El documento explica el enfoque del Category Management como una estrategia integral para gestionar una cadena minorista. Implica definir categorías, roles, clusters de tiendas y estrategias específicas para cada categoría. El objetivo es integrar la organización, desarrollar capacidades, innovar categorías e identificar oportunidades para lograr ventajas competitivas sostenibles. Si se implementa correctamente, con participación de todos los actores, puede generar mayores márgenes, rotación e inversiones, mejorando la rentabilidad general del negocio.

1. Roberto Serra y Martin Murphy*
El Category Management como eje central de la estrategia
en retail.
El Category Management se dio vuelta, ahora parte del retailer
para desarrollar todas las categorías de su negocio, ¿¿Cómo??
Nuestra intención con este artículo es que usted pueda comprender cuáles son las razones por
las que creemos que el proceso del Category Management emerge hoy como una estrategia
que permite gestionar de una forma diferente una cadena minorista, dando la posibilidad de
desarrollar las categorías del negocio y las capacidades de los colaboradores, llevando la
empresa mucho más allá de lo que se puede imaginar. La integración de la organización detrás
de objetivos comunes, el desarrollo de las capacidades y habilidades de las personas, la
innovación en cada categoría, el descubrimiento de nuevas oportunidades y alternativas de
crecimiento y las innumerables ventajas competitivas que un proceso bien llevado en el
tiempo tiene como consecuencia, hacen que la forma tradicional de manejo de un negocio
minorista quede obsoleta y sea necesario darle lugar a este nuevo enfoque.
Un poco de historia sobre el Category Management
Durante los primeros años de la década del 90, los minoristas de alimentos de estados unidos
ya se encontraban preparados para manejar de una mejor forma su negocio. Varios cambios
habían sucedido desde los inicios de la venta minorista tales como la gran cantidad de
lanzamientos de productos, la diversidad y demanda de los clientes, la creación de inmensas
superficies que integraban mercaderías generales y alimentos. Todo esto tendía a complejizar
al máximo la administración de un negocio minorista. Es por eso que necesitaban un cambio,
para conectarse con sus clientes, mejorar los márgenes y saber si los productos exhibidos eran
los que sus clientes necesitaban.
En respuesta a esta necesidad es que nace el Category Management en Estados Unidos. Los
primeros en aplicarlo fueron Safeway, Kroger, Albertson´s, Publix y Supervalu. Al mismo
tiempo los proveedores se lanzan a la carga con apoyo y consejos para los retailers como
“capitanes de categoría”.
¿Cómo es ahora?
Hoy el enfoque dista muchísimo de aquel modelo creado en los años 90´s, el Category
Management es un enfoque integral, no solo una herramienta, metodología o técnica para
mejorar los resultados de corto plazo del fabricante y minorista. Es una estrategia para el
desarrollo minorista, una apuesta que deben hacer los retailers para trabajar de una forma
diferente en pos de conseguir crecimiento con resultados sostenibles en el tiempo.
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2. El Category Management hoy, como lo presentamos y trabajamos, implica un cambio radical
en la forma de manejar una empresa minorista, partiendo desde la estrategia y tocando
componentes de la estructura, la cultura y las operaciones. Requiere un nuevo modo de
pensamiento, un replanteo del negocio y de los modelos mentales de las personas que lo
manejan, incluso también de los proveedores. Es una forma de integrar el negocio en lugar de
manejarlo de forma fragmentada.
En el retailer se deben formar equipos con varias categorías a cargo, manejando cada una de
ellas como una unidad estratégica de negocio. Los equipos deben contar con líderes de
categoría, quienes serán los responsables de los resultados de la categoría desde la compra
hasta la venta. Ellos deberán trabajar en conjunto con Marketing y Operaciones en la
elaboración y ejecución de la estrategia de la categoría, asi como también con los proveedores,
clientes y las restantes áreas de la empresa que deban hacer de soporte en la gestión de la
misma. Antes cada persona era independiente, uno negocia y compra, otro hace las
promociones y comunica y otro se encarga de exhibir y seleccionar el surtido. Esta
fragmentación genera muchos problemas y hace que la empresa sea muy rígida, porque para
que funcione se deben crear políticas y controles, quitándole dinamismo. No se trata de que el
líder de categoría sea independiente sino de que trabaje y tome decisiones de forma
interdependiente con todos los actores siendo él el responsable final de las categorías que
administra.
Según Luis Eduardo Cardoso, Presidente & CEO del Grupo Disco Uruguay, “El Category
Management es un magnifico proceso que genera una disciplina de trabajo que involucra a los
diferentes equipos de las diferentes áreas unificando el lenguaje, los criterios y esfuerzos;
impulsando a toda la organización por un mismo camino y hacia un objetivo común.”
¿Cómo hacerlo posible?
Para desarrollar una estrategia por categorías se debe, como punto de inicio, revisar y redefinir
los componentes de la Estrategia Corporativa del minorista. Es un momento de reflexión en
donde se deben cuestionar, entre otros, los siguientes aspectos: ¿Cuál es la Visión? ¿Cuál es el
posicionamiento de las diferentes marcas del minorista y formatos? ¿Qué variedad de
categorías y que profundidad de surtido existe en cada uno de ellos? ¿Qué rol juegan las
marcas propias? ¿Cuál es la política de precios? ¿Cómo es el lay out y diseño de una tienda?
¿Qué tipo de experiencia de compra se quiere que el cliente viva? ¿Cuál es la política de
comunicación? ¿Qué tipo y calidad de servicio se les brinda a los clientes?
La reflexión sobre estas preguntas, más el análisis de información e investigaciones relevantes,
pueden llevar a cambios estratégicos en el minorista. Los cambios estratégicos pueden llegar
a incluir la eliminación o reposicionamiento de marcas y/o formatos existentes, asi como
también se puede dar la creación de nuevos conceptos de venta minorista, creando nuevos
formatos con nuevas marcas y nuevas experiencias de compra.
Al mismo tiempo, el retailer deberá comenzar a definir los clusters o grupos de tiendas que
utilizará para poder adecuar surtidos e incluso precios en sus diferentes tiendas. Los clusters
deben organizarse bajo dos criterios básicos, uno es la dimensión de la sala de ventas y el otro
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3. es el nivel socio económico de la trade área afectada por la tienda. Para poder iniciar el
desarrollo de las categorías es necesario tener conocimiento de cada clúster, de forma de
poder armar estrategias de surtido y precio diferentes.
Con la definición de las categorías comienza el trabajo específico del Category Management.
Cada categoría es un negocio, y debe ser manejada como tal, con una estrategia clara y
objetivos de resultado concretos. La división del negocio en categorías es un paso muy
importante en la conversión al Category Management en el que no se pueden cometer
errores.
A su vez, cada categoría debe tener un Rol, que implica definir qué papel juega cada categoría
en la estrategia general del minorista para cada uno de sus formatos y/o marcas. Existirán
categorías con Rol de Destino, que son las que llevan al cliente a efectuar su compra es esa
tienda o esa cadena y definen el posicionamiento de la misma también. Las categorías con Rol
de Rutina son las que el cliente espera encontrar cuando compra en la tienda y las categorías
con Rol de Conveniencia son aquellas que no están en la mente del cliente cuando va a
efectuar su compra pero puede llevarlas si se encuentra con ellas porque representan una
solución en ese momento.
Tanto los Clusters como la división en categorías y los Roles deben ser aprobados por el
directorio, ya que son decisiones que hacen a la estrategia corporativa del retailer.
Una vez definidos y aprobados estos elementos cada líder de categoría debe comenzar a
elaborar el Marco Estratégico por Categoría. Partiendo por la Visión y el Posicionamiento, con
sus impulsores, para luego desarrollar en concreto la estrategia de Surtido, Precio, Exhibición,
Comunicación y Negociación, para cada categoría. En el proceso de aprobación de la
estrategia de cada categoría se debe formar un equipo con gerentes de tienda de distintos
clusters y algún participante de marketing para lograr un acuerdo y aprobación de las
estrategias de la categoría para cada cluster. De esta forma, se llega a un consenso en cada
categoría con las distintas personas que integran el negocio. Al lograr el acuerdo, se comienzan
a hacer pruebas piloto en locales definidos para tal fin. Luego se evalúan las pruebas, se
realizan ajustes y se replica en el resto de las tiendas. Lo importante es que la estrategia fue
aprobada con el consenso con personas que ejecutan en el punto de venta y por esta razón, lo
definido, se implementa y respeta en todas las tienda.
Si un área decide hacer sus estrategias y llevarlas a cabo sin ayuda de otras areas, será muy
difícil que se ejecute. Es necesaria la participación de la mayor cantidad de actores posibles,
sobre todo aquellos encargados de la ejecución en el punto de venta, para poder implementar
y mantener en el tiempo las estrategias desarrolladas para cada categoría. No se trata de
burocratizar o enlentecer la toma de decisiones, sino de integrar las partes del negocio para
poder darle mucho más dinamismo a la empresa y que la toma de decisiones sea más efectiva.
Una vez implantadas las categorías en las tiendas se deben fijar objetivos basados en distintos
indicadores como la Rentabilidad por espacio lineal, el GMROI por categoría, Margen,
Rentabilidad y Ventas para evaluar cada categoría e ir haciendo ajustes y correcciones que
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4. permitan mejorar la propuesta comercial y la rentabilidad final de la categoría y del negocio en
general, siempre respetando la estrategia definida y manteniendo el foco en el cliente.
Un proceso de este tipo necesita que las personas que manejan las categorías, además de
gente de operaciones, marketing y la alta dirección cuenten con los conocimientos necesarios
para que el proceso entregue resultados sostenibles en el tiempo. Es por esto que las etapas
de capacitación antes, durante y después son sumamente importantes para que las personas
puedan llevar adelante el negocio de forma integrada y con potentes conocimientos que les
permitan innovar captando valor presente y futuro de mercado.
Las claves: involucramiento, apertura y flexibilidad.
Los resultados en este tipo de proyectos dependen del grado de participación e
involucramiento de los colaboradores y sobre todo de la alta dirección de la cadena minorista.
No se trata de un proyecto del área de compras o del área comercial, sino de toda la empresa.
Es importante estar abiertos a nuevas ideas y formas de organización y olvidarse, de lo que
muchos autores llaman bajo el nombre de “la escuela de la experiencia”. La escuela de la
experiencia hace referencia a aquellos gerentes o empleados influyentes dentro de una
empresa, que cuentan con muchos años trabajando en la misma y que tienden a reducir todo a
su mera experiencia, emitiendo afirmaciones como, “yo ya sé todo” “tengo 20 años en retail y
ya sé qué funciona y qué no” “esto acá no se vende, ya probamos” “es imposible hacerlo,
¿cómo se va a pagar?” “ningún competidor lo hace, por algo será”. Todas estas frases actúan
bloqueando la creatividad y la innovación de los individuos, obstaculizando a su vez el
desarrollo de la empresa. Los modelos mentales y nuestra forma de pensamiento son difíciles
de cambiar, pero no imposibles, y esto es lo que debemos saber.
Si pensamos que nuestra forma de pensar sobre cómo manejar una cadena minorista no se
puede cambiar y tampoco se puede abrir la mente de los colaboradores que trabajan en la
empresa, es imposible pensar o creer que podemos modelar nuestro futuro y menos aún el
futuro de nuestra organización.
La claridad estratégica y sus beneficios
Cuando una empresa desarrolla y ejecuta el proceso de Category Management con su
metodología, herramientas y su filosofía se abre un nuevo mundo de oportunidades. Cada
categoría tiene un rol y se sabe cuáles son las categorías con rol de Destino, Rutina y
Conveniencia para cada formato y/o marca, los colaboradores conoce sobre que categorías se
tienen que hacer grandes apuestas y sobre cuales no, en función de lo definido. Esto permite
que todos sepan a qué juega cada marca y/o formato con mucha claridad, tanto los clientes
como los proveedores y los mismos colaboradores de la empresa.
Las tiendas se organizan en clusters y cada uno de ellos cuenta con una propuesta homogénea,
adecuada a los espacios de las tiendas y al tipo de clientes afectados por la trade área. De esta
forma se logra una inteligencia en el surtido que permite mejorar rotación de inventarios,
ganando fidelización de clientes. El proceso de elaborar una estrategia para cada categoría
permite encontrar oportunidades de crecimiento y diferenciación. Los impulsores de
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5. posicionamiento orientan la estrategia de cada categoría y crean con el tiempo una marca de
la misma. El concepto de marca es lo que comentan y opinan los clientes sobre cada categoría,
como por ejemplo: ” “X” siempre tiene los mejores precios en útiles escolares”, otro cliente
que opina sobre la misma categoría en otro retailer dice “vos tenes que ir a “W” que tiene
todas las marcas que existen y además las importadas mas lindas” . El minorista “X” y el
minorista “W” tienen dos estrategias diferentes para la categoría útiles escolares/papelería,
esas estrategias, si se mantienen en el tiempo se transforman en marcas y eso es lo que
percibe el cliente al momento de tener que elegir un minorista para comprar una caja de
lápices de colores, por ejemplo.
La claridad en la estrategia del retailer y de cada categoría hace que la toma de decisiones sea
mucho más efectiva y que la gestión del dia a dia para lograr la Visión a futuro sea mucho más
sencilla.
El desafío: generar resultados sostenibles en el tiempo
Un proceso bien desarrollado y ejecutado debe ser capaz de generar en la empresa resultados
sostenibles en el tiempo. Esto significa que, si bien nosotros como consultores ideamos el
proceso y lo desarrollamos y ejecutamos en colaboración con el minorista, capacitando a los
colaboradores para que adquieran las capacidades y habilidades necesarias, la empresa es la
que debe, a través de la nueva forma de trabajo y metodología adquirida, innovar
permanentemente en pos de seguir generando y captando valor de mercado, tanto presente
como futuro. La clave está en la innovación sobre la estrategia y el modelo de negocio, no hay
nada estático y para conseguir los resultados hay que apostar, experimentar y generar nuevas
alternativas todo el tiempo. Si la gente desarrolla las habilidades y capacidades necesarias,
internaliza la metodología y la empresa logra una forma de estructura que le permita moverse
más rápido y ser mas flexible, todo esto es posible.
Los resultados conseguidos en nuestra experiencia con distintos retailers de Latinoamérica nos
dicen que la rentabilidad de cada categoría crece, mediante la mejora en los márgenes, la
mejora en la rotación de inventarios, como consecuencia de esta última, mejora también el
retorno sobre la inversión en inventario por categoría y del negocio en general. El espacio de la
sala de venta se adecúa de forma tal que se pueda llevar a cabo y sostener la estrategia
elaborada y mejorando la rentabilidad y venta por modulo de góndola o indicador similar. La
tasa de fidelización de clientes mejora debido a la inteligencia en el armado de surtidos,
adecuados a cada público objetivo.
Un resultado que no es tan fácil de medir es el aumento en el grado de conocimientos que
obtienen los colaboradores sobre cuestiones de negocio, de estrategia y principalmente sobre
Category Management. Ese aprendizaje generativo, les permite a su vez sobre la base de
conocimientos, nuevo conocimiento a través de la experimentación. Este hecho hace que toda
la empresa hable el mismo idioma, elevando la media de conocimientos e ideas hacia arriba,
permitiendo trabajar y tomar decisiones en equipos formados por personas de diferentes
áreas, aumentando la integración y el grado de dinamismo de la empresa. Estos factores hacen
que mejore el clima laboral y que la empresa sea un lugar en donde las personas puedan
depositar su pasión para desarrollarse a ellos mismos y a la organización. Esto puede parecer
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6. una utopía, pero es algo que experimentamos en nuestros años de trabajo con empresas y que
se da con el tiempo, no emerge de un día para el otro.
El conjunto de estas mejoras dan por resultado un incremento en el EBITDA de la compañía
que, si bien no es el único propósito de una empresa, es el oxigeno que se necesita para
seguir creciendo e innovando con el objetivo de captar valor futuro de mercado.
El Category Management, tal como lo planteamos, puede ser desarrollado en cualquier
retailer, incluyendo cadenas de Supermercados/Hipermercados, Tiendas por Departamento,
Homecenters, Farmacias/Perfumerías/Drugstores, Cadenas de Ropa, Kioskos, especialistas en
deportes/hogar/blanco, entre otros minoristas posibles.
Fabrice Catozzi, CEO de Supermercados Devoto de Uruguay lo define así “El Category
Management es un proceso con una metodología simple, inteligente y racional para lograr el
sueño de cualquier retailer…vender más, a mas clientes con la mayor rentabilidad posible”
Autores:
* Roberto Serra
Es uno de los más reconocidos especialistas en Estrategia y Retailing en Latinoamérica. Ha
realizado trabajos de consultoría en estrategia y en desarrollo de estrategias innovadoras en
grandes empresas, cadena de retail, así como también en organismos internacionales,
institutos educativos y organizaciones públicas. Ha escrito más de 10 libros sobre estrategia
y administración de organizaciones.
Es Licenciado en Administración (UBA). Postgrado de Especialización en Estrategia en el
Massachusetts Institute of Technology (MIT). También realizó posgrados de
especialización en Dinámica de Sistemas y Pensamiento Sistémico en el MIT y en la
London Business School.
Realizó un programa de especialización en Física Cuántica y Teoría del Caos con David
Peat en Pari, Italia.
Realizó workshops de especialización en Dirección de Orquesta en Ingleterra, Rusia y
Republica Checa
Ha dirigido varias orquestas sinfónicas alrededor del mundo realizando Seminarios
Concierto integrando la música sinfónica con la estrategia en las organizaciones.
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7. Es Profesor Titular de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos
Aires (UBA) y Profesor de Estrategia y Marketing Avanzado de la Universidad de San
Andrés
Presidente Fundador de SLADE (Sociedad Latinoamericana de Estrategia).
Es co-autor, junto a Martin Murphy del libro “Retail Strategy, La revolución en Category
Management”
Es Director General de Roberto Serra & Company, firma de consultoría especializada en
Estrategia y retailing. www.robertoserracompany.com
E-mail: rserra@robertoserracompany.com / robertoserra77@gmail.com
* Martin Murphy
Es consultor especializado en Estrategia y Retailing. Durante los últimos años ha trabajado
para grandes cadenas minoristas de América Latina, trabajando sobre temas de estrategia
corporativa, creación de nuevos formatos, desarrollo de estrategias disruptivas y en el
desarrollo y la implementación del Category Management. Ha dictado cursos de
capacitación para distintas cadenas de retail de Latinoamérica.
Es Licenciado en Administración de la Universidad de Buenos Aires (UBA). Realizó un
curso de especialización en Física Cuántica, Teoría del Caos y Nuevos Paradigmas con
David Peat en The Pari Center for New Learning, Pari, Italia. Ha participado en seminarios
de capacitación sobre Dinámica de Sistemas y Pensamiento Sistémico en Indianápolis y
Seattle, Estados Unidos. Es Profesor de la Facultad de Ciencias Económicas de la
Universidad de Buenos Aires.
Es miembro de SLADE (Sociedad Latinoamericana de Estrategia)
Es co-autor, junto a Roberto Serra del libro “Retail Strategy, La revolución en Category
Management”
Es Director de Roberto Serra & Company, firma de consultoría especializada en Estrategia
y retailing. www.robertoserracompany.com
E-mail: mmurphy@robertoserracompany.com / martinmurphy88@gmail.com
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