/.)
Término
de
Obra
Planificado
–
(modificar
si
se
reprograma
por
el
Adicional)
Línea
de
corte
-
Aprobación
del
Adicional
VP Obra original +
VP Adicional
VP Adicional
VG Obra Original +
VG Adicional
PROYECTO CON ADICIONALES
Caso aumento
de plazo
Al existir adicionales en el proyecto se hace necesario
determinar un nuevo VP (considerando el aumento), luego el EV
se determinará para el nuevo BAC. Si el plazo aumenta también
se debe considerar el caso particular.
Similar sería para la disminución del proyecto.
VP Disminuido
VG es el piso
168. • El Valor Ganado solo se implementa en proyectos
grandes.
• El Valor Ganado es demasiado rígido.
• El Valor Ganado crea mucho trabajo extra.
• El Valor Ganado requiere la compra de un nuevo
software.
Mitos que impiden el uso del
Valor Ganado
169. • Reforzar las buenas practicas de la gestión.
• Establecer un tablero de control del progreso
• Brindar una herramienta gráfica para la toma
de decisiones.
• Determina la efectividad de los proyectos.
• Es una herramienta predictiva.
Beneficios del Valor Ganado
170. • Elaborar un WBS del proyecto.
• Establecer una metodología para el Valor Ganado
• Elegir una adecuada técnica de control
• Establecer el periodo de control mas adecuado
• Hacer uso de una herramienta de software
• Apoyarse en las graficas como tablero de control
Destaquemos lo siguiente
171. Valor Ganado
Es la mejor práctica para obtener el progreso de un proyecto.
Es una unidad de medida objetiva orientada a resultados.
Es una técnica usada para reporte del estado del proyecto.
Permite obtener el cálculo de variación (cronograma y costos).
Permite evaluar gráficamente el avance real y analizar las tendencias en
costos y plazo, empleando la Técnica del Manejo del Valor Ganado (EVM).
