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TEMA 5: PLANIFICACIÓN,
EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE
ESTRATEGIAS
BIBLIOGRAFÍA:
Capítulo 8 del manual JOHNSON, G. y SCHOLES, K. (2002): “Dirección
Estratégica”, (5ª Edición). Editorial Prentice Hall, México.
Capítulos 20 y 23 del manual NAVAS LÓPEZ, E. y GUERRAS MARTÍN,
L.A.(1998):“La dirección estratégica de la empresa. Teoría y
aplicaciones”, (2ª Edición). Editorial Civitas, Madrid.
1. La planificación estratégica
TRABAJO DIRECTIVO = PLANIFICAR + ORGANIZAR + DIRIGIR + CONTROLARTRABAJO DIRECTIVO = PLANIFICAR + ORGANIZAR + DIRIGIR + CONTROLAR
Proceso de
decisión
Razonamiento
sobre el futuro
de la empresa
Resultado: PROGRAMAS, REGLAS,
PRESUPUESTOS, PLANES
PLAN ESTRATÉGICO
Será aquella que identifica objetivos, afecta a la totalidad
de la organización y cubre largos períodos de tiempo. Se
sitúa en los altos niveles jerárquicos de autoridad.
Subordinada a la planificación estratégica e intentando
conseguir los objetivos fijados en el orden superior.
Afecta a áreas funcionales de la empresa y se establece a
corto plazo. Da lugar a la concreción de las
ESTRATEGIAS FUNCIONALES.
PLANES
ESTRATÉGICOS
PLANES
OPERATIVOS
(PROGRAMAS,
PRESUPUESTOS,
REGLAS)
RESULTADOS
1. La planificación estratégica
FORMULACIÓN DE
ESTRATEGIAS
Diseño, evaluación y
selección de estrategias
Orientación
básica de la
empresa
Estrategias corporativas y
competitivas
Soporte,
planificación y
estrategias
funcionales
Revisión del
proceso de
dirección
estratégica
ANÁLISIS
ESTRATÉGICO
IMPLANTACIÓN
Análisis
externo
Diagnóstico de
la situación
Para que el proceso tenga éxito… todos
los miembros de la organización deben
saber cómo le afecta la implantación de la
estrategia…
Se necesita una herramienta que permita
comunicar y formalizar la estrategia…
!!PLAN ESTRATÉGICO!!
1. La planificación estratégica
PLAN ESTRATÉGICO: proceso de formalización de la Dirección estratégica, es decir, la
plasmación de todos los supuestos y decisiones que se integran en el proceso de Dirección
Estratégica.
PLAN ESTRATÉGICO: proceso de formalización de la Dirección estratégica, es decir, la
plasmación de todos los supuestos y decisiones que se integran en el proceso de Dirección
Estratégica.
HERRAMIENTA
MÁS VALIOSA EN:
EMPRESAS GRANDES, porque en empresas pequeñas la estrategia
es implícita (no se expresa por escrito) y emergente (se va formando
incrementalmente)
EMPRESAS DIVERSIFICADAS, donde el planteamiento
estratégico para cada Unidad Estratégica de Negocio puede ser muy
distinto.
Define la misión e identifica oportunidades , amenazas, fortalezas
y debilidades. Delimita el campo de actividad: CARTERA DE
NEGOCIOS, DECISIONES DE EXPANSIÓN,
CRECIMIENTO, DIVERSIFICACIÓN, INTEGRACIÓN
VERTICAL, CRECIMIENTO ESTERNO,
INTERNACIONALIZACIÓN.
Se persigue el posicionamiento competitivo de cada negocio, con
objeto de conseguir ventaja competitiva sostenible. Se concretan
las directrices generales que emanan del nivel corporativo.
Se expresan las necesidades de cada área funcional para implantar
la estrategia corporativa y funcional.
1. La planificación estratégica
Formaliza/expresa por escrito la
ESTRATEGIA CORPORATIVA
Formaliza/expresa por escrito la
ESTRATEGIA DE NEGOCIO
Formaliza/expresa por escrito la
ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN,
DE FINANZAS, DE RR.HH, DE
MARKETING.
Implica
aprobar un
presupuesto
general
Contiene un
presupuesto
para cada área
de negocio
Contiene un
presupuesto
para cada área
funcional
LIMITACIONES DE LA
PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
Conduce a la burocratización del proceso, bloqueando cualquier
adaptación informal derivada del aprendizaje de los directivos.
Bloquea la capacidad de respuesta hacia situaciones inesperadas.
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Choque con la filosofía del. incrementalismo lógico
2. Sistemas de planificación estratégica
2012
60s 70s ACTUALIDAD
60s
Primera etapa de la planificación estratégica
Métodos de investigación operativa
Modelos matemáticos donde se basa la
planifiación
70s
La planificación se realiza de forma
autónoma para cada producto o negocios
de la cartera.
ACTUALIDAD
Los entornos son muy turbulentos
Herramientas cualitativas e intuitivas: INTUICIÓN
Formulación de hipótesis sobre ciertos escenarios posibles
Métodos prospectivos
3. La evaluación de las estrategias
FORMULACIÓN DE
ESTRATEGIAS
Diseño, evaluación y
selección de
estrategias
Orientación
básica de la
empresa
Estrategias corporativas y
competitivas
Soporte,
planificación y
estrategias
funcionales
Revisión del
proceso de
dirección
estratégica
ANÁLISIS
ESTRATÉGICO
IMPLANTACIÓN
Análisis
externo
Diagnóstico de
la situación
Es una parte muy relevante del proceso, porque implica
comprometer recursos en una opción y abandonar otras opciones.
Diseñar un proceso
racional muy difícl Por la incertidumbre inherente al
proceso.
Por la influencia de factores no racionales
• creencias subjetivas
• la intuición del empresario
• los intereses y motivaciones implícitas de los directivos
• relaciones de poder e influencia
• la moda de la estrategia
Algunos factores no racionales también son
necesarios: juicio, intuición y
valoración subjetiva.
Algunos factores no racionales también son
necesarios: juicio, intuición y
valoración subjetiva.
3. La evaluación de las estrategias
ANÁLISIS
ESTRATÉGICO
OPCIONES
ESTRATÉGICAS
ADECUACIÓN
-Establecimiento de la racionalidad
-Evaluación de opciones estratégicas
ACEPTABILIDAD
1.Rentabilidad
2.Riesgo
3.Reacciones de los grupos
FACTIBILIDAD
SELECCIÓN DE
ESTRATEGIAS
CRITERIOS (a priori) Comprobar si cada opción encaja con la situación
detectada en el análisis estratégico.
¿Aprovecha las oportunidades y fortalezas?
¿Evita las debilidades y amenazas?
¿Cumplirá con la misión y los objetivos?
CONSISTENCIA
O
RACIONALIDAD
¿serán aceptados los resultados de esta
estrategia?
Criterio muy subjetivo ¿para quién debe ser
aceptable?
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las relaciones de poder.
3. La evaluación de las estrategias
ANÁLISIS
ESTRATÉGICO
OPCIONES
ESTRATÉGICAS
ADECUACIÓN
-Establecimiento de la racionalidad
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ACEPTABILIDAD
1.Rentabilidad
2.Riesgo
3.Reacciones de los grupos
FACTIBILIDAD
SELECCIÓN DE
ESTRATEGIAS
CRITERIOS
¿La implantación tendránéxito?
CRITERIOS (a priori)
¿Tenemos los recursos y
capacidades necesarios?
¿Podríamos conseguirlos?
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temporal fijado?
4. La adecuación de las estrategias
OPCIONES
ESTRATÉGICAS
ANÁLISIS
ESTRATÉGICO
Consistencia, ajuste?
CRITERIO RACIONAL
• Cómo hace frente a las dificultades identificadas en el análisis estratégico? (amenazas y
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EL ENFOQUE DE LA LÓGICA ESTRATÉGICA
Basado en la escuela racional de la Dirección
Estratégica y siguiendo un enfoque normativo.
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(BCG), ciclo de vida de la industria, modelo
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EL ENFOQUE DE LA EVIDENCIA
EMPÍRICA
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los resultados obtenidos en la realidad.
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ENCUESTA SOBRE ESTRATEGIAS
EMPRESARIALES DEL FUNDACIÓN
EMPRESA PÚBLICA
4.1. El enfoque de la lógica estratégica y la evidencia empírica
4. La adecuación de las estrategias
OPCIONES
ESTRATÉGICASORGANIZACIÓN
Consistencia, ajuste?
CRITERIO RACIONAL
• ¿Qué tipos de estrategias pueden ser más o menos asimiladas por la organización?
• La estrategia que no se ajusta no tiene que ser rechazada, pero sí poner en alerta a la dirección
sobre la necesidad de introducir cambios, para conseguir el ajuste.
4.2. El ajuste o adecuación estratégica.
DISEÑO ORGANIZATIVO, POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS,
ESTILO DE DIRECCIÓN Y CULTURA ORGANIZATIVA
PROCESO DE CAMBIO ESTRATÉGICO: configurar y cambiar la
organización para el mejor ajuste con las opciones estratégicas
preferidas.
5. La aceptabilidad de las estrategias
Los criterios de aceptabilidad tratan de medir si las consecuencias de adoptar una determinada
estrategia son aceptables o no para los distintos grupos participantes en la empresa.
MEJORA SU SITUACIÓN? Expectativas de beneficios > costes derivados de la implantación
estratégica respecto a sus intereses
Normalmente, se
plantea la
aceptabilidad para
los ACCIONISTAS
RIESGO
RENTABILIDAD
También es preciso plantearse las
consecuencias de una estrategia para el
resto de participantes o stakeholders.
Criterios como
la TIR, VAN,
PAY-BACK,
etc.
LIMITACIONES
No siempre están claros
los ingresos y gastos y
también es difícil valorar
intangibles.
Es preciso introducir una medida
complementaria del riesgo
asociado a esa estrategia.
EJEMPLOS
Cómo cambiaría la estructura
financiera? Variabilidad de los
resultados previstos o
SIMULACIÓN con factores
externos.
5. La aceptabilidad de las estrategias
5.3. Las reacciones de los grupos de poder
RIESGO POLÍTICO
Posibles reacciones que los stakeholders de la empresa pueden tener frente a la implantación de
la estrategia y que pueden hacer peligrar su éxito.
Análisis
cualitativo
Stakeholders internos
(accionistas, directivos,
trabajadores)
Stakeholders externos
(competidores, administraciones
públicas, consumidores).
• Una empresa familiar puede ver bloqueada la ampliación de
capital necesaria para llevar a cabo una etrategia.
• Una fusión, una reestructuración o la privatización de una
empresa pública puede ser bloqueada por sindicatos y
trabajadores para no reducir puestos de trabajo.
• La reacción de los competidores puede ser muy agresiva
cuando la empresa se encuentra en una industria madura o en
declive.
TEORÍA DE JUEGOS:
razonamiento lógico para
analizar las decisiones –
reacciones de jugadores
La habilidad en el manejo de las situaciones políticas, la
negociación y el diálogo o la incorporación de otros grupos
pueden ser instrumentos importantes para superar estas situaciones.
6. La factibilidad de las estrategias
La factibilidad hace referencia al hecho de si la organización posee los recursos y
capacidades necesarios para aplicar la estrategia.
Análisis de flujos de fondos:
FUENTES/APLIACIONES
Análisis del umbral de
rentabilidad o punto muerto
La previsión de los flujos de fondos
(estado de origen y aplicación de
fondos) intenta identificar los fondos
necesarios para aplicar cualquier
estrategia y las posibles fuentes de los
mismos.
7. La selección de las estrategias
Capítulo 8 del manual JOHNSON, G. y SCHOLES, K. (2002): “Dirección
Estratégica”, (5ª Edición). Editorial Prentice Hall, México. (pp. 350-352)
Basado en el proceso racional de toma de decisiones
7.1. Conforme a la evaluación formal
Se cuantifican los objetivos y las distintas opciones estratégicas, y elegimos la que
más se acerca a los objetivos.
Se intenta ser totalmente OBJETIVO.
7.2. Elección forzada
La elección viene impuesta por las circunstancias.
Influencia de un stakeholders externo, crisis de la demanda, pérdida de un cliente importante, etc.
No da lugar a que los directivos puedan hacer una valoración de las opciones.
No da lugar a que los directivos puedan hacer una valoración de las opciones.
7. La selección de las estrategias
Capítulo 8 del manual JOHNSON, G. y SCHOLES, K. (2002): “Dirección
Estratégica”, (5ª Edición). Editorial Prentice Hall, México. (pp. 350-352)
Planteamiento incremental del desarrollo estratégico.
7.3. Elección a través del aprendizaje y la experiencia
Seguir una dirección coherente para evitar que cada unidad funcional trabaje de forma aislada y se
produzca una desviación estratégica.
Gran influencia de los éxitos y fracasos anteriores.
7.4. Elección ordenada
Las decisiones estratégicas se toman en la alta dirección y el resto implanta esas decisiones
estratégicas.
Se desarrolla una estrategia global, que luego se implanta a medida para cada UEN y cada área
funcional.
Muy común en empresas multinacionales: matriz dicta directrices generales y las
filiales desarrollan una estrategia basada en el aprendizaje.

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  • 1. TEMA 5: PLANIFICACIÓN, EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS BIBLIOGRAFÍA: Capítulo 8 del manual JOHNSON, G. y SCHOLES, K. (2002): “Dirección Estratégica”, (5ª Edición). Editorial Prentice Hall, México. Capítulos 20 y 23 del manual NAVAS LÓPEZ, E. y GUERRAS MARTÍN, L.A.(1998):“La dirección estratégica de la empresa. Teoría y aplicaciones”, (2ª Edición). Editorial Civitas, Madrid.
  • 2. 1. La planificación estratégica TRABAJO DIRECTIVO = PLANIFICAR + ORGANIZAR + DIRIGIR + CONTROLARTRABAJO DIRECTIVO = PLANIFICAR + ORGANIZAR + DIRIGIR + CONTROLAR Proceso de decisión Razonamiento sobre el futuro de la empresa Resultado: PROGRAMAS, REGLAS, PRESUPUESTOS, PLANES PLAN ESTRATÉGICO Será aquella que identifica objetivos, afecta a la totalidad de la organización y cubre largos períodos de tiempo. Se sitúa en los altos niveles jerárquicos de autoridad. Subordinada a la planificación estratégica e intentando conseguir los objetivos fijados en el orden superior. Afecta a áreas funcionales de la empresa y se establece a corto plazo. Da lugar a la concreción de las ESTRATEGIAS FUNCIONALES. PLANES ESTRATÉGICOS PLANES OPERATIVOS (PROGRAMAS, PRESUPUESTOS, REGLAS) RESULTADOS
  • 3. 1. La planificación estratégica FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS Diseño, evaluación y selección de estrategias Orientación básica de la empresa Estrategias corporativas y competitivas Soporte, planificación y estrategias funcionales Revisión del proceso de dirección estratégica ANÁLISIS ESTRATÉGICO IMPLANTACIÓN Análisis externo Diagnóstico de la situación Para que el proceso tenga éxito… todos los miembros de la organización deben saber cómo le afecta la implantación de la estrategia… Se necesita una herramienta que permita comunicar y formalizar la estrategia… !!PLAN ESTRATÉGICO!!
  • 4. 1. La planificación estratégica PLAN ESTRATÉGICO: proceso de formalización de la Dirección estratégica, es decir, la plasmación de todos los supuestos y decisiones que se integran en el proceso de Dirección Estratégica. PLAN ESTRATÉGICO: proceso de formalización de la Dirección estratégica, es decir, la plasmación de todos los supuestos y decisiones que se integran en el proceso de Dirección Estratégica. HERRAMIENTA MÁS VALIOSA EN: EMPRESAS GRANDES, porque en empresas pequeñas la estrategia es implícita (no se expresa por escrito) y emergente (se va formando incrementalmente) EMPRESAS DIVERSIFICADAS, donde el planteamiento estratégico para cada Unidad Estratégica de Negocio puede ser muy distinto. Define la misión e identifica oportunidades , amenazas, fortalezas y debilidades. Delimita el campo de actividad: CARTERA DE NEGOCIOS, DECISIONES DE EXPANSIÓN, CRECIMIENTO, DIVERSIFICACIÓN, INTEGRACIÓN VERTICAL, CRECIMIENTO ESTERNO, INTERNACIONALIZACIÓN. Se persigue el posicionamiento competitivo de cada negocio, con objeto de conseguir ventaja competitiva sostenible. Se concretan las directrices generales que emanan del nivel corporativo. Se expresan las necesidades de cada área funcional para implantar la estrategia corporativa y funcional.
  • 5. 1. La planificación estratégica Formaliza/expresa por escrito la ESTRATEGIA CORPORATIVA Formaliza/expresa por escrito la ESTRATEGIA DE NEGOCIO Formaliza/expresa por escrito la ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN, DE FINANZAS, DE RR.HH, DE MARKETING. Implica aprobar un presupuesto general Contiene un presupuesto para cada área de negocio Contiene un presupuesto para cada área funcional LIMITACIONES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Conduce a la burocratización del proceso, bloqueando cualquier adaptación informal derivada del aprendizaje de los directivos. Bloquea la capacidad de respuesta hacia situaciones inesperadas. Separación entre los planificadores y quienes ejecutan la estrategia. Choque con la filosofía del. incrementalismo lógico
  • 6. 2. Sistemas de planificación estratégica 2012 60s 70s ACTUALIDAD 60s Primera etapa de la planificación estratégica Métodos de investigación operativa Modelos matemáticos donde se basa la planifiación 70s La planificación se realiza de forma autónoma para cada producto o negocios de la cartera. ACTUALIDAD Los entornos son muy turbulentos Herramientas cualitativas e intuitivas: INTUICIÓN Formulación de hipótesis sobre ciertos escenarios posibles Métodos prospectivos
  • 7. 3. La evaluación de las estrategias FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS Diseño, evaluación y selección de estrategias Orientación básica de la empresa Estrategias corporativas y competitivas Soporte, planificación y estrategias funcionales Revisión del proceso de dirección estratégica ANÁLISIS ESTRATÉGICO IMPLANTACIÓN Análisis externo Diagnóstico de la situación Es una parte muy relevante del proceso, porque implica comprometer recursos en una opción y abandonar otras opciones. Diseñar un proceso racional muy difícl Por la incertidumbre inherente al proceso. Por la influencia de factores no racionales • creencias subjetivas • la intuición del empresario • los intereses y motivaciones implícitas de los directivos • relaciones de poder e influencia • la moda de la estrategia Algunos factores no racionales también son necesarios: juicio, intuición y valoración subjetiva. Algunos factores no racionales también son necesarios: juicio, intuición y valoración subjetiva.
  • 8. 3. La evaluación de las estrategias ANÁLISIS ESTRATÉGICO OPCIONES ESTRATÉGICAS ADECUACIÓN -Establecimiento de la racionalidad -Evaluación de opciones estratégicas ACEPTABILIDAD 1.Rentabilidad 2.Riesgo 3.Reacciones de los grupos FACTIBILIDAD SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS CRITERIOS (a priori) Comprobar si cada opción encaja con la situación detectada en el análisis estratégico. ¿Aprovecha las oportunidades y fortalezas? ¿Evita las debilidades y amenazas? ¿Cumplirá con la misión y los objetivos? CONSISTENCIA O RACIONALIDAD ¿serán aceptados los resultados de esta estrategia? Criterio muy subjetivo ¿para quién debe ser aceptable? Se necesita el estudio de los recursos humanos y las relaciones de poder.
  • 9. 3. La evaluación de las estrategias ANÁLISIS ESTRATÉGICO OPCIONES ESTRATÉGICAS ADECUACIÓN -Establecimiento de la racionalidad -Evaluación de opciones estratégicas ACEPTABILIDAD 1.Rentabilidad 2.Riesgo 3.Reacciones de los grupos FACTIBILIDAD SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS CRITERIOS ¿La implantación tendránéxito? CRITERIOS (a priori) ¿Tenemos los recursos y capacidades necesarios? ¿Podríamos conseguirlos? ¿es adecuado el horizonte temporal fijado?
  • 10. 4. La adecuación de las estrategias OPCIONES ESTRATÉGICAS ANÁLISIS ESTRATÉGICO Consistencia, ajuste? CRITERIO RACIONAL • Cómo hace frente a las dificultades identificadas en el análisis estratégico? (amenazas y debilidades) • Cómo explota nuestras fortalezas y las oportunidades exteriores? • Cómo se adecua a la misión y a los objetivos de la organización? EL ENFOQUE DE LA LÓGICA ESTRATÉGICA Basado en la escuela racional de la Dirección Estratégica y siguiendo un enfoque normativo. Atendiendo a herramientas estudiadas: matrices (BCG), ciclo de vida de la industria, modelo de internacionalización de Solberg, etc. EL ENFOQUE DE LA EVIDENCIA EMPÍRICA Analizar la relación entre cada estrategia y los resultados obtenidos en la realidad. Manejo de información, bases de datos, modelos econométricos ENCUESTA SOBRE ESTRATEGIAS EMPRESARIALES DEL FUNDACIÓN EMPRESA PÚBLICA 4.1. El enfoque de la lógica estratégica y la evidencia empírica
  • 11. 4. La adecuación de las estrategias OPCIONES ESTRATÉGICASORGANIZACIÓN Consistencia, ajuste? CRITERIO RACIONAL • ¿Qué tipos de estrategias pueden ser más o menos asimiladas por la organización? • La estrategia que no se ajusta no tiene que ser rechazada, pero sí poner en alerta a la dirección sobre la necesidad de introducir cambios, para conseguir el ajuste. 4.2. El ajuste o adecuación estratégica. DISEÑO ORGANIZATIVO, POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS, ESTILO DE DIRECCIÓN Y CULTURA ORGANIZATIVA PROCESO DE CAMBIO ESTRATÉGICO: configurar y cambiar la organización para el mejor ajuste con las opciones estratégicas preferidas.
  • 12. 5. La aceptabilidad de las estrategias Los criterios de aceptabilidad tratan de medir si las consecuencias de adoptar una determinada estrategia son aceptables o no para los distintos grupos participantes en la empresa. MEJORA SU SITUACIÓN? Expectativas de beneficios > costes derivados de la implantación estratégica respecto a sus intereses Normalmente, se plantea la aceptabilidad para los ACCIONISTAS RIESGO RENTABILIDAD También es preciso plantearse las consecuencias de una estrategia para el resto de participantes o stakeholders. Criterios como la TIR, VAN, PAY-BACK, etc. LIMITACIONES No siempre están claros los ingresos y gastos y también es difícil valorar intangibles. Es preciso introducir una medida complementaria del riesgo asociado a esa estrategia. EJEMPLOS Cómo cambiaría la estructura financiera? Variabilidad de los resultados previstos o SIMULACIÓN con factores externos.
  • 13. 5. La aceptabilidad de las estrategias 5.3. Las reacciones de los grupos de poder RIESGO POLÍTICO Posibles reacciones que los stakeholders de la empresa pueden tener frente a la implantación de la estrategia y que pueden hacer peligrar su éxito. Análisis cualitativo Stakeholders internos (accionistas, directivos, trabajadores) Stakeholders externos (competidores, administraciones públicas, consumidores). • Una empresa familiar puede ver bloqueada la ampliación de capital necesaria para llevar a cabo una etrategia. • Una fusión, una reestructuración o la privatización de una empresa pública puede ser bloqueada por sindicatos y trabajadores para no reducir puestos de trabajo. • La reacción de los competidores puede ser muy agresiva cuando la empresa se encuentra en una industria madura o en declive. TEORÍA DE JUEGOS: razonamiento lógico para analizar las decisiones – reacciones de jugadores La habilidad en el manejo de las situaciones políticas, la negociación y el diálogo o la incorporación de otros grupos pueden ser instrumentos importantes para superar estas situaciones.
  • 14. 6. La factibilidad de las estrategias La factibilidad hace referencia al hecho de si la organización posee los recursos y capacidades necesarios para aplicar la estrategia. Análisis de flujos de fondos: FUENTES/APLIACIONES Análisis del umbral de rentabilidad o punto muerto La previsión de los flujos de fondos (estado de origen y aplicación de fondos) intenta identificar los fondos necesarios para aplicar cualquier estrategia y las posibles fuentes de los mismos.
  • 15. 7. La selección de las estrategias Capítulo 8 del manual JOHNSON, G. y SCHOLES, K. (2002): “Dirección Estratégica”, (5ª Edición). Editorial Prentice Hall, México. (pp. 350-352) Basado en el proceso racional de toma de decisiones 7.1. Conforme a la evaluación formal Se cuantifican los objetivos y las distintas opciones estratégicas, y elegimos la que más se acerca a los objetivos. Se intenta ser totalmente OBJETIVO. 7.2. Elección forzada La elección viene impuesta por las circunstancias. Influencia de un stakeholders externo, crisis de la demanda, pérdida de un cliente importante, etc. No da lugar a que los directivos puedan hacer una valoración de las opciones. No da lugar a que los directivos puedan hacer una valoración de las opciones.
  • 16. 7. La selección de las estrategias Capítulo 8 del manual JOHNSON, G. y SCHOLES, K. (2002): “Dirección Estratégica”, (5ª Edición). Editorial Prentice Hall, México. (pp. 350-352) Planteamiento incremental del desarrollo estratégico. 7.3. Elección a través del aprendizaje y la experiencia Seguir una dirección coherente para evitar que cada unidad funcional trabaje de forma aislada y se produzca una desviación estratégica. Gran influencia de los éxitos y fracasos anteriores. 7.4. Elección ordenada Las decisiones estratégicas se toman en la alta dirección y el resto implanta esas decisiones estratégicas. Se desarrolla una estrategia global, que luego se implanta a medida para cada UEN y cada área funcional. Muy común en empresas multinacionales: matriz dicta directrices generales y las filiales desarrollan una estrategia basada en el aprendizaje.