El documento aborda la importancia de provocar el cambio en las organizaciones en lugar de solo gestionarlo, enfatizando que la transformación cultural comienza desde los niveles directivos. Se describen cinco pasos fundamentales para implementar un cambio exitoso y la necesidad de desarrollar un liderazgo transformacional que fomente valores positivos y la comunicación efectiva. Además, presenta el concepto del 'edificio inteligente', enfatizando el desarrollo integral de competencias humanas y la creación de relaciones de apoyo entre los miembros del equipo.

1. Area Managers TeamArea Managers Team
LIDERANDOLIDERANDO
ELEL CAMBIOCAMBIO::
““WINDS OF CHANGE”WINDS OF CHANGE”

2. ÍNDICE
INTRODUCCIÓN
ANTECEDENTES
LA SOLUCIÓN A EXPLOTAR
REQUISITOS

3. INTRODUCCIÓN

4. INTRODUCCIÓN
El entorno de negocios cambia con rapidez y de forma radical,
generando incertidumbre y perplejidad en las organizaciones.
Planificar e implantar los cambios gradualmente ya no sirve porque las
situaciones varían en cortos períodos de tiempo y , por tanto, las
soluciones quedan rápidamente obsoletas.

5. INTRODUCCIÓN
No basta con gestionar el cambio, hay que “PROVOCARLO”, es decir
crearlo.
Las viejas formas de gestión y sus herramientas y técnicas
(organigramas, sistemas de remuneración, organización vertical, etc.)
ya no funcionan.
Pero el cambio debe ir más allá de modificar las técnicas. No sólo
debe afectar a lo que los directivos hacen...
Sino a lo que son.

6. INTRODUCCIÓN
Los cambios culturales deben comenzar en los niveles directivos, que
tienen que dirigir el cambio enseñándolo, haciéndolo y viviéndolo en
persona.
Como en todo proceso de reingeniería,
”La comunicación es la actividad clave en lo
que se refiere a los valores”.

7. INTRODUCCIÓN
Ante todo hay que identificar los valores de una cultura que
interiorice la necesidad de un cambio constante. Para lograr que esos
valores crezcan en la empresa y conformen su nueva cultura, es
necesario que ésta sea enseñada, vivida y hecha en todos los niveles
de la organización. Su implantación exige cinco pasos:
– 1) Determinar los valores que comparten, en profundidad, las
personas que trabajan en la empresa. Para ello, deberá fijarse en
cómo actúa la gente “en realidad”.
–
2) Identificar los comportamientos negativos que expulsan a los
positivos.

8. INTRODUCCIÓN
Su implantación exige cinco pasos (cont.):
– 3) Estructurar un conjunto de valores y comportamientos, que
vendrán definidos por las necesidades del proceso de reingeniería y
por las aspiraciones de todas las personas de la empresa.
– 4) Analizar los procesos de dirección. Comprobar que sus
aspiraciones son coherentes en el área de los valores y
comportamientos deseados.
–
5) Enseñar, hacer y vivir los valores que desea definan la cultura de
su empresa.

9. INTRODUCCIÓN
Lo que debemos evitar:
En la búsqueda de una cultura que acepte y fomente el cambio, no
debemos ignorar estos aspectos:
– No esté mucho tiempo con gente que se niega a modificar sus
comportamientos, especialmente si su labor es importante para el
trabajo de reingeniería.
– No espere que la gente cambie su comportamiento, a menos que
modifique el trabajo que realizan. El trabajo que ejecutan debe ser
diseñado de modo que permita actuar de manera diferente.

10. INTRODUCCIÓN
Lo que debemos evitar:
En la búsqueda de una cultura que acepte y fomente el cambio, no
debemos ignorar estos aspectos:
– No espere que los cambios culturales se produzcan de inmediato.
Quizá logre algunos resultados inmediatos, pero un cambio completo
se mide en años.
– No estructure un nuevo conjunto de valores y luego retrase la
aplicación de la reingeniería a los procesos de la dirección que
apoyarán esos nuevos valores.

11. INTRODUCCIÓN
Durante períodos de gran incertidumbre, la dirección debe llevar a cabo
cinco procesos que resultarán claves:
1. Movilizar:
Es el proceso por el que las personas que trabajan en la empresa
aceptan los cambios que la reingeniería implica. Los directivos deben
realizar una campaña de persuasión basada en razones y elaborar un
cuadro convincente del futuro de la organización.

12. INTRODUCCIÓN
2. Transmitir el poder:
No basta con lograr que su personal se movilice, debe
suministrarle los recursos que necesita. Esto implica transmitir el
poder, rediseñar el trabajo para que las personas puedan aportar,
en todo su potencial, sus capacidades y habilidades
(empowerment).
Los directivos que consigan superar el pánico a ceder el control
descubrirán una sabia paradoja de éste:
Transmitirlo es la mejor forma de retenerlo.

13. 3. Definir:
Entre las funciones del directivo ha figurado siempre definir las
ambiciones de una empresa, y hasta no hace mucho tiempo, la dirección
por objetivos parecía ser el método.
Sin embargo, para la implantación de la reingeniería es necesario que el
directivo dedique su liderazgo a una permanente experimentación,
procurando alcanzar los mismos resultados por distintas vías.
La dirección por experimentación exige un alto nivel de valentía y mucha
atención.
– Establezca su objetivo en no cometer errores.
– Fije sus estándares y objetivos desde la óptica de los clientes.
Quizá sean imposibles, pero en su esfuerzo por alcanzarlos es posible que
usted logre lo imposible.
INTRODUCCIÓN

14. INTRODUCCIÓN
4. Medir la responsabilidad:
La gran contribución de la reingeniería a los esquemas de
medición ha sido ayudar a mantener la responsabilidad centrada
en los aspectos realmente importantes para la empresa, en función
de los resultados que obtienen los consumidores (su placer y
desagrado).
La mayoría de los esquemas de medición han tenido una base
financiera, centrándose en los aspectos internos y no en los
externos, que son en realidad , el lugar al que deberían pertenecer.
La satisfacción de los clientes debe ser la medición definitiva.

15. INTRODUCCIÓN
5. Comunicar: la base de la reingeniería.
El empowerment no puede ser factible si no existe una buena
estrategia de comunicación por parte de los directivos.
Las personas por naturaleza, desean contribuir y tomar
decisiones, pero resulta difícil que lo consigan si no disponen de
información o no saben cómo emplearla.

16. ANTECEDENTES

17. ANTECEDENTES
Valores negativos que es necesario erradicar:
El objetivo de las organizaciones es que las mismas asuman en su
totalidad una serie de valores que constituyan su cultura. La tendencia
natural es pensar en valores positivos, sin embargo, la organización ha
de velar no sólo por fomentar valores positivos, sino también
eliminar los negativos.
Entre los valores o premisas negativos más frecuentes en las
organizaciones destacan los siguientes:
– 1) Sólo puedes confiar en tus amigos. Se fomenta así la competencia
negativa , que lleva a esconder información y robar ideas.

18. ANTECEDENTES
Entre los valores o premisas negativos más frecuentes en las
organizaciones destacan los siguientes (cont.):
– 2)Los empleados son gastos generales no activos de la empresa. Esto
puede provocar una sensación de falta de respeto a los empleados, que
afecta directamente a la cuenta de resultados en forma de bajos
niveles de desempeño y un deficiente, y muy contagioso, espíritu de
trabajo negativo.
– 3) El desacuerdo no es bueno. Esto fomenta conflictos y,
consecuentemente provoca que haya ganadores y perdedores. Una
cultura que niega el desacuerdo es una cultura estancada, ya que los
cambios siempre comienzan con uno.

19. ANTECEDENTES
Entre los valores o premisas negativos más frecuentes en las
organizaciones destacan los siguientes (cont.):
– 4) Las rivalidades internas son saludables. El espíritu competitivo que
fomenta esta premisa desemboca, a veces, en actitudes de autoestima
introspectiva, que lleva a descuidar la competencia externa, real.
– 5) El trabajo excelente no es valor central de al empresa. En muchas
organizaciones se sigue premiando la cantidad y no la calidad del
trabajo.
– 6) Los clientes son incidentales. El ambiente cultural está tan
contaminado con las tensiones internas que nadie se preocupa de
atender al cliente, el objetivo de la actividad empresarial.

20. LA SOLUCIÓN A EXPLOTAR

21. EDIFICIO INTELIGENTE
El Edificio Inteligente es la más avanzada teoría para la construcción
de las empresas del futuro, apoyandonos en su más valioso recurso: El
humano, nuestro mayor activo.
El modelo del Edificio Inteligente es un modelo de Desarrollo y
Formación Integral por Competencias, tanto Técnicas, Conductuales
como Emocionales.
El modelo que hemos bautizado como “El Edificio Inteligente” se
inspira en los cinco pilares básicos que componen la “superficie
competencial” o “nuevo campo de juego” que el entorno de
desempeño actual y futuro nos exige.

22. PILARES BÁSICOS
Competencias técnicas, conductuales y emocionales
Principios y valores
Pilar Nº1 Pilar Nº2 Pilar Nº3 Pilar Nº4 Pilar Nº5

23. PILARES BÁSICOS
PILAR Nº1
– El Modelo de LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL de
Stephen R. Covey, basado en el desarrollo y optimización de los
“Los 7 hábitos de las personas altamente efectivas”.
PILAR Nº2
– El Modelo de MADUREZ PROFESIONAL de K. Blanchard,
que fundamenta el éxito del cumplimiento de objetivos, en
mantener “lo más lleno posible” los “depósitos” de:
Las capacidades (conocimientos, experiencias, habilidades y
destrezas necesarias para el correcto desempeño de nuestra
ocupación).
Los impulsos (motivación hacia el objetivo y motivación o
satisfacción hacia el entorno).

24. PILARES BÁSICOS
PILAR Nº3
– Los Principios de Peter Senge sobre la “LEARNING
ORGANIZATION”, como respuesta al reto que nos plantea la
“Era del Conocimiento”, de aprender más rápido y mejor que los
demás competidores.
PILAR Nº4
– La aplicación de los PRINCIPIOS DE LA INTELIGENCIA
EMOCIONAL a la Dirección por Objetivos de nuestros
colaboradores.

25. PILARES BÁSICOS
PILAR Nº5
– “THINKING ORGANIZATION”. Es la Learning Organization
aplicada a la creatividad y a la acción.

26. EL INDIVIDUO CON
RESPONSABILIDADES
ESTRATÉGICAS
EL INDIVIDUO COMO LÍDER DE
OTROS
EL INDIVIDUO COMO JEFE DE
OTROS
EL INDIVIDUO COMO PARTE
DE GRUPO
EL INDIVIDUO EN COMUNICACIÓN
CON LOS DEMÁS
EL INDIVIDUO AISLADO
EL VISIONARIO
PISO 1
PISO 2
PISO 3
PISO 4
PISO 5
PISO 6
PISO 7
Pilar Nº1 Pilar Nº2 Pilar Nº3 Pilar Nº4 Pilar Nº5
EDIFICIO INTELIGENTE

27. HUMAN MIX DEL LÍDER
““Criterio determinante”Criterio determinante”
HUMAN MIX
Tiempo
Habilidades Destrezas
Competencias
EMPRESA ENTORNO

28. REQUISITOS

29. “Más allá del desempeño.
Potenciando el desarrollo,
Entrenando las emociones”
ACTITUDESACTITUDES
CONOCIMIENTOSCONOCIMIENTOS
CONDUCTASCONDUCTAS

30. El nuevo Líder es una persona queEl nuevo Líder es una persona que “Escucha”,“Escucha”,
““Comunica”Comunica” , y, y “Educa”“Educa” (forma).(forma).
Una persona emocionalmente expresiva e innovadora,Una persona emocionalmente expresiva e innovadora,
que pueda crear un “Espacio de Empowerment”:que pueda crear un “Espacio de Empowerment”:
Potenciación delPotenciación del Desempeño IntegralDesempeño Integral de susde sus
Colaboradores,Colaboradores,
en vez de emplear la dirección tradicionalen vez de emplear la dirección tradicional..
LOS NUEVOS TIEMPOSLOS NUEVOS TIEMPOS, REQUIERENREQUIEREN
NUEVOS HABITOSNUEVOS HABITOS

31. Liderar es evitar a toda costa, que el “EntornoLiderar es evitar a toda costa, que el “Entorno
Laboral” , (el día a día), descapitalice elLaboral” , (el día a día), descapitalice el
“Vínculo” fundamental que mantiene unidos y“Vínculo” fundamental que mantiene unidos y
orientados hacia un único objetivo global, aorientados hacia un único objetivo global, a
todos los colaboradores.todos los colaboradores.

32. “El trabajo del Nuevo Líder , en las
Organizaciones del Próximo Milenio, tendrá que
ver muy poco con la Gestión Eficaz sobre las
Cosas , y más con la Creación de unas
Relaciones Eficientes entre las personas que
componen SU EQUIPO ””. (Luis María Huete, I.E.S.E)

33. COMPETENCIAS CLAVE PARA EL
EXITO DEL LIDER DE VISION GLOBAL
A) Utilizar el concepto del “Pensamiento Global”.
B) Intuir y prever las “Oportunidades”.
C) Ser capaz de crear y transmitir la “Visión Compartida”.
D) Desarrollar y facultar a las personas (Empowerment).
E) Propiciar y desarrollar el “Trabajo en Equipo”.
F) Garantizar la “Client Satisfaction”.
G) Vivir y trabajar de acuerdo a sus “Valores”.

34. COMPETENCIAS CLAVE PARA EL
EXITO DEL LIDER DE VISION GLOBAL
H) Conseguir “Ventajas Competitivas” para todo su entorno.
I) Compartir el “Liderazgo” (Alinear).
J) Ganar las tres batallas del Liderazgo: Ethos, Pathos y Logos.
K) Conocer los 4 contenidos del Liderazgo:
– 1) Visión compartida común, previamente elaborada.
– 2) Conseguir la unidad de la Organización a través del desarrollo de los
niveles de confianza (Empowerment).
– 3) La Gestión de la Satisfacción.
– 4) Comunicar.

35. ACTITUDES
CONDUCTAS CONOCIMIENTOS
Capital Humano
+
Capital Intelectual

36. No ser jefe,sino “Entrenador” (El Líder).
Desaparece el “Yo”, Aparece el “Nosotros” (El Equipo).
Las relaciones internas ya no son jerárquicas, aparece la “Relación
de Apoyo para la consecución del Objetivo”.
Se terminaron las “Buenas Palabras”, es la “Hora de
los Hechos”.
Fuera el “Hermetismo”, bienvenida “La Comunicación”.
Nunca más la “Desmotivación”, es la hora de la….
“PASION” .

37. Programa de Desarrollo y Recomendaciones prácticas para elPrograma de Desarrollo y Recomendaciones prácticas para el
desarrollo del liderazgodesarrollo del liderazgo.
Liderar esLiderar es
desarrollar a ladesarrollar a la
gentegente..

38. La definición de Líder según el diccionario Webster es:
“Un instructor o entrenador”que “encabeza”.
El verbo “To Lead” ,significa:
“Encabezar,emprender”.
¿Pero como lo aplicamos a nuestro trabajo?:
Tras muchas horas de investigación y trabajo de
campo, podemos decir que son cinco los factores
críticos del éxito en el Líder.Líder.
.
Los Factores Críticos para el Éxito en la
Optica de Líder

39. 1.TIPO DE ROL:1.TIPO DE ROL: El Líder “vive” la “Misión”.
2.EL VALOR DE LA CONFIANZA:2.EL VALOR DE LA CONFIANZA: El Líder se ha
ganado a pulso la confianza de su gente.
3.RESPETUO MUTUO:3.RESPETUO MUTUO: El Líder respeta y es respetado.
4.CONSTANTEMENTE COMUNICANDO:4.CONSTANTEMENTE COMUNICANDO:
El Líder es una “fuente” de información en
emisión y un receptor activo de los “feed-backs”.
5.ORGULLO:5.ORGULLO: El Líder sabe que es la pieza clave
del desarrollo de su Equipo, y que solo él tiene en
su mano la “Potenciación”(Enpowerment) del mismo.
Los Factores Críticos para el Éxito en la
Optica de Líder

40. El Proceso del Líder, como dejar de ser un “Jefe, Manager o
Director” tradicional y convertirse en un autentico Líder..
La transición de “Boss”“Boss” a “Líder”Líder” empieza en el propio “Manager”,propio “Manager”, cuando
conociendo y comprendiendo la importancia del paso que va a realizar, asume el
esfuerzo, trabajo y dedicación que este va a requerir, (Cambiar sus valores tradicionales,
por un nuevo paradigma de desarrollo competencial, un estilo nuevo de hacer las cosas).
Son tres los niveles de Desarrollo CompetencialDesarrollo Competencial , que la óptica de Líder requiere:
a)Primer Nivel, EL PROCESO:Primer Nivel, EL PROCESO:
Asimilar, comprender y apropiarse de lo esencial de la filosofía y método
del “Proceso ó transformación” que significa el concepto del Líder.
Cómo hacer Líder.
b)Segundo Nivel, EL ARTE:Segundo Nivel, EL ARTE:
“Hasta el fondo”, focalizando, descubriendo y sacando a flote todos los
obstáculos y objeciones, ayudando a nuestra gente a profundizar e identificar
sus barreras.

41. El Proceso del LíderEl Proceso del Líder, como dejar de ser un “Jefe, Manager o Director” tradicional, como dejar de ser un “Jefe, Manager o Director” tradicional
y convertirse en un autentico Líder..y convertirse en un autentico Líder..
c)TercerTercer Nivel, EL CORAZON :Nivel, EL CORAZON :
Construyendo, afianzando y desarrollando, auténticas relaciones de
colaboración y trabajo en equipo, entre el Líder y sus recursos
humanos.
No hay formulas mágicas, recetas o directrices para la consecuciónNo hay formulas mágicas, recetas o directrices para la consecución
de estos tres niveles.de estos tres niveles.
No hay “master´s” en esta materiaNo hay “master´s” en esta materia..
Depende única y exclusivamente de la persona que no solo acepta,Depende única y exclusivamente de la persona que no solo acepta,
sino que además asume el reto personal y profesional , que lasino que además asume el reto personal y profesional , que la
filosofía de transformación quefilosofía de transformación que El LíderEl Líder nos brinda.nos brinda.

42. El cambio no es algo que se leEl cambio no es algo que se le
hace a las personas, sinohace a las personas, sino
algo, que se hace con ellas.algo, que se hace con ellas.

43. NO TENGAS MIEDO AMIGO, NO ESTAS SOLO,
CADA DIA SOMOS MAS LOS QUE PENSAMOS DE
ESTA FORMA.
“LA BATALLA SE HACE LARGA PARA EL SOLDADO
QUE LUCHA SOLO, ¿PERO, QUÉ ES UNA BATALLA
EN MEDIO DE UNA GUERRA?
SOLO UN RECUERDO Y LA SATISFACCION DESOLO UN RECUERDO Y LA SATISFACCION DE
PODERLO CONTAR.”PODERLO CONTAR.”
(TSUN-ZSU)(TSUN-ZSU)

44. EL NUEVO LIDERAZGO:EL NUEVO LIDERAZGO:
““WINDS OF CHANGE”WINDS OF CHANGE”
Fin