El documento analiza las tendencias actuales en la contratación y desarrollo de talento en diversas empresas, destacando la importancia de la ética, la adaptabilidad, y las competencias interpersonales, junto con la necesidad de experiencia y formación continua. Los líderes de recursos humanos enfatizan que las universidades deben preparar a los estudiantes para gestionar proactivamente su carrera y destaca la dificultad de retener talentos en un mercado laboral muy competitivo. Además, se menciona el creciente enfoque en la cultura organizacional y la adecuación de liderazgo a esta para lograr resultados efectivos.

1. &

2. .LAS
EMPRESAS
..QUIENES
FALLAN
VALORAN LA ÉTICA POR EN LAS ENTREVISTAS
ENCIMA DE TODO" SON QUIENES NO
Guillermo Winter Mickman, Director
Efecutivo de Head Hunters Perú
"Actualmente, dentro de [nerc¿do se sol ctan en su
mayoría perf les comerciales. También ejecutivos para el
área financiera. Por otro lado, hay escasez de cand datos
para las posrciones que requieren de mucho conocimiento
técnico y especifico de un sector, por ejemplo, ei m nero,
el de h drocarburos y el energético.
Estudios de posgrado, especralizaciones o un MBA
siempre otorgan un vaior agregado como profesional, pero
no garantiz¿n e éxito en tanto no estén acompañados de
experiencia laboral y competencias que complementen un
perfi integral. Cabe destacar que e conocimiento de un
segundo idioma es de suma mpoatanc a. lncluso, en v sta
de que a mayorÍa de ejecuttvos ya lo tienen, ex sten casos
donde debes manejar más de dos.
Actualmente, as empresasvaloran por enc ma detodo
a ética en sus postulantes, asícomo el cornpromiso con la
organrzac ón. Pero según la cultura de cada una, a gunos
valores tendrán más relevancia que otros; por ejemp o,
el respeto, a empatía; la honestidad o la perseverancia.
Er r-¿nLo a dpt -Lde) ro tecni.¿s lds e-pres¿r s e-pre
buscan liderazgo. También serán competencias requeridas
el pensamiento estratégico, Ia vlsión de negoclo, las habi-
idades de comunicación, la flexlbilldad y adaptabil dad, el
trabajo en equ po y a in ciativa".
SE PREPARAN"
Inés Temple, Presidente y CEO de
Lee Hecht Harrison - DBM PERU
"Un estud ante tiene que poder hacer un pl¿n sobre qué
es lo que quisrera hacer con su carrera: qué tipo de trabalo,
qué sector, qué tipo de empresa y qué es lo que qursrera
aprender Con eso en claro, es importante investigar qué
empresas ca zan en ese perf I deal y saber lo máx mo
posible sobre ellas. Luego hay que alistar herramientas de
market ng personaly practicar para una entrevista, pensan
do en foa{alezas, debllidades, respuestas ante preguntas
difícies y practicando el cansma para generar confianza.
Por último, o obvlo: postular a través de la página web
de la empresa, y luego lo no tan obvio: ver qué necesidad
pueden tener para presentarse directamente al área de
Recursos Humanos o con alguna persona en el área que
a uno le interesa.
Eldía de la entrevista hay que ir muy lúc doysaberque
habrá toda clase de sorpresas. Generalmente fallan quienes
no se preparan; los que no saben qué quteren hacer en el
coftoy mediano plazo con su carrera;quienes no lnvestigan
a la empresa, sus productos, sus políticasysu gente. N,4uchas
veces les falta foco. Las universidades tienen que educar a
los estudiantes para que sepan que ellos son sus proptas
empresas y, por o tanto, en sus carreras tienen que hacer
un manejo más aseftivo de su propio perfil".

3. 12 RECURSOS HUMANOS
..OFRECEMOS
OPORTUNIDADES
DE DESARROLLO
PROFE,SIONAL
DENTRO DE LA
EMPRESA'
Arh¡ro Goicochea de Benito,
Director de Recursos Humanos de Claro
"En Claro valoramos ei potencial de nuestra gente por
sobre a experencia. Por politica, antes de buscar can-
didatos externos, siempre ofrecemos a nuestros co abo-
radores oportunidades de desarrollo profesiona, pues
consideramos que una persona a ineada con Ia cu tura
de nuestra empresa contrlbuirá en mayor medida a a
continuidad de nuestro negoc o y al logro de los ob]etivos
de nuestra operac ón. Br ndamos a nuestros co aboradores
constantes oportunidades de desarro lo profesional, por
lo que corresponde a ellos obtener los conoclmientos
necesarios y desarro lar las habll dades requeridas para
crecer dentro de la empresa.
Siempre buscamos personas honestas, que actúen
dentro de lo que ndica a ley, nuestro cód go de étlca y e
reglamento interno. Que part cipen y conozcan e detale
de las activ dades que realizan. Pesonas con act tud de
servicio, que cuiden Los lntereses de nuestros cllentes con
amabilidad, disposic ón, rap dez y proactividad. Que elijan
el orden y La disc p ina para trabajar de manera dinámica
y alineados con las polít cas y procedimientos internos.
F nalmente, que procedan con eficiencia, trabaiando con
rapidez y buscando rentab ldad en todas sus actiones.
Claro se caracteriza por ser una empresa bastante
joven. E promedio de edad de sus colaboradores es de
30 años; sin embargo, tiene colaboradores de todas las
generaciones. Cada generación tiene mucho que aportar
y aprender de las demás, y esa d versidad hace que el
trabajo se enriquezca. Es tarea de nuestros íderes orqa-
n zar los equipos para encontrar e mayor potencial de
as person¿s y ubicar as en los puestos que es permitan
contribuir al ogro del objetlvo de la empresa.
En C aro trabajan casi 4 mil personas. Estoy seguro
de que tenemos algunas que aún no han legado a un
puesto de iderazgo en la organización, pero que poseen
la capacidad y el compromiso necesario para hacerlo. El
problema de todas las empresas es ubicar a este perso-
.EN
CLARO BUSCAMOS PERSONAS
QUE PROCEDAN CON EFICIENCIA,
TRABAIANDO CON RAPIDEZ Y
BUSCANDO RENTABILIDAD EN
TODAS SUSACCIONES']
na, por 1o que nuestro deber como área de Recursos
Hunranos es rnantenerlos en posiciones expectantes, que
nos permitan contar con ellos cuando sean requerldos.
Adicional a ello, buscamos complementar sus aptitudes
profesionales con cursos de capacitac ón que les perrnitan
conducir adecuadamente sus grupos de trabaio, tanto
en el nivel profesional como humanistico".

4. ..HOY
E,S MUY
DIFICIL CAPTAR
Y RETENER
TALENTOS"
Natalie Gildemeister, Directora Regional de
Recu¡sos Humanos de BeLmond Perú
"Lo atractivo de las nuevas generaciones es que t enden a
tener una rápida capacidad de adaptación a los cambios.
Además, están a tanto de lo que ocurre en el mercado y a
su alrededot lo que los prepara para enfrentar desafÍos de
una forma mássólida. Elsentimiento cornpetitivo es mucho
másfuefte también, permitiendo que las empresas estén en
constante empuje pára mejorar y no quedarse estancadas.
Pero los problemas se presentan por su gran necesidad
de crecer rápido en un puesto y de sub r lo antes posible
en una organizac ón, que hace que a gunos no tengan la
pac encla suf clente para desarrollartodas las cornpetencias
necesanas para asunnir un cargo. Y se pueden quemar si lo
intentan sin haber aprendtdo todo acerca de la operación,
e equipo y cómo gular a un grupo de personas hacia el
logro de resultados.
De los futuros empleados de Belmond esperamos
competencias que no necesaramente son nuevas, pero
que sítienen un mpacto slgnificativo sobre eléxito de una
operación. Entre eias está a 'Orientación a Resultados',
que es a capacidad de loqrar obietivos asumiendo la
responsabilidad por las acciones propias y las del equipo
y, a a vez, responder por os resu tados obtenidos. Otras
competenc as mportantes son la 'Creatlvidad, Toma de
Dec siones y Adaptab lidad', que implica la capacidad de
brindar ideas nuevas y diferentes para la resolución de
situacjones inesperadas y complejas, en poco tiempo y
bajo mucha presión. La actitud posltlva y la orientac ón al
c ente, que viene a ser la habilidad para antic par, identificar
y exceder las expedativas de nuestros clientes y la pasión
para sobrepasarlas, son tambjén irnportantes.
Hemos notado que hay muchas personas en el mer
cado laboral con excelentes destrezas de liderazgo, pero 1o
importante para nosotros no es encontrar al lÍder perfecto,
sino a aquei que pueda tener el estilo de liderazgo que cree
sinergia con la cultura de la orgánización, y que además
tenga ]a capacidad de adaptarse fácilmente a os cambios
y desafios que se presentan en el día a día, influyendo
en su equipo de trabajo de tal manera que se logren los
resu tados deseados.
Por fortuna, en nuestro rubro no hay escasez de
postulantes. Todo lo contrario. C¿da vez hay más personas
..LO
IMPORTANTE PARA NOSOTROS
NO ES ENCONTRAR AI- LIDER
PERFECTq SINO AAQI.IEL QUE
PI,IEDA TENER EL ESTILO DE
LIDERAZGO QIJT, CREE SINERGIA CON
LA CIJ'LruRA DE LA ORGANIZACIÓN':
graduadas con títulos en Hotelería y Turismo, espectaliza-
ciones en Marketing y Ventas, Finanzas e lngeniería, pero
a competencia con otras orqanizaciones es cada vez más
fuerte, por lo que es difícil captar y retener talentos. Una
persona hoyen dí,a se queda un promedio de dos a tres años
en una empresa; por eso es fundamenta prepararse para
situaciones en las que es muy posible perder a un valioso
co aborador Hay que enfocarse en preparar estrategias de
retenclón de ta entos y planes de sucesión para optimlzar
el desarrollo del personal".

5. 14 RECURSOS HUMANOS
..BUSCAMOS
AL
ESTUDIANTE QUE
QUIERE MARCAR
LA DIFERENCIA'
Claudia Palacios, Gerente de Recursos
Hur¡anos de la Unidad de Servicios para
IBM Sudamérica Habla Hispana
"Elmundo es cada vez más cornpetitivo y os profesiona es
queviven experienclas dlversasvan a tener una venta]a sobre
los que no lo hacen. Todos los estud os aporlan, pero no por
eldiploma sino por as experiencias vividas, lo quecompartes
con los compañeroso profesores y e conocimiento adqu r do.
Los diplomasson una muy buena caft¿ de presentación, pero
o más impoftante son las competencias y la actitud.
Nosotro) busLd'no( ¿ ertud,df-te q-e q- ere ldrLd
a diferenc a, al que quiere crecer y aprende¡ a que e
cambio no lo perlurba sino o rnotiva. L¿ adaptabilid¿d, la
apertura a lo n uevo y a creativ dad, pero al mismo t empo a
responsabilidad y la confianza, son e ementos muyva losos
para nosotros.
Perú y as empresas están creciendo y la cantidad de
empleos que se está generando es rnayor que a capaci-
dad de nuestras entidades educatlvas de generar talento.
Ha.e t]nos años nosotros contratábamos solo estud antes
o recién graduados y os formábamos para posiciones de
mando med o y alto. Cuando el crecimiento comenzó ¿
avanzar más ráp do, el talento interno ya no fue suf c ente
y tuvimos que salir a buscar profes ona es con experiencia.
Y ásí como nosotros, h¿y otras empresas que tienen el
mismo problema, por o que hoy un profesional tiene varias
ofertas, y eso hace más dlfÍci! atraerlo. En nuestra industr a
en particu ar, como hay pos c ones muy especi¿ zadas, tra-
ba]amos mucho con programas deformación deestudiantes
o 'tra nee progra.rns'.
De los ]óvenes de esta nueva generac ón, admiro la
confianza en sí mlsmos y su firme creenc a en que todo o
pueden ograr Eso es muy vent¿joso en las organizaclones
actuales, que necesitan cambiar y renovarse constantemen-
te. E prob ema es cuando esto se conviefte en arrogancia
y se pretende consegu r todo demasiado rápido. A los
seis meses ya están hab ando de nuevas oportun d¿des
y que, de no conseguirlas en su organ zación actuai, las
buscarán en otras.
BN,4 es una compañía con más de 100 años de h sto¡¿.
Durante ese tiempo hemos experimentado un gran cambio
en nuestro porlafo o de productos y servicios, pero lo que
no se ha modificado es la importancia que le damos a la
formación de os va ores deJ 'lBMer'. Buscamos desaro lar
.BUSCAMOS
DESARROLLAR
PERSONAS QUE SABEN ESCUCHAR
PRIMERO E iNSPIRAR DESPUÉS, QUE
COMPARIEN LO QUE SABEN, QUE SE
.REIN'VENTAN.A
Si MISMAS Y ASÍ A
LA COMPAÑÍA, QUE SE ATREEN A
PENSAR Y ACTUAR DIFERENTE':
personas que saben escuchar primero e inspirar después,
que comparten Lo que saben, que se'reinvent¿n' a símls-
mas y así a la comp¿ñía, que se atreven a pensar y ¿ctuar
diferente, que se unen con otras para conseguir resultados,
que son apasionadas y que tienen a capacidad de generar
conf anza en todas las rel¿ciones que establecen".

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