2. Integración de Planes de Acción
La integración de los planes de acción es aquel aspecto
de la planeación estratégica aplicada en el cual se
desarrolla en primera instancia planes de acción
detallados para cada una de las líneas de negocios
nuevas y existentes y, luego se integran en un todo
coherente. La razón principal para ampliar los horizontes
de planeación consiste en dar a la organización la
posibilidad de utilizar el tiempo para tomar ventaja.
3. Desarrollo de planes operativos verticales
La razón principal para ampliar los horizontes de planeación (por ejemplo unos 5 años)
consiste en dar a la organización la posibilidad de utilizar el tiempo para tomar ventaja. Con
el fin de evitar el desequilibrio y la creciente posibilidad de fracaso, el equipo de planeación
debe establecer las prioridades a través de cada dimensión de su plan e informarlas con
claridad a cada gerente que tenga como tarea desarrollar un plan de acción.
4. Contenido del Plan Operativo.
Aunque estos planes variarán enormemente, dependiendo de la nueva LDN actual involucrada, deben
estar presentes los siguientes elementos:
Una descripción clara del producto o servicio que se va a ofrecer.
El mercado objetivo deseado.
Los recursos necesarios para desarrollar, producir y distribuir este nuevo producto o servicio. Por lo
general, estos recursos incluirán las instalaciones y la maquinaria necesaria para generar el nuevo
producto, el personal (ingeniería, producción, ventas y marketing, administración, y otros) y el
capital.
Un análisis financiero detallado y realista, en el cual se incluyan las proyecciones de ingresos y los
costos fijos y variables. La asignación de gastos generales se debe dejar para la fase de integración
y no pretender hacerlo en esta coyuntura.
Un cronograma para el proceso completo, desde el inicio hasta la condición de operación
completa.
Un completo plan de marketing.
La magnitud, los detalles y la complejidad de los planes operatorios dependerán de la naturaleza de
la nueva LDN.
5. Planes de Marketing
Según Kotler, la dos actividades principales para la supervivencia de la organización son la
evolución de un plan estratégico y la creación de un proceso de marketing.
Dentro de este contexto estratégico, el proceso de marketing involucra 4 pasos
característicos:
Identificar y analizar las oportunidades de mercado.
Segmentar y seleccionar los mercados objetivos.
Desarrollar una estrategia de mezcla.
Diseñar e implementar sistemas de control de gestión de marketing.
6. Grandes Estrategias
Una parte importante de la planeación
estratégica aplicada consiste en
seleccionar las grandes estrategias que
mejor se ajuste a las LDN individuales y
a toda la organización para lograr sus
metas. La pregunta en relación con
cada LDN es “¿Qué combinación o
mezcla de grandes estrategias permitirá
que esta LDN sea viable?”
7. Desarrollar planes de acción
funcionales horizontales
Además de los planes de acción vertical que implican las LDN, es necesario desarrollar
e integrar planes de acción para las funciones usuales de la organización. Este paso se
presenta después que se han desarrollado los planes de acción vertical para las LDN. En
el nivel funcional, los planes de acción por lo regular deben incluir Planes financieros,
de ventas y marketing, de recursos humanos y de capital, etc. Comúnmente, estos no
se pueden desarrollar hasta que haya un acuerdo claro con el equipo de planeación
acerca de la forma del plan general de acción vertical.
Cada plan que desarrolle un grupo funcional o unidad de negocios en la compañía
también lo deben comprender y apoyar los demás grupos funcionales de ésta. Este
proceso a menudo es difícil, pues una vez que se desarrolla el modelo y se hacen los
planes, cada parte de la organización comienza a competir por los recursos limitados
con el fin de lograr sus objetivos, lograr el crecimiento planeado, etc.
8. Asignación de recursos
Los planes funcionales se integran entre si y
dentro de la organización mediante la
práctica tradicional de la asignación de
recursos (Distribución del Presupuesto) entre
las diferentes áreas funcionales.
Se requiere que cada unidad funcional, como
ingeniería, marketing, finanzas y recursos
humanos desarrolle planes detallados para
aquella función, que tenga en cuenta las
restricciones identificadas en cuanto a
recursos humanos o financieros de la
organización.
9. El rol de CEO en la integración
En esta etapa consiste en monitorear los planes y presupuestos funcionales a fin
de asegurar que tengan un alto grado de fidelidad con respecto a las metas
estratégicas.
La responsabilidad del CEO es ver que se resuelvan todos los conflictos en los
planes o presupuestos funcionales. Este es un proceso que, con frecuencia,
implica tomar decisiones difíciles al tener que escoger entre algunos proyectos
importantes y valiosos por que los recursos de la organización sencillamente
imposibilitan hacerlos al mismo tiempo.
10. Un Enfoque para la Planeación de Recursos Humanos
La Planeación efectiva de Recursos Humanos es un proceso de análisis
continuo de las necesidades de recursos humanos de la organización en
medio de las condiciones cambiantes y el desarrollo de las actividades
necesarias para satisfacerlas” (Walker 1980)
Básicamente, esta planeación es un proceso dividido en dos partes:
Pronosticar que y cuales recursos humanos la organización va a necesitar
anualmente para satisfacer las metas esbozadas en el plan estratégico.
Desarrollar un plan funcional para cerrar la brecha identificada en la
primera parte, en forma oportuna y eficiente en cuanto a costos.
11. Planeación de Sucesión
Es la planeación de la sucesión en los niveles senior de la organización.
La prueba inevitable para promover a alguien consiste en formular preguntas. La
primera es:
“La persona propuesta para la promoción puede desempeñarse en el cargo,
dadas algunas restricciones tradicionales?”. Por lo general, la respuesta es
“SI”.
La segunda es: “La persona propuesta ha preparado a alguien para que
asuma su cargo?” Con mucha frecuencia, la respuesta es tan enfáticamente
negativa que no se puede promover al candidato potencialmente exitoso.
La dimensión más compleja de este problema apremiante es la sucesión del CEO,
en particular en compañías estrechamente cerradas en las cuales este es el
empresario/fundador o el hijo o hija del empresario/fundador.
12. La lista de verificación para asegurar que se hayan abordado los
elementos clave de integración de los planes de acción
• Consideración de una apropiada estructura organizacional para apoyar
la dirección estratégica.
• Identificar de las funciones que deben someter a consideración los
planes de apoyo.
• Compilación, revisión e integración de los planes de acción por parte
los gerentes de funciones y de línea.
• Compilación, modificación y aceptación de presupuestos consistentes
con los planes de acción.
