Este documento describe los pasos clave para planificar y secuenciar un diseño organizacional. Explica que (1) se debe comenzar con un caso de negocios bien definido, luego (2) establecer un programa de diseño con autoridad clara, y (3) seguir un proceso en cuatro fases que incluye evaluación, diseño, implementación e integración. También enfatiza la importancia de (3) cinco facilitadores clave para el éxito como respaldo de los directivos, compromiso de los participantes, predisposición al cambio, comunicación

1. 4. PLANEAMIENTO Y PUESTA EN SECUENCIA DEL DISEÑO
ORGANIZACIONAL
Los diseños que son simples, sustentables y que concretan los resultados
comerciales son la consecuencia de un planeamiento cuidadoso seguido por una
implementación bien administrada. Ellos no suceden porque sí. Pero si fuera ese
el caso, el resultado probablemente sería un mal diseño en lugar de ningún
diseño. La tarea de planear un diseño para la organización implica:
 Reconocer que el tiempo es el correcto para el diseño mediante la
evaluación del problema o del tema que enfrenta la organización;
 Ser claro sobre los objetivos del diseño, para desarrollar un plan detallado;
 Conseguir soporte para la implementación, con el fin de que la transición
hacia el nuevo diseño se lleve a cabo sin altibajos;
 Monitorear el nuevo diseño con medidas de desempeño adecuadas que
permitan que se tome la acción correctiva, de existir signos de imposibilidad
para integrarlo.
Una consulta que generalmente se hace es: ¿cuánto tiempo lleva atravesar el
proceso desde el caso de negocios hasta integrarlo al nuevo diseño? La respuesta
es "depende...". Esta no es una respuesta útil pero es la verdad. Terminar el
presupuesto y el programa depende de una serie de factores que incluyen el
alcance y la escala del diseño y del modelo y los enfoques utilizados. Ingrese en la
oficina de cualquier director de proyectos y posiblemente verá notas pegadas en la
pared del tipo "Excesos de producción son tan inevitables como la muerte y los
impuestos" o "Cualquier proyecto puede calcularse en forma precisa (una vez que
se termina)".
Sin embargo, algunos diseños pueden completarse y funcionar efectivamente en
un lapso de pocas semanas. Otros diseños pueden tomar varios años.

2. Este capítulo explica cómo encarar un abordaje de administración que proporcione
un marco sólido para la tarea de planeamiento y puesta en secuencia del diseño
de la organización.
4.1 PLAN DE DISEÑO Y SECUENCIA DE ALTO NIVEL
En un mundo ideal un nuevo diseño organizacional tiene un comienzo, un punto
medio y un fin, cada uno de los cuales ha sido cuidadosamente iniciado,
estructurado y pensado a través de una secuencia lógica. En la Figura siguiente
se brinda una visión de alto nivel de un proceso de diseño estructurado que es
fácil de visualizar y sencillo para trabajar.
El programa de diseño organizacional comienza con el caso de negocios (primera
fila de la Figura 4.1). Una vez que se acepta el caso, se establece el programa de
diseño organizacional: la autoridad y la administración diaria operativa del trabajo
(segunda fila). En la tercera fila se enuncian las cuatro fases que atraviesa un

3. programa de diseño típico -evaluación, diseño, implementación e integración.
Existen cinco aspectos críticos para el éxito de un diseño organizacional -los
facilitadores del cambio- que deben construirse dentro de un plan detallado (cuarta
fila). En la quinta fila se enuncian los cinco facilitadores del éxito: respaldo de los
directivos, compromiso de los participantes, predisposición al cambio,
comunicación y capacitación. Aunque se presente como una jerarquía prolija con
una secuencia lineal, en la práctica el proceso es mucho más iterativo y confuso:
un aspecto se fusiona con otro, las cosas suceden y los límites se tornan
borrosos. Visualice el proceso como un mapa de cómo ir desde A hacia B: la
experiencia confirma que seguir el mapa por lo general implicará perderse, hacer
giros en U, volver atrás y transitar calles sin salida. El mapa podrá ser preciso,
pero utilizarlo puede no ser tan sencillo como parece. Igual que seguir un mapa,
seguir un proceso sistemático para el planeamiento y la puesta en secuencia del
diseño brinda las bases para un alto grado de transparencia y control y ayuda a
encaminar las cosas cuando sea necesario, pero no es necesariamente un camino
fácil y secuencial desde el comienzo al final.
4.1.1 EL CASO DE NEGOCIOS PARA EL CAMBIO
Un caso de negocios (primera fila en la Figura 4.1) expone el argumento para
cambiar el diseño actual a un diseño diferente. Si el caso está bien presentado,
ayuda a los directivos de la organización a tomar las decisiones apropiadas de
inversión relacionadas con un rango social, tecnológico, económico, ambiental,
político, legal, financiero y otros factores que tengan un impacto sobre el diseño
propuesto .
Las organizaciones por lo general poseen algún tipo de modelo para el armado de
un caso de negocios. Para las organizaciones más grandes estas incluyen
secciones sobre los cinco aspectos:

4.  Ajuste estratégico. ¿Qué tan bien la forma que se propuso para cumplir
con los requerimientos respalda los objetivos de la organización y las
prioridades actuales? ¿Se necesita cambiar el alcance?
 Opciones. ¿Se ha explorado un amplio rango, incluso la innovación y/o la
colaboración con los demás?
 Factibilidad. ¿Se puede lograr este proyecto con la capacidad y habilidad
actuales de la organización (dados otros proyectos con alta prioridad que
deben ser concretados al mismo tiempo)?
 Evaluación del dinero. ¿Se puede obtener el dinero de las fuentes de
suministro propuestas, tales como los proveedores actuales? ¿Se necesita
hacer el proyecto más atractivo para un mercado más amplio?
 Disponibilidad. ¿Está disponible el presupuesto para concretar lo que se
requiere? Si no, ¿se puede reducir el alcance o se puede extender la
implementación por un tiempo más largo, o buscar financiación de otras
fuentes?
La consideración de cada una de estas áreas ayuda a garantizar que el nuevo
diseño propuesto sea congruente con los objetivos estratégicos, que sea factible y
que tenga un propósito claramente definido. Sin un caso de negocios definido en
forma precisa, y a veces hasta con uno así, las cosas pueden ir muy mal y
finalmente se demostrará en los resultados.
4.1.2 EL PROGRAMA DE DISEÑO ORGANIZACIONAL
La segunda fila en la Figura 4.1, del programa de diseño organizacional, es la
"oficina" del nuevo diseño. Sin importar el alcance o la escala del diseño, se debe
establecer una estructura de gobierno que brinde un marco para la conmoción que
un nuevo diseño organizacional inevitablemente genera. El gobierno comprende la
forma en que el programa de diseño organizacional es dirigido, controlado,
organizado, administrado a través de varias políticas y procedimientos. Una

5. estructura de gobierno puede ser simple o compleja dependiendo del programa de
diseño organizacional.
4.1.3 LAS CUATRO FASES DEL PROCESO DE DISEÑO
La tercera fila de la Figura 4.1 muestra las cuatro fases de un programa de diseño
organizacional: evaluación, diseño, implementación e integración. En la Figura
siguiente se ilustran las actividades que generalmente tienen lugar en cada una
de las fases. Tenga en cuenta que las actividades abarcan a los facilitadores del
cambio que se muestran en la quinta fila de la Figura 4.1 (respaldo de los
directivos, compromiso del participante, predisposición para el cambio,
comunicación, capacitación) que deben estar alineados mientras el trabajo de
diseño avanza.
El anteproyecto analizado en las próximas secciones conforma la base para el
planeamiento durante cada una de las fases del trabajo de diseño organizacional.

6. Entre los documentos que provienen de trabajar en el anteproyecto existe un
detallado plan de actividades, tácticas, hechos clave, factores importantes para el
éxito y otras medidas que tienen como objetivo ayudar a los empleados en la
transición del estado actual al futuro.
FASE 1: EVALUACIÓN
VISIÓN (TAMBIÉN MISIÓN O PROPÓSITO)
Todos los diseños organizacionales propuestos requieren de una descripción de
cuál será su aspecto cuando ellos se hayan completado. Muy parecido a un
modelo arquitectónico de un edificio que describe cómo se verá el edificio
terminado, así la visión de un diseño organizacional le dirá a la gente qué esperar
en términos de nuevas capacidades, niveles de servicio, posición competitiva, etc.
Nótese que esta visión es para toda la empresa. Si el nuevo programa de diseño
organizacional es solo para una parte de la empresa -un departamento o unidad
de negocios - asegúrese de que la visión para el diseño esté totalmente alineada
con la visión de toda la empresa. (El Modelo de Congruencia Actualizado de
Nadler ilustra la necesidad de una visión única global y las visiones de las uni-
dades de negocios deben "ejecutarse dentro de ella").
Cada directivo y manager directa e indirectamente afectados por el nuevo diseño
deben ser capaces de comunicar la visión a su gente de un modo convincente. La
gente tiene que entender la razón por la que se necesita ahora un nuevo diseño y
en el modo propuesto. También necesitan conocer qué parte tendrán ellos en la
realización de la visión y por qué ellos deberían hacer el esfuerzo para participar.
La visión debe entonces ser comunicada en forma consistente dentro y a través de
toda la empresa, considerando los diferentes ángulos que reflejen las diferentes
circunstancias de las unidades o departamentos de negocios. Tal como se
mencionó anteriormente, parte de comunicar la visión incluye a los directivos

7. mostrando su convicción en ella a través de la pasión personal y la energía
emocional. Ellos deben transmitir que todos, incluso ellos mismos, serán afectados
por el nuevo diseño. Deben también reconocer los elementos humanos que es-
tarán involucrados: estrés, miedo, resistencia y preocupación con respecto a la
seguridad en el largo plazo.
OBJETIVOS
Enmarcar los objetivos del programa de diseño organizacional de modo que estén
alineados con la visión/misión, los valores y las estrategias.
En la fase de evaluación de un programa de diseño organizacional los vínculos
entre la visión/misión y los objetivos se confirman. En las fases posteriores, se
determinan, implementan e incluyen las mediciones específicas del desempeño
para cada objetivo.
RESPALDO DE LOS DIRECTIVOS
Este es uno de los facilitadores del cambio que se muestra en la quinta fila de la
Figura 4.1 así como también en el anteproyecto que aquí se está analizando.
Construir el respaldo de los directivos es esencial para conseguir que el caso de
negocios para el trabajo de diseño sea aceptado y continúe durante la fase de
evaluación. Es muy importante obtener un alto nivel de respaldo de los directivos
para un trabajo de diseño organizacional sin importar el tamaño, y debe ser obvio
y evidente. Si los directivos están comprometidos y entienden su rol, ellos:
 Lograrán que la visión del cambio sea clara, inspiradora y compartida;
 Comunicarán los fundamentos más convincentes para este cambio que
motivarán a la gente para que funcione;
 Harán que los recursos estén disponibles y despejarán los obstáculos;
 Evidenciarán compromiso y energía con respecto al nuevo diseño;

8.  Garantizarán que se le otorgue una clara prioridad al trabajo de diseño con
respecto al plan de negocios;
 Mantendrán el diseño como alta prioridad en la agenda de la organización;
 Reclutarán y desarrollarán su propio equipo de administración,
manteniéndolos dentro del equipo;
 Modelarán una nueva conducta y las formas de trabajar;
 Incrementarán la visibilidad y la disponibilidad para contestar preguntas,
contar una historia convincente y mantener a los participantes. a bordo;
 Celebrarán y publicitarán cuando se alcancen hechos clave y puntos
exitosos mientras se implementa el nuevo diseño;
No todos los directivos son capaces de lograr todo esto en forma efectiva o con
habilidad. Muchos directivos no pueden entender que llevar a la gente a través de
un proceso de cambio tiene un énfasis diferente del rol de liderazgo estratégico y
operativo.
ANÁLISIS DE LOS PARTICIPANTES Y COMPROMISO
El compromiso de los participantes es uno de los facilitadores del cambio que se
muestra en la quinta fila de la Figura 4.1. y un área de actividad en el
anteproyecto. Es importante identificar tempranamente a los individuos y los
grupos que pueden tener una influencia buena o mala sobre el éxito del cambio
deseado para la organización.

9. En la Figura 4.4 se muestran los grupos principales de participantes que por lo
general se encuentran en los proyectos de diseño organizacional. El mapeo de los
participantes en el comienzo del proceso del diseño es esencial para registrar su
compromiso durante el proyecto. El objetivo del compromiso de los participantes
es:
 Identificar a los individuos o grupos afectados por, y capaces de influenciar
en el diseño;
 Explicar la iniciativa a los participantes clave;
 Evaluar sus intereses y áreas de resistencia, y cómo ellos podrían ayudar o
entorpecer el progreso;
 Acordar sus roles y responsabilidades dentro del programa.
Tenga en cuenta que aunque esta actividad se inicia en la fase de evaluación del
anteproyecto, es una actividad que continúa a través del ciclo de vida del
programa de diseño organizacional (mientras los participantes pueden
rápidamente cambiar sus perspectivas y posiciones).

10. GENTE /CONTEXTO INTERNO
La cantidad de actividad en esta categoría depende del alcance y de la escala del
proyecto de diseño organizacional.
PREDISPOSICIÓN PARA EL CAMBIO
Este es uno de los facilitadores del cambio que se muestra en la quinta fila de la
Figura 4.1; también aparece como un área de actividad del anteproyecto. Es lo
mismo con el cambio asociado con un nuevo diseño organizacional. La gente
afectada tiene que alcanzar el máximo de la curva del cambio antes de que el
cambio se incorpore en forma exitosa.

11. Evaluar qué tan dispuestos están para el cambio en principio -lo adoptarán
rápidamente o lentamente o quizás nunca se adapten- ayuda a acertar en las
fases de diseño e implementación dirigidas a aquellos a quienes afectará,
utilizando tácticas y estrategias para moverlos hacia arriba en la curva de cambio.
La extensión hasta la que los participantes reconocen y aceptan la necesidad de
un cambio está determinada por la evaluación de aspectos tales como la
capacidad de los directivos para administrar el cambio, los niveles de compromiso
para el cambio, y la fortaleza y extensión de las barreras para los cambios en la
cultura y los procesos de la organización. Las evaluaciones de la predisposición
para el cambio son valiosas porque ayudan a esclarecer cuándo un programa de
diseño podría encontrarse con problemas y posibilitan el desarrollo de planes para
preparar a la gente para el cambio. Ayudan a identificar las posibles barreras, y
riesgos, los que a su vez ayudarán a identificar dónde centrar los recursos y las
actividades de la administración de la implementación del cambio.
Dependiendo de cuáles se utilicen, estas evaluaciones destacarán, por ejemplo:
 Hasta dónde la gente suscribe a la visión del diseño organizacional;
 Cuánto compromiso con la iniciativa planeada se necesita establecer;
 Qué impacto probable tendrá el desempeño actual de la gente y los niveles
de habilidad sobre el éxito de la iniciativa;
 La necesidad de cualquier cambio en la conducta y la actividad de los
directivos;
 El grado de respaldo para los cambios propuestos a través de la
organización y de los otros participantes;
 Las barreras y los impulsores del cambio;
 Los temas que deben resolverse para facilitar el proceso de cambio.

12. Con esta información a mano, se pueden hacer recomendaciones sobre la
reducción del riesgo de fracaso, y pueden ser establecidas las bases para lograr
un diseño exitoso, dadas las condiciones organizacionales actuales.
En la fase de la evaluación del programa de diseño organizacional, la forma usual
de la evaluación de la predisposición para el cambio es un estudio combinado con
entrevistas personales con individuos o grupos, con entrevistas de seguimiento,
según el caso.
FASE 2: DISEÑO
PROGRAMA DE DISEÑO ORGANIZACIONAL DE LA OFICINA /EQUIPO
Esta es la fila 2 de la Figura 4.1 y un elemento de actividad en el anteproyecto.
Los proyectos de pequeña escala no necesitarán la formalidad de una oficina de
programas, pero tenga en cuenta que es importante tener más de una persona
trabajando en los diseños organizacionales. No importa el tamaño de los
proyectos de diseño, estos poseen un grado de complejidad, y es útil conseguir
una gama de perspectivas en desarrollo hacia los objetivos. En su mínima
expresión, un equipo de diseño debería comprender una transversalidad
representativa de la organización bajo revisión. Para diseñar e implementar una
transición, los miembros del equipo de programas deben tener una idea clara de
los procesos administrados en cada nivel de la organización y ser capaces de
influenciar a los demás, negociando e instando en forma efectiva a favor del
proyecto.
El rol del equipo de programas en la fase de diseño es planear el camino de la
implementación, alineando todos los intereses de los participantes y los
componentes la organización para respaldar el nuevo diseño. El monitoreo, la
evaluación, la administración del riesgo y la garantía de la calidad son actividades

13. esenciales de la gerencia de programas. Juntas, estas actividades producen un
entorno que mantiene a la gente motivada e involucrada durante la transición
mientras continúa realizando su trabajo diario normal.
La composición del equipo de diseño puede variar mientras la implementación
avanza. La elección de la gente apropiada es crucial ya que ellos no solo deben
ser capaces sino también parecer capaces, deben tener la suficiente experiencia
y, por supuesto, deberán ser defensores totalmente comprometidos con el
proyecto.
POLÍTICAS DE PROCESOS, ESTRUCTURAS, SISTEMAS, RECURSOS
HUMANOS
La tarea de la fase de diseño es planear la alineación de las políticas de los
procesos, estructuras, sistemas y recursos humanos (RR.HH.) en forma recíproca
y con los objetivos y la visión del trabajo de diseño. Lo importante es recordar que
los cambios en un área tienen repercusiones, intencionales o no, en otras áreas.
Dependiendo de los objetivos del programa de diseño organizacional, habrá
trabajo en las siguientes:
 Procesos comerciales, incluidos los flujos de trabajo internos, tales como la
contratación de personal, y los flujos de trabajo entre compañías, tales
como la compra de productos.
 Estructuras. Donde el diseño organizacional exija cambios estructurales, el
trabajo deberá ser planificado y llevado a cabo por el/los equipo/s de diseño
en estrecha vinculación con los participantes relevantes. El trabajo
estructural puede incluir cambios mayores o menores a la estructura
principal, a las estructuras de informes, los niveles de administración, las
áreas, comunicación y toma de decisiones entre diferentes partes de la
empresa, el perfil de la fuerza laboral, etc.

14.  Sistemas, incluidos los sistemas financieros, los sistemas de información
administrativos, y otros sistemas dependientes.
 Políticas de RR.HH., incluidos recompensa y reconocimiento, diseño de
puestos de trabajo, conteo, progresión profesional y capacitación. Una de
las razones para la falta de éxito en muchos nuevos diseños
organizacionales es que los sistemas y procesos de RR.HH. no pueden
mantener el ritmo con respecto a la escala y a las consecuencias del
cambio. Todos los planes de recursos humanos, las políticas y sistemas
deben respaldar los resultados del diseño deseado .
LIDERAZGO DEL CAMBIO
El respaldo de los directivos (analizado anteriormente) es un requisito permanente
en todo el ciclo de vida del programa. Los directivos del cambio de diseño no
pueden darse el lujo de distraerse o de ser complacientes. Lo impredecible
siempre está al acecho y si el contexto cambia es probable que la estrategia
necesite cambiar también. Los directivos deberán ser activos y estar visibles para
reforzar y comunicar las razones para el cambio, demostrar y establecer el
compromiso para el cambio, actuar como el modelo a imitar para todas las
habilidades y conductas nuevas que el cambio requiera, y aceptar la
responsabilidad por el avance del trabajo de diseño.
COMPROMISO DE LOS PARTICIPANTES / COMUNICACIÓN Y
PARTICIPACIÓN
Durante la fase de evaluación, se debería desarrollar y poner en práctica un plan
de comunicación. Las comunicaciones tempranas y expertas vencen a los
rumores y facilitan el camino para establecer la confianza de que se mantendrá a
la gente informada mientras se define el diseño. Utilizar una variedad de medios y
técnicas para comunicarse con las distintas categorías de participantes es más
exitoso que un enfoque general para todos.

15. Para las audiencias internas y externas, deberían adoptarse diferentes enfoques
de comunicación y participación. Generalmente, existen cuatro tipos de
información para comunicar a ambos grupos:
 Por qué es necesario el diseño organizacional.
 Qué avances se han hecho con el plan.
 Ejemplos específicos de aciertos, fracasos y las respuestas de la gente.
 Información general relacionada, por ejemplo, qué se informa a la prensa,
comentarios que provienen del equipo líder, o sugerencias.
Los expertos en comunicación por lo general describen la curva de cambio a partir
de cuatro pasos — concientización y comprensión, aceptación, adopción y uso —
y hablan de los participantes como "audiencias". En la etapa de la concientización,
el programa de diseño organizacional se promueve en las audiencias apropiadas,
destacando los beneficios específicos para dichas audiencias. El objetivo de la
etapa de la concientización y de la comprensión es educar a las audiencias sobre
las características del programa y pedirles sus impresiones sobre el uso del
programa. La etapa de la convicción requiere de estrategias y tácticas de
comunicación que alienten y respalden la adopción del programa. La etapa de
adopción refuerza y recompensa el uso del programa de diseño organizacional
con una comunicación persuasiva (sin la cual las inquietudes negativas pueden
convertirse en una oposición activa). La etapa del uso involucra mensajes de
comunicación en forma consistente y regular que incluyan el trabajo del diseño
organizacional, por ejemplo informando sobre aciertos, revisiones, lecciones
aprendidas y los hitos sobresalientes.
En las primeras etapas del proyecto de diseño, la comunicación tiene el firme
propósito de administrar el cambio, . Al avanzar el proyecto, la comunicación
brinda una administración del conocimiento más frontal. Por lo tanto, las
audiencias afectadas saben dónde obtener la información sobre la estrategia y

16. planes permanentes, los programas de capacitación, u otros recursos que pueden
ayudarlos a comprender el programa de diseño organizacional, su impacto y el rol
de ellos en su éxito. Es una buena práctica preparar los procedimientos y los
modelos para las comunicaciones de crisis, para cuando exista la necesidad de
una rápida respuesta a un tema importante.
CULTURA
Las cuestiones sobre cultura por lo general se centran en el modo de diseñar para
terminar con la mentalidad de silo (grupo que obstruye la comunicación y la
cooperación) en la organización.
Como los directivos que envían "flujos constantes de señales" sobre una conducta
aceptable, los diseños pueden también reforzar las culturas de colaboración, el
uso compartido de los conocimientos, la innovación, o cualquier otra cosa que se
considere una cultura deseable al alinear otros elementos organizacionales como
soporte. Luego de las señales de liderazgo, los sistemas de recompensa y
reconocimiento tienen un efecto más significativo sobre cambiar o mantener la
cultura. Más allá de estos grupos de valores alineados, todos los diseños de
puestos de trabajo y las estructuras organizacionales sostienen la cultura
deseada.
CAPACITACIÓN
Mientras se desarrolla y se implementa el nuevo diseño, las nuevas técnicas
(software y hardware) que se requieren para lograr resultados exitosos serán in-
corporadas poco a poco. Obviamente, capacitar a la gente es lo correcto y con el
paso del tiempo es crucial (pero no siempre sucede) y deben instituirse los
métodos apropiados para cultivar al personal. El desarrollo de las habilidades para
la administración del cambio debe ser incluido como parte de las habilidades

17. globales y del programa de capacitación. La capacitación de la iniciativa de diseño
organizacional está por lo general relacionada con:
 Atravesar el proceso de cambio en sí. Los empleados afectados por el
nuevo diseño estarán en la primera línea del proceso de cambio y por lo
tanto deben saber cómo contribuir al cambio tan efectivamente como sea
posible y cómo trabajar dentro de las cambiantes circunstancias.
 Los nuevos sistemas, tecnologías o procesos, la forma en que los nuevos
sistemas operan y los aspectos técnicos para realizar el trabajo con
diferentes equipos o diferentes interfaces.
 El proyecto del negocio cuando este ha sido "rediseñado". Si la naturaleza
de las actividades y responsabilidades de los empleados cambia, los
empleados probablemente tengan que adquirir nuevas técnicas de modo
que ellos puedan cumplir con su rol o realizar su trabajo.
Dentro de estas tres áreas, la capacitación debe ser ajustada a la medida de los
grupos específicos de participantes y debe ser impartida adecuadamente (por
ejemplo, entrenamiento, aprendizaje por medio de Internet, instrucción presencial,
aprendizaje al ritmo propio de cada empleado y capacitación en la oficina). Ajustar
la capacitación relacionada con el cambio para cada empleado, así como los
nuevos modos de realizar el trabajo, los nuevos sistemas y procesos y los nuevos
roles de trabajo requiere una consideración especial y sensibilidad.
FASE 3: IMPLEMENTACIÓN
INDICADORES DE DESEMPEÑO
Mientras el diseño organizacional se implementa, todos los elementos que
contribuyen a este —sistemas, procesos, tecnología, estructuras, capacidades,
etc.- deben ser monitoreados y medidos, como debe hacerse con los riesgos,
aciertos, hitos notables, pequeños triunfos y lecciones aprendidas. Sin un

18. adecuado seguimiento es imposible mantener el proyecto en la dirección correcta.
Una poderosa inteligencia empresarial y el uso de estadísticas ayudarán a lograr
los impulsos necesarios. Como un ejemplo del poder de la información estadística,
Thomas Davenport sugiere que "los procesos de los negocios están entre los
últimos puntos remanentes de la diferenciación [organizacional] " y que el poder
del análisis estadístico es "extraer cada gota de valor de estos procesos". Cita
varias organizaciones que analizan en forma profunda el desempeño de sus
procesos, haciendo los cambios en el diseño organizacional cuando resultan
necesarios, y monitoreando y haciendo un seguimiento.
Más allá del monitoreo cuantitativo y debido a que las actividades del diseño
organizacional inevitablemente implican reacciones emocionales de la gente hacia
el cambio, estos aspectos cualitativos deben ser monitoreados también. Fallar al
"tomar la temperatura" de la gente constituye un riesgo significativo para el éxito
del diseño organizacional. Otros aspectos más cualitativos incluyen buscar
señales de que:
 La transición al nuevo estado está desestabilizando la normal operación del
negocio;
 Las relaciones se están fracturando o rompiendo;
 Las cosas no están funcionando bien.
CAMBIOS EN EL DISEÑO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO Y ROLES
El cambio organizacional inevitablemente trae consigo cambios en las des-
cripciones de los puestos de trabajo y en la creación de nuevos puestos. Este es
un tema delicado. Y por lo tanto requiere la estrecha participación de los managers
de RR.HH. de la organización, cuyos conocimientos de la oportunidad, el
contenido y el impacto de cualquier plan sugerido en las descripciones de los
puestos de trabajo, trayectorias profesionales y planificación de cuadro de
reemplazos debería ayudar a garantizar una transición sin altibajos.

19. Por lo general, los enfoques hacia el diseño del puesto de trabajo deben tener
como resultado:
 Niveles lógicos de ingreso y perfiles de carrera para que los empleados se
muevan hacia posiciones categorizadas más altas y calificadas;
 Estrategias para permitir que el personal apropiadamente calificado ocupe
nuevas o preexistentes posiciones (a veces esto significa que el personal
tiene que presentarse nuevamente para obtener sus puestos de trabajo o
presentarse para nuevos puestos);
 La identificación de las necesidades de capacitación y de desarrollo para
cumplir con los requerimientos futuros del personal.
FASE 4: INTEGRACIÓN
Planear e implementar la integración de un nuevo diseño organizacional a menudo
está en un segundo plano con respecto al trabajo que continúa en las primeras
tres fases. Es como si toda la energía se hubiera invertido en la evaluación, el
diseño y la implementación, de modo que vivir el nuevo modelo realmente se torna
"Bueno, llegamos", en lugar de una exploración energética de qué es lo que
funciona y qué no.
Si ha existido un alineamiento verdadero de todos los distintos elementos durante
las primeras etapas, la integración debería ser un tema simple de una revisión o
revisiones minuciosas después de la implementación, escuchar atentamente las
reacciones y hacer los ajustes en vista de todas las áreas que lo necesitan. En un
diseño complejo, para que la integración sea exitosa probablemente serán
necesarios una serie de pasos y etapas adicionales.