 Determinación del programa del proyecto: Tiempo planeado para el inicio y la terminación de cada actividad.  Ruta crítica: Es la trayectoria con el tiempo más largo a través de la red.  Inicio más cercano (IC): El tiempo más cercano en el que puede empezar una actividad, suponiendo que todas las actividades precedentes ha sido completadas.  Terminación más cercana (TC): El tiempo más cercano en que una actividad puede terminar.  Inicio más lejano (IC): Tiempo más lejano en que una actividad puede comenzar sin retrasar el tiempo de terminación del proyecto.  Terminación más lejana (TL): Tiempo más lejano en que una actividad puede terminar sin retrasar el tiempo de terminación del proyecto.

2. 1. IMPORTANCIA
2. PLANEACIÓN DEL PROYECTO
•Meta y fecha límite de entregas específicas
•Único o desconocido para la organización
•Tareas complejas (habilidades).
3. PROGRAMACIÓN
•Relación (actividad/proyecto)
•Relaciones de precedencia
•Tiempos y costos
•Utilizar mejor los recursos
4. CONTROL
•Supervisión, costos, calidad y presupuestos
•PERT y CPM
BECHTEL
GROUP

3. 5. TÉCNICAS DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS: PERT Y CPM
PERT
(Técnica de evaluación y revisión
de programas)
CPM
(Método de Ruta Crítica)
Son las tareas que retrasarán todo el proyecto a menos
que se lleven a cabo a tiempo.
Supone que los tiempos de cada actividad se conocen
con certeza.
Emplea 3 estimaciones de tiempo para cada actividad
(valores esperados y desviaciones estándar de cada
actividad).
1. Definir y
preparar.
2.
Desarrollar
y decidir.
3. Dibujar. 4. Estimar. 5. Calcular.
6. Usar la
red como
ayuda.
PASOS BÁSICOS PARA AMBAS TÉCNICAS:

4. 6. DETERMINACIÓN DEL PROGRAMA DEL PROYECTO
 Determinación del programa del proyecto: Tiempo
planeado para el inicio y la terminación de cada
actividad.
 Ruta crítica: Es la trayectoria con el tiempo más
largo a través de la red.
 Inicio más cercano (IC): El tiempo más cercano en el
que puede empezar una actividad, suponiendo que
todas las actividades precedentes ha sido
completadas.
 Terminación más cercana (TC): El tiempo más
cercano en que una actividad puede terminar.
 Inicio más lejano (IC): Tiempo más lejano en que
una actividad puede comenzar sin retrasar el
tiempo de terminación del proyecto.
 Terminación más lejana (TL): Tiempo más lejano en
que una actividad puede terminar sin retrasar el
tiempo de terminación del proyecto.
 Pasada hacia delante: Un proceso que identifica todos
los tiempos más cercanos.
IC = Máx. (TC de todos los precedentes inmediatos)
TC = IC + Tiempo de la actividad
 Pasada hacia atrás: Una actividad que encuentra todos
los tiempos más lejanos.
TL = Min (IL de todas las actividades inmediatas que le
siguen)
IL = TL – Tiempo de actividad
 Tiempo de holgura: Tiempo libre para realizar una
actividad.
 Holgura: Periodo que una actividad se puede demorar
sin retrasar todo el proyecto.
Holgura = IL – IC
Holgura = TL – TC
 A las actividades de holgura cero se les denomina
actividades críticas y se dice que están en la ruta crítica.

5. 7. VARIABILIDAD EN LOS TIEMPOS DE LAS ACTIVIDADES
• Variabilidad en el tiempo de terminación de las rutas no críticas.
• Identificación de los tiempos cercanos y lejanos usando CPM
• No hay variabilidad en su duración.
• El análisis PERT emplea una distribución de probabilidad con base en tres estimaciones.
 Tiempo optimista
 Tiempo pesimista
 Tiempo más probable
• Cuando usamos PERT, suponemos que las estimaciones de duración de una actividad siguen una
distribución continua, la cual suele ser apropiada para determinar el valor esperado
• Ponderar las tres estimaciones para encontrar el tiempo esperado
 La estimación de tiempo se usa a fin de calcular todos los tiempos más cercanos y más lejanos.

6. 8. COMPENSACIONES COSTO – TIEMPO Y ACELERACIÓN DEL PROYECTO
• Aceleración de un proyecto implica 4 pasos
 Calcular costo de aceleración
 Encontrar rutas críticas
 Seleccionar la actividad.
 Actualizar todos los tiempos de las actividades.
• Situaciones a enfrentar:
 Atraso del proyecto.
 Tiempo de terminación adelantado.
• Aceleración del proyecto.
• CPM técnica donde cada actividad tiene asignado un
tiempo “normal” o “estándar”
• Costo de aceleración o acortamiento depende de la
actividad

7. 9. UNA CRÍTICA A PERT Y CPM
•Útil para el control y programación.
•Directo y sin complejidad matemática.
•Las redes gráficas resalta la relación entre las
actividades del proyecto.
•El análisis de las rutas críticas y la holgura ayudan a
detectar actividades que requieren mayor atención.
•Es fácil distinguir quién es el responsable de
determinadas actividades.
•Cuentan con variedad de aplicaciones. Nos ayuda a
llevar un mejor control de los costos.
•Las actividades deben definirse de manera clara,
independiente y estable en sus relaciones.
•Las relaciones de procedencia deben especificarse e
incorporarse a la red de manera conjunta.
•Las estimaciones de tiempo tienden a ser subjetivas.
•Peligro de vigilar demasiado las rutas críticas y
descuidar las rutas casi críticas.
Administración de operaciones llevada a cabo de manera
efectiva: Reconstrucción del Pentágono después del 9/11
En los informes preliminares se esperaba que:
•La reconstrucción demoraría 3 o 4 años
•Requería de 750 millones de dólares
Walker Evey, gerente del programa para el “Proyecto Fénix” logró:
• Reconstrucción total en menos de 11 meses
• Bajar el presupuesto a 501 millones de dólares
VENTAJAS
LIMITACIONES