El documento presenta un resumen del modelo de Mayer, Davis y Schoorman sobre la confianza en las personas, equipos y organizaciones. El modelo define la confianza como la disposición a hacerse vulnerable a las acciones de otra parte basada en la expectativa de que esa parte llevará a cabo una conducta beneficiosa para quien confía. Los factores que influyen en la confianza son la propensión a confiar, la competencia, la integridad y el compromiso de la parte en la que se confía. El modelo ofrece una visión integral de cómo estos factores interactú
Este documento describe las necesidades del personal y los pasos para satisfacerlas. Explica que las empresas deben determinar con precisión el tipo de personal requerido según su giro y cultura, y también identificar las características deseables. Luego, detalla cinco pasos clave para determinar las necesidades del personal actual y futuro, incluyendo identificar la cultura empresarial, saber a qué se dedica la empresa, y considerar posibles cambios. Finalmente, enfatiza la importancia de satisfacer las necesidades del personal a través de la estabilidad laboral, el reconocimiento
Deberes y obligaciones del empresario (mapa conceptual)rociomerche
El documento describe los deberes y obligaciones del empresario en materia de seguridad y salud de los trabajadores. El empresario debe garantizar la seguridad y salud de los trabajadores mediante la implantación de la prevención de riesgos laborales, proporcionando equipos de protección individual y asegurando que los equipos de trabajo sean adecuados. También debe informar a los trabajadores sobre los riesgos y medidas preventivas.
CUADRO COMPARATIVO - HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIALfernandoandres13
Este documento presenta un cuadro comparativo de los elementos de higiene, seguridad y protección laboral establecidos en la Constitución de Venezuela de 1999, la Ley Orgánica del Sistema de Seguridad Social de 2012 y la Ley Orgánica del Trabajo, los Trabajadores y las Trabajadoras de 2015. El cuadro describe los artículos de cada ley que garantizan el derecho a condiciones de trabajo seguras e higiénicas, la protección contra riesgos laborales y la promoción de ambientes de trabajo saludables.
Un emprendedor exitoso requiere creatividad para desarrollar un producto interesante, liderazgo para guiar a su equipo de trabajo, compromiso para completar el producto, tolerancia para trabajar en equipo, e inteligencia para convertir la oportunidad en realidad.
El documento describe las características de la política salarial, incluyendo los principios de equidad interna y competitividad externa, con el objetivo de lograr una retribución justa, atraer y retener empleados, y contribuir a los objetivos de la organización. La política salarial debe estar alineada con la estrategia de la empresa y considerar factores como el rendimiento, el mercado laboral y la negociación colectiva.
Estimacion de las Compensaciones para sistemas basados en cargosUVM
Este documento describe los conceptos clave relacionados con la determinación de la estructura salarial en una organización. Explica que el salario representa un costo y una inversión para las organizaciones. Detalla los tipos de estructuras salariales, incluidos los tabuladores rígidos y flexibles, y los métodos estadísticos como la regresión lineal para estimar los salarios. También cubre cómo calcular el número apropiado de niveles salariales.
Este documento describe las necesidades del personal y los pasos para satisfacerlas. Explica que las empresas deben determinar con precisión el tipo de personal requerido según su giro y cultura, y también identificar las características deseables. Luego, detalla cinco pasos clave para determinar las necesidades del personal actual y futuro, incluyendo identificar la cultura empresarial, saber a qué se dedica la empresa, y considerar posibles cambios. Finalmente, enfatiza la importancia de satisfacer las necesidades del personal a través de la estabilidad laboral, el reconocimiento
Deberes y obligaciones del empresario (mapa conceptual)rociomerche
El documento describe los deberes y obligaciones del empresario en materia de seguridad y salud de los trabajadores. El empresario debe garantizar la seguridad y salud de los trabajadores mediante la implantación de la prevención de riesgos laborales, proporcionando equipos de protección individual y asegurando que los equipos de trabajo sean adecuados. También debe informar a los trabajadores sobre los riesgos y medidas preventivas.
CUADRO COMPARATIVO - HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIALfernandoandres13
Este documento presenta un cuadro comparativo de los elementos de higiene, seguridad y protección laboral establecidos en la Constitución de Venezuela de 1999, la Ley Orgánica del Sistema de Seguridad Social de 2012 y la Ley Orgánica del Trabajo, los Trabajadores y las Trabajadoras de 2015. El cuadro describe los artículos de cada ley que garantizan el derecho a condiciones de trabajo seguras e higiénicas, la protección contra riesgos laborales y la promoción de ambientes de trabajo saludables.
Un emprendedor exitoso requiere creatividad para desarrollar un producto interesante, liderazgo para guiar a su equipo de trabajo, compromiso para completar el producto, tolerancia para trabajar en equipo, e inteligencia para convertir la oportunidad en realidad.
El documento describe las características de la política salarial, incluyendo los principios de equidad interna y competitividad externa, con el objetivo de lograr una retribución justa, atraer y retener empleados, y contribuir a los objetivos de la organización. La política salarial debe estar alineada con la estrategia de la empresa y considerar factores como el rendimiento, el mercado laboral y la negociación colectiva.
Estimacion de las Compensaciones para sistemas basados en cargosUVM
Este documento describe los conceptos clave relacionados con la determinación de la estructura salarial en una organización. Explica que el salario representa un costo y una inversión para las organizaciones. Detalla los tipos de estructuras salariales, incluidos los tabuladores rígidos y flexibles, y los métodos estadísticos como la regresión lineal para estimar los salarios. También cubre cómo calcular el número apropiado de niveles salariales.
Este documento describe los diferentes tipos y métodos de evaluación de salarios. Explica que el salario está compuesto por el salario directo e indirecto. Luego, detalla tres métodos comunes para evaluar cargos y determinar salarios: el método de categorías predeterminadas, la comparación por factores, y la evaluación por puntos. Finalmente, señala que las recompensas e incentivos también motivan a los empleados más allá de la retribución básica.
Planteamiento del Problema. Objetivos, Justificación tinaa_
Contexto empírico, el problema: descripción de la situación.
· Planteamiento del problema: causas y consecuencias, pronósticos, alternativas y formulación del problema.
· Justificación.
· Objetivos
El documento describe el proceso de inducción organizacional para nuevos empleados. Incluye las etapas de reclutamiento, selección, contratación e inducción, así como los objetivos, contenido y técnicas de un programa de inducción efectivo. Explica que la inducción busca facilitar la adaptación de los nuevos empleados a su nuevo trabajo y entorno laboral a través de sesiones informativas sobre la empresa, procesos, políticas y beneficios.
Sistemas de información de recursos humanosnitadimopoulos
Este documento describe los sistemas de información de recursos humanos (SIRH), incluyendo su historia, definición, descripción, tipos, componentes, características deseables, ventajas y desventajas. Los SIRH son sistemas que almacenan y consolidan datos de empleados para facilitar la administración de recursos humanos y la toma de decisiones estratégicas. Pueden ser tanto para uso administrativo como estratégico, cubriendo áreas como nómina, beneficios y reclutamiento. Si bien proporcionan
El análisis de puestos es el proceso de determinar las habilidades, deberes y conocimientos necesarios para cada puesto en una organización. Sirve para mejorar las funciones de recursos humanos y ayudar a las organizaciones a adaptarse al cambio diferenciando los requisitos de cada puesto. Además, es necesario legalmente para cumplir con las leyes laborales como la de prácticas justas de empleo, pago igual y derechos civiles.
Plantea modelos de planificación de RRHH como métodos que las compañías pueden usar para asegurarse de tener los empleados suficientes y los adecuados para realizar las variadas funciones de la empresa.
Este documento describe los conceptos básicos de un análisis de puestos, incluyendo la descripción de familias de puestos, puestos, funciones y tareas. Explica los métodos para recopilar información como entrevistas, cuestionarios y observación, así como los pasos para realizar un análisis de puestos.
Este documento describe la estructura de los salarios y sueldos en una organización. Explica que el salario se compone de un salario base más complementos como antigüedad o condiciones de trabajo. También incluye pagas extras. Las empresas deben asegurar que sus estructuras salariales son equitativas internamente y competitivas externamente. Para ello usan herramientas como la valuación de puestos y el análisis de salarios.
El documento define el salario y distingue entre sueldos y salarios. Explica la importancia del salario para los trabajadores, las organizaciones y la sociedad. Describe las clasificaciones del salario por medio de pago, capacidad adquisitiva, razón de quien lo recibe, forma de pago y otros factores. Finalmente, cubre los conceptos de fijación de salarios y las retenciones y deducciones legales.
Este documento presenta conceptos básicos sobre la elaboración de nóminas en LibreOffice Calc. Explica qué es una nómina, los tipos de nómina según la forma de pago y tipo de personal, y las secciones principales de una nómina. También resume los artículos de la LOTTT relevantes para la elaboración de nóminas y otras leyes como el seguro social, seguro de paro forzoso y fondo de ahorro obligatorio para la vivienda. Por último, presenta fórmulas comunes utilizadas para cálculos en nómin
El documento presenta información sobre competencias profesionales. Resume que es importante distinguir entre conocimiento, competencia y desempeño. Luego describe cuatro dimensiones clave de la competencia profesional: técnica, metodológica, social y participativa. Finalmente, proporciona algunas conclusiones sobre la importancia de la innovación y el desarrollo de la competencia profesional.
El documento presenta un programa de socialización de tres días para nuevos empleados de la empresa de transporte Transporte Lilo C.A. El programa incluye actividades como una bienvenida, presentaciones sobre la empresa y los puestos de trabajo, información sobre beneficios, y dinámicas de integración. El objetivo es orientar a los nuevos empleados sobre la empresa y ayudarlos a integrarse al grupo de trabajo de manera armoniosa.
La evaluación del desempeño es un proceso de apreciación sistemático y objetivo del rendimiento de un individuo en un trabajo determinado. Puede ser responsabilidad del supervisor directo, del empleado a través de autoevaluación, o de una comisión de evaluación. Existen varios métodos como escalas de calificación y registros observacionales. Los factores que pueden distorsionar la evaluación incluyen prejuicios del evaluador y efectos como la primera impresión.
Funciones Básicas de la Administración: Integración de Personal. También se ofrecen algunos tips de cómo negociar tu salario y tips de cómo responder en una entrevista: "¿Por qué debo contratarte a ti?"
El documento resume las definiciones de gestión del talento humano de varios autores. Chiavenanto afirma que depende de factores como la cultura organizacional. Schuler la define como la gestión estratégica de los recursos humanos que afecta el comportamiento de las personas. Milkovich y Boudrew afirman que es una serie de decisiones sobre las relaciones de los empleados que influyen en la eficiencia. Yoder la define como las relaciones entre personas necesarias para la colaboración en la industria. Byars y Rue la definen como el área
CONTROL DE RECURSOS HUMANOS PROCESOS DE CONTROL reynaldo19400000
La introducción de la tecnología ha conllevado a que los diversos sistemas de información se conviertan en elementos indispensables en las organización como por ejemplo en el área de administración de recursos humanos donde necesita patrones capaces de permitir una continua evaluación y control sistemática de funciones
Todas las funciones gerenciales; Planificación, Organización, Dirección y Control son necesarias para un buen desempeño organización. Para apoyar estas funciones, en especial la Planificación y el Control son necesarios los Sistemas de Información Gerencial por tanto el valor de la información proporcionada por el sistema, debe cumplir con los siguientes cuatro supuestos básicos calidad, oportunidad, cantidad y relevancia
Este documento resume las deducciones obligatorias e involuntarias que se realizan de la nómina de un trabajador según la ley venezolana, incluyendo pensiones alimenticias, contribuciones sociales como el seguro social obligatorio, y define las infracciones y sanciones relacionadas con el incumplimiento de las obligaciones de cotización. Explica los cálculos para determinar las deducciones del seguro social, las prestaciones a las que da derecho como asistencia médica e indemnizaciones, y los requisitos para recibir pensiones de in
El documento describe el modelo de gestión de recursos humanos propuesto por Idalberto Chiavenato. Se presenta el enfoque sistémico de los procesos de gestión de recursos humanos y se describen los subsistemas que componen el sistema de administración de recursos humanos según este modelo: provisión, aplicación, mantenimiento, desarrollo y control. Finalmente, se detallan las funciones de cada uno de estos subsistemas.
Este documento trata sobre la confianza. Define la confianza como una suposición sobre la conducta futura de otra persona y como un valor fundamental para las pequeñas comunidades cristianas. Explica que la confianza se basa en acciones previas y que requiere dejar de lado el control sobre los demás. También destaca la importancia de cultivar la confianza en uno mismo desde la niñez y a través de experiencias pequeñas de logro progresivo. Finalmente, señala que la presencia de Dios es la máxima fuente de confian
Este documento discute el concepto de confianza en el contexto empresarial. Explica que la confianza se basa en expectativas razonables de que las personas y las instituciones actuarán de manera beneficiosa. También señala que la confianza depende de la reputación, la competencia y la buena voluntad. Por último, argumenta que la ética empresarial debe ser universalista, crítica, procedimental y deontológica para crear responsabilidad y lograr un beneficio justo y equilibrado para todas las partes interes
Este documento describe los diferentes tipos y métodos de evaluación de salarios. Explica que el salario está compuesto por el salario directo e indirecto. Luego, detalla tres métodos comunes para evaluar cargos y determinar salarios: el método de categorías predeterminadas, la comparación por factores, y la evaluación por puntos. Finalmente, señala que las recompensas e incentivos también motivan a los empleados más allá de la retribución básica.
Planteamiento del Problema. Objetivos, Justificación tinaa_
Contexto empírico, el problema: descripción de la situación.
· Planteamiento del problema: causas y consecuencias, pronósticos, alternativas y formulación del problema.
· Justificación.
· Objetivos
El documento describe el proceso de inducción organizacional para nuevos empleados. Incluye las etapas de reclutamiento, selección, contratación e inducción, así como los objetivos, contenido y técnicas de un programa de inducción efectivo. Explica que la inducción busca facilitar la adaptación de los nuevos empleados a su nuevo trabajo y entorno laboral a través de sesiones informativas sobre la empresa, procesos, políticas y beneficios.
Sistemas de información de recursos humanosnitadimopoulos
Este documento describe los sistemas de información de recursos humanos (SIRH), incluyendo su historia, definición, descripción, tipos, componentes, características deseables, ventajas y desventajas. Los SIRH son sistemas que almacenan y consolidan datos de empleados para facilitar la administración de recursos humanos y la toma de decisiones estratégicas. Pueden ser tanto para uso administrativo como estratégico, cubriendo áreas como nómina, beneficios y reclutamiento. Si bien proporcionan
El análisis de puestos es el proceso de determinar las habilidades, deberes y conocimientos necesarios para cada puesto en una organización. Sirve para mejorar las funciones de recursos humanos y ayudar a las organizaciones a adaptarse al cambio diferenciando los requisitos de cada puesto. Además, es necesario legalmente para cumplir con las leyes laborales como la de prácticas justas de empleo, pago igual y derechos civiles.
Plantea modelos de planificación de RRHH como métodos que las compañías pueden usar para asegurarse de tener los empleados suficientes y los adecuados para realizar las variadas funciones de la empresa.
Este documento describe los conceptos básicos de un análisis de puestos, incluyendo la descripción de familias de puestos, puestos, funciones y tareas. Explica los métodos para recopilar información como entrevistas, cuestionarios y observación, así como los pasos para realizar un análisis de puestos.
Este documento describe la estructura de los salarios y sueldos en una organización. Explica que el salario se compone de un salario base más complementos como antigüedad o condiciones de trabajo. También incluye pagas extras. Las empresas deben asegurar que sus estructuras salariales son equitativas internamente y competitivas externamente. Para ello usan herramientas como la valuación de puestos y el análisis de salarios.
El documento define el salario y distingue entre sueldos y salarios. Explica la importancia del salario para los trabajadores, las organizaciones y la sociedad. Describe las clasificaciones del salario por medio de pago, capacidad adquisitiva, razón de quien lo recibe, forma de pago y otros factores. Finalmente, cubre los conceptos de fijación de salarios y las retenciones y deducciones legales.
Este documento presenta conceptos básicos sobre la elaboración de nóminas en LibreOffice Calc. Explica qué es una nómina, los tipos de nómina según la forma de pago y tipo de personal, y las secciones principales de una nómina. También resume los artículos de la LOTTT relevantes para la elaboración de nóminas y otras leyes como el seguro social, seguro de paro forzoso y fondo de ahorro obligatorio para la vivienda. Por último, presenta fórmulas comunes utilizadas para cálculos en nómin
El documento presenta información sobre competencias profesionales. Resume que es importante distinguir entre conocimiento, competencia y desempeño. Luego describe cuatro dimensiones clave de la competencia profesional: técnica, metodológica, social y participativa. Finalmente, proporciona algunas conclusiones sobre la importancia de la innovación y el desarrollo de la competencia profesional.
El documento presenta un programa de socialización de tres días para nuevos empleados de la empresa de transporte Transporte Lilo C.A. El programa incluye actividades como una bienvenida, presentaciones sobre la empresa y los puestos de trabajo, información sobre beneficios, y dinámicas de integración. El objetivo es orientar a los nuevos empleados sobre la empresa y ayudarlos a integrarse al grupo de trabajo de manera armoniosa.
La evaluación del desempeño es un proceso de apreciación sistemático y objetivo del rendimiento de un individuo en un trabajo determinado. Puede ser responsabilidad del supervisor directo, del empleado a través de autoevaluación, o de una comisión de evaluación. Existen varios métodos como escalas de calificación y registros observacionales. Los factores que pueden distorsionar la evaluación incluyen prejuicios del evaluador y efectos como la primera impresión.
Funciones Básicas de la Administración: Integración de Personal. También se ofrecen algunos tips de cómo negociar tu salario y tips de cómo responder en una entrevista: "¿Por qué debo contratarte a ti?"
El documento resume las definiciones de gestión del talento humano de varios autores. Chiavenanto afirma que depende de factores como la cultura organizacional. Schuler la define como la gestión estratégica de los recursos humanos que afecta el comportamiento de las personas. Milkovich y Boudrew afirman que es una serie de decisiones sobre las relaciones de los empleados que influyen en la eficiencia. Yoder la define como las relaciones entre personas necesarias para la colaboración en la industria. Byars y Rue la definen como el área
CONTROL DE RECURSOS HUMANOS PROCESOS DE CONTROL reynaldo19400000
La introducción de la tecnología ha conllevado a que los diversos sistemas de información se conviertan en elementos indispensables en las organización como por ejemplo en el área de administración de recursos humanos donde necesita patrones capaces de permitir una continua evaluación y control sistemática de funciones
Todas las funciones gerenciales; Planificación, Organización, Dirección y Control son necesarias para un buen desempeño organización. Para apoyar estas funciones, en especial la Planificación y el Control son necesarios los Sistemas de Información Gerencial por tanto el valor de la información proporcionada por el sistema, debe cumplir con los siguientes cuatro supuestos básicos calidad, oportunidad, cantidad y relevancia
Este documento resume las deducciones obligatorias e involuntarias que se realizan de la nómina de un trabajador según la ley venezolana, incluyendo pensiones alimenticias, contribuciones sociales como el seguro social obligatorio, y define las infracciones y sanciones relacionadas con el incumplimiento de las obligaciones de cotización. Explica los cálculos para determinar las deducciones del seguro social, las prestaciones a las que da derecho como asistencia médica e indemnizaciones, y los requisitos para recibir pensiones de in
El documento describe el modelo de gestión de recursos humanos propuesto por Idalberto Chiavenato. Se presenta el enfoque sistémico de los procesos de gestión de recursos humanos y se describen los subsistemas que componen el sistema de administración de recursos humanos según este modelo: provisión, aplicación, mantenimiento, desarrollo y control. Finalmente, se detallan las funciones de cada uno de estos subsistemas.
Este documento trata sobre la confianza. Define la confianza como una suposición sobre la conducta futura de otra persona y como un valor fundamental para las pequeñas comunidades cristianas. Explica que la confianza se basa en acciones previas y que requiere dejar de lado el control sobre los demás. También destaca la importancia de cultivar la confianza en uno mismo desde la niñez y a través de experiencias pequeñas de logro progresivo. Finalmente, señala que la presencia de Dios es la máxima fuente de confian
Este documento discute el concepto de confianza en el contexto empresarial. Explica que la confianza se basa en expectativas razonables de que las personas y las instituciones actuarán de manera beneficiosa. También señala que la confianza depende de la reputación, la competencia y la buena voluntad. Por último, argumenta que la ética empresarial debe ser universalista, crítica, procedimental y deontológica para crear responsabilidad y lograr un beneficio justo y equilibrado para todas las partes interes
El documento discute el concepto de confianza, definiéndola como una fortaleza emocional que empieza en el individuo y permite construir relaciones de confianza. Explora los diferentes tipos y grados de confianza, señalando que es fundamental para las relaciones humanas pero siempre implica cierta incertidumbre. Finalmente, analiza elementos como la fe, la legitimidad y la responsabilidad que sustentan la confianza entre las personas.
El documento habla sobre el cultivo de la confianza en las organizaciones. Explica que la confianza es importante para el liderazgo gerencial y depende de dimensiones como la integridad, competencia, congruencia, lealtad y franqueza. También describe tres tipos de confianza: por disuasión basada en el miedo, por conocimiento del comportamiento de otros, y por identificación cuando hay una conexión emocional.
El elemento “confianza” es parte consustancial de toda transacción comercial. Está presente en todo acto de compra, venta, alquiler, financiación, contrato de servicios, y cualquier otra operación posible. En algunos sectores de negocios la incidencia y la importancia de la confianza es más notoria; por ejemplo, un billete de aéreo, tren, metro, autobús, usualmente se paga antes de iniciar la prestación (en ocasiones, meses antes); contratar un seguro de cualquier tipo; abrir una cuenta corriente o de ahorros en un banco o caja; adquirir por primera vez un producto o servicio; y similares. Son todos casos en los que se necesita un cierto nivel de seguridad de que la prestación futura será como se espera, lo que implica “confiar” en la empresa que provee el servicio o producto.
Generando confianza en el ambiente laboral en pdf copiaadan_oca
El documento describe cómo los líderes pueden generar confianza en el ambiente laboral a través de varias estrategias: 1) confiando en las capacidades de sus empleados y cultivándolas, 2) transmitiendo aceptación de las personalidades únicas de cada empleado, y 3) compartiendo información e involucrando a los empleados en la toma de decisiones. También explica que la confianza es fundamental para el funcionamiento de cualquier sistema social y que se construye a través del cumplimiento de compromisos entre individuos.
El documento analiza cómo el miedo y la confianza afectan el comportamiento en las organizaciones. El miedo instala un estado de alerta continuo que genera estrés crónico y mina la motivación, creatividad e iniciativa de las personas. La confianza, en cambio, se basa en la credibilidad, previsibilidad y responsabilidad, y genera una sensación de seguridad que habilita el mejor desempeño. Mientras el miedo fomenta la obediencia, la confianza es necesaria para aprovechar el conocimiento y talento de las
Este documento discute el talento humano, las competencias profesionales y el ámbito de desempeño. Explica que el talento humano es un activo clave para las organizaciones y debe gestionarse a través del desarrollo de competencias. También describe cómo la filosofía de gestión de personas se basa en suposiciones sobre la naturaleza humana y cómo esto afecta las prácticas de gestión.
Como generar lealtad, confianza y cooperacionyanis mariel
El documento analiza cómo generar lealtad, confianza y cooperación en el ámbito laboral. La lealtad depende de la identificación de las personas con la organización y se gana permaneciendo en la empresa, manteniendo la confidencialidad y promoviendo la empresa. La confianza requiere comunicación abierta, comportamientos consistentes y preocupación por los subordinados. La cooperación surge de la confianza mutua y la unión de voluntades entre los empleados.
Aqui vamos a encontra consejos y razones por las cuales la confianza debe ser lo primordial en las relaciones de pareja, tambien vamos a encontrar el concepto claro de que es la confianza.
Este documento presenta un resumen de un simposio sobre la confianza como elemento clave para las empresas del futuro. El simposio explora cómo la confianza servirá como pilar fundamental para las nuevas relaciones laborales basadas en trabajadores calificados con diversos conocimientos. También analiza cómo factores como las normas de comportamiento, la propiedad, la información y los valores compartidos afectan los niveles de confianza dentro de los sistemas sociales y las organizaciones. Finalmente, discute cómo la confianza impulsa la acción y la innovación, permit
Este documento discute las nuevas realidades de la gerencia contemporánea, incluyendo la incertidumbre y la confianza. La globalización y la tecnología han cambiado la forma en que operan las organizaciones. La incertidumbre es inevitable al tomar decisiones, pero un proceso de análisis gerencial constante puede ayudar a mitigarla. La confianza es clave para lograr cohesión entre los empleados y alinearlos hacia los objetivos de la empresa. Generar un ambiente de apertura y comunicación puede fomentar la conf
El documento trata sobre la perseverancia y la lealtad. Explica que la perseverancia requiere tomar una decisión basada en el conocimiento y seguirla a pesar de las dificultades hasta lograr el objetivo. También define la lealtad como un valor que implica compromiso y defender aquello en lo que se cree, incluso en momentos difíciles. Finalmente, señala algunos ejemplos de actitudes desleales como criticar a otros o no ser sincero.
autoestima y autoconcepto en el desarrollo profesionalfmoralesp
Este documento discute la importancia de la autoestima y el autoconcepto en el desarrollo profesional. Indica que personas con una alta autoestima crean retos y ven oportunidades en lugar de amenazas, lo que les permite comprometerse más y esforzarse ante la adversidad. También señala que el autoconcepto juega un papel importante al permitir afrontar problemas si se reconocen tanto las fortalezas como las debilidades. Finalmente, concluye que generar valor en los trabajadores a través de la motivación y la participación en decision
ANALIZAR LOS FACTORES ETICOS Y MORALES DE LAS ORGANIZACIÓN PARA ESTABLECER ES...alfredoasdklj123
Este documento analiza los factores éticos y morales de las organizaciones para establecer estrategias que mejoren el trabajo. Aborda conceptos como valores, antivalores, ética, moral e importancia de la ética en las organizaciones. También discute conductas no éticas como la falta de respeto o principios, y sus consecuencias como una cultura no ética que puede conducir a más comportamiento inapropiado. El resumen proporciona una visión general de los temas clave tratados en el documento de manera concisa.
La comunicación dentro de las organizaciones debe ir más allá de simplemente levantar actas de los hechos y comportamientos, sino que debe elevar los discursos a la categoría de realidades concretas. Para que la comunicación sea realmente estratégica, es necesario que los dichos de una organización estén alineados con sus hechos, de lo contrario se pierde credibilidad. Las contradicciones entre lo que una organización comunica y lo que realmente hace genera pérdida de confianza entre sus grupos de interés.
Este documento define la motivación como el proceso por el cual una necesidad insatisfecha genera energía y dirección hacia un objetivo. Explora las teorías de motivación de McGregor, Likert, Katz y Kahn, y Argryris y Bakke. También discute factores de motivación e incentivos como dinero, participación y diseño de puestos de trabajo. Concluye que la motivación es un elemento importante pero no el único factor que afecta el desempeño.
El documento describe cómo el respeto mutuo y la confianza son pilares fundamentales para mantener una convivencia pacífica en el lugar de trabajo. Estos valores generan un entorno positivo caracterizado por la transparencia, buena comunicación y apoyo entre compañeros, lo que permite a los trabajadores desempeñar sus funciones sin preocupaciones.
Discipulado. serie manejo de emociones, actitudes y valores. la confianzakenier quintero
Este documento discute la importancia de la confianza en las relaciones humanas y ofrece consejos para cultivar la confianza en el equipo de trabajo. Explica que la confianza se basa en la transparencia, comunicación y conocimiento mutuo, y requiere que los líderes establezcan pequeños logros, involucren a su equipo en la toma de decisiones, compartan la visión y deleguen tareas de manera adecuada. También enfatiza la necesidad de corregir en privado, no esperar perfección, y apoyar a
Similar a Confianza en las personas, los equipos y las organizaciones: hacia un modelo integral (20)
Para un enfoque estratégico del éxito profesional Jaime Urcelay
Este documento propone un enfoque estratégico para el éxito profesional basado en tres elementos clave: 1) Definir una visión a largo plazo que inspire las acciones, 2) Realizar un diagnóstico DAFO para identificar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, y 3) Establecer objetivos SMART en áreas clave de resultados como aprendizaje, red de contactos y desarrollo personal para avanzar hacia la visión. El autor recomienda herramientas como el "Concepto Erizo" de Jim
El impacto de GRI en la evolución de la RSE: luces y sombrasJaime Urcelay
GRI ha tenido un impacto positivo en la clarificación del concepto de RSE y en la provisión de una dimensión metodológica a través de indicadores. Sin embargo, también ha tenido efectos negativos como el exceso de énfasis en el reporte sobre la dimensión material y la dificultad de aplicar los aspectos materiales de forma flexible. La nueva versión G4 de GRI representa un cambio cualitativo al hacer compatible la rigurosidad metodológica con una mayor flexibilidad a través del análisis de materialidad,
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Este documento discute la importancia de una alianza entre la familia y la empresa. Propone que ambas son comunidades humanas con el objetivo común de servir a la persona. La familia provee valores y equilibrio mientras que la empresa ofrece estabilidad y desarrollo personal. Sin embargo, existen barreras como el abandono de los poderes públicos y el cortoplacismo. La alianza puede fortalecerse reconociendo el valor de la familia, fomentando la responsabilidad social empresarial y avanzando en la conciliación laboral-familiar.
Este documento discute cómo la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) ha evolucionado en España durante la crisis económica actual. Muestra una encuesta que encontró que la mayoría de las personas creen que la RSE se ha mantenido estable durante este tiempo. Argumenta que la buena gestión y el compromiso de los empleados, que son aspectos clave de la RSE, determinan la supervivencia de las empresas a largo plazo. Finalmente, sugiere que la RSE puede ser clave para superar la crisis.
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La cultura de empresa base de la rse anuario 2008Jaime Urcelay
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Este documento discute cómo el modelo de liderazgo en una empresa afecta su capacidad para lograr responsabilidad social. Argumenta que para que una empresa sea verdaderamente socialmente responsable, se necesita un estilo de liderazgo ético centrado en el servicio. Este tipo de liderazgo fomenta una cultura organizacional que integra consideraciones sociales y ambientales en todas las operaciones y decisiones de la empresa.
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La responsabilidad social corporativa (RSC) comienza internamente con los empleados de una empresa. Una auténtica RSC requiere crear una ecología humana donde cada empleado se sienta valorado. Esto se logra a través de políticas de recursos humanos coherentes con los principios de la imagen pública de la RSC de una empresa. Solo al tratar a los empleados con dignidad y respeto, una empresa puede esperar cumplir verdaderamente con su responsabilidad hacia la sociedad.
LIDERAZGO E IGLECRECIMIENTO /perspectiva de liderazgo 2.pptxssuser0948981
Desde la perspectiva bíblica el liderazgo es un don dado por
Dios, Al igual que con todo don espiritual, el liderazgo es
esencial para el funcionamiento y crecimiento saludable del
cuerpo de Cristo para cumplir su misión en este mundo.
Gálatas 6:7 7 No os engañéis; Dios no puede ser burlado: pues todo lo que el hombre sembrare, eso también segará.
El versículo de Gálatas 6:7 nos recuerda que nuestras acciones tienen consecuencias inevitables. La idea de "sembrar y cosechar" subraya la ley de causa y efecto en la vida espiritual y moral. No podemos engañar a Dios ni evitar las repercusiones de nuestros actos. Si sembramos bondad, cosecharemos beneficios; si sembramos maldad, enfrentaremos adversidades. Este principio nos insta a vivir con integridad y a actuar de manera justa y amorosa, sabiendo que cada decisión y acción tiene un impacto duradero en nuestra vida y en la de los demás. Es un llamado a la responsabilidad y a la reflexión sobre nuestro comportamiento diario.
Confianza en las personas, los equipos y las organizaciones: hacia un modelo integral
1. 1
LA CONFIANZA EN LAS PERSONAS, LOS EQUIPOS Y LAS ORGANIZACIONES:
HACIA UN MODELO INTEGRAL
Jaime Urcelay
La confianza es un concepto recurrente en cualquier aproximación a las relaciones
interpersonales, el liderazgo, los equipos o las organizaciones. Su valor es aún más
imprescindible, si cabe, en la actual dinámica de cambio y en los contextos emergentes.
Por eso, el desarrollo de un modelo que, más allá de la intuición, facilite racionalmente la
comprensión, el desarrollo y, en última instancia, la medición de la confianza, no es solo un
interesante ejercicio intelectual. Es un paso necesario para disponer de herramientas bien
fundamentadas y útiles para una gestión del cambio en las organizaciones que conduzca a la
mejora tanto de sus resultados como de su salud.
El modelo de Mayer, Davis y Schoorman (1995-2007)
Para adentrarme en el tema he seguido una sugerencia que tengo que agradecer al profesor
José María Ortiz, de la Universidad Francisco de Vitoria: trabajar el modelo que Roger C. Mayer,
James H. Davis -ambos entonces profesores de la University of Notre Dame- y F. David
Schoorman -profesor de la Purdue University- propusieron en 1995 (An integrative model of
organizational trust) y que, tras diferentes publicaciones intermedias de sus autores,
experimentó una revisión a fondo en un nuevo trabajo de 2007 (An integrative model of
organizational trust: past, present and future).
Los artículos, aparecidos en la Academy of Management Review, supusieron una exhaustiva
revisión de la literatura internacional sobre la confianza y, a su vez, han tenido mucha influencia
en las investigaciones posteriores.
Me propongo aquí solamente resumir lo que me ha parecido más significativo del modelo de
Mayer, Davis y Schoorman (en adelante, MD&S), junto con la aportación de algún apunte
personal para su despliegue. Como de costumbre, me tomo una cierta libertad en la traducción
de determinados términos, pretendiendo así una mejor comprensión de su sentido en el
contexto en que los autores los presentan.
Antes de nada, ¿qué es la confianza?
Este es el primer desafío al que se enfrentan nuestros autores. Ciertamente no es fácil, por la
habitual confusión de la confianza con los factores que la propician y/o con sus efectos. No es
raro tampoco que se confunda con otros conceptos como la previsibilidad de los
comportamientos o la colaboración entre personas, equipos u organizaciones.
2. 2
MD&S entienden la confianza como la disposición de una parte a hacerse vulnerable a las
acciones de otra parte, basada en la expectativa de que ésta va a llevar a cabo una conducta
significativa (beneficiosa) para el que confía, independientemente de su capacidad de control de
aquella.
Hay aquí una idea central muy potente que es la decisión de aceptar la vulnerabilidad, lo que
implica que hay algo importante que se puede perder. En definitiva -y este es un concepto
central para MD&S- la confianza es la disposición a asumir un riesgo.
Dos ejemplos sencillos pueden ayudar a entender mejor este concepto.
Si un director de área confía a un colaborador el desarrollo de un proyecto importante, con
todas sus consecuencias, asume un riesgo: que las decisiones y acciones de la persona en la que
ha confiado no sean las idóneas para que el proyecto consiga los resultados esperados. El
responsable acepta esa vulnerabilidad porque hay un acto de confianza en el colaborador.
Otro ejemplo. Si comparto información sensible con una persona porque tengo confianza en
ella, acepto una vulnerabilidad y asumo un riesgo potencial: que esa persona haga un uso fuera
de lugar de los datos confiados y cause un daño que yo podía haber evitado, sencillamente
guardándome esa información.
Hay en esa aceptación de la vulnerabilidad que está en el núcleo de la confianza algunos hilos
interesantes para una profundización antropológica. Uno, por ejemplo, tendría que ver con
nuestras limitaciones como seres humanos, cuya raíz debe ser aclarada.
Sería importante abrir también una reflexión de fondo sobre nuestra necesidad del otro y de la
comunidad-equipo o de la comunidad-organización para completarnos. Una necesidad que
puede articularse a través de contratos, normas y controles, pero que es mucho más plena y
efectiva -en definitiva, más humana– cuando cuenta con la libertad y la responsabilidad de
ambas partes y, por lo tanto, implica un riesgo. Es decir, cuando se basa en la confianza.
En fin, el concepto mismo de confianza evoca un camino para la comprensión de lo que significa
ser persona, así como del valor constitutivo que los demás tienen para mí.
Los factores que propician la confianza atañen a las dos partes de la relación
Otra de las aportaciones en su momento pioneras del modelo al que nos referimos, es la
consideración de las dos partes de la relación en la que tiene lugar la confianza.
En efecto, el modelo de MD&S se basa en que los factores que hacen posible la confianza afectan
tanto a quien confía (a falta de la correspondiente palabra en español, el trustor) como a aquel
en quien se confía (el trustee).
Comenzando por el trustor, la característica clave es la propensión a confiar. Hay personas,
equipos y organizaciones con más predisposición a confiar que otros. Cualquiera de nosotros lo
habrá experimentado así.
La propensión en este contexto es, para MD&S, sencillamente la general disposición a confiar
en otros.
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¿De qué depende esta característica o variable? El tema es muy amplio, pero los autores del
modelo lo resumen en tres aspectos: las tipologías de personas, equipos u organizaciones; el
desarrollo de experiencias previas; y el background cultural, en el sentido que habitualmente
damos a la palabra cultura en las organizaciones (creencias y actitudes comúnmente sostenidos
y relativamente estables en una persona, equipo u organización).
No se trata, evidentemente, de un factor solamente racional; el componente emocional será
también importante. Pero parece claro que, como afirman MD&S, cuanto mayor sea la
propensión a confiar, más confianza se tiene en alguien, antes incluso de tener alguna
información específica sobre esa persona y su confiabilidad.
Es llamativo como las organizaciones y los equipos desarrollan en sus integrantes más
propensión a la confianza que otras. Es fácil verificar que hay culturas de confianza y culturas de
insana competitividad y desconfianza, independientemente de la predisposición de las personas
concretas que en un momento dado forman parte del equipo o la organización. Las culturas
organizacionales una vez más condicionan los comportamientos personales, sin llegar a
determinarlos. Esto es importante y doy fe de que es real…
Pero recordemos que una de las principales novedades del modelo de MD&S fue la
consideración simultánea de las caracerísticas de quien confía (trustor) y las características de la
persona en la que se confía (trustee).
Por eso, presentada ya la propensión como característica básica del trustor, analizo ahora los
factores que hacen al trustee confiable. ¿En definitiva, por qué confiamos en determinadas
personas y en otras no? Lo mismo podemos preguntarnos sobre los equipos y las organizaciones.
Variables en la persona, equipo u organización en las que se confía
Las investigaciones sobre este importante capítulo de la confianza son abundantes y, en general,
coincidentes en lo básico.
Según MD&S, que revisan a fondo la literatura multidisciplinar sobre el tema y a la vez utilizan
metodologías empíricas, los tres factores básicos que hacen a alguien confiable son ability
(habilidad), integrity (integridad) y benevolence (benevolencia o bondad). Por lo que en seguida
diré, me parece que las palabras en castellano competencia, compromiso e integridad pueden
resultar más claras.
La ability o competencia. Su especificidad
En primer lugar, ability. MD&S definen esta característica como el conjunto de habilidades,
competencias y características que capacitan a una parte para tener influencia en un
determinado dominio. Creo que en nuestra jerga de las organizaciones competencia es una
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palabra que expresa bien el concepto y de hecho en la literatura anglosajona sobre confianza es
común encontrar también el término competence.
La competencia de alguien, como factor de confiabilidad, puede ser más o menos universal o
referirse a un campo específico, lo que probablemente será más común. Eso hace que podamos
confiar en alguien para determinadas cuestiones y en cambio para otras no.
Por ejemplo, probablemente todos hemos conocido en las organizaciones personas muy
competentes y confiables para analizar y resolver problemas complejos -son buenos
especialistas técnicos-, cuya torpeza a la hora de dirigir equipos es, sin embargo, llamativa. La
confianza en ellos tendrá niveles completamente distintos según el rol del que se trate.
La integridad, factor básico e indiscutible de confianza
Que se perciba integridad en el trustee es una variable casi unánimamente aceptada por quienes
se han parado a pensar en la confianza.
En este sentido, MD&S distinguen dos elementos necesarios para que la integridad genere
confianza: el valor o aceptabilidad de los principios éticos y la adhesión real del trustee a esos
principios, lo que nos conduce al tema de los comportamientos éticos y, consiguientemente, al
terreno de las virtudes. Si no hay consistencia entre unos y otros, la confianza terminará por
quebrar, como pasa en tantos casos.
Aquí se abriría un capítulo muy serio en el que habría que profundizar. A propósito del liderazgo,
por ejemplo, la confianza basada en la competencia integridad del líder viene suscitando una
amplia exploración de los comportamientos o evidencias a ella asociados: veracidad y
sinceridad, sentido de la justicia, cumplimiento de los compromisos, honestidad, ejemplariedad,
respeto al otro y sentido de la discreción, valentía y coraje… La lista de todo lo que engloba la
integridad aplicada al liderazgo es larga.
Creo que para este aspecto tan vital de la confianza tiene un gran recorrido la vuelta a la
propuesta clásica de las virtudes cardinales -prudencia, justicia, fortaleza y templanza. La obra,
ya clásica, de J. Pieper Las virtudes fundamentales o el enfoque del liderazgo de un autor como
A. Dianine-Havard (Perfil del líder: hacia un liderazgo virtuoso) pueden ser una buena ayuda en
esa dirección.
Señalar también, como lo hacen MD&S, que para las percepciones sobre la integridad del trustee
serán fundamentales las acciones del pasado -el historial- y, en las fases iniciales de la relación,
las informaciones proporcionados por terceros.
Por último apuntar que hay a propósito de la integridad como factor de confianza un punto que
también necesitaría alguna exploración y es el de la compatibilidad entre valores personales y
valores de la organización o, quizá, de quien ocupa el vértice de la misma. Algunas experiencias
vividas me plantean, al menos, la inquietud sobre esta cuestión…
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A vueltas con la benevolencia o, mejor, el compromiso
Para MD&S la tercera variable a considerar en el trustee es la benevolencia. La definen como la
medida en que alguien en quien se confía es percibido con la voluntad de hacer el bien a aquel
que confía en él, más allá de su propio interés.
Es una de las cuestiones más originales y controvertidas en la investigación de MD&S.
Personalmente también me costaba distinguirla de la integridad, pero después de considerar los
nuevos argumentos que aparecen en la revisión del modelo efectuada por sus autores en el
trabajo de 2007 creo que tiene todo el sentido considerar ambos factores de manera separada.
La benevolencia de MD&S implica orientación del trustee hacia el bien del trustor. Nos sitúa en
el ámbito de las motivaciones, de las intenciones. En el inicio de la relación -o en una relación
corta- tiende a coincidir con la integridad, pero a medida que la relación avanza la benevolencia
adopta una identidad propia. Así lo demuestran los estudios empíricos de F. David Schoorman,
uno de los autores del modelo que estamos analizando.
Tengo la impresión de que si en lugar de benevolencia utilizamos la palabra compromiso el
asunto puede ser más claro. Compromiso con otra persona, con un equipo o con una
organización.
Una persona puede ser de una integridad moral incontestable y, sin embargo, no sentirse
comprometido con una organización, un equipo u otra persona más allá de lo que le exigen sus
deberes contractuales. Motivos legítimos puede haber muchos que para nada pondrían en tela
de juicio la integridad de esa persona. Pero es lógico que esa organización, al no percibir
compromiso (leáse, benevolencia hacia ella) en esa persona, no termine de darle toda su
confianza. A veces la distinción puede ser sutil, pero creo que tiene base y da juego. O, por lo
menos, vislumbro que puede ser así pensando en algunas experiencias personales.
Entiendo aquí compromiso como la voluntad de asumir los intereses de una organización,
equipo o persona como propios y, consiguientemente, hacer que a la hora de la acción me
importen más incluso que mi propio interés egoista. Es un acto de libertad personal, de
generosidad o magnanimidad, que no se puede imponer pero cuyo impacto en la confianza que
el trustee merece es muy grande.
Si a este enfoque le añadimos los conceptos de solidaridad, bien común y gratuidad, creo que el
campo de juego de la confianza se hace sencillamente gigante. Es mucho lo que puede
profundizarse en este ámbito, pero baste aquí con apuntarlo.
Hasta aquí la exposición de las tres características que condicionan la confiabilidad del trustee.
No se trata, sin embargo, de factores aislados y estáticos y por eso es necesario introducir en el
modelo otros elementos, como de hecho hacen MD&S. A ellos queda reservada la tercera y
última entrega de esta entrada…
Recapitulando, el modelo integrador de la confianza organizacional de Mayer, Davis y
Schoorman (MD&S), puede sintetizarse en la siguiente proposición: la confianza en una parte
(trustee), entendida como disposición a hacerse vulnerable y a la asunción de un riesgo respecto
a las acciones de dicha parte, estará en función de cómo se perciba su competencia, su integridad
y su compromiso, así como del nivel de propensión a la confianza de la parte que confía (trustor).
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Analizados ya los diferentes factores o antecedentes de la confianza, abordo ahora algunos otros
elementos clave para una comprensión cabal del modelo de MD&S, cuya visión global puede
encontrarse en el gráfico, que es el presentado por sus autores con los pequeños ajustes ya
referidos en dos de los términos utilizados.
Dinámica de los factores de la confianza: el rol del tiempo en la relación de las partes
Propensión, competencia, integridad y compromiso, como dimensiones que contribuyen a la
confianza, pueden evolucionar en el tiempo de manera separada pero también forma
interconectada. En todo caso, el tiempo es un elemento fundamental en el proceso de la
confianza de acuerdo con las investigaciones de MD&S ya que aquella tiene una naturaleza
dinámica, evoluciona de acuerdo con el desarrollo de las interacciones en la relación entre las
partes.
Lo más normal será que al principio de la relación entre trustor y trustee lo más decisivo sea la
propensión del trustor. Cuando la relación se va desplegando, lo importante serán la integridad
y la competencia del trustee, sobre las que terceras partes habrán proporcionado alguna
información. El avance en la relación pondrá en primer plano la benevolencia del trustee,
demostrada con hechos. El efecto de esa benevolencia sobre la confianza se incrementará con
el tiempo de relación: el compromiso del trustee con el trustor es ya lo fundamental.
El ejemplo de la confianza del alumno hacia su mentor en una relación de mentoría, al que
recurren MD&S en sus artículos, es bastante ilustrativo de la señalada evolución.
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Hay que tener también presente, a propósito del dinamismo de la confianza, que, como se
señala en el precedente gráfico, los resultados de la confianza retroaliementan todo el proceso,
modificando las percepciones de los diferentes factores.
El lugar del contexto. Problemática de los sistemas de control
Otro elemento importante a incorporar en el modelo es el contexto en el que tiene lugar la
relación entre las partes.
Por de pronto, es evidente que el contexto de la relación modula la importancia relativa que
para la confianza pueden tener los diferentes factores. Hay entornos, por ejemplo, en que la
habilidad o competencia es decisiva para provocar confianza y en cambio en otros puede ser
muy poco relevante.
Además, aunque los factores de la confianza puedan ser constantes, afirman MD&S, las
consecuencias específicas de la confianza vendrán determinadas por aspectos de contexto, tales
como el comportamiento del resto de partes implicadas, el balance de poder en la relación y las
alternativas de acción que se vayan presentando.
Un asunto particular a este respecto es el de la presencia de sistemas de control. Confianza y
sistemas de control no son recíprocamente excluyentes, pero sí es verdad que, en algunas
circunstancias, un control fuerte puede llegar a inhibir el desarrollo de la confianza.
Otras cuestiones relevantes para el modelo
Como ya he apuntado más arriba el artículo de 2007 de MD&S hace una revisión a fondo de la
literatura, en diferentes campos, sobre la confianza desde que apareció su primer trabajo sobre
el modelo en 1995.
Este balance, hecho desde el rigor que caracteriza toda la investigación de estos autores,
permite identificar algunas cuestiones abiertas y, sin duda, significativas para el modelo:
• La reciprocidad o no de la confianza, un tema de mucha importancia en el campo del
liderazgo. Para MD&S, los estudios empíricos y la propia estructura de su modelo avalan
que la confianza no tiene por qué ser recíproca en una relación.
• El impacto en la confianza de las emociones y de las respuestas afectivas. El modelo que
he presentado está construido sobre una base fundamentalmente racional, cognitiva,
pero sus autores no niegan que las emociones juegan un decisivo papel, que va desde
la construcción de las percepciones a la generación de respuestas y comportamientos.
Personalmente creo que este es un campo importantísimo para comprender los
procesos de confianza / desconfianza.
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• El entendimiento de la violación y la reparación de la confianza. Un tema nada fácil, en
el que el perdón, en su sentido más profundo, tiene mucho que decir. Personalmente el
librito de F. Ugarte Del resentimiento al perdón. Una puerta a la felicidad me dio mucha
luz sobre este tema, en una perspectiva cristiana.
• Las implicaciones internacionales y multiculturales de la confianza, en unas relaciones
cada vez más globalizadas en las que la diversidad cultural está muy presente, sobre
todo en organizaciones multinacionales. Aquí el factor propensión es, posiblemente,
uno de los datos claves de interpretación.
• El concepto de desconfianza, que algunas corrientes de investigación abordan de
manera separada, como un concepto distinto de la confianza. Para MD&S se trata, sin
más, del opuesto de la confianza en un continuo con dos extremos: la máxima confianza
y su total ausencia o desconfianza.
• Las variaciones que la confianza tiene en su tratamiento en contextos específicos. Ya he
apuntado algo más arriba; es un tema con recorrido. El modelo de MD&S tiene como
una de sus ventajas más evidentes su aplicabilidad multinivel, pero ello no quita que en
determinados contextos muy significativos en las organizaciones -por ejemplo, la
relación supervisor / empleado o la relación entre colegas- sea necesario un ejercicio de
adaptación, descubriendo nuevos factores específicos de confianza.
¿Puede medirse la confianza?
El artículo de 2007 de MD&S que vengo mencionando hace un recorrido por las propuestas que
se han sucedido para la medición de la confianza, utilizando básicamente la estructura de su
modelo. Algunas de estas experiencias son debidas a F. David Schoorman y otros investigadores
en un campo tan concreto como es el de las clínicas veterinarias. El mismo artículo de 2007
aporta en su anexo un cuestionario sencillo, elaborado por el propio Schoorman y por Ballinger
(2006) basado en tan sólo siete ítems.
En cualquier caso y a falta de un mayor progreso en estas experiencias, MD&S insisten que lo
que debe medirse es, fundamentalmente, la confianza en sí misma. Esto significa que la clave
está en objetivar lo más posible hasta qué punto o nivel una parte está dispuesta a hacerse
vulnerable respecto a otra parte, a correr riesgos.
Conclusión: la confianza, más allá de la funcionalidad
No tengo duda de que el modelo de MD&S es un punto de partida consistente para la
comprensión y desarrollo de la confianza en las personas, los equipos y las organizaciones. A
mí, al menos, me aclara muchísimas cosas y me inspira otras. Resulta patente, por lo demás, la
seriedad y el rigor con el que estos profesores norteamericanos han desarrollado su
investigación.
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Llegado ya el final de esta larga entrada, recuerdo ahora una frase de Warren Bennis, que suelo
citar en clase y en los talleres de formación en empresas. Afirma este reconocido experto en
liderazgo que la confianza es el lubricante que hace que las organizaciones funcionen.
Es así, indiscutiblemente. Pero junto a esta dimensión funcional, en la confianza resuenan
dimensiones humanas mucho más profundas y esenciales que tenemos que explorar.
Quizá a ello se refiera otro gran maestro, Stephen R. Covey, cuando menciona la confianza como
la forma más elevada de motivación humana.
[Julio 2016.]